作者： ■戴璐孙茂竹/文 2014.12.26 中国会计报
供应链的管理和运转是企业从外部挖掘和创建竞争优势的重要来源。在提升供应链的管理能力过程中，企业需要采用一体化的观念和管理模式，将传统的管理方法与企业外部的供应链流程和管理整合起来。
为此，通过跨学科的视角探索供应链的战略绩效评估与管理会计工具整合的可能性，以提升绩效评估在企业发展中的战略含金量。
经研究发现，在整合过程中，企业需要创建一体化的绩效评价体系识别、评价供应链管理能否成为企业竞争优势的来源，以及创建竞争优势的关键途径，并开发出基于供应链的战略绩效评估指标，与企业内部的绩效指标相链接。
总之，供应链管理可以成为企业对外战略合作的基石。而要实现卓越的供应链管理，推进与合作伙伴的资源共享、优势互补，则要求企业基于一体化整合的思路和方法，有效融合供应链的管理方法与企业内部的管理会计实践，从而推动供应链的配置、运转与企业的战略匹配，并为企业的竞争力构建管理基础。
战略为导向的供应链绩效评价
供应链管理特征与绩效评价
企业供应链有多种形态，按照供应链的集成层次，可以分为集中型供应链、直线一体型供应链、标准外包型供应链、混合外包型供应链、充分外包型供应链以及端到端的供应等。按照资产网络配置的地区涵盖程度，供应链的发展有全球模式、地区模式和国家模式。
在供应链管理过程中，企业需要结合供应链的集成特征，融合各类管理功能，从中创建竞争优势。其中，绩效评估作为重要的管理手段，在供应链的运转中发挥着关键作用。不恰当的评估和绩效预测，可能导致错误的供应链决策，例如过度外包可能增加企业被“架空”的几率。
与绩效评价有关的另一个供应链管理难点在于企业将触角延伸至供应链上的合作伙伴手中，以调动和整合外部资源。但是，供应链的绩效一旦不能令参与者满意，那他们要么要求核心企业重新调整合作关系和利益分配机制，要么选择放弃合作，从而迫使核心企业对供应链的绩效评价需要在不同程度上考量合作伙伴的目标及其实现程度。
所以，基于供应链的绩效评 估需要考虑供应链的特征、模式以及企业组织边界的模糊化等关键问题，以用于供应链的管理控制。Cohen&Roussel（2005）认为，最有效的供应链绩效管理应具有以下7个特征：与企业的战略一致、全面性、平衡性、成为企业持续改进的工具、高度可视化、建立正式的实施计划以及多层次的绩效指标体系。
以战略为导向的供应链绩效评价
绩效评估可以用于支持企业的战略目标。以战略为导向的供应链绩效评估则是将基于供应链的绩效评估体系与企业战略目标匹配，并抓住影响供应链运转效果的关键驱动因素，进而发展出与企业竞争能力相符的绩效管理模式。
从绩效评估的功能来看，有影响决策与支持决策执行两个基本模式。
从影响决策的角度来看，战略导向的供应链绩效评估将会影响创建或复制供应链的战略决策。在创建供应链的过程中，绩效评估系统可以进行供应链的成本、效益分析以帮助企业选择供应商，并对其做出恰当分类，从而对不同重要程度的供应商开展不同的合作模式，以及在随后的供应链管理中有效控制风险和成本。
从支持决策执行的角度来看，战略导向的供应链绩效评估通过其诊断职能，可以令企业及时监督和控制供应链系统中的问题，如响应延迟、产品质量问题、成本效率差等。从而促进企业了解既定战略目标的执行结果，追溯各种问题的原因，并加以预防、纠正或改进，以开启新一轮的供应链管理。
将支持决策与影响决策两个功能相结合，以战略为导向的供应链绩效评估要求企业根据供应链的整体特征确定绩效的驱动因素与聚集点。由此安排的绩效指 标体系至少应实现以下几类平衡：面向内部的绩效与面向外部的绩效指标之间的平衡，职能绩效与跨职能绩效指标之间的平衡，创新评价指标与持续改进评价指标之间的平衡。
在实现上述原则的过程中，理论界和实务界产生了多样化的供应链绩效评价模式，例如有Lummus绩效评价、Roger模型、SCOR模型等。其中，Lummus绩效评价主要提出了制定战略供应链计划的7个步骤，设计了供应链绩效的关键指标，如需求管理模块中的供应链总库存成本、总周转时间等。交通运输模块中包含了订单完成率、补货提前期、运期等指标。在这一评价体系中，绩效指标的架构与选择的线索是企业的流程与职能。与此不同，Roger模型中绩效指标的架构与选择的线索是企业的目标层次，如响应速度、管理能力、可靠性等绩效维度。
整体上，以战略为导向的供应链绩效评价体系，需要结合企业的总体竞争战略、现有的资源和能力、面对的产业环境和竞争格局等多重因素，开发出有效、系统的绩效评价指标组合体系。在绩效考核中，需要结合供应链流程体系，设计绩效评价指标体系。
供应链绩效评估与管理会计的“联姻”
内部绩效评估系统与供应链绩效评估的融合
一体化的绩效框架。
在管理会计领域，绩效评估被视为管理控制系统的重要组成部分，为企业的战略制定和战略执行发挥着关键作用。应将战略导向的供应链绩效评估与企业内部绩效评估系统相融合，从而形成一体化的绩效评估体系。
要让供应链管理真正融入到企业的管理中，需要解决它与企业组织结构与职能划分之间的协调和共享。其中，将供应链的绩效系统合理嵌入到企业的管理职能中，实现企业现有绩效评估功能的拓展，就是一个有效且可行的方式。
供应商计分卡或加强型平衡计分卡EBSC-SC就是供应链绩效评估与企业内部综合性绩效评估相融合的结果。通过建立更为系统的一体化评估框架，能够将与供应链有关的战略驱动因素有效展现出来。
一体化的绩效评估对成本控制和质量控制的平衡。
在供应链管理中，常见的两难境地是降低成本的同时，减少对质量和优质服务的投入。在与 管理会计中的综合绩效评估框架相融合后，这一问题可以得到一定程度的解决或改善。
作者认为，企业要解决控制供应链所有权成本与保持良好的供货质量或服务效率之间的矛盾，需要制定合适的供应链战略，并采用恰当的绩效评估体系和以此为基础的利益分享机制，激励各个合作伙伴形成共生式合作，以取得供应链上的卓越绩效。这要求企业审视供应链的整体战略目标，聚焦跨组织的合作流程和抓住影响绩效的关键点，明确最佳绩效优势的来源，从而开发出以战略目标为导向的一体化绩效框架，并使用该绩效框架管理企业的供应链。显然，追求创新战略、质量战略或服务战略与追求成本战略的企业，在供应链管理上对质量和成本设置的权重是不同的。
在企业内部与供应链关系的一体化绩效框架中，应加入时间维度，以促使企业在给定的战略定位中有效平衡长短期利益，包括对成本和质量之间的平衡。无论在哪种战略下，企业都不应只关注于物流效率的改善和成本的下降，更应关注如何支持企业整体竞争战略。然而，企业在关注成本绩效 时，也要为供应链赢得和保持住客户群而关注质量和服务。通过绩效考核与相关的激励机制，可以强化企业在供应链管理中对以上指标的重视与权衡。
基于绩效评估所具有的管理控制功能和机制，企业创建一体化的绩效框架，可以将企业在成本、质量或服务之间的平衡制度化。而且企业对上述问题的解决采用一体化绩效框架的方式，能够增强权变性。
战略预算管理与供应链的绩效评估
与一体化的绩效评估理念具有内在一致性的是，企业在供应链管理过程中需要将供应链的各个流程与企业整体流程加以整合。常见的供应链流程包括计划流程、采购流程、生产流程、退货流程、市场和销售流程、产品与技术开发流程以及财务流程。
在供应链管理中，发展卓越的计划流程必须遵循一系列原则，如目标明确、将资源集中配置于业务优先级等，卓越的生产流程也应遵循一系列关键原则，包括对生产规则、信息和绩效数据 进行管理等。要实现上述原则，企业需要进行流程整合，并融入到预算或计划系统中，以有效界定并维护组织内部及与供应商之间的正式流程和相应责任。显然，卓越的供应链流程需要关注于供应链的整体配置，做出恰当的选择和组合。这要求合理安排企业与供应链合作伙伴的资源。
借助战略预算的支持，企业可以在战略实施环节对供应链完成顶层设计，并将目标绩效安排到预算体系中，完成供应链流程管理与企业内部流程管理的整合。这也是实施供应链绩效评价中目标设定的有效方法。借助预算管理系统，企业可以定期审查、更新供应链绩效评估系统中对供应商的评价，及时更新供应商，并改进企业与供应商对接的流程，强化供应链上的集成。
另外，在供应链的日常管理和运营中，企业可以将质量标准、成本标准、流程标准等影响供应链运转的关键因素纳入到预算体系中。通过预算系统事先设定流程标准和成本标准，从而增强对供应链的管理控制能力，并提高企业自身的运营效率。
作者： ■戴璐孙茂竹/文 2014.12.26 中国会计报
供应链的管理和运转是企业从外部挖掘和创建竞争优势的重要来源。在提升供应链的管理能力过程中，企业需要采用一体化的观念和管理模式，将传统的管理方法与企业外部的供应链流程和管理整合起来。
为此，通过跨学科的视角探索供应链的战略绩效评估与管理会计工具整合的可能性，以提升绩效评估在企业发展中的战略含金量。
经研究发现，在整合过程中，企业需要创建一体化的绩效评价体系识别、评价供应链管理能否成为企业竞争优势的来源，以及创建竞争优势的关键途径，并开发出基于供应链的战略绩效评估指标，与企业内部的绩效指标相链接。
总之，供应链管理可以成为企业对外战略合作的基石。而要实现卓越的供应链管理，推进与合作伙伴的资源共享、优势互补，则要求企业基于一体化整合的思路和方法，有效融合供应链的管理方法与企业内部的管理会计实践，从而推动供应链的配置、运转与企业的战略匹配，并为企业的竞争力构建管理基础。
战略为导向的供应链绩效评价
供应链管理特征与绩效评价
企业供应链有多种形态，按照供应链的集成层次，可以分为集中型供应链、直线一体型供应链、标准外包型供应链、混合外包型供应链、充分外包型供应链以及端到端的供应等。按照资产网络配置的地区涵盖程度，供应链的发展有全球模式、地区模式和国家模式。
在供应链管理过程中，企业需要结合供应链的集成特征，融合各类管理功能，从中创建竞争优势。其中，绩效评估作为重要的管理手段，在供应链的运转中发挥着关键作用。不恰当的评估和绩效预测，可能导致错误的供应链决策，例如过度外包可能增加企业被“架空”的几率。
与绩效评价有关的另一个供应链管理难点在于企业将触角延伸至供应链上的合作伙伴手中，以调动和整合外部资源。但是，供应链的绩效一旦不能令参与者满意，那他们要么要求核心企业重新调整合作关系和利益分配机制，要么选择放弃合作，从而迫使核心企业对供应链的绩效评价需要在不同程度上考量合作伙伴的目标及其实现程度。
所以，基于供应链的绩效评 估需要考虑供应链的特征、模式以及企业组织边界的模糊化等关键问题，以用于供应链的管理控制。Cohen&Roussel（2005）认为，最有效的供应链绩效管理应具有以下7个特征：与企业的战略一致、全面性、平衡性、成为企业持续改进的工具、高度可视化、建立正式的实施计划以及多层次的绩效指标体系。
以战略为导向的供应链绩效评价
绩效评估可以用于支持企业的战略目标。以战略为导向的供应链绩效评估则是将基于供应链的绩效评估体系与企业战略目标匹配，并抓住影响供应链运转效果的关键驱动因素，进而发展出与企业竞争能力相符的绩效管理模式。
从绩效评估的功能来看，有影响决策与支持决策执行两个基本模式。
从影响决策的角度来看，战略导向的供应链绩效评估将会影响创建或复制供应链的战略决策。在创建供应链的过程中，绩效评估系统可以进行供应链的成本、效益分析以帮助企业选择供应商，并对其做出恰当分类，从而对不同重要程度的供应商开展不同的合作模式，以及在随后的供应链管理中有效控制风险和成本。
从支持决策执行的角度来看，战略导向的供应链绩效评估通过其诊断职能，可以令企业及时监督和控制供应链系统中的问题，如响应延迟、产品质量问题、成本效率差等。从而促进企业了解既定战略目标的执行结果，追溯各种问题的原因，并加以预防、纠正或改进，以开启新一轮的供应链管理。
将支持决策与影响决策两个功能相结合，以战略为导向的供应链绩效评估要求企业根据供应链的整体特征确定绩效的驱动因素与聚集点。由此安排的绩效指 标体系至少应实现以下几类平衡：面向内部的绩效与面向外部的绩效指标之间的平衡，职能绩效与跨职能绩效指标之间的平衡，创新评价指标与持续改进评价指标之间的平衡。
在实现上述原则的过程中，理论界和实务界产生了多样化的供应链绩效评价模式，例如有Lummus绩效评价、Roger模型、SCOR模型等。其中，Lummus绩效评价主要提出了制定战略供应链计划的7个步骤，设计了供应链绩效的关键指标，如需求管理模块中的供应链总库存成本、总周转时间等。交通运输模块中包含了订单完成率、补货提前期、运期等指标。在这一评价体系中，绩效指标的架构与选择的线索是企业的流程与职能。与此不同，Roger模型中绩效指标的架构与选择的线索是企业的目标层次，如响应速度、管理能力、可靠性等绩效维度。
整体上，以战略为导向的供应链绩效评价体系，需要结合企业的总体竞争战略、现有的资源和能力、面对的产业环境和竞争格局等多重因素，开发出有效、系统的绩效评价指标组合体系。在绩效考核中，需要结合供应链流程体系，设计绩效评价指标体系。
供应链绩效评估与管理会计的“联姻”
内部绩效评估系统与供应链绩效评估的融合
一体化的绩效框架。
在管理会计领域，绩效评估被视为管理控制系统的重要组成部分，为企业的战略制定和战略执行发挥着关键作用。应将战略导向的供应链绩效评估与企业内部绩效评估系统相融合，从而形成一体化的绩效评估体系。
要让供应链管理真正融入到企业的管理中，需要解决它与企业组织结构与职能划分之间的协调和共享。其中，将供应链的绩效系统合理嵌入到企业的管理职能中，实现企业现有绩效评估功能的拓展，就是一个有效且可行的方式。
供应商计分卡或加强型平衡计分卡EBSC-SC就是供应链绩效评估与企业内部综合性绩效评估相融合的结果。通过建立更为系统的一体化评估框架，能够将与供应链有关的战略驱动因素有效展现出来。
一体化的绩效评估对成本控制和质量控制的平衡。
在供应链管理中，常见的两难境地是降低成本的同时，减少对质量和优质服务的投入。在与 管理会计中的综合绩效评估框架相融合后，这一问题可以得到一定程度的解决或改善。
作者认为，企业要解决控制供应链所有权成本与保持良好的供货质量或服务效率之间的矛盾，需要制定合适的供应链战略，并采用恰当的绩效评估体系和以此为基础的利益分享机制，激励各个合作伙伴形成共生式合作，以取得供应链上的卓越绩效。这要求企业审视供应链的整体战略目标，聚焦跨组织的合作流程和抓住影响绩效的关键点，明确最佳绩效优势的来源，从而开发出以战略目标为导向的一体化绩效框架，并使用该绩效框架管理企业的供应链。显然，追求创新战略、质量战略或服务战略与追求成本战略的企业，在供应链管理上对质量和成本设置的权重是不同的。
在企业内部与供应链关系的一体化绩效框架中，应加入时间维度，以促使企业在给定的战略定位中有效平衡长短期利益，包括对成本和质量之间的平衡。无论在哪种战略下，企业都不应只关注于物流效率的改善和成本的下降，更应关注如何支持企业整体竞争战略。然而，企业在关注成本绩效 时，也要为供应链赢得和保持住客户群而关注质量和服务。通过绩效考核与相关的激励机制，可以强化企业在供应链管理中对以上指标的重视与权衡。
基于绩效评估所具有的管理控制功能和机制，企业创建一体化的绩效框架，可以将企业在成本、质量或服务之间的平衡制度化。而且企业对上述问题的解决采用一体化绩效框架的方式，能够增强权变性。
战略预算管理与供应链的绩效评估
与一体化的绩效评估理念具有内在一致性的是，企业在供应链管理过程中需要将供应链的各个流程与企业整体流程加以整合。常见的供应链流程包括计划流程、采购流程、生产流程、退货流程、市场和销售流程、产品与技术开发流程以及财务流程。
在供应链管理中，发展卓越的计划流程必须遵循一系列原则，如目标明确、将资源集中配置于业务优先级等，卓越的生产流程也应遵循一系列关键原则，包括对生产规则、信息和绩效数据 进行管理等。要实现上述原则，企业需要进行流程整合，并融入到预算或计划系统中，以有效界定并维护组织内部及与供应商之间的正式流程和相应责任。显然，卓越的供应链流程需要关注于供应链的整体配置，做出恰当的选择和组合。这要求合理安排企业与供应链合作伙伴的资源。
借助战略预算的支持，企业可以在战略实施环节对供应链完成顶层设计，并将目标绩效安排到预算体系中，完成供应链流程管理与企业内部流程管理的整合。这也是实施供应链绩效评价中目标设定的有效方法。借助预算管理系统，企业可以定期审查、更新供应链绩效评估系统中对供应商的评价，及时更新供应商，并改进企业与供应商对接的流程，强化供应链上的集成。
另外，在供应链的日常管理和运营中，企业可以将质量标准、成本标准、流程标准等影响供应链运转的关键因素纳入到预算体系中。通过预算系统事先设定流程标准和成本标准，从而增强对供应链的管理控制能力，并提高企业自身的运营效率。