预算管理业务流程①
一、 1 1.1 2 2.1 3 3.1 4 4.1 二、 1 1.1 1.2 2 2.1 2.2 2.3 2.4
业务目标 战略目标
保证公司的生产经营活动能够有序协调地进行，确保公司目标 和工作任务顺利实现。 经营目标
通过对预算的编制、执行和控制协调公司各方面工作、明确奋 斗目标、考核公司和各单位工作业绩。 财务目标
按照预算严格控制各项经济活动，保证公司财务活动在预算框 架下顺利运行。 合规目标
符合国家有关法律、法规以及公司内部规章制度。 业务风险 战略风险
预算制定不合理或不符合实际情况，造成公司的生产经营活动 运行不顺畅。
预算制定与公司目标不一致，危害企业生存、发展。 经营风险
预算制定不合理，无法正确确立公司奋斗目标。 预算制定不合理，造成无法建立正确的激励机制。
预算制定偏离实际，不能为公司各单位业绩的考核建立一个合 理的基础。
预算监督考核机制不完善，造成预算形同虚设，失去应有的作
①
本流程所称预算指财务预算 2009·第一版
A·4－1
3 3.1 3.2 4 4.1 三、 1 1.1
用。 财务风险
运算执行不严格，造成预算对各项经济活动失控。
预算不完善或控制不严格，造成财务活动脱离预算框架，危机 公司财务活动，财务运行不协调。 合规风险
违反国家有关法律、法规以及公司内部规章制度导致处罚。 业务流程步骤与控制点 预算编制程序
分、子公司生产、设备、人力资源等部门根据本年实际情况和 次年生产安排，结合预测资料，编制技改、大修费用、原料采 购、职工福利（三金）等专门预算。专门预算经部门负责人审 核后，报分、子公司财务部。
1.2 分、子公司财务部依据专门预算，通过对下年度原燃料供应、 生产装置状况及人、财、物等各项资源情况进行预测判断，根 据本年度产量、成本、利润等完成情况，提出下年度预算目标， 按本单位规定的计划价格编制年度财务初步预算，报财务总监 和总经理审核。
1.2.1 各分、子公司财务预算的编制采用公司财务部统一制定的表 格，按照公司财务部的要求编制。 1.3 1.4
公司和分、子公司各部门根据次年工作安排和本年度费用情 况，编制部门预算，经部门负责人审核后，报本单位财务部。 财务部对各部门初步预算进行整理、汇总，通过与各部门沟 通、协调，编制各部门调整预算。调整预算编制完成后，报财 务总监审批，下发至各部门征求意见及建议。
1.5
分、子公司财务部编制调整预算时，遇重大、特殊事项或部 门间不能协调一致时，应向单位财务总监报告，财务总监应及
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A·4－2
时与各分管领导沟通，无法形成一致意见时，由财务总监向总 经理报告。
1.6 1.7
分、子公司总经理接到财务总监有关预算编制情况报告后，应 及时组织相关人员召开会议，解决问题，并形成决定意见。 分、子公司财务部根据次年度资金安排，根据各分部门调整后 预算，预测资金缺口和资金利息，提出融资方式，编制年度资 金预算和总预算，经财务总监、总经理审核后报公司财务部。
1.8
公司财务部会同人力资源部、战略发展部设定整体经营目标， 报公司财务总监、总经理审批。
1.9 1.10
公司财务部根据经财务总监、总经理审批后的经营目标，审核 各分、子公司和各部门的预算。
公司财务部需要对预算进行调整时，应与各级预算单位沟通、 协调，达成一致的预算目标。各级预算单位依据该目标，自上 而下，自下而上地运用弹性预算方法，不断反复修正调整，编 制总预算，交总经理办公会审议。
1.11 2 2.1
公司总经理办公会审议通过预算后，经财务总监审核，总经理 签发下达。 预算的执行与控制
财务部根据总经理签发下达的各公司、部门预算，分解预算指 标，制定各分、子公司、部门经济考核指标，作为经济目标责 任书编制的依据。
2.2
公司与各分、子公司董事长、总经理、财务总监召开会议，与 各公司、部门签定经济目标责任书。公司以经济目标责任书的 形式保证预算的执行。
2.3 2.4
预算控制由总经理负责组织实施，财务总监和财务部门负责人 协助总经理监督和管理实施过程。
在预算执行过程中，各预算单位必须以预算指标为依据，及时
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揭露实际与预算之间的差异，及时采取措施消除薄弱环节，保 证预算指标的顺利完成。
2.5
一切超预算及预算外支出必须由责任单位写出报告说明原因， 各单位分管领导签署意见，经财务总监审核批准后方可追加预 算。
2.6
各级财务部门每季度组织编写经济活动分析报告，将指标实际 完成与去年、预算对比，将预算执行情况做尽可能详细的分析 说明，找出脱离预算的差异及原因，并及时提出改造方案或措 施。经济活动分析报告报送公司财务总监。
2.7 2.8
财务总监收到报告后，按季组织召开预算执行情况分析会，并 将预算执行情况和分析结果报送董事会、监事和经理层成员。 预算执行情况是对各责任单位和责任人考核、评价其业绩和奖 惩的主要依据。凡未完成预算指标或超预算开支以及扩大预算 开支范围的，一律按此扣减单位及其责任人绩效工资。
3 3.1 3.2 3.3
预算的调整
预算调整是指经审定后的公司各级预算在执行过程中因特殊 情况需要增减预算收支而使该期预算数额变更。
各部门需要对预算实施增减时，按照专门预算编制、批准的程 序，向财务部报送增补预算。
财务部对增补预算审核后，报分管领导、财务总监审核，总经 理办公会审议审批通过后，经总经理签发，报董事会批准后下 发执行。同时，将增补预算传送财务部。
3.4
财务部根据批准后增补预算，结合主要原材料价格变动情况等 因素，每半年对年度预算进行调整，编制调整后预算。调整后 预算报财务总监审核，总经理办公会审议审批通过后，经总经 理签发，报董事会批准后下发执行。
4
预算的监督与考核
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4.1
财务部、审计部对各分、子公司、各职能部门的预算执行和控 制情况进行检查监督。检查分为内部定期检查、内部不定期检 查、外部定期检查、外部不定期检查。
4.1.1 内部定期检查指财务部、审计部每年底到各分、子公司、各部 门核查报表准确性，检查预算执行和控制情况； 4.1.2 内部不定期检查指财务部、审计部根据工作安排，每年至少两 次
到各分、子公司、部门检查预算执行和控制情况；
4.1.3 外部定期检查指公司聘请会计师事务所，在对公司实施年度会
计报表审计时，对各分、子公司、部门实施审计程序，审计财 务活动的合法性、准确性；
4.1.4 外部不定期检查指公司聘请会计师事务所等专业机构，审计各
分、子公司、部门财务核算和预算执行和控制情况，对公司关 注的专门问题实施专题审计。
4.2
对预算执行情况的考核是在决算的基础上进行的，决算由财务 部门在每一预算年度终结后一个月内编制。
4.2.1 编制决算报告，必须符合法律、法规和公司章程及公司有关制
度的规定，做到收支数额准确，编报及时。 4.2.2 各分、子公司、部门编制的决算报告由各单位财务部门编制，
报单位财务负责人审查，分管领导审批后，报送公司财务部、 审计部。
4.2.3 公司决算报告由公司财务部编制，报财务总监、总经理审查， 并
委托公司外部会计师事务所审验后，提请董事会审查批准。
4.3
公司根据经董事会审查批准的决算报告对各单位实施预算执 行情况考核，具体工作由审计部办理。
4.4
公司审计部将各单位经济指标完成情况与目标进行对比，将各 单位考核结果与经济指标考核情况汇总计算出奖罚金额，形成 考核表，报公司财务总监审查，公司总经理办公会审议审批通
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4.5
过后，公司总经理签发，报董事会批准后下发执行。 各单位根据经董事会批准的考核表分解指标，依据内部经济责 任制实施考核，兑现奖惩。
四、 1 2 3
相关制度目录
财政部《企业会计制度》及《企业会计准则》
财政部内部会计控制规范--基本规范（试行）（财会［2001］41 号）
武汉人福高科技产业股份有限公司《目标经营责任考核（财务量化指标）实施细 则》（2006 年）
五、
主要控制点相关资料
1 专门预算
2
年度财务预算表（经营单位/总公司）
3 计划价格表 4 经济目标责任书 5 经济活动分析报告 6 预算执行情况表 7
审计报告
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六、预算管理业务流程表
2009·第一版
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A·4－12
七、预算管理业务流程图
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预算管理业务流程①
一、 1 1.1 2 2.1 3 3.1 4 4.1 二、 1 1.1 1.2 2 2.1 2.2 2.3 2.4
业务目标 战略目标
保证公司的生产经营活动能够有序协调地进行，确保公司目标 和工作任务顺利实现。 经营目标
通过对预算的编制、执行和控制协调公司各方面工作、明确奋 斗目标、考核公司和各单位工作业绩。 财务目标
按照预算严格控制各项经济活动，保证公司财务活动在预算框 架下顺利运行。 合规目标
符合国家有关法律、法规以及公司内部规章制度。 业务风险 战略风险
预算制定不合理或不符合实际情况，造成公司的生产经营活动 运行不顺畅。
预算制定与公司目标不一致，危害企业生存、发展。 经营风险
预算制定不合理，无法正确确立公司奋斗目标。 预算制定不合理，造成无法建立正确的激励机制。
预算制定偏离实际，不能为公司各单位业绩的考核建立一个合 理的基础。
预算监督考核机制不完善，造成预算形同虚设，失去应有的作
①
本流程所称预算指财务预算 2009·第一版
A·4－1
3 3.1 3.2 4 4.1 三、 1 1.1
用。 财务风险
运算执行不严格，造成预算对各项经济活动失控。
预算不完善或控制不严格，造成财务活动脱离预算框架，危机 公司财务活动，财务运行不协调。 合规风险
违反国家有关法律、法规以及公司内部规章制度导致处罚。 业务流程步骤与控制点 预算编制程序
分、子公司生产、设备、人力资源等部门根据本年实际情况和 次年生产安排，结合预测资料，编制技改、大修费用、原料采 购、职工福利（三金）等专门预算。专门预算经部门负责人审 核后，报分、子公司财务部。
1.2 分、子公司财务部依据专门预算，通过对下年度原燃料供应、 生产装置状况及人、财、物等各项资源情况进行预测判断，根 据本年度产量、成本、利润等完成情况，提出下年度预算目标， 按本单位规定的计划价格编制年度财务初步预算，报财务总监 和总经理审核。
1.2.1 各分、子公司财务预算的编制采用公司财务部统一制定的表 格，按照公司财务部的要求编制。 1.3 1.4
公司和分、子公司各部门根据次年工作安排和本年度费用情 况，编制部门预算，经部门负责人审核后，报本单位财务部。 财务部对各部门初步预算进行整理、汇总，通过与各部门沟 通、协调，编制各部门调整预算。调整预算编制完成后，报财 务总监审批，下发至各部门征求意见及建议。
1.5
分、子公司财务部编制调整预算时，遇重大、特殊事项或部 门间不能协调一致时，应向单位财务总监报告，财务总监应及
2009·第一版
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时与各分管领导沟通，无法形成一致意见时，由财务总监向总 经理报告。
1.6 1.7
分、子公司总经理接到财务总监有关预算编制情况报告后，应 及时组织相关人员召开会议，解决问题，并形成决定意见。 分、子公司财务部根据次年度资金安排，根据各分部门调整后 预算，预测资金缺口和资金利息，提出融资方式，编制年度资 金预算和总预算，经财务总监、总经理审核后报公司财务部。
1.8
公司财务部会同人力资源部、战略发展部设定整体经营目标， 报公司财务总监、总经理审批。
1.9 1.10
公司财务部根据经财务总监、总经理审批后的经营目标，审核 各分、子公司和各部门的预算。
公司财务部需要对预算进行调整时，应与各级预算单位沟通、 协调，达成一致的预算目标。各级预算单位依据该目标，自上 而下，自下而上地运用弹性预算方法，不断反复修正调整，编 制总预算，交总经理办公会审议。
1.11 2 2.1
公司总经理办公会审议通过预算后，经财务总监审核，总经理 签发下达。 预算的执行与控制
财务部根据总经理签发下达的各公司、部门预算，分解预算指 标，制定各分、子公司、部门经济考核指标，作为经济目标责 任书编制的依据。
2.2
公司与各分、子公司董事长、总经理、财务总监召开会议，与 各公司、部门签定经济目标责任书。公司以经济目标责任书的 形式保证预算的执行。
2.3 2.4
预算控制由总经理负责组织实施，财务总监和财务部门负责人 协助总经理监督和管理实施过程。
在预算执行过程中，各预算单位必须以预算指标为依据，及时
2009·第一版
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揭露实际与预算之间的差异，及时采取措施消除薄弱环节，保 证预算指标的顺利完成。
2.5
一切超预算及预算外支出必须由责任单位写出报告说明原因， 各单位分管领导签署意见，经财务总监审核批准后方可追加预 算。
2.6
各级财务部门每季度组织编写经济活动分析报告，将指标实际 完成与去年、预算对比，将预算执行情况做尽可能详细的分析 说明，找出脱离预算的差异及原因，并及时提出改造方案或措 施。经济活动分析报告报送公司财务总监。
2.7 2.8
财务总监收到报告后，按季组织召开预算执行情况分析会，并 将预算执行情况和分析结果报送董事会、监事和经理层成员。 预算执行情况是对各责任单位和责任人考核、评价其业绩和奖 惩的主要依据。凡未完成预算指标或超预算开支以及扩大预算 开支范围的，一律按此扣减单位及其责任人绩效工资。
3 3.1 3.2 3.3
预算的调整
预算调整是指经审定后的公司各级预算在执行过程中因特殊 情况需要增减预算收支而使该期预算数额变更。
各部门需要对预算实施增减时，按照专门预算编制、批准的程 序，向财务部报送增补预算。
财务部对增补预算审核后，报分管领导、财务总监审核，总经 理办公会审议审批通过后，经总经理签发，报董事会批准后下 发执行。同时，将增补预算传送财务部。
3.4
财务部根据批准后增补预算，结合主要原材料价格变动情况等 因素，每半年对年度预算进行调整，编制调整后预算。调整后 预算报财务总监审核，总经理办公会审议审批通过后，经总经 理签发，报董事会批准后下发执行。
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预算的监督与考核
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4.1
财务部、审计部对各分、子公司、各职能部门的预算执行和控 制情况进行检查监督。检查分为内部定期检查、内部不定期检 查、外部定期检查、外部不定期检查。
4.1.1 内部定期检查指财务部、审计部每年底到各分、子公司、各部 门核查报表准确性，检查预算执行和控制情况； 4.1.2 内部不定期检查指财务部、审计部根据工作安排，每年至少两 次
到各分、子公司、部门检查预算执行和控制情况；
4.1.3 外部定期检查指公司聘请会计师事务所，在对公司实施年度会
计报表审计时，对各分、子公司、部门实施审计程序，审计财 务活动的合法性、准确性；
4.1.4 外部不定期检查指公司聘请会计师事务所等专业机构，审计各
分、子公司、部门财务核算和预算执行和控制情况，对公司关 注的专门问题实施专题审计。
4.2
对预算执行情况的考核是在决算的基础上进行的，决算由财务 部门在每一预算年度终结后一个月内编制。
4.2.1 编制决算报告，必须符合法律、法规和公司章程及公司有关制
度的规定，做到收支数额准确，编报及时。 4.2.2 各分、子公司、部门编制的决算报告由各单位财务部门编制，
报单位财务负责人审查，分管领导审批后，报送公司财务部、 审计部。
4.2.3 公司决算报告由公司财务部编制，报财务总监、总经理审查， 并
委托公司外部会计师事务所审验后，提请董事会审查批准。
4.3
公司根据经董事会审查批准的决算报告对各单位实施预算执 行情况考核，具体工作由审计部办理。
4.4
公司审计部将各单位经济指标完成情况与目标进行对比，将各 单位考核结果与经济指标考核情况汇总计算出奖罚金额，形成 考核表，报公司财务总监审查，公司总经理办公会审议审批通
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4.5
过后，公司总经理签发，报董事会批准后下发执行。 各单位根据经董事会批准的考核表分解指标，依据内部经济责 任制实施考核，兑现奖惩。
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相关制度目录
财政部《企业会计制度》及《企业会计准则》
财政部内部会计控制规范--基本规范（试行）（财会［2001］41 号）
武汉人福高科技产业股份有限公司《目标经营责任考核（财务量化指标）实施细 则》（2006 年）
五、
主要控制点相关资料
1 专门预算
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年度财务预算表（经营单位/总公司）
3 计划价格表 4 经济目标责任书 5 经济活动分析报告 6 预算执行情况表 7
审计报告
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六、预算管理业务流程表
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七、预算管理业务流程图
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