辞退员工的准备
一、辞退员工管理的标准及制约因素
1.辞退员工管理的标准
被辞退员工存在的问题
给公司带来负效益。根据资本的概念，给公司带来负面效益的员工要被列为辞退的对象。负效益包括经济效益和社会效益。就经济效益而言，如果一位员工在实际工作中，特别是在销售部门，工资和福利加起来比他给公司带来的利润还要高，就很可能被辞退；就社会效益来说，如果员工不能为企业创造社会效益，也有可能会被辞退，但怀孕、病假或病休期没有结束等特殊群体除外。
与公司的企业文化相违背。与企业文化相悖的员工，会与公司格格不入，对公司事务的推进及公司整体氛围都会造成不利影响，所以也是被辞退的对象。
被辞退员工存在的问题：
① 给公司带来负效益；
② 与公司的企业文化相违背；
③ 业绩低于最低水准的要求；
④ 严重违反了公司规定的纪律；
⑤ 被公安机关依法追究刑事责任。
业绩低于最低水准的要求。岗位描述清晰地定位了各岗位员工的素质和基本职责。在进行辞退员工管理时，企业要将岗位描述与岗位员工现有的业绩进行对比，拿出辞退的真凭实据，以避免企业和员工之间相互推诿责任。对此，企业要做好人力资源方面的基础工作：第一，岗位描述；第二，员工手册，包括人事、行政、财务、保密等各方面的制度；第三，员工的合同。
严重违反了公司规定的纪律。“严重”的标准很难衡量，不同公司对员工的要求也会不同。以带来经济损失为例，究竟是2000元还是20000元才算是重大的经济损失呢？这就需要公司在员工手册和劳动合同中做出明文规定，尽可能细化责任标准。
被公安机关依法追究刑事责任。当员工被公安机关依法追究刑事责任时，企业有权辞
退该员工。执行这个辞退程序的前提，是公安机关已经对该员工的行为做出定性判定，并且出具了书面材料和证明，否则企业的行为就变成“中止劳动合同”，就要进行相关赔偿。
辞退员工的处理标准
人力资源部经理与部门经理辞退员工的标准往往不一样，主要原因有三点：第一，工作沟通和责任问题；第二，事实依据问题；第三，心理问题。心理问题是影响决策的最主要因素，担心员工有不良的心理反应或者出现行为上的激烈冲突等。但是，人力资源部经理一定要深刻地认识到——辞退不合格的员工是人力资源部应做工作的一部分，需要勇敢地面对。
在辞退员工时，应注意以下要点：
维护公司的正常运作。在日常工作中，很多员工被辞退时都会在公司散布一些不利于部门经理甚至公司的谣言，人力资源经理一定要设法消除这些因素。比如，给员工一些合法、合情、合理的经济补偿，以安抚被辞退员工，维护公司的正常运作。
维护和提升公司的形象和声誉。一般来说，在同等情况下，痛苦的指数是快乐指数的4倍，所以管理员工时要学会尽量降低其痛苦指数。员工在被辞退时，其痛苦指数会非常高，进而发挥4倍效应，发生4倍传播，产生不利于公司发展的影响。因此，企业应及时对辞退员工进行心理辅导，以维护和提升公司的形象和声誉。
降低员工的流失率。公司的战略靠公司的核心竞争力完成，而公司的核心竞争力是核心员工构成的。如果公司的管理制度无法让核心员工得到长期的职业发展，就会造成他们的自动流失。80%的收益通常是由20%的核心员工所带来的。所以，对辞退员工进行管理时，一定要关注整个程序、制度和辞退对象，设定工作目标的的工作应该由部门经理和部门主管完成。
2.辞退员工管理的原则
辞退员工管理的原则，简而言之，就是明亮、圆滑、坚硬。
明亮
明亮的含义是：
第一，公正、公平、平等；
第二，依据明确员工认可的公司规定；
第三，有充分依据。
圆滑
圆滑的含义是：
第一，了解和顺应被辞员工的心理；
第二，采用正确恰当的手段处理；
第三，消除员工的对抗心理。
坚硬
坚硬的含义是：
第一，做事有准则；
第二，不推脱；
第三，果断面对。
3.辞退员工管理的制约因素
制约辞退管理的因素主要有五个：
第一，劳动法规。劳动法规存在一定的弹性，给辞退管理造成了困扰。
第二，管理体系。管理体系是否完备、规范，对辞退管理也有相应的影响。
第三，人际关系。员工之间是否相互信任和支持，对辞退管理会产生影响。
第四，管理风格。管理者的管理风格不同，对辞退的管理也不同。
第五，企业文化。公司对人的重视程度，也会影响辞退管理。
二、辞退员工的准备要点
1.掌握HR应扮演的角色
当公司高层领导做出辞退某位员工的决定后，人力资源部经理的主要工作是审核该员工的实际工作绩效是否达标、考评是否通过等因素，然后正确贯彻辞退决定。
在辞退员工的工作中，人力资源部经理主要扮演以下三种角色：
杀手
杀手角色的意义，在于人力资源部经理要根据公司高层的裁员决定，想方设法将某位或某些员工辞退，而不管自己的实际想法如何。
人力资源部经理是总经理的战略伙伴。作为一名人力资源部经理，首先要明确自己的工作定位，在任何情况下都要服从高层领导的战略决定，扮演杀手的角色。
在较多情况下，公司高层领导的决策会对没有做到战略定位的人力资源部经理保密。人力资源部经理如果想避免成为被迫杀手，就要积极与上层领导进行同步思维，保持经常性的沟通。公司上层领导最关心的是公司的战略和核心竞争力，人力资源部经理经营的是人力资本，只有同步思考，才能保证步调一致。
人力资源部经理要牢记：一旦充当了杀手，要依法给予被辞退员工相应的安抚和补偿。
仲裁者
在比较民主的公司中辞退员工时，人力资源部经理应站出来成为一位仲裁者。
仲裁者需要达到两个标准：第一，具备非常专业的人力资源管理的基础知识；第二，具有员工管理的相关劳动法律法规知识。只有做到了这两点，人力资源经理才不会在执行辞退员工工作的过程中出现差错，从而避免给公司造成损失。
要点提示
仲裁者需要达到的两个标准：
① 具备非常专业的人力资源管理的基础知识；
② 具备员工管理中的劳动法律法规的知识。
平衡者
人力资源部经理的第三种角色是平衡者。
在以人际关系为第一位的企业中，或多或少地还存在一些相互推诿责任的现象，需要人力资源部经理设法平衡各类关系。
在不同企业文化的公司中，人力资源管理人士需要扮演不同的角色，但是有一点是相同的：角色要建立在公正、公平、平等的基础之上。
2.了解辞退员工的决定因素
决定员工是否被辞退的因素有以下五点：
岗位价值
岗位价值分两点：静态价值、动态价值。
员工现在没有在工作岗位上发挥核心作用，并不意味着以后也不能发挥核心作用；有些员工所在岗位创造的价值比较小，但却不可或缺，比如秘书岗位。
个人价值
个人价值的体现方式有两种：第一，个人的知识价值、经验价值；第二，个人在公司内部的影响力。
作为管理者，要学会从员工的个人价值中看到其隐藏价值。
岗位的敏感度
一般情况下，敏感度往往表现在三个岗位上：高层管理、财务和销售。
对于这三类岗位上的员工，在做辞退工作时要考虑周全，以免造成巨大损失。
个人的影响力
个人的影响力是指非团队的影响力、非正式组织的影响力。
个人的影响力有大有小，都需要给予关注。如果被辞退员工的个人影响力很大，那么辞退他的波及面就比较大，有可能造成更多员工也都跟着辞职，影响公司正常工作的开展，此时就需要慎重考虑。
可替代性
有些工作岗位在短时间内难以招到合适的人才，做辞退工作时要谨慎地对待。
以模具工为例，这个工作不是研究生或本科生就能胜任的，需要经过多年的经验积累才能掌握打磨技巧。如果企业轻易地解雇了一位模具工，再找一位熟练工就非常困难了。
决定员工是否被辞退的因素：
① 岗位价值；
② 个人价值；
③ 岗位的敏感度；
④ 个人的影响力；
⑤ 可替代性。
3.做好辞退的前期工作
完整、及时地更新员工的内部档案
要完整、及时地更新员工的内部档案，以便了解其在以前的工作中有没有受过相关的处分、业绩来源等信息。
熟悉员工的情况
企业在做内部或外部的招聘时很可能形成老乡关系或亲缘关系，因此，了解员工情况非常必要，要确定是否会出现牵一发而动全身的情况。
做好清晰的工作评估记录
要让员工对自己被辞退心服口服，关键因素就是要做好工作评估记录。
在做员工辞退工作时，要尽量避免出现员工评估样样都好却被辞退的情况。这就要求人力资源部门尽量与部门经理做好绩效考核方面的沟通。
了解部门和管理层的需求
随着市场的发展，部门和管理层需求是不一样的。在经营业绩的周期处于低谷时，最好不要把员工辞掉，而是采取劳务工方式予以保留，从而保证一些难以招聘的部门有优秀的人才应聘。
熟悉劳动政策、法规
只有掌握了大政方针，才能在具体工作中保证大方向不发生错误，才能为具体工作奠定坚实可靠的基础。
4.掌握辞退的原则
以事实为依据
辞退的第一个原则是以事实为依据，以法律为准绳。
《劳动法》在国内只有一个，但是与《劳动法》相关的规定、条例在全国（不包括香港和台湾）就有八千多条，而且差不多每月就有相关规定出台，所以人力资源部要与当地的劳动部门建立非常密切的关系才能找到法律准则。
只有以事实为依据，才能使被辞退人员心服口服，同时也不影响公司的其他员工。
体面
在辞退员工时，应充分考虑被辞退员工的体面，减少因被辞退给其带来的不快，同时也减少被辞退者对公司造成的潜在威胁。
态度坚决
只要经过全面考虑，确定要执行辞退员工的命令，就要态度坚决、立场鲜明，不要拐弯抹角。
坚决实施
辞退决定一旦做出，就应坚决实施，最忌讳信息已传出，但人事部门却无相应行动。对待有不轨行为的员工更应坚决，否则贻害无穷。
辞退员工的准备
一、辞退员工管理的标准及制约因素
1.辞退员工管理的标准
被辞退员工存在的问题
给公司带来负效益。根据资本的概念，给公司带来负面效益的员工要被列为辞退的对象。负效益包括经济效益和社会效益。就经济效益而言，如果一位员工在实际工作中，特别是在销售部门，工资和福利加起来比他给公司带来的利润还要高，就很可能被辞退；就社会效益来说，如果员工不能为企业创造社会效益，也有可能会被辞退，但怀孕、病假或病休期没有结束等特殊群体除外。
与公司的企业文化相违背。与企业文化相悖的员工，会与公司格格不入，对公司事务的推进及公司整体氛围都会造成不利影响，所以也是被辞退的对象。
被辞退员工存在的问题：
① 给公司带来负效益；
② 与公司的企业文化相违背；
③ 业绩低于最低水准的要求；
④ 严重违反了公司规定的纪律；
⑤ 被公安机关依法追究刑事责任。
业绩低于最低水准的要求。岗位描述清晰地定位了各岗位员工的素质和基本职责。在进行辞退员工管理时，企业要将岗位描述与岗位员工现有的业绩进行对比，拿出辞退的真凭实据，以避免企业和员工之间相互推诿责任。对此，企业要做好人力资源方面的基础工作：第一，岗位描述；第二，员工手册，包括人事、行政、财务、保密等各方面的制度；第三，员工的合同。
严重违反了公司规定的纪律。“严重”的标准很难衡量，不同公司对员工的要求也会不同。以带来经济损失为例，究竟是2000元还是20000元才算是重大的经济损失呢？这就需要公司在员工手册和劳动合同中做出明文规定，尽可能细化责任标准。
被公安机关依法追究刑事责任。当员工被公安机关依法追究刑事责任时，企业有权辞
退该员工。执行这个辞退程序的前提，是公安机关已经对该员工的行为做出定性判定，并且出具了书面材料和证明，否则企业的行为就变成“中止劳动合同”，就要进行相关赔偿。
辞退员工的处理标准
人力资源部经理与部门经理辞退员工的标准往往不一样，主要原因有三点：第一，工作沟通和责任问题；第二，事实依据问题；第三，心理问题。心理问题是影响决策的最主要因素，担心员工有不良的心理反应或者出现行为上的激烈冲突等。但是，人力资源部经理一定要深刻地认识到——辞退不合格的员工是人力资源部应做工作的一部分，需要勇敢地面对。
在辞退员工时，应注意以下要点：
维护公司的正常运作。在日常工作中，很多员工被辞退时都会在公司散布一些不利于部门经理甚至公司的谣言，人力资源经理一定要设法消除这些因素。比如，给员工一些合法、合情、合理的经济补偿，以安抚被辞退员工，维护公司的正常运作。
维护和提升公司的形象和声誉。一般来说，在同等情况下，痛苦的指数是快乐指数的4倍，所以管理员工时要学会尽量降低其痛苦指数。员工在被辞退时，其痛苦指数会非常高，进而发挥4倍效应，发生4倍传播，产生不利于公司发展的影响。因此，企业应及时对辞退员工进行心理辅导，以维护和提升公司的形象和声誉。
降低员工的流失率。公司的战略靠公司的核心竞争力完成，而公司的核心竞争力是核心员工构成的。如果公司的管理制度无法让核心员工得到长期的职业发展，就会造成他们的自动流失。80%的收益通常是由20%的核心员工所带来的。所以，对辞退员工进行管理时，一定要关注整个程序、制度和辞退对象，设定工作目标的的工作应该由部门经理和部门主管完成。
2.辞退员工管理的原则
辞退员工管理的原则，简而言之，就是明亮、圆滑、坚硬。
明亮
明亮的含义是：
第一，公正、公平、平等；
第二，依据明确员工认可的公司规定；
第三，有充分依据。
圆滑
圆滑的含义是：
第一，了解和顺应被辞员工的心理；
第二，采用正确恰当的手段处理；
第三，消除员工的对抗心理。
坚硬
坚硬的含义是：
第一，做事有准则；
第二，不推脱；
第三，果断面对。
3.辞退员工管理的制约因素
制约辞退管理的因素主要有五个：
第一，劳动法规。劳动法规存在一定的弹性，给辞退管理造成了困扰。
第二，管理体系。管理体系是否完备、规范，对辞退管理也有相应的影响。
第三，人际关系。员工之间是否相互信任和支持，对辞退管理会产生影响。
第四，管理风格。管理者的管理风格不同，对辞退的管理也不同。
第五，企业文化。公司对人的重视程度，也会影响辞退管理。
二、辞退员工的准备要点
1.掌握HR应扮演的角色
当公司高层领导做出辞退某位员工的决定后，人力资源部经理的主要工作是审核该员工的实际工作绩效是否达标、考评是否通过等因素，然后正确贯彻辞退决定。
在辞退员工的工作中，人力资源部经理主要扮演以下三种角色：
杀手
杀手角色的意义，在于人力资源部经理要根据公司高层的裁员决定，想方设法将某位或某些员工辞退，而不管自己的实际想法如何。
人力资源部经理是总经理的战略伙伴。作为一名人力资源部经理，首先要明确自己的工作定位，在任何情况下都要服从高层领导的战略决定，扮演杀手的角色。
在较多情况下，公司高层领导的决策会对没有做到战略定位的人力资源部经理保密。人力资源部经理如果想避免成为被迫杀手，就要积极与上层领导进行同步思维，保持经常性的沟通。公司上层领导最关心的是公司的战略和核心竞争力，人力资源部经理经营的是人力资本，只有同步思考，才能保证步调一致。
人力资源部经理要牢记：一旦充当了杀手，要依法给予被辞退员工相应的安抚和补偿。
仲裁者
在比较民主的公司中辞退员工时，人力资源部经理应站出来成为一位仲裁者。
仲裁者需要达到两个标准：第一，具备非常专业的人力资源管理的基础知识；第二，具有员工管理的相关劳动法律法规知识。只有做到了这两点，人力资源经理才不会在执行辞退员工工作的过程中出现差错，从而避免给公司造成损失。
要点提示
仲裁者需要达到的两个标准：
① 具备非常专业的人力资源管理的基础知识；
② 具备员工管理中的劳动法律法规的知识。
平衡者
人力资源部经理的第三种角色是平衡者。
在以人际关系为第一位的企业中，或多或少地还存在一些相互推诿责任的现象，需要人力资源部经理设法平衡各类关系。
在不同企业文化的公司中，人力资源管理人士需要扮演不同的角色，但是有一点是相同的：角色要建立在公正、公平、平等的基础之上。
2.了解辞退员工的决定因素
决定员工是否被辞退的因素有以下五点：
岗位价值
岗位价值分两点：静态价值、动态价值。
员工现在没有在工作岗位上发挥核心作用，并不意味着以后也不能发挥核心作用；有些员工所在岗位创造的价值比较小，但却不可或缺，比如秘书岗位。
个人价值
个人价值的体现方式有两种：第一，个人的知识价值、经验价值；第二，个人在公司内部的影响力。
作为管理者，要学会从员工的个人价值中看到其隐藏价值。
岗位的敏感度
一般情况下，敏感度往往表现在三个岗位上：高层管理、财务和销售。
对于这三类岗位上的员工，在做辞退工作时要考虑周全，以免造成巨大损失。
个人的影响力
个人的影响力是指非团队的影响力、非正式组织的影响力。
个人的影响力有大有小，都需要给予关注。如果被辞退员工的个人影响力很大，那么辞退他的波及面就比较大，有可能造成更多员工也都跟着辞职，影响公司正常工作的开展，此时就需要慎重考虑。
可替代性
有些工作岗位在短时间内难以招到合适的人才，做辞退工作时要谨慎地对待。
以模具工为例，这个工作不是研究生或本科生就能胜任的，需要经过多年的经验积累才能掌握打磨技巧。如果企业轻易地解雇了一位模具工，再找一位熟练工就非常困难了。
决定员工是否被辞退的因素：
① 岗位价值；
② 个人价值；
③ 岗位的敏感度；
④ 个人的影响力；
⑤ 可替代性。
3.做好辞退的前期工作
完整、及时地更新员工的内部档案
要完整、及时地更新员工的内部档案，以便了解其在以前的工作中有没有受过相关的处分、业绩来源等信息。
熟悉员工的情况
企业在做内部或外部的招聘时很可能形成老乡关系或亲缘关系，因此，了解员工情况非常必要，要确定是否会出现牵一发而动全身的情况。
做好清晰的工作评估记录
要让员工对自己被辞退心服口服，关键因素就是要做好工作评估记录。
在做员工辞退工作时，要尽量避免出现员工评估样样都好却被辞退的情况。这就要求人力资源部门尽量与部门经理做好绩效考核方面的沟通。
了解部门和管理层的需求
随着市场的发展，部门和管理层需求是不一样的。在经营业绩的周期处于低谷时，最好不要把员工辞掉，而是采取劳务工方式予以保留，从而保证一些难以招聘的部门有优秀的人才应聘。
熟悉劳动政策、法规
只有掌握了大政方针，才能在具体工作中保证大方向不发生错误，才能为具体工作奠定坚实可靠的基础。
4.掌握辞退的原则
以事实为依据
辞退的第一个原则是以事实为依据，以法律为准绳。
《劳动法》在国内只有一个，但是与《劳动法》相关的规定、条例在全国（不包括香港和台湾）就有八千多条，而且差不多每月就有相关规定出台，所以人力资源部要与当地的劳动部门建立非常密切的关系才能找到法律准则。
只有以事实为依据，才能使被辞退人员心服口服，同时也不影响公司的其他员工。
体面
在辞退员工时，应充分考虑被辞退员工的体面，减少因被辞退给其带来的不快，同时也减少被辞退者对公司造成的潜在威胁。
态度坚决
只要经过全面考虑，确定要执行辞退员工的命令，就要态度坚决、立场鲜明，不要拐弯抹角。
坚决实施
辞退决定一旦做出，就应坚决实施，最忌讳信息已传出，但人事部门却无相应行动。对待有不轨行为的员工更应坚决，否则贻害无穷。