是继续打造钟情的互联网品牌，还是为了生存委身于电商平台，对于陈年和他的凡客来说，一直是个问题。
而凡客的迷失，无疑是中国互联网过去两年最经典的冒险故事。
2007年，由韩寒和王络丹代言的凡客广告亮相于各大媒体，在一夜之间刮起了一股“凡客”热潮，由此衍生的凡客体“爱网络、爱自由；爱晚起、爱夜间大排档……”，这得到了人们的热捧，成为网络热词。“凡客诚品”的个性清新范儿便为全国人所熟知，而凡客正是利用网络化的低成本营销，迅速成为“小清新”们追捧的品牌。
然而，短短五年间，凡客经历了大起大落，险象环生。从“凡客热潮”到现在的高管离职、上市困难、物流裁员、品牌危机等一系列问题的集中爆发可看出，凡客的经历是一个迷失者为了生存而拼搏的冒险故事。在过去的四年中，凡客吸引了6轮、4.22亿美元的投资。有业内人士坦言，缺乏“造血”能力的凡客，几无再次融资的可能。而在2012年电商洗牌的大环境下，陈年的凡客要想上市，更是前途难料。
对此，有业内人士坦言：“凡客的步子迈得太大了”，更有观察人士戏言：“凡客已病入膏肓”。
冒险与迷失
“通过调整，我们知道什么能做，什么不能做。让凡客产品回到我们力所能及的范围中。未来去慢慢探索创新试错，即使错了，我们也知道如何控制公司。”对于凡客目前面临的困境，陈年近日的这一番表示似乎表明，凡客的未来仍在掌控之中。
仔细回顾一下凡客大跃进式的发展历程，无不显现出中国互联网企业无法遏制的膨胀欲望和浮躁情绪。
凡客从成立到2010年，保持着极快的发展速度，几年的时间，销售额从零增长到20亿元。企业的急速扩张加上资本的热捧，使得公司管理层普遍心浮气躁。这一点从凡客对2011年销售目标的制定上就看得出来，在凡客2010年年会上，陈年公布2011年销售目标为40亿；刚过元旦，这个目标就提高为60亿；到了三月，又提高到100亿，是前一年的整整五倍！陈年甚至喊出了2012年达300亿、五年之内达1000亿的目标。如此大放卫星，其浮夸之词，仿佛回到上世纪中国的大跃进时期。
凡客从最初定位于服饰品类，随后一路扩张品类，其SKU（库存量单位）达到了惊人的程度。浏览凡客官网不难看出，从T恤、帆布鞋、衬衫到内衣、配饰、化妆品，再到家居用品、箱包等，几乎涵盖了所有百货类商品。
“凡客是品牌型电子商务企业而不是平台型或自营型电子商务企业，如此广泛且繁杂的品类，凡客这个品牌能否兜得住？一个最坏的结果，可能是凡客不得不与各个品类的垂直的品牌经营者竞争。凡客最终变成一个既没有自己的品牌差异性特征，又无法在品类数量上同京东抗衡。”有业内人士表示，“步子迈大了容易扯着蛋，凡客出于销售量、用户规模及黏性的考虑扩张品类是对的，但应该适度，如今它的幅度是不是大了些？”
究其原因，在电商行业迅猛发展的潮流中，企业决策者丧失了对未来的准确判断和自己掌控能力的清晰认识，从而使膨胀、浮躁之气在企业漫延。决策错误总是要付出代价的，销售目标提高几十个亿，不只是数字变化这么简单，对于前一年销售额只有20亿的凡客来说，如果想要达到100亿的销售目标，生产、仓储、物流，甚至售后都需要极大的投入和提高才行。
不幸的是，凡客2011年的销售额跟目标相距甚远，正如我们所见，凡客的高库存、大幅裁员，可以说都是“大跃进”带来的必然后果。
面对扩张“陷阱”，陈年称这是“试错的代价”，开始反思发展过快带来的隐忧。他表示，“在凡客平台上真正实现销售的是一些基础的产品，为什么在做的过程中把最初起家的东西给扔了？原因很简单，就是因为公司鼓励创新，而这个鼓励创新最后变成了喜新厌旧，所以很多东西都没有做深做透。真是捡了芝麻丢了西瓜。”
在扩张的路上，做品牌的凡客想变成品牌平台，不知不觉中，忘了自己来时的路。
凡客不再凡客
如果说盲目扩张的经营策略带给凡客沉重负担的话，那么它面临的品牌危机可能会将其推向深渊。
在现有的品类无法达到过高的销售目标的情况下，凡客选择了盲目的品类扩张，不仅开卖日用百货等商品，还推出V+等品牌，做起服饰电商平台。
此外，凡客为了提高销量，解决库存问题，产品定价不断走低，折扣活动也持续不断。低价不仅导致产品品质降低，还直接侵蚀了凡客的品牌价值。现在的凡客，已经沦为低价产品的代名词。虽然低价可以提高销量，但是我们都知道，价格导向型的消费者黏性是极低的。
低价换销量的策略使凡客盈利困难，不但直接导致其品牌的贬值，还使得品牌溢价能力变弱。
最初，凡客将自己定位为一家互联网产品品牌，和当年的PPG一样，凡客做的是服装，除了立足于互联网平台外，和线下服装品牌一样，轻资产的运营模式、大量的广告投放，让其迅速崛起。可惜的是，在一路狂飙突进中，其逐渐偏离了自己当初的定位。现在凡客做的事情其实与京东相比没什么两样，只不过是在商品上标注了自己的品牌而已。
在业内人士看来，品牌型电子商务的核心竞争力就在于品牌内涵建设和提升品牌忠诚度，以及建立一个反应迅速、管理有效的供应链。凡客在创建之初，其商业模式的搭建就着眼于品牌建设，通过大量的网络营销、广告宣传，高举高打，迅速提高品牌知名度。但是，当凡客的广告铺满了互联网以及线下，也加入价格战时，它已经走入一个怪圈。
一位电子商务观察家认为，互联网虽然可以创造商业奇迹，使一些企业跳离常规的发展轨迹，取得爆发式的增长，但基本的商业规律是不会变的，比如产品品牌的定位要清晰。而凡客定位的摇摆，不仅给自己带来管理的难度，还让自己无法聚焦。大量的广告投入带来的品牌效应被庞大繁杂的商品品类稀释，这一点也许会成为未来凡客发展过程中的最大硬伤。
品牌与平台之间摇摆 陈年近期表示，凡客是一个品牌，已经没有任何平台的倾向。
其实，陈年亲品牌、远电商的意识是在做卓越是就攒下来的，当时，他就意识到做平台之苦。而联系到凡客曾数次试图与电商平台合作的过去，陈年的这一番表态似乎更有无奈的意味。
与综合类B2C侧重于“卖货”不同的是，自有品牌更为强调“产品端”的运营能力。“对用户时尚需求的把握、产品质量从生产、运输到销售的全程把控，以及产品的品牌知名度的塑造，这些并不是综合类B2C所擅长的。”易观国际分析师陈寿送认为，当当和京东的优势在于流量、物流仓储与经销商、供货商所构成的整体运营优势。“其实，自有品牌尽管毛利率高，但其对品牌塑造的市场投入非常大，短期而言平台挣钱比自有品牌机会更大。”
“服装业现在面临原材料成本和人力成本上升等问题，如何挑选有保障的代工厂同时保证低价？而且，大型代工厂通常采用现金结算模式，加上前期大规模的研发成本，以及难以把控的库存风险，都会对企业现金流提出很高的要求。”一位长期为国内一线品牌代工的老板杨先生认为，即便是已经拥有几百家供应商的凡客，成功重组了服装标准化生产的路线，但仍没有实现盈利，互联网自有品牌短期内很难看到盈利空间。
事实上，在低价策略使凡客品牌溢价能力降低的情况下，陈年曾经将目光转向电商平台。此前，凡客曾推出V+平台，试图打造成一个网上商城，使一些时尚品牌可以入驻。但是，激烈的价格战使得凡客逐渐放弃了与淘宝、京东进行平台之争的角逐，目前它已经入驻苏宁易购。据陈年透露，未来凡客上也可能出现苏宁品牌店，不过目前仍处于测试阶段。“当然，我们是希望排他。我们跟苏宁合作，就不会再跟别的平台合作。”
业内人士鲁振旺曾表示，凡客是电商供应链和品牌失控的典型。他认为，“凡客是供应链和品牌失控的典型，麦包包是单一包类品牌以B2C为核心的错误决策，而凡客作为服装品牌盲目扩张，试图走一条“品牌渠道化”的奇特路线，从衬衫到帆布鞋到化妆品，再到桌椅，最后到拖把，进一步稀释了品牌价值，增加了供应链管理难度，最终双重不可控。”
而目前，凡客虽然进行了一定的收缩和调整品类结构，但是如果仍未能明晰自己的定位，未来凡客有可能使商业边界模糊，最终失去控制。
雷军曾就此为凡客提出建议：战略定位是当前凡客面临的最核心的问题，在品牌打造和零售规模之间已经出现明显的冲突，是聚焦品牌还是零售，两者不能兼顾，必须选择其一。
问题似乎又回到原点。如同很多人曾经或现在依然质疑，凡客是否能建立起一个互联网服装品牌？陈年曾表示，凡客的目标是在2012年第四季度实现盈利，而这个时间节点恰恰是凡客成立五周年之际。
掐指算来，日子已经到了，而凡客的前景依旧未测。
是继续打造钟情的互联网品牌，还是为了生存委身于电商平台，对于陈年和他的凡客来说，一直是个问题。
而凡客的迷失，无疑是中国互联网过去两年最经典的冒险故事。
2007年，由韩寒和王络丹代言的凡客广告亮相于各大媒体，在一夜之间刮起了一股“凡客”热潮，由此衍生的凡客体“爱网络、爱自由；爱晚起、爱夜间大排档……”，这得到了人们的热捧，成为网络热词。“凡客诚品”的个性清新范儿便为全国人所熟知，而凡客正是利用网络化的低成本营销，迅速成为“小清新”们追捧的品牌。
然而，短短五年间，凡客经历了大起大落，险象环生。从“凡客热潮”到现在的高管离职、上市困难、物流裁员、品牌危机等一系列问题的集中爆发可看出，凡客的经历是一个迷失者为了生存而拼搏的冒险故事。在过去的四年中，凡客吸引了6轮、4.22亿美元的投资。有业内人士坦言，缺乏“造血”能力的凡客，几无再次融资的可能。而在2012年电商洗牌的大环境下，陈年的凡客要想上市，更是前途难料。
对此，有业内人士坦言：“凡客的步子迈得太大了”，更有观察人士戏言：“凡客已病入膏肓”。
冒险与迷失
“通过调整，我们知道什么能做，什么不能做。让凡客产品回到我们力所能及的范围中。未来去慢慢探索创新试错，即使错了，我们也知道如何控制公司。”对于凡客目前面临的困境，陈年近日的这一番表示似乎表明，凡客的未来仍在掌控之中。
仔细回顾一下凡客大跃进式的发展历程，无不显现出中国互联网企业无法遏制的膨胀欲望和浮躁情绪。
凡客从成立到2010年，保持着极快的发展速度，几年的时间，销售额从零增长到20亿元。企业的急速扩张加上资本的热捧，使得公司管理层普遍心浮气躁。这一点从凡客对2011年销售目标的制定上就看得出来，在凡客2010年年会上，陈年公布2011年销售目标为40亿；刚过元旦，这个目标就提高为60亿；到了三月，又提高到100亿，是前一年的整整五倍！陈年甚至喊出了2012年达300亿、五年之内达1000亿的目标。如此大放卫星，其浮夸之词，仿佛回到上世纪中国的大跃进时期。
凡客从最初定位于服饰品类，随后一路扩张品类，其SKU（库存量单位）达到了惊人的程度。浏览凡客官网不难看出，从T恤、帆布鞋、衬衫到内衣、配饰、化妆品，再到家居用品、箱包等，几乎涵盖了所有百货类商品。
“凡客是品牌型电子商务企业而不是平台型或自营型电子商务企业，如此广泛且繁杂的品类，凡客这个品牌能否兜得住？一个最坏的结果，可能是凡客不得不与各个品类的垂直的品牌经营者竞争。凡客最终变成一个既没有自己的品牌差异性特征，又无法在品类数量上同京东抗衡。”有业内人士表示，“步子迈大了容易扯着蛋，凡客出于销售量、用户规模及黏性的考虑扩张品类是对的，但应该适度，如今它的幅度是不是大了些？”
究其原因，在电商行业迅猛发展的潮流中，企业决策者丧失了对未来的准确判断和自己掌控能力的清晰认识，从而使膨胀、浮躁之气在企业漫延。决策错误总是要付出代价的，销售目标提高几十个亿，不只是数字变化这么简单，对于前一年销售额只有20亿的凡客来说，如果想要达到100亿的销售目标，生产、仓储、物流，甚至售后都需要极大的投入和提高才行。
不幸的是，凡客2011年的销售额跟目标相距甚远，正如我们所见，凡客的高库存、大幅裁员，可以说都是“大跃进”带来的必然后果。
面对扩张“陷阱”，陈年称这是“试错的代价”，开始反思发展过快带来的隐忧。他表示，“在凡客平台上真正实现销售的是一些基础的产品，为什么在做的过程中把最初起家的东西给扔了？原因很简单，就是因为公司鼓励创新，而这个鼓励创新最后变成了喜新厌旧，所以很多东西都没有做深做透。真是捡了芝麻丢了西瓜。”
在扩张的路上，做品牌的凡客想变成品牌平台，不知不觉中，忘了自己来时的路。
凡客不再凡客
如果说盲目扩张的经营策略带给凡客沉重负担的话，那么它面临的品牌危机可能会将其推向深渊。
在现有的品类无法达到过高的销售目标的情况下，凡客选择了盲目的品类扩张，不仅开卖日用百货等商品，还推出V+等品牌，做起服饰电商平台。
此外，凡客为了提高销量，解决库存问题，产品定价不断走低，折扣活动也持续不断。低价不仅导致产品品质降低，还直接侵蚀了凡客的品牌价值。现在的凡客，已经沦为低价产品的代名词。虽然低价可以提高销量，但是我们都知道，价格导向型的消费者黏性是极低的。
低价换销量的策略使凡客盈利困难，不但直接导致其品牌的贬值，还使得品牌溢价能力变弱。
最初，凡客将自己定位为一家互联网产品品牌，和当年的PPG一样，凡客做的是服装，除了立足于互联网平台外，和线下服装品牌一样，轻资产的运营模式、大量的广告投放，让其迅速崛起。可惜的是，在一路狂飙突进中，其逐渐偏离了自己当初的定位。现在凡客做的事情其实与京东相比没什么两样，只不过是在商品上标注了自己的品牌而已。
在业内人士看来，品牌型电子商务的核心竞争力就在于品牌内涵建设和提升品牌忠诚度，以及建立一个反应迅速、管理有效的供应链。凡客在创建之初，其商业模式的搭建就着眼于品牌建设，通过大量的网络营销、广告宣传，高举高打，迅速提高品牌知名度。但是，当凡客的广告铺满了互联网以及线下，也加入价格战时，它已经走入一个怪圈。
一位电子商务观察家认为，互联网虽然可以创造商业奇迹，使一些企业跳离常规的发展轨迹，取得爆发式的增长，但基本的商业规律是不会变的，比如产品品牌的定位要清晰。而凡客定位的摇摆，不仅给自己带来管理的难度，还让自己无法聚焦。大量的广告投入带来的品牌效应被庞大繁杂的商品品类稀释，这一点也许会成为未来凡客发展过程中的最大硬伤。
品牌与平台之间摇摆 陈年近期表示，凡客是一个品牌，已经没有任何平台的倾向。
其实，陈年亲品牌、远电商的意识是在做卓越是就攒下来的，当时，他就意识到做平台之苦。而联系到凡客曾数次试图与电商平台合作的过去，陈年的这一番表态似乎更有无奈的意味。
与综合类B2C侧重于“卖货”不同的是，自有品牌更为强调“产品端”的运营能力。“对用户时尚需求的把握、产品质量从生产、运输到销售的全程把控，以及产品的品牌知名度的塑造，这些并不是综合类B2C所擅长的。”易观国际分析师陈寿送认为，当当和京东的优势在于流量、物流仓储与经销商、供货商所构成的整体运营优势。“其实，自有品牌尽管毛利率高，但其对品牌塑造的市场投入非常大，短期而言平台挣钱比自有品牌机会更大。”
“服装业现在面临原材料成本和人力成本上升等问题，如何挑选有保障的代工厂同时保证低价？而且，大型代工厂通常采用现金结算模式，加上前期大规模的研发成本，以及难以把控的库存风险，都会对企业现金流提出很高的要求。”一位长期为国内一线品牌代工的老板杨先生认为，即便是已经拥有几百家供应商的凡客，成功重组了服装标准化生产的路线，但仍没有实现盈利，互联网自有品牌短期内很难看到盈利空间。
事实上，在低价策略使凡客品牌溢价能力降低的情况下，陈年曾经将目光转向电商平台。此前，凡客曾推出V+平台，试图打造成一个网上商城，使一些时尚品牌可以入驻。但是，激烈的价格战使得凡客逐渐放弃了与淘宝、京东进行平台之争的角逐，目前它已经入驻苏宁易购。据陈年透露，未来凡客上也可能出现苏宁品牌店，不过目前仍处于测试阶段。“当然，我们是希望排他。我们跟苏宁合作，就不会再跟别的平台合作。”
业内人士鲁振旺曾表示，凡客是电商供应链和品牌失控的典型。他认为，“凡客是供应链和品牌失控的典型，麦包包是单一包类品牌以B2C为核心的错误决策，而凡客作为服装品牌盲目扩张，试图走一条“品牌渠道化”的奇特路线，从衬衫到帆布鞋到化妆品，再到桌椅，最后到拖把，进一步稀释了品牌价值，增加了供应链管理难度，最终双重不可控。”
而目前，凡客虽然进行了一定的收缩和调整品类结构，但是如果仍未能明晰自己的定位，未来凡客有可能使商业边界模糊，最终失去控制。
雷军曾就此为凡客提出建议：战略定位是当前凡客面临的最核心的问题，在品牌打造和零售规模之间已经出现明显的冲突，是聚焦品牌还是零售，两者不能兼顾，必须选择其一。
问题似乎又回到原点。如同很多人曾经或现在依然质疑，凡客是否能建立起一个互联网服装品牌？陈年曾表示，凡客的目标是在2012年第四季度实现盈利，而这个时间节点恰恰是凡客成立五周年之际。
掐指算来，日子已经到了，而凡客的前景依旧未测。