1 绪论
1.1 选题的背景与意义
次贷危机与金融风暴席卷全球的今天，传统的管理手段已经不再适应当今社会的发展，企业的管理者必须在管理思想、管理组织、管理方法和管理手段等方面有相应的转变与创新，以适应社会主义市场经济的需求。企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量高、成本低的产品，能否获得较大的经济效益，从而实现企业价值最大化。
战略成本管理如今已成为各行业争相讨论的热门话题，要适应瞬息万变的外部市场环境，取得持续性的竞争优势，企业就必须把重点放到制订竞争战略上来，而传统的成本管理仅仅是在如何降低成本上做文章。不可否认，在成本管理中，降低成本作为企业的一种经营手段是不容置疑的，但事实上在企业采用不同竞争战略的情况下，当以保证企业产品的差异化（如售后服务）为重点时，可以适当提高成本，同样也能达到取得竞争优势的目的。 所以，现在社会所需要的不再是浅显、片面的考虑问题寻找解决的办法，而是深入分析、多角度的看待问题。
中国加入世界贸易组织以后，虽然为企业带来了更为广阔的市场与更多的机遇，但也让企业开始面临国际市场的竞争。国际上一些实力雄厚的房地产企业纷纷进入我国，竞争更加激烈，可以说本土企业的外部环境相当恶劣。而我们也与国际上的大企业存在着很大的距离。因此，为保证企业在激烈的竞争中立于不败之地，必须采用科学的管理手段来控制房地产企业的生产成本，不再是单纯的以降低成本为目标。我们必须在管理上有所创新，采用战略的思想，进行企业的管理和成本的控制。
1.2 国内外研究情况
1.2.1 国外战略成本管理的研究现状
战略成本管理（Strategic Cost Management）思想是上世纪80年代由英国学者肯尼斯. 西蒙兹提出，他从企业在市场中的竞争地位这一角度对战略管理理论
进行探讨，认为战略成本管理就是“通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提出战略决策所需信息。”后来，美国哈佛商学院的迈克尔. 波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中提出了运用价值链进行成本分析的一般方法。美国管理会计学者杰克. 桑克和戈文德瑞亚等人在迈克尔. 波特研究成果的基础之上，于1993年出版了《战略成本管理》一书，通过对成本管理的四个阶段（战略的简单表述、战略的交流、战略的推行、战略的控制）所起的作用进行研究，将战略成本管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和价值界也开始加强对战略成本管理及其竞争情报的应用等研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式—成本企划。这种战略成本管理模式是从事物的最初点开始，实施从分透彻的成本分析，其本质是一种对企业未来的利润进行战略管理的情报研究过程。将成本管理的理念融入到成本管理的方法体系之中去。
1.2.2 国内战略成本管理的研究现状
国内对战略成本管理的研究始于20世纪90年代末，由于管理理论和方法的研究要有相对应的现实环境，而当时我国企业的成本管理基本上是处于传统管理的阶段，战略成本管理先进的概念和方法还没有被大多数企业经营者所认识和接受，未能给战略成本管理的研究提供现实的管理环境，这使得我国对战略成本管理的研究起步较晚。随着企业战略管理的兴起和研究的深入，也出现了一批有影响的研究成果，如西南财经大学会计研究所的战略成本管理课题组就对我国实施战略成本管理进行了系统的研究。夏宽云先生于2000年出版了专著《战略成本管理》，对战略成本管理的内容进行了系统的介绍：陈轲先生于2001年出版了专著《企业战略成本管理研究》，主要是从基本理论与应用理论两个层面对战略成本管理的理论与方法及其信息系统构建展开了系统研究。但是，在研究方法上国内学者多局限于理论层面的分析而没有与实际相结合，所以战略成本管理实践缺乏真正的科学了理论指导，同时理论研究与实际应用脱节，现有的传统成本管理信息系统也难以与企业开展战略成本管理提供信息保障。
具体地说，战略成本管理就是适应战略管理的需要，从战略的高度根据企业内外部环境的变化对更广泛的成本实施管理，管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，提供从材料的采购、产品生产及销售、顾客服务等一系列作业活动有关的、准确的、与决策相关的成本信息，并进行分析与考核，帮助管理者形成和评价企业战略，以有利于企业建立和保持长久的竞争优势。
1.3 本文的研究思路、结构和内容
1.3.1 研究思路
本文首先介绍当前我国房地产企业在成本管理方面的现状和问题，从而引出战略成本管理的这一概念。详细分析战略成本管理的核心内容、基本框架，然后重点阐述战略成本管理的理论和方法，结合实例分析解释战略成本管理在我国房地产企业中的实际运用以及所存在的不足。
1.3.2 论文结构与主要内容
本文共计六章，第一部分是绪论，主要说明本文的选题、意义以及对我国目前的成本管理现状进行分析，并在此基础上引出战略成本的概念；第二部分是对战略成本管理进行概述，主要是对相关概念进行界定；第三部分是对我国房地产企业的成本管理现状以及存在的问题、今后的发展进行分析讨论；第四部分是战略成本管理在我国房地产企业中的应用，以及应该注意的问题; 第五部分是结合实际案例对我国目前战略成本管理的运用进行分析讨论；第六部分是本文的结论，以及对未来的展望。
研究框架如图所示：
2对战略成本的简要概述
2.1 战略成本管理的产生背景
中国加入WTO 以后，本土企业开始面对众多国际化且资金实力雄厚的企业，市场竞争日益激烈，传统的成本管理理论已经越来越难以适应现代管理的需要。中国的企业要想在这种激烈的竞争中生存，就必须改变原有的成本管理模式，于是战略成本管理应运而生。随着我国社会主义市场经济体制的逐步确立，部分企业开始意识到加强成本管理的重要性，开始结合本单位的实际情况加强成本管理，建立适合自己的成本管理方式提高经济效益，实现企业价值最大化。
战略成本管理是指从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理思想（Strategic Cost Management），是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，是将企业的日常业务决策同长期计划相结合而形成的一系列经营管理业务。
2.2 战略成本管理的核心内容
战略成本管理是把战略管理的思想具体运用到成本的管理中去，并且结合企业的内部和外部环境变化从战略的角度出发，对成本进行控制。但是战略成本管理并非单一的注重如何降低企业的成本，而是把重点放在了企业的竞争战略上面，彼此相互配合，以保持企业的竞争优势为导向。成本是战略的关键， 而战略成本管理的观念也随之产生。
其实简单来说战略成本管理的核心：是寻求企业持之以恒的竞争优势，竞争优势是一切战略的基础，它归根结底来源于企业能为客户创造的价值，将成本信息的分析与利用贯穿于整个战略管理循环，所以，降低成本只是战略管理的一种辅助方法而已，是为战略管理提供战略成本信息，以有利于竞争优势的形成和战略管理目标的实现。
2.3 战略成本管理的基本框架
战略管理的基本框架可以概括为三部分：
2.3.1价值链分析
每一种产品的生产，都是从最初的原材料投入，经过无数个相互联系的作业环节，至最终到达消费者手中，这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略上的价值链（Value —chain ）。
价值链分析是一种战略性的分析工具。从战略成本管理的层面上看, 由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中，价值链分析可以衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链以及社会价值链分析四个方面的内容。
1）企业自身价值链分析
对企业进行自身价值链的分析可以确定价值链中各价值活动间的相互关系，在价值系统中寻找能够降低价值活动成本的信息机会和方法。根据企业的战略目标，进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系，优化企业自身价值链。一个企业的多项价值活动是相互联系的，并非是独立的个体，它们是相互依存共同创造价值而发挥作用的。
2）行业价值链分析
在战略成本管理中，企业不应局限于自身的价值链分析，应全面考虑问题，把企业置身于整个行业的价值链中，上下对比寻找自身的优势和劣势。行业价值链是指从最初原材料到最终产品最后到达消费者手中的整个过程。为寻求竞争优势，企业应该从战略的角度出发，分析考虑是否可以利用上下游价值链进一步降低成本或者调整企业在行业价值链中的位置及范围。企业只有纵观全局，多角度分析问题，才能在激烈的竞争中立于不败之地。如下图所示：
3）竞争对手价值链分析
通过对竞争对手的情况进行深入了解，摸清对手的产品的生产成本情况，并与本企业的实际情况进行对比，找出自身的不足和借鉴别人的长处，并能够及时制定措施补救，根据企业确定的战略，确定自己的成本目标与定价策略同竞争对手的价值链对应，争取在成本上取得优势。
4） 社会价值链分析
在整个宏观环境条件下，企业只是社会的一分子，从各种生产要素的取得到最终产品的销售和使用，企业与外部物质世界有着千丝万缕的联系，通过社会价值链分析，就是要从战略角度分析企业与外部物质世界物质交换的价值关系，从中选择最优的物质、价值交换形式，以确保企业可持续发展战略的实现。
价值链是一个企业的生命链，是企业具有生命价值的基础。价值链分析必须服从战略管理会计的总目标，将企业分解为与战略相关的许多活动，通过与竞争对手的对比，采用更低的成本或更出色的展开这些重要的战略活动来赢得竞争优势。价值链分析是企业创造和保持竞争优势的基本途径，也是企业将价值链分析运用于战略管理会计的主要原因。
通过对企业内部价值链的分析，可以确认企业的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，以及在整个行业价值链中的位置，并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较，确定其发生的合理性，进而决定对其是消除还是改进。通过对竞争对手价值链的分析，可以判断谁拥有更大的竞争优势或劣势，是那些价值活动或成本因素导致了这种情况的出现。而利用行业价值链分析，企业可以决定是否需要实施纵向整和战略，通过对供应商和购买商的并购或建立战略联盟来降低成本实现竞争优势。
2.3.2 战略定位
战略定位就是根据企业所处的外部环境以及企业自身条件制定取得竞争优势的战略，而不同的战略定位和不同的市场策略决定了企业内部的资源配置、成本行为、业绩考核标准的制定和执行。主要分为：成本领先战略、差异领先战略、目标集聚战略、生命周期战略、以及整合战略。
成本领先战略是各种战略中最为明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产者，也就是在提供的产品（或服务）的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。将价格控制在产业平均或接近平均点的水平，则必然获取由于平均水平的经营业绩。在与对手相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本优势将转化为高收益。
差异领先战略是指当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时，这个企业就具有了区别其他竞争对手的经营差异性。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。
目标集聚战略是指企业主攻某个特定的客户群、某一产品系列或者是某一特定的地区市场上，力争在局部市场取得竞争优势。而且，集中精力于局部市场，需要投入的资金、人力、物力较少。因此，这一战略多为中小型企业所采用。此外目标集聚战略一方面能满足某些消费群体的特殊需要，具有与差异化战略相同的优势；另一方面，可以在较窄的领域里以较低的成本进行经营，又兼有于低成本战略相同的优势。
生命周期战略是指任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期，这个周期可由几个明显的阶段加以区分，分别为产品的导入期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的阶段，企业会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶段策略。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想，不仅适用于产品的生命周期，同样也适用于企业的生命周期直至产业的生命周期。
整合战略可以扩张企业的价值链活动。横向整合扩大企业业务规模，纵向整合则往往超越企业的业务范围，沿着行业的价值链方向，向前或向后延伸整合。运用整合战略，调整（增加或解除）整合程度，可以重构企业价值链，提高企业整体盈利水平。
2.3.3 成本动因分析
作业影响成本，而动因影响作业，二者之间存在此消彼长的关系。因此，成本动因是引起产品成本发生的原因。这些原因构成了成本的决定性因素。成本动因可以分为两个层次：一是微观层次的，即企业具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等。二是战略层次上的，规模、技术多样性、质量管理等。成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围，而代之以更宽广、与战略相结合的方式来分析成本。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因（Structural Cost Driver ）和执行性成本动因（Execution Cost Driver）两大类。
结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响成本姿势（Cost Position ）相关的成本驱动因素，而执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素。二者有着不同的性质。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析。可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本。
从以上叙述看出，战略成本管理的三个基本框架之间具有内在的逻辑性和彼此密不可分的关系。从战略的角度，企业首先要分析企业产品所处的阶段确定不同的战略以发展企业的可持续性竞争优势。在确定了这一战略以后企业就要确定采取不同的取得竞争优势的策略，即产品差异战略和成本领导战略，一旦企业的竞争战略确定，企业就要弄清其成本产生于哪些地方，明白了产品成本的联结。随后企业要进行动因分析，从战略上找出引起成本发生的原因，然后寻找降低成本的战略。
3 我国房地产企业成本管理的现状及未来发展的趋势
3.1 管理现状及形成的原因
战略成本管理的产生是世界经济一体化的产物，顺应时代的要求。但由于我国起步较晚，在各方面还不够成熟。虽然在理论方面有很好的研究，但是并没有丰富的实践经验。再者我国长期采用的是传统的成本管理思想，大多数企业不能很快适应新的管理模式，所以实施起来还具有一定的困难，只能在原有的传统管理模式上进行改革和完善。因此，全面实行战略成本管理是一条漫长的道路。
目前，我国的房地产企业在成本控制方面还没有很好的经验，大部分企业依然采用传统的成本控制方法。就目前国内情况而言，大致可概括为四方面：
（1）企业的成本管理尚未与不断变化的外部经济环境相适应
成本管理是企业经济管理的重要组成部分，它与外部经济环境密切相关。就我国目前情况而言，对成本管理影响最大的经济环境变化主要有两方面：一是我国产品卖方所建立的市场。二是指以电子技术为特征的变革。二者使得作为社会生产活动主要参与者的企业受到了重大影响。
由于我国传统的成本管理仅限于生产领域即如何降低生产成本，把其作为企业成本管理的全部内容，使企业无法立足于市场。电子技术革命是以计算机的运用为主要特征，它为现代成本管理提供了方便，计算机计算速度快、存储功能强大、信息反馈迅速，增强了企业处理业务的能力，对于及时准确地进行成本预测、核算，有效的实行成本控制具有重要意义。但我国有些企业并没有意识到这些变化，仍然依靠传统的手工操作，这种方式已经很难再适应现代化的要求。
（2） 企业的技术水平制约了成本的降低
一个企业的技术水平的高低直接影响了产品成本的降低，在一定时期，一定技术水平条件下，成本可以通过加强管理来实现，但这种方法不可能使成本一直降低。因此，企业的管理者为了改进产品成本，就需要不断地提高企业的
技术水平，但一般的管理者容易忽视对生产设备以及技术水平的改革，最终导致企业竞争力下降，在市场失去主导地位。
（3） 成本资料缺乏准确性
传统的成本核算主要是采用手工帐进行核算，所以，在一些复杂的数据面前，核算者往往都将其忽视，导致最终的结果出现差错，成本数据与实际不符。如今现代科技飞速发展，使用计算机进行数据核算已经被大部分公司所采用，也不用再像以前一样简化核算，对成本的归集和分配进行精确的核算，力求成本能准确计算，为全面的成本管理打下良好的基础。
综上所述，在社会主义市场经济和现代企业制度逐步完善的过程中，传统的成本管理观念已不能适应现在市场的需求，市场经济一方面为企业的发展提供了更好的舞台，另一方面也给企业带来了更大的市场竞争 。企业要发展壮大就需要不断对以前的成本管理措施进行改进，加强对成本的管理，使其更加科学化、系统化，才能使企业在竞争中立于不败之地。而创新是改进我国企业成本管理的首要问题，现在我们需要成本管理观念的创新、制度的创新、以及管理人员理念的创新。加强成本控制是我国改进企业成本管理的关键，只有把成本控制与成本管理手段有效的结合起来，运用于企业中，配合经济发展的步伐，做出科学的适合企业发展的经济性调整，这样才能促进经济发展水平的提高。
3.2 发展趋势
一定时期成本管理的理论方法反映了一定时期生产力发展水平和管理科学发展水平。传统成本管理面对新经济环境的变化表现出许多不适，新的成本管理思想在萌芽并逐渐成形。西方发达国家经历了上百年的资本主义社会，市场发展成熟，产生了许多新的管理思想和管理方法，其中不乏先进者。我国的市场经济起步较晚，受到这些外来的思想和方法影响，也逐渐形成了自己的一套管理观念和方法。在成本管理方面，我国存在以下发展趋势:
(l)成本管理的主体由专职人员向全员成本管理发展。我国企业中，一般由专设的成本管理机构及成本管理人员进行成本管理和控制，他们是企业日常成
本控制的组织者与实施者。但是如果只靠成本管理部门和个人的努力，难以保证成本管理的实施效果。企业在进行成本管理时，应将全体员工视为控制成本的主体，并将全员参与成本管理的意识作为企业文化的一部分，充分发挥每一个职工的创造性和积极性，使成本控制与成本节约成为每一个职工的自愿行动。
(2)成本管理的成本构成因素分析从重视有形的成本动因向无形的成本动因转变。在我国传统的成本管理的观念里，材料费、人工费、制造费用等有形项目构成成本的主要因素，而企业的生产发展、市场的开拓、内部结构的调整等无形因素对成本的影响往往被忽略。其实，对一个企业而言，一些有形的成本项目往往并不是影响成本最主要因素，而一些传统成本管理未能考虑的因素，如企业的规模、整合程度、地理位置、产品的复杂性等因素由于需要长期的积累形成，且一经形成就难以改变，因此更需要强调从战略上予以综合考虑。现代企业进行成本管理，逐渐由对财务上成本信息的关注转向更多非财务因素方面。成本管理应全面考虑各种潜在机会，分析各种机会成本，以增加企业的价值，提高企业的盈利。
(3)成本管理的观念从单纯地降低成本向提高企业可持续性竞争优势转变。企业越来越重视战略问题，如何取得持续性的竞争优势是现代企业必须考虑的。传统的成本管理未能根据企业内外部环境的变化，为企业战略制定相应的成本管理模式，单纯把目光放在为降低成本而降低成本上，渐渐被企业管理者意识到它目标狭窄。尽管降低成本对于企业来说，任何时候都是重要的，但成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。事实上在企业采用不同的竞争战略的情况下，降低成本可以战胜的对手，而以获得产品的差异化特征而适当地提高成本，也同样能达到取得竞争优势的目的。
总之，随着企业外部环境的变化，成本管理的目标、内容和方法都应进行适当的改变以更好地适应这种变化，来帮助企业在日益变化多端的市场和激烈的市场竞争中站稳脚跟，战胜对手。
3.3 与传统成本管理相比较
3.3.1 传统成本管理存在的利弊
传统成本管理取得的成功：
（1）成本计划方面。在实践中形成了一套比较完整的体系和编制方法，尤其是在编织成本计划阶段的项目算法在今天仍然是比较科学的。这一方法将成本计划降低额分为递延降低额和计划年度节约额。从企业的各方面发掘内部潜力，采取上下结合的方式，逐级进行综合平衡，使成本计划具有广泛而坚实的群众基础。
（2）成本控制方面即成本的日常管理。针对不同的成本项目采取各种控制方法。例如：材料控制实行限额发料制度，并通过分批核算法或定额核算法对原材料在生产使用中的数量差异进行控制，对于控制损失的发生、降低成本、提高经济效益发挥了积极的作用。
（3）成本计算方面。创造了定额比例法，简化了完工产品和在产品之间的成本分配问题，创造了平行结转分步法，克服了在采用逐步结转分配法是下一步骤成本水平影响的缺陷，既加速了成本计算又便于对各步骤成本升降的分析和考核。
（4）成本管理民主化和群众化方面。创造了成本指标分级管理，落实到各个部门、班组、个人，作为各成本单位的控制标准，以保证成本指标的切实贯彻，并及时发现执行过程中的问题，采取有力措施保证成本指标的实现。
以上这些经验和方法对加强成本管理、提高经济效益起到了一定的推动作用。但也不能不看到，随着经济体制改革和世界经济一体化的不断深入，传统成本管理在诸多方面已经不能适应社会的发展要求，存在一些弊端，面临着更大的挑战。
传统成本管理的弊端：
（1）企业的成本管理侧重于宏观需要。成本管理是企业经营管理的重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力也应该来自于企业内部经营管理的需要，但是有些企业未能充分认识到这一点，成本管理侧重于宏观需
要，而忽略成本管理对企业管理的重要性。
（2）企业在成本管理中往往只注重如何让减低生产成本，而对与企业的供应和销售环节则考虑不周全，不重视企业外部价值链，企业的成本管理缺乏市场观念，是企业的成本信息在管理决策上出现误区，最终导致企业面临前所未有的竞争压力，最终将造成企业投资、生产决策的严重失误。
（3）传统的成本管理过分依赖现有的成本会计系统，使得成本管理陷入只为降低成本而降低成本的境地，不能提供决策需要的正确信息且很难与全面的成本管理相适应，管理理论和内容僵化、手段老化。这些因素都最终导致企业竞争力下降，成本信息严重失实。
综上所述：传统的成本管理有弊也有利，我们应该客观的看待，在实行战略成本管理的基础上，也不能将传统的成本管理理论全部否定。凡事都有两面性，企业应该寻找适合自己发展的策略，而不是照搬理论。
3.3.2 企业从传统成本管理到战略成本管理的必要性
由于传统成本管理模式已被实践证明存在着种种弊端，那么新的成本管理模式的探索就成为必然的趋势。新的成本管理模式需要适应当前新经济环境的急剧变化：经济全球化的潮流席卷了世界的每个角落，接踵而来的是生产、贸易、投资、金融的全球化；金融风暴以后，面对更加激烈的全球竞争，为了保持竞争力，企业纷纷采用新的生产和信息技术；客户需求日益多样化，产品品种也有了极大的丰富，新的业务流程关注于顾客满意度，为顾客创造价值满意度；企业的社会政治和文化环境也显著变化。
首先，基于价值管理的成本管理模式满足适应客户的需求多样化，以顾客为中心，没有顾客，企业价值就无法实现。因此现代企业成本管理应以满足顾客的需求为出发点。如今顾客要求获得的商品价值除了产品本身的质量和性能外，还必须兼顾产品的附加价值，如产品所附带的服务等。
其次，现在都强调多角度的考虑问题，从各个角度出发，全面考虑问题从而才能在竞争中保持优势，避免淘汰。我们可以看出影响产品成本构成及大小
的因素不仅仅存在于企业内部，企业的顾客、市场、供应商都会对其成本状况产生影响，要找到企业的成本优势，除了自身比较之外，还要进行行业比较，这使得企业的成本管理站在了一个战略的高度，可以为企业提供战略决策的依据。
再次，从价值管理的角度分析，价值流构成了成本管理的基本要素，企业是一组价值流的集合。企业的人流、物流、资金流、信息流、知识流等都是通过价值流为顾客提供价值增值的，在这个价值增值过程中，也伴随着资源的消耗，这些资源的消耗便导致成本的发生。
现代企业生产经营是以经济效益为目标，要提高经济效益，必须加强企业的成本管理，这对于企业的发展而言十分重要。由于很多企业长期处于高度集中的计划经济体制下，国家直接对企业进行调控。因此，企业的成本管理观念比较淡薄，即使讲成本管理也只是从表面入手，仅仅是侧重于降低消耗、费用的节约方面考虑，并没有从根本入手，忽视所耗成本能得到的市场价值，不在提高产品或服务的质量和功能上进行改变致使企业经营困难，最终只会在激烈的竞争中被淘汰。
如今，在社会主义市场经济体制下，企业所面临的外部环境发生了根本性的变化，传统的成本管理越来越不能适应新形势的需要。企业为了能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，必须对成本管理的方式进行改革，转型为战略成本管理，变传统的被动式成本核算管理为主动地战略成本管理，把成本管理贯穿于整个生产过程，注重销售，取得长期的竞争优势，以实现企业价值最大化。
综上所述，战略成本管理将成为现代企业的一个突出特点，虽然在一定程度上增加了成本管理的工作量，但是随着电子计算机的广泛应用和新科技的不断研发，战略成本管理的思想将广泛应用于实践中，这无疑会给企业带来新的活力和生机，企业从传统的成本管理向战略成本管理是顺应时代的要求，是市场经济的必然产物。
4 战略成本管理在我国房地产企业的应用
4.1 房地产企业实施战略成本管理的现实意义
战略成本管理作为传统成本管理的补充和发展，作为一种新的理论和方法体系，在深化改革开放，完善社会主义市场经济体制的今天，研究和推行战略成本管理具有很强的理论和现实意义。
1）. 推行战略成本管理是我国市场经济的必然要求
从中国入世、世界经济一体化、全球化再到今年的次贷危机与金融危机，企业的外部环境发生了很大的变化，竞争更加激烈。成本是决定一个企业在市场竞争中的关键因素，而房地产企业更是如此，如何能在满足顾客需要的同时又能降低成本，是企业领导者一直寻求的目标。目前，随着我国社会主义市场经济的发展与完善，企业竞争环境也日趋激烈。实施战略成本管理，是市场经济发展的必然要求，也是我国成本管理改革的方向。为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。
2）推行战略成本管理，有利于实现企业经营和发展战略的目标。
战略成本管理与企业所处理的环境之间是相互促进、相互制约的辩证统一关系。推行战略成本管理，可以促使我国房地产企业多角度看问题，而不再是单纯的在降低成本上做文章，当前利益服从长远利益，改变以往的只顾眼前利益的短期行为，统筹兼顾，协调发展，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。
3）推行战略成本管理，有利于提高企业的科学管理水平。
现代成本管理强调的是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是经济和技术结合的管理。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等。实施战略成本管理，有利于企业将成本管理活动提高到战略层次，这对提升企业成本科学管理水平具
有重要的现实意义。
4）推行战略成本管理，有利于更新成本管理的观念
在我国传统成本管理中，成本管理的目的是降低成本。基于战略成本管理的视角，不难发现，成本降低是有条件和限度的。而战略成本管理，通过成本动因分析和价值链分析，成功地实现了由“成本降低”到“成本避免”的转变。所以，在我国房地产企业推行战略成本管理，有利于更新成本管理的观念，改变过去为降低成本而降低成本的做法，树立战略成本管理的观念，采取与企业整个的经营战略和竞争战略相匹配的成本战略，为企业持续降低成本、取得竞争优势的总体目标而服务。
4.2 我国战略成本管理研究与应用现状
尽管我国战略成本管理理论的研究还处在引进和探索阶段，但随着全球经济一体化迅速到来，市场竞争日趋激烈，而传统的成本管理显然不能满足企业长期稳定发展的战略经营需要。为此，我国的一些大型企业为适应竞争环境的变化和战略管理的需要，借鉴西方的先进成本管理模式，进行了长期的探索，取得了长足的进步，并且涌现出一些先进典型。诸如万科的“品牌战略” “以市场为导向”的成本管理战略模式等等，代表着我国战略成本管理实践方面已经取得的进步。不难看出，战略成本管理在我国的理论研究，将会进一步丰富我国的成本管理理论，为改革传统的成本管理模式提供有益的启示，而万科房地产企业的成功实践为战略成本管理在我国企业的应用创造了良好的空间，预示着战略成本管理在我国应用具有广阔的前景。因此，战略成本管理在我国的研究与应用，为我国在新世纪新阶段实施战略成本管理奠定了坚实的理论和实践基础。
4.3 我国房地产企业在运用战略成本管理时应注意的问题
战略成本管理是一种全面性与前瞻性相结合的新型成本管理模式，西方发达国家应用战略成本管理，取得了良好的成效。但是，由于社会制度不同，经济环境也不同，我国房地产企业运用战略成本管理应注意以下问题。
1. 树立战略成本管理观念
如前所述，由于源于欧美发达国家的战略成本管理具有长期性、全局性、外向性和竞争性的特点。面对全球经济一体化趋势的到来和市场竞争的加剧，我国企业要融入世界经济，参与国际竞争，必须树立战略成本管理观念，这是企业推行战略成本管理的重要前提。为此，建议做好以下几点:
(l)加强战略成本管理理论的研究
理论是行动的指南，正确的成本管理理论将对企业的发展起到积极的推动作用。我国成本理论研究要冲破传统理论的束缚，勇于开拓新的研究领域和研究课题。同时，目前我国从事成本管理专门研究的人员主要是高校的教授和研究人员, 他们大部分没有直接参与企业管理的经验，对成本管理的研究基本上是从理论到理论，没有有效的地与企业成本管理的实践结合起来; 而另一方面，成本管理的成功经验也没有上升到理论层面，以便指导我国的战略成本管理实践。因此，针对我国战略成本管理存在的问题，进一步加强战略成本管理理论的研究，并与案例结合起来相互印证，以充分发挥战略成本理论对战略成本管理实践的指导作用。
(2)树立正确的战略成本管理目标
作为战略管理的一个决策支持系统，战略成本管理目标应服从于战略管理目标，即不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。建议企业确立战略成本管理目标时，以企业的全局为对象，它把企业内部结构和外部环境综合起来，从企业所处的竞争环境出发，不仅要关注企业内部的价值链，更要重点关注竞争对手价值链和企业所处行业的价值链，帮助决策者选择最佳战略方案，并辅之以对应的成本管理战略，借以促进战略管理目标的实现。
(3)树立正确的竞争观念
竞争是市场经济的灵魂和基本法则，是战略成本管理特点之一，而目前我国深化改革开放，完善社会主义市场经济体制，也必须遵循市场经济的基本法
则。为此，万科集团在竞争上强调与竞争对手合作，取长补短，以实现优势互补，双方共同发展。
(4)提高全员管理的成本意识和素质
战略成本管理的成本内涵拓展到产品生命周期成本，不仅包括产品策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中的成本，以及消费者购入产品后发生的使用成本、废弃处置成本，还包括资本成本、工程成本、作业成本、时间成本、质量成本等。实施战略成本管理，要实行全方位、全过程、全员的成本管理，人人关心成本。因此，企业应该在提高全员成本意识和成本管理人员的个人素质方面有所加强。不仅要懂会计和财务管理，还要懂经营管理，特别是要熟悉生产技术，学会运用价值工程、成本最优化理论和方法，而且还要熟悉并掌握现代成本会计的理论与方法，学会预测、决策和控制，使用电子计算机进行信息处理等，以确保战略成本管理的顺利实施。
(5)加强成本信息系统建设，为战略成本管理提供强大的信息技术支撑。 由于战略成本管理涉及面广，所需信息量大，且须随时进行分析和处理，而传统成本管理信息系统难以对企业开展战略成本管理提供信息保障。因此，建议企业加强成本信息系统建设，对传统成本管理信息系统，按成本项目和成本要素提供的现行的成本信的要求进行重新整理，以便与企业各项价值活动相匹配，同时要拓展信息来源渠道，提供战略成本管理所需的上、下游渠道与企业及外部竞争对手的成本信息，以便建立一个网络化交互式的成本信息系统，这是成功实施战略成本管理的重要保证。
2. 正确对待国外战略成本管理的经验
战略成本管理是以市场驱动为标志、以重视环境适应性为特征、以取得长期竞争优势为目标的成本管理模式。一经产生，便显示出强大的生命力，已被世界上许多国家的企业采用，成为企业繁荣成长的重要保证。目前，我国要进一步扩大对外开放，参与国际市场竞争，就必须学习国外先进的成本管理经验，争取在国际市场中获得竞争优势。否则，就不能在市场竞争中生存和发展。但
是，由于社会制度不同，经济环境也不同，企业在运用国外战略成本管理的经验时应根据自身的实际情况。首先，要有鉴别的吸收。对那些市场经济运行中带有共性和普遍性的东西，要充分吸收，为我所有; 而对于那些不适应或糟粕的东西，要坚决摒弃。其次，要符合我国国情。由于我国推行的是有中国特色的社会主义市场经济，所以在借鉴时，建议结合我国实际情况加以改造，使之符合我国国情。最后，还要不断创新。要全面推进战略成本管理，建议企业要进一步改进内外部环境，在成本实践中不断创新。通过汲取国外先进的成本管理理念和技术，将国外先进的成本管理方法和管理思想与国内企业的实际情况相结合，走出一条符合企业自身利益的、管理科学化的、具有长期竞争优势的道路。
3. 不断总结和完善我国的成本管理经验
我国企业在长期实践中，积累了许多行之有效的成本管理经验，为发展成本管理、丰富其内容做出了很大贡献。建议深入学习，认真总结，将实践经验上升到理论，加以总结完善。因为，成本管理改革并不意味着对传统成本管理的全盘否定，不考虑我国的国情，完全照搬照抄西方的成本管理制度。对于传统成本管理的评价，既不能持完全否定的态度，单纯认为传统成本管理是计划经济体制下的产物，完全不适应社会主义市场经济的要求; 也不能持完全肯定的态度，认为传统的成本管理方法在实践中是行之有效的，我们应当辩证的看待我国成本管理的经验和存在的问题。
4. 加强企业内部控制机制
内部控制是战略成本管理实施的保证，企业要想成功的运用战略成本管理，提高并保持自身的竞争优势，就必须进行严格的成本内部控制。而成本控制是成本管理的关键环节，只有做好成本的内部控制，解决成本内部控制中的难点，企业的战略成本管理才能得到顺利实施。因此，建议加强企业内部控制，以保证战略成本管理的顺利的实施。
5. 建立和完善有中国特色的战略成本管理模式
作业成本管理侧重于生产过程中的各种作业，强调根据不同的成本动因来分配间接制造成本，以使成本信息更为相关和精确，不失为一种极佳的事中控制模式。而成本企划则注重在产品研发、设计之前就确定产品的目标成本，以达到持续改进的目的。因此，成本企划是一种事前控制手段。在企业成本管理实践中，根据作业成本管理和成本企划有着相互融通、互补的特点，最好能把两者结合加以运用。在进行研发、设计时，运用成本企划流程进行成本压缩，以达到事前制定的目标成本。在产品生产过程中，根据不同的成本动因对不同的作业分配相应的成本，可使间接制造成本得以合理、公平的分配，同时企业也可以区分出对顾客而言的增值作业和非增值作业，尽量减少非增值作业，去除对顾客而言多余的功能，提高顾客满意度，体现了作业成本管理中“资源----作业----产品”的成本归集模式，提高了企业的成本管理水平。因此，作业成本管理和成本企划二者并不是绝对排斥的，在企业成本管理实践中，结合二者各自的优势和长处进行卓有成效的实践，必将有助于企业成本管理水平的提高。因此，作业成本管理和成本企划作为两种先进的成本管理模式，企业在应用时，应注意吸收二者的优点，将其很好地结合起来。我们要充分利用作业成本管理与成本企划的优点，使成本管理面向市场，运用价值链分析，挖掘成本动因，采用价值工程改进成本工作，使成本管理得以全面创新，取长补短，并有选择地与责任成本、价值工程等先进的成本管理方法相融合，在成本管理的广度、深度、高度和力度上进行改革和创新，构建更科学、合理、实用的企业战略成本管理模式，使成本管理得以全面创新，使企业在日益激烈的市场竞争中取得成本竞争优势，全面提高市场竞争能力。理论是需要根据实践的发展不断创新的。这无疑向我们昭示:企业可以借鉴外来先进成本管理模式，但必须注意结合自身实际创造性地应用，来不断提高自身市场竞争力。现代成本管理并不是全盘西化，也不是对传统的成本代理方法一概否定。只要能够适应我国生产发展和经济体制改革要求，有利于提高经济效益的管理方法，都应视为现代成本管理方法。改革开放近二十年来，成本管理改革取得了显著的成绩，但是与市场
经济和现代企业制度的要求相比，还存在着一定的差距。同时，企业成本管理的发展也是很不平衡的，一些企业的成本管理仍然是薄弱环节。因此，这就要求我国企业在成本管理工作中，必须注意将成本管理与企业战略管理相结合、与企业文化相结合，在工作中秉持以人为本的管理思想，发挥员工的积极性和创新精神，在借鉴国外先进战略成本管理模式的基础上，结合自己的特点，建立有中国特色的、行之有效的战略成本管理模式。
5 战略成本管理在我国企业的应用分析-----万科集团
当前，战略成本管理方法已被我国大多数企业所采用，其思想在企业管理界已经颇具影响力，管理方法的应用使企业效益有明显改观。下面列举万科集团实例来说明战略成本管理方法在我国企业的应用情况。本部分首先简单介绍万科集团成本管理体制发展历程，随后重点介绍万科集团当前成本管理的特点，即以形成竞争成本优势为焦点的战略成本管理体制，分析万科集团如何应用三种不同的战略分析工具形成企业的成本优势，最后总结其应用战略成本管理的成果及成功经验。
5.1 万科集团价值链分析
在战略成本管理中，应用价值链的分析方法能够极大的拓展了传统成本管理的范围，从而使企业的管理者从更多角度来研究企业各因素对成本态势的影响，实现了企业全方位的成本管理。对万科的价值链分析，包括内部价值链分析和外部价值链分析，通过这些分析可以确认公司的价值活动，以及在整个行业价值链中的位置，并将公司价值活动的所耗成本与产品价值的贡献进行比较，确定其发生的合理性，找出影响成本降低的瓶颈，进而决定对其是消除还是改进，同时与竞争对手的价值链比较，发现公司目前的成本是处于竞争优势还是竞争劣势，从而进行成本竞争地位的维持和改进。
5.2.1 外部价值链分析
外部价值链可以分为，行业价值链和竞争对手价值链。
在行业价值链上，主要涉及到供应商价值链---企业自身价值链---销售价值链---顾客价值链。由于房地产企业的供应商主要是出让土地使用权的政府部门、金融机构、建材供应商以及提供人力资源的个人和组织等。政府(供应商) 由于土地资源的稀缺性，加上调控房地产市场的需要，与房地产企业的关系是一种近乎不对称的关系，处于主动的地位。房地产企业是资金密集型企业，且融资渠道单一对于资金的依赖程度很高，银行贷款占房地产开发资金的大部分。万科作为房地产企业的龙头老大，在银行方面有很高的信誉，所以在借款方面
并没有太大困难。销售方面万科注重广告效果，打响品牌战略，让顾客有耳目一新的感觉。并引入了国外先进的规划设计理念，使得配套完善，并且注重营造环境和社区文化，强调人与人之间的亲情与沟通，使品牌的整体风格越来越成熟细致。而在大部分住宅仅仅限于规划、建筑、建材、质量等环节时，万科已经开始从理念和实践层面去关注、探索住宅的可持续发展研究。
在竞争对手价值链上，万科强调与竞争对手合作，以实现优势互补，双方共同发展，并且万科也收购一些对自己有利的公司，以加强其竞争力。2005年，万科与中粮集团合作开发广州科学城鹏利项目。宁高宁最擅长的是资本市场，鹏利做地产、酒店也有好多年，但是产品线一直不够明确，而万科在房地产开发方面很有经验，在双方的大力合作下，把产品链打造得更好。在收购方面：万科分别于2005年3月3日和2006年8月3日，两次与中桥、上海南都实业投资有限公司、南都集团控股有限公司签署系列协议，分别以总额人民币18.58亿元和17.66亿元，收购了南都房产集团有限公司、上海南都置地有限公司、镇江润桥置业有限公司、镇江润中置业有限公司、苏州南都建屋有限公司的股权。
5.2.2 内部价值链分析
首先，万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。万科产品的创新主要体现在人性化的细节处理上，让业主能在万科开发的房产中享受生活。这也是万科高度关注客户的体现。其次，注重员工素质的培养，让每一个员工都能够熟悉公司的产品，及时满足客户的需求。把企业的核心价值观深入员工的内心，并引发他们相应的行动，经过发展，就形成了具有强大力量的企业文化。最后，万科以Pulte Homes公司作为其标杆，对自己目前的情况做出反思，关注投资者利益，对全体股东负责。
5.3 万科集团战略定位分析
战略定位是企业在市场上选择怎样的竞争手段来提高企业的竞争能力，以 实现自己的战略目标。万科在对自己所处的国内外竞争环境分析的基础上，采用差异领先战略、目标集聚战略、以及整合战略主要体现在其品牌战略、市
场开发、多元化发展战略等方面。
首先，基于企业自身状况和外部环境，万科提出了全国化品牌战略。其外部环境体现在，品牌建设的第一阶段面临着十分严重的品牌单纯符号化，虽然拥有广泛的知名度但没有个性化的内涵，品牌对消费者购买决策的影响有限。于是万科在企业品牌战略方面制定出了目标，短期目标是建立万科企业品牌鲜明的个性形象，增加消费者的偏爱度；中期目标是将万科发展成为中国地产市场占有率第一的品牌；长期目标是建立万科超级强势企业品牌。品牌中长期发展战略与企业的中长期发展战略是吻合且互动的。万科通过品牌战略，实现与消费者的密切沟通，并与消费者建立起了长期、双向的、维系不散的关系。
其次，市场开发方面公司将现有产品或服务打入新的地区市场。在进入当地市场之前，先对其进行分析，制定适合该地区的发展战略。万科拓展市场有一个独到的参照：看中国的优秀的年轻人去哪里，万科非常关心高校毕业生去哪里，觉得年轻人去的地方就是有希望的地方，万科就有可能进驻到那里。
最后，随着中国入世，经济全球化趋势加快，很多公司纷纷走上多元化发展的道路。万科在早期的发展过程中，也曾先后尝试了若干与主导业务无关的类型的多元化业务，曾一度拥有“九大支柱业务”。 万科的每一项业务都是盈利的，一开始主要为了分散经营风险，但是随着市场竞争的日益激烈，多元化业务使万科应接不暇，甚至顾此失彼。所以最后万科选择走专业化道路，放弃之前所发展的多元化道路。因此在以后的发展中，万科坚持集中多元化战略即只增加与原业务相关的产品和服务。万科地产的集中多元化战略是在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场，开拓与地产相关的多元业务。并且关心用户的需求，定期为业主提供高质关怀服务，除房屋保修等基础服务外，更加关注客户的生活感受，提供系列增值服务，带给客户更多的价值增量，持续满足和超越业主的期望。如广州万科为房子免费维修、组织业主集体出游以及请来专家给孩子进行教育论坛讲座等等。
最后，万科在多元化的同时，对企业进行收缩战略和剥离战略。通过减少成本与资产对企业进行重组，以扭转销售额和盈利的下降。万科虽然集中于房地产方面的多元化发展，但除过住宅以外还包括公寓、写字楼、别墅等。为了减少成本与资产，对企业进行重组，确定了其很细竞争力，从而大大增加了盈利空间和能力，把市场定位为城市中档居民。在剥离方面，将与本企业核心业务无关的卖掉，进行“瘦身计划”。尽管有的企业还处于盈利较多的状态，例如：怡宝蒸馏水、扬声器等。
通过一系列的战略定位，确立了以房地产为核心的万科企业。这样以来，就有更多的人力、更加集中精力却管理、发展其核心业务，大大地提高了起竞争力。另外，资金的迅速回笼，使得万科有充足的资金购买土地，为公司的长远发展打下了不可动摇的基石。
5.3 万科集团的成本动因分析
在价值链分析和战略定位分析的基础上，企业能够确定其应采取的成本管理战略，但是为了进一步明确成本管理的重点，还需要找出企业成本的驱动因素，以便将成本控制在目标之内，保证成本管理战略的有效性。成本动因分析可以满足战略成本管理的这一需求，它不仅能够很好地揭示成本的驱动因素，而且可以指出企业应该采取怎样的方法来控制这些因素，以达到战略成本管理的目标，维持企业持久的竞争优势。
如前所述，企业战略成本动因由结构性成本动因和执行性成本动因组成，而结构性成本动因又由企业规模、业务范围、经验积累、技术和地理位置组成，执行性成本动因由参与、全面质量管理、生产能力利用率、联系、产品外观和厂址布局等组成。但是需要注意的是，不仅不同企业的以上成本动因的具体内容各不相同，而且战略成本动因的组成因素也有很大的区别。因此，进行战略成本动因分析的首要步骤就是分析确定企业战略成本动因的具体构成和内容。
1) 执行性成本动因。
下面从员工对企业的向心力和联系两个方面来分析公司的执行性成本动因。
l 、员工对企业投入的向心力。人是执行作业程序的决定因素，每个员工参与执行都与成本相关，员工参与的责任感是影响成本的人力资源因素。万科注重鼓励全员参与成本管理，全体员工积极为加强成本管理献计献策。公司还注重发挥员工的创造能力，鼓励员工在日常的工作中多思考、勤钻研。但唯一不足的是，万科在关心员工方面做得不够好，虽然制定了全体员工加强成本管理的方案，但实施起来还是有一定的困难。
2、联系，加强价值链各个环节的联系可以降低企业的成本。例如，企业可以通过加强与供应商的联系，与供应商保持良好的合作关系，来降低供应商和企业的成本，实现二者共同降低成本，达到双赢。万科喜欢与竞争对手合作，取长补短，双方在技术等方面实施互补，这样能够这样在一定程度上能降低企业的成本。但在与政府的关系上却并不是很好，对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，导致万科所获得的土地较多的来源于二级市场或公开拍卖市场，土地的来源渠道受到限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。
2) 结构性成本动因分析
下面从整合程度和技术两个方面来分析公司的结构性成本动因。
1、整合程度:加强整合能够带来竞争优势，但是不考虑企业自身的实际情况房地产企业战略成本管理研究过度整合，会占用企业大量的发展资金，特别是需要长期且固定的人力投入，会使企业逐渐失去组织弹性，无法适应市场变化，还可能会造成与某些供应商、客户的关系淡化，甚至失去这些供应商与客户。因此企业必须详细评估整合优劣，当整合不利于企业降低成本的时候，就要选择降低现在的整合程度或解除整合。万科在战略整合上通过减少成本和资产对企业进行重组，以扭转销售额和盈利的下降。万科企业的分公司曾遍布大江南北但后来由于市场以及万科本身出现了很多问题，最后退回重点城市发展。
2、技术:它体现企业生产工艺技术的水平和能力。万科引入了国外先进的规划设计理念，使得配套完善，并且注重营造环境和社区文化，强调人与人之间的亲情与沟通，使品牌的整体风格越来越成熟细致。而在大部分住宅仅仅限于规划、建筑、建材、质量等环节时，万科已经开始从理念和实践层面去关注、探索住宅的可持续发展研究，通过技术创新，大大降低企业成本，使企业在市场上获得竞争优势。
6 结论
6.1 论文的研究结论
我国的房地产企业一直是国民经济的支柱产业，但自从次贷危机与金融风暴以后，我国企业感受到了前所未有的竞争压力。分析其原因，不外乎就是现在的管理体制已经跟不上时代的要求。市场经济体制下，计算机技术的广泛应用、新的科研产品不断研发、消费者的要求也不断变化，为适应新的环境，房地产企业的管理者开始反思，如何才能在竞争激烈的市场中存活？其核心问题是生产经营过程中的成本管理问题，在原有的成本管理理论基础之上，加入战略管理的思想。通过分析，我们感觉到，要想有效的降低施工成本，必须走出成本管理的误区，不仅仅是降低成本这么简单，而应该把战略成本管理工作贯穿到从投标到竣工验收的全过程，培养员工的成本意识，选择符合自身实际的成本管理方法，才能取得比较理想的成绩。
鉴于此，本文通过对我国房地产企业战略成本管理状况进行详细分析，找出了存在的问题和特点，本文在借鉴业界现有研究成果的基础上，构建出了针对我国当前房地产企业的成本控制体系。体系建成后，选择了一家公司为研究对象，将其具体案例情况以文字的形式表述出来，得出本企业成本控制的成功之处。说明本文所建立的战略成本管理的思想具有其适用性，同时也说明本文采用的企业成本管理方法是可行的，该方法可为其他行业企业建立成本管理供参考和借鉴。
6.2 对未来的展望
随着我国加入WTO 及国际经济一体化趋势的明朗，我国房地产企业面临着严重的挑战和难得的发展机遇。我国建筑企业想利用廉价的劳动力资源在国内外市场上占领一席之地，就必须降低成本、提高质量为核心的生产经营水平。针对我国房地产企业成本管理现状，我认为在今后的研究中应该注意以下几点：
(1)积极吸收和改进先进国家在战略成本管理方面的经验和做法，重点研究相关学科的研究成果在企业中的应用，帮助房地产企业制定出符合本企业实际
的可操作的战略成本管理方法。
（2）全方位的看待问题，从多个角度去审视不再把眼光只专注于如何降低成本，转型为战略成本管理，变传统的被动式成本核算管理为主动地战略成本管理，把成本管理贯穿于整个生产过程，注重销售，取得长期的竞争优势，以实现企业价值最大化。
(3)战略成本管理并不是一个人可以做到的，它需要企业所有员工的配合，成本指标分级管理，落实到各个部门、班组、个人，作为各成本单位的控制标准，以保证成本指标的切实贯彻，并及时发现执行过程中的问题，采取有力措施保证成本指标的实现。
通过方方面面的努力，形成一套适合自身发展的成本管理模式，增强企业竞争优势逐步提高房地产企业整体素质，抓住机遇、扬长避短。为我国的经济建设和社会进步做出更大的贡献。
1 绪论
1.1 选题的背景与意义
次贷危机与金融风暴席卷全球的今天，传统的管理手段已经不再适应当今社会的发展，企业的管理者必须在管理思想、管理组织、管理方法和管理手段等方面有相应的转变与创新，以适应社会主义市场经济的需求。企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量高、成本低的产品，能否获得较大的经济效益，从而实现企业价值最大化。
战略成本管理如今已成为各行业争相讨论的热门话题，要适应瞬息万变的外部市场环境，取得持续性的竞争优势，企业就必须把重点放到制订竞争战略上来，而传统的成本管理仅仅是在如何降低成本上做文章。不可否认，在成本管理中，降低成本作为企业的一种经营手段是不容置疑的，但事实上在企业采用不同竞争战略的情况下，当以保证企业产品的差异化（如售后服务）为重点时，可以适当提高成本，同样也能达到取得竞争优势的目的。 所以，现在社会所需要的不再是浅显、片面的考虑问题寻找解决的办法，而是深入分析、多角度的看待问题。
中国加入世界贸易组织以后，虽然为企业带来了更为广阔的市场与更多的机遇，但也让企业开始面临国际市场的竞争。国际上一些实力雄厚的房地产企业纷纷进入我国，竞争更加激烈，可以说本土企业的外部环境相当恶劣。而我们也与国际上的大企业存在着很大的距离。因此，为保证企业在激烈的竞争中立于不败之地，必须采用科学的管理手段来控制房地产企业的生产成本，不再是单纯的以降低成本为目标。我们必须在管理上有所创新，采用战略的思想，进行企业的管理和成本的控制。
1.2 国内外研究情况
1.2.1 国外战略成本管理的研究现状
战略成本管理（Strategic Cost Management）思想是上世纪80年代由英国学者肯尼斯. 西蒙兹提出，他从企业在市场中的竞争地位这一角度对战略管理理论
进行探讨，认为战略成本管理就是“通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提出战略决策所需信息。”后来，美国哈佛商学院的迈克尔. 波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中提出了运用价值链进行成本分析的一般方法。美国管理会计学者杰克. 桑克和戈文德瑞亚等人在迈克尔. 波特研究成果的基础之上，于1993年出版了《战略成本管理》一书，通过对成本管理的四个阶段（战略的简单表述、战略的交流、战略的推行、战略的控制）所起的作用进行研究，将战略成本管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和价值界也开始加强对战略成本管理及其竞争情报的应用等研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式—成本企划。这种战略成本管理模式是从事物的最初点开始，实施从分透彻的成本分析，其本质是一种对企业未来的利润进行战略管理的情报研究过程。将成本管理的理念融入到成本管理的方法体系之中去。
1.2.2 国内战略成本管理的研究现状
国内对战略成本管理的研究始于20世纪90年代末，由于管理理论和方法的研究要有相对应的现实环境，而当时我国企业的成本管理基本上是处于传统管理的阶段，战略成本管理先进的概念和方法还没有被大多数企业经营者所认识和接受，未能给战略成本管理的研究提供现实的管理环境，这使得我国对战略成本管理的研究起步较晚。随着企业战略管理的兴起和研究的深入，也出现了一批有影响的研究成果，如西南财经大学会计研究所的战略成本管理课题组就对我国实施战略成本管理进行了系统的研究。夏宽云先生于2000年出版了专著《战略成本管理》，对战略成本管理的内容进行了系统的介绍：陈轲先生于2001年出版了专著《企业战略成本管理研究》，主要是从基本理论与应用理论两个层面对战略成本管理的理论与方法及其信息系统构建展开了系统研究。但是，在研究方法上国内学者多局限于理论层面的分析而没有与实际相结合，所以战略成本管理实践缺乏真正的科学了理论指导，同时理论研究与实际应用脱节，现有的传统成本管理信息系统也难以与企业开展战略成本管理提供信息保障。
具体地说，战略成本管理就是适应战略管理的需要，从战略的高度根据企业内外部环境的变化对更广泛的成本实施管理，管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，提供从材料的采购、产品生产及销售、顾客服务等一系列作业活动有关的、准确的、与决策相关的成本信息，并进行分析与考核，帮助管理者形成和评价企业战略，以有利于企业建立和保持长久的竞争优势。
1.3 本文的研究思路、结构和内容
1.3.1 研究思路
本文首先介绍当前我国房地产企业在成本管理方面的现状和问题，从而引出战略成本管理的这一概念。详细分析战略成本管理的核心内容、基本框架，然后重点阐述战略成本管理的理论和方法，结合实例分析解释战略成本管理在我国房地产企业中的实际运用以及所存在的不足。
1.3.2 论文结构与主要内容
本文共计六章，第一部分是绪论，主要说明本文的选题、意义以及对我国目前的成本管理现状进行分析，并在此基础上引出战略成本的概念；第二部分是对战略成本管理进行概述，主要是对相关概念进行界定；第三部分是对我国房地产企业的成本管理现状以及存在的问题、今后的发展进行分析讨论；第四部分是战略成本管理在我国房地产企业中的应用，以及应该注意的问题; 第五部分是结合实际案例对我国目前战略成本管理的运用进行分析讨论；第六部分是本文的结论，以及对未来的展望。
研究框架如图所示：
2对战略成本的简要概述
2.1 战略成本管理的产生背景
中国加入WTO 以后，本土企业开始面对众多国际化且资金实力雄厚的企业，市场竞争日益激烈，传统的成本管理理论已经越来越难以适应现代管理的需要。中国的企业要想在这种激烈的竞争中生存，就必须改变原有的成本管理模式，于是战略成本管理应运而生。随着我国社会主义市场经济体制的逐步确立，部分企业开始意识到加强成本管理的重要性，开始结合本单位的实际情况加强成本管理，建立适合自己的成本管理方式提高经济效益，实现企业价值最大化。
战略成本管理是指从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理思想（Strategic Cost Management），是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，是将企业的日常业务决策同长期计划相结合而形成的一系列经营管理业务。
2.2 战略成本管理的核心内容
战略成本管理是把战略管理的思想具体运用到成本的管理中去，并且结合企业的内部和外部环境变化从战略的角度出发，对成本进行控制。但是战略成本管理并非单一的注重如何降低企业的成本，而是把重点放在了企业的竞争战略上面，彼此相互配合，以保持企业的竞争优势为导向。成本是战略的关键， 而战略成本管理的观念也随之产生。
其实简单来说战略成本管理的核心：是寻求企业持之以恒的竞争优势，竞争优势是一切战略的基础，它归根结底来源于企业能为客户创造的价值，将成本信息的分析与利用贯穿于整个战略管理循环，所以，降低成本只是战略管理的一种辅助方法而已，是为战略管理提供战略成本信息，以有利于竞争优势的形成和战略管理目标的实现。
2.3 战略成本管理的基本框架
战略管理的基本框架可以概括为三部分：
2.3.1价值链分析
每一种产品的生产，都是从最初的原材料投入，经过无数个相互联系的作业环节，至最终到达消费者手中，这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略上的价值链（Value —chain ）。
价值链分析是一种战略性的分析工具。从战略成本管理的层面上看, 由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中，价值链分析可以衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链以及社会价值链分析四个方面的内容。
1）企业自身价值链分析
对企业进行自身价值链的分析可以确定价值链中各价值活动间的相互关系，在价值系统中寻找能够降低价值活动成本的信息机会和方法。根据企业的战略目标，进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系，优化企业自身价值链。一个企业的多项价值活动是相互联系的，并非是独立的个体，它们是相互依存共同创造价值而发挥作用的。
2）行业价值链分析
在战略成本管理中，企业不应局限于自身的价值链分析，应全面考虑问题，把企业置身于整个行业的价值链中，上下对比寻找自身的优势和劣势。行业价值链是指从最初原材料到最终产品最后到达消费者手中的整个过程。为寻求竞争优势，企业应该从战略的角度出发，分析考虑是否可以利用上下游价值链进一步降低成本或者调整企业在行业价值链中的位置及范围。企业只有纵观全局，多角度分析问题，才能在激烈的竞争中立于不败之地。如下图所示：
3）竞争对手价值链分析
通过对竞争对手的情况进行深入了解，摸清对手的产品的生产成本情况，并与本企业的实际情况进行对比，找出自身的不足和借鉴别人的长处，并能够及时制定措施补救，根据企业确定的战略，确定自己的成本目标与定价策略同竞争对手的价值链对应，争取在成本上取得优势。
4） 社会价值链分析
在整个宏观环境条件下，企业只是社会的一分子，从各种生产要素的取得到最终产品的销售和使用，企业与外部物质世界有着千丝万缕的联系，通过社会价值链分析，就是要从战略角度分析企业与外部物质世界物质交换的价值关系，从中选择最优的物质、价值交换形式，以确保企业可持续发展战略的实现。
价值链是一个企业的生命链，是企业具有生命价值的基础。价值链分析必须服从战略管理会计的总目标，将企业分解为与战略相关的许多活动，通过与竞争对手的对比，采用更低的成本或更出色的展开这些重要的战略活动来赢得竞争优势。价值链分析是企业创造和保持竞争优势的基本途径，也是企业将价值链分析运用于战略管理会计的主要原因。
通过对企业内部价值链的分析，可以确认企业的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，以及在整个行业价值链中的位置，并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较，确定其发生的合理性，进而决定对其是消除还是改进。通过对竞争对手价值链的分析，可以判断谁拥有更大的竞争优势或劣势，是那些价值活动或成本因素导致了这种情况的出现。而利用行业价值链分析，企业可以决定是否需要实施纵向整和战略，通过对供应商和购买商的并购或建立战略联盟来降低成本实现竞争优势。
2.3.2 战略定位
战略定位就是根据企业所处的外部环境以及企业自身条件制定取得竞争优势的战略，而不同的战略定位和不同的市场策略决定了企业内部的资源配置、成本行为、业绩考核标准的制定和执行。主要分为：成本领先战略、差异领先战略、目标集聚战略、生命周期战略、以及整合战略。
成本领先战略是各种战略中最为明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产者，也就是在提供的产品（或服务）的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。将价格控制在产业平均或接近平均点的水平，则必然获取由于平均水平的经营业绩。在与对手相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本优势将转化为高收益。
差异领先战略是指当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时，这个企业就具有了区别其他竞争对手的经营差异性。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。
目标集聚战略是指企业主攻某个特定的客户群、某一产品系列或者是某一特定的地区市场上，力争在局部市场取得竞争优势。而且，集中精力于局部市场，需要投入的资金、人力、物力较少。因此，这一战略多为中小型企业所采用。此外目标集聚战略一方面能满足某些消费群体的特殊需要，具有与差异化战略相同的优势；另一方面，可以在较窄的领域里以较低的成本进行经营，又兼有于低成本战略相同的优势。
生命周期战略是指任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期，这个周期可由几个明显的阶段加以区分，分别为产品的导入期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的阶段，企业会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶段策略。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想，不仅适用于产品的生命周期，同样也适用于企业的生命周期直至产业的生命周期。
整合战略可以扩张企业的价值链活动。横向整合扩大企业业务规模，纵向整合则往往超越企业的业务范围，沿着行业的价值链方向，向前或向后延伸整合。运用整合战略，调整（增加或解除）整合程度，可以重构企业价值链，提高企业整体盈利水平。
2.3.3 成本动因分析
作业影响成本，而动因影响作业，二者之间存在此消彼长的关系。因此，成本动因是引起产品成本发生的原因。这些原因构成了成本的决定性因素。成本动因可以分为两个层次：一是微观层次的，即企业具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等。二是战略层次上的，规模、技术多样性、质量管理等。成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围，而代之以更宽广、与战略相结合的方式来分析成本。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因（Structural Cost Driver ）和执行性成本动因（Execution Cost Driver）两大类。
结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响成本姿势（Cost Position ）相关的成本驱动因素，而执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素。二者有着不同的性质。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析。可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本。
从以上叙述看出，战略成本管理的三个基本框架之间具有内在的逻辑性和彼此密不可分的关系。从战略的角度，企业首先要分析企业产品所处的阶段确定不同的战略以发展企业的可持续性竞争优势。在确定了这一战略以后企业就要确定采取不同的取得竞争优势的策略，即产品差异战略和成本领导战略，一旦企业的竞争战略确定，企业就要弄清其成本产生于哪些地方，明白了产品成本的联结。随后企业要进行动因分析，从战略上找出引起成本发生的原因，然后寻找降低成本的战略。
3 我国房地产企业成本管理的现状及未来发展的趋势
3.1 管理现状及形成的原因
战略成本管理的产生是世界经济一体化的产物，顺应时代的要求。但由于我国起步较晚，在各方面还不够成熟。虽然在理论方面有很好的研究，但是并没有丰富的实践经验。再者我国长期采用的是传统的成本管理思想，大多数企业不能很快适应新的管理模式，所以实施起来还具有一定的困难，只能在原有的传统管理模式上进行改革和完善。因此，全面实行战略成本管理是一条漫长的道路。
目前，我国的房地产企业在成本控制方面还没有很好的经验，大部分企业依然采用传统的成本控制方法。就目前国内情况而言，大致可概括为四方面：
（1）企业的成本管理尚未与不断变化的外部经济环境相适应
成本管理是企业经济管理的重要组成部分，它与外部经济环境密切相关。就我国目前情况而言，对成本管理影响最大的经济环境变化主要有两方面：一是我国产品卖方所建立的市场。二是指以电子技术为特征的变革。二者使得作为社会生产活动主要参与者的企业受到了重大影响。
由于我国传统的成本管理仅限于生产领域即如何降低生产成本，把其作为企业成本管理的全部内容，使企业无法立足于市场。电子技术革命是以计算机的运用为主要特征，它为现代成本管理提供了方便，计算机计算速度快、存储功能强大、信息反馈迅速，增强了企业处理业务的能力，对于及时准确地进行成本预测、核算，有效的实行成本控制具有重要意义。但我国有些企业并没有意识到这些变化，仍然依靠传统的手工操作，这种方式已经很难再适应现代化的要求。
（2） 企业的技术水平制约了成本的降低
一个企业的技术水平的高低直接影响了产品成本的降低，在一定时期，一定技术水平条件下，成本可以通过加强管理来实现，但这种方法不可能使成本一直降低。因此，企业的管理者为了改进产品成本，就需要不断地提高企业的
技术水平，但一般的管理者容易忽视对生产设备以及技术水平的改革，最终导致企业竞争力下降，在市场失去主导地位。
（3） 成本资料缺乏准确性
传统的成本核算主要是采用手工帐进行核算，所以，在一些复杂的数据面前，核算者往往都将其忽视，导致最终的结果出现差错，成本数据与实际不符。如今现代科技飞速发展，使用计算机进行数据核算已经被大部分公司所采用，也不用再像以前一样简化核算，对成本的归集和分配进行精确的核算，力求成本能准确计算，为全面的成本管理打下良好的基础。
综上所述，在社会主义市场经济和现代企业制度逐步完善的过程中，传统的成本管理观念已不能适应现在市场的需求，市场经济一方面为企业的发展提供了更好的舞台，另一方面也给企业带来了更大的市场竞争 。企业要发展壮大就需要不断对以前的成本管理措施进行改进，加强对成本的管理，使其更加科学化、系统化，才能使企业在竞争中立于不败之地。而创新是改进我国企业成本管理的首要问题，现在我们需要成本管理观念的创新、制度的创新、以及管理人员理念的创新。加强成本控制是我国改进企业成本管理的关键，只有把成本控制与成本管理手段有效的结合起来，运用于企业中，配合经济发展的步伐，做出科学的适合企业发展的经济性调整，这样才能促进经济发展水平的提高。
3.2 发展趋势
一定时期成本管理的理论方法反映了一定时期生产力发展水平和管理科学发展水平。传统成本管理面对新经济环境的变化表现出许多不适，新的成本管理思想在萌芽并逐渐成形。西方发达国家经历了上百年的资本主义社会，市场发展成熟，产生了许多新的管理思想和管理方法，其中不乏先进者。我国的市场经济起步较晚，受到这些外来的思想和方法影响，也逐渐形成了自己的一套管理观念和方法。在成本管理方面，我国存在以下发展趋势:
(l)成本管理的主体由专职人员向全员成本管理发展。我国企业中，一般由专设的成本管理机构及成本管理人员进行成本管理和控制，他们是企业日常成
本控制的组织者与实施者。但是如果只靠成本管理部门和个人的努力，难以保证成本管理的实施效果。企业在进行成本管理时，应将全体员工视为控制成本的主体，并将全员参与成本管理的意识作为企业文化的一部分，充分发挥每一个职工的创造性和积极性，使成本控制与成本节约成为每一个职工的自愿行动。
(2)成本管理的成本构成因素分析从重视有形的成本动因向无形的成本动因转变。在我国传统的成本管理的观念里，材料费、人工费、制造费用等有形项目构成成本的主要因素，而企业的生产发展、市场的开拓、内部结构的调整等无形因素对成本的影响往往被忽略。其实，对一个企业而言，一些有形的成本项目往往并不是影响成本最主要因素，而一些传统成本管理未能考虑的因素，如企业的规模、整合程度、地理位置、产品的复杂性等因素由于需要长期的积累形成，且一经形成就难以改变，因此更需要强调从战略上予以综合考虑。现代企业进行成本管理，逐渐由对财务上成本信息的关注转向更多非财务因素方面。成本管理应全面考虑各种潜在机会，分析各种机会成本，以增加企业的价值，提高企业的盈利。
(3)成本管理的观念从单纯地降低成本向提高企业可持续性竞争优势转变。企业越来越重视战略问题，如何取得持续性的竞争优势是现代企业必须考虑的。传统的成本管理未能根据企业内外部环境的变化，为企业战略制定相应的成本管理模式，单纯把目光放在为降低成本而降低成本上，渐渐被企业管理者意识到它目标狭窄。尽管降低成本对于企业来说，任何时候都是重要的，但成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。事实上在企业采用不同的竞争战略的情况下，降低成本可以战胜的对手，而以获得产品的差异化特征而适当地提高成本，也同样能达到取得竞争优势的目的。
总之，随着企业外部环境的变化，成本管理的目标、内容和方法都应进行适当的改变以更好地适应这种变化，来帮助企业在日益变化多端的市场和激烈的市场竞争中站稳脚跟，战胜对手。
3.3 与传统成本管理相比较
3.3.1 传统成本管理存在的利弊
传统成本管理取得的成功：
（1）成本计划方面。在实践中形成了一套比较完整的体系和编制方法，尤其是在编织成本计划阶段的项目算法在今天仍然是比较科学的。这一方法将成本计划降低额分为递延降低额和计划年度节约额。从企业的各方面发掘内部潜力，采取上下结合的方式，逐级进行综合平衡，使成本计划具有广泛而坚实的群众基础。
（2）成本控制方面即成本的日常管理。针对不同的成本项目采取各种控制方法。例如：材料控制实行限额发料制度，并通过分批核算法或定额核算法对原材料在生产使用中的数量差异进行控制，对于控制损失的发生、降低成本、提高经济效益发挥了积极的作用。
（3）成本计算方面。创造了定额比例法，简化了完工产品和在产品之间的成本分配问题，创造了平行结转分步法，克服了在采用逐步结转分配法是下一步骤成本水平影响的缺陷，既加速了成本计算又便于对各步骤成本升降的分析和考核。
（4）成本管理民主化和群众化方面。创造了成本指标分级管理，落实到各个部门、班组、个人，作为各成本单位的控制标准，以保证成本指标的切实贯彻，并及时发现执行过程中的问题，采取有力措施保证成本指标的实现。
以上这些经验和方法对加强成本管理、提高经济效益起到了一定的推动作用。但也不能不看到，随着经济体制改革和世界经济一体化的不断深入，传统成本管理在诸多方面已经不能适应社会的发展要求，存在一些弊端，面临着更大的挑战。
传统成本管理的弊端：
（1）企业的成本管理侧重于宏观需要。成本管理是企业经营管理的重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力也应该来自于企业内部经营管理的需要，但是有些企业未能充分认识到这一点，成本管理侧重于宏观需
要，而忽略成本管理对企业管理的重要性。
（2）企业在成本管理中往往只注重如何让减低生产成本，而对与企业的供应和销售环节则考虑不周全，不重视企业外部价值链，企业的成本管理缺乏市场观念，是企业的成本信息在管理决策上出现误区，最终导致企业面临前所未有的竞争压力，最终将造成企业投资、生产决策的严重失误。
（3）传统的成本管理过分依赖现有的成本会计系统，使得成本管理陷入只为降低成本而降低成本的境地，不能提供决策需要的正确信息且很难与全面的成本管理相适应，管理理论和内容僵化、手段老化。这些因素都最终导致企业竞争力下降，成本信息严重失实。
综上所述：传统的成本管理有弊也有利，我们应该客观的看待，在实行战略成本管理的基础上，也不能将传统的成本管理理论全部否定。凡事都有两面性，企业应该寻找适合自己发展的策略，而不是照搬理论。
3.3.2 企业从传统成本管理到战略成本管理的必要性
由于传统成本管理模式已被实践证明存在着种种弊端，那么新的成本管理模式的探索就成为必然的趋势。新的成本管理模式需要适应当前新经济环境的急剧变化：经济全球化的潮流席卷了世界的每个角落，接踵而来的是生产、贸易、投资、金融的全球化；金融风暴以后，面对更加激烈的全球竞争，为了保持竞争力，企业纷纷采用新的生产和信息技术；客户需求日益多样化，产品品种也有了极大的丰富，新的业务流程关注于顾客满意度，为顾客创造价值满意度；企业的社会政治和文化环境也显著变化。
首先，基于价值管理的成本管理模式满足适应客户的需求多样化，以顾客为中心，没有顾客，企业价值就无法实现。因此现代企业成本管理应以满足顾客的需求为出发点。如今顾客要求获得的商品价值除了产品本身的质量和性能外，还必须兼顾产品的附加价值，如产品所附带的服务等。
其次，现在都强调多角度的考虑问题，从各个角度出发，全面考虑问题从而才能在竞争中保持优势，避免淘汰。我们可以看出影响产品成本构成及大小
的因素不仅仅存在于企业内部，企业的顾客、市场、供应商都会对其成本状况产生影响，要找到企业的成本优势，除了自身比较之外，还要进行行业比较，这使得企业的成本管理站在了一个战略的高度，可以为企业提供战略决策的依据。
再次，从价值管理的角度分析，价值流构成了成本管理的基本要素，企业是一组价值流的集合。企业的人流、物流、资金流、信息流、知识流等都是通过价值流为顾客提供价值增值的，在这个价值增值过程中，也伴随着资源的消耗，这些资源的消耗便导致成本的发生。
现代企业生产经营是以经济效益为目标，要提高经济效益，必须加强企业的成本管理，这对于企业的发展而言十分重要。由于很多企业长期处于高度集中的计划经济体制下，国家直接对企业进行调控。因此，企业的成本管理观念比较淡薄，即使讲成本管理也只是从表面入手，仅仅是侧重于降低消耗、费用的节约方面考虑，并没有从根本入手，忽视所耗成本能得到的市场价值，不在提高产品或服务的质量和功能上进行改变致使企业经营困难，最终只会在激烈的竞争中被淘汰。
如今，在社会主义市场经济体制下，企业所面临的外部环境发生了根本性的变化，传统的成本管理越来越不能适应新形势的需要。企业为了能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，必须对成本管理的方式进行改革，转型为战略成本管理，变传统的被动式成本核算管理为主动地战略成本管理，把成本管理贯穿于整个生产过程，注重销售，取得长期的竞争优势，以实现企业价值最大化。
综上所述，战略成本管理将成为现代企业的一个突出特点，虽然在一定程度上增加了成本管理的工作量，但是随着电子计算机的广泛应用和新科技的不断研发，战略成本管理的思想将广泛应用于实践中，这无疑会给企业带来新的活力和生机，企业从传统的成本管理向战略成本管理是顺应时代的要求，是市场经济的必然产物。
4 战略成本管理在我国房地产企业的应用
4.1 房地产企业实施战略成本管理的现实意义
战略成本管理作为传统成本管理的补充和发展，作为一种新的理论和方法体系，在深化改革开放，完善社会主义市场经济体制的今天，研究和推行战略成本管理具有很强的理论和现实意义。
1）. 推行战略成本管理是我国市场经济的必然要求
从中国入世、世界经济一体化、全球化再到今年的次贷危机与金融危机，企业的外部环境发生了很大的变化，竞争更加激烈。成本是决定一个企业在市场竞争中的关键因素，而房地产企业更是如此，如何能在满足顾客需要的同时又能降低成本，是企业领导者一直寻求的目标。目前，随着我国社会主义市场经济的发展与完善，企业竞争环境也日趋激烈。实施战略成本管理，是市场经济发展的必然要求，也是我国成本管理改革的方向。为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。
2）推行战略成本管理，有利于实现企业经营和发展战略的目标。
战略成本管理与企业所处理的环境之间是相互促进、相互制约的辩证统一关系。推行战略成本管理，可以促使我国房地产企业多角度看问题，而不再是单纯的在降低成本上做文章，当前利益服从长远利益，改变以往的只顾眼前利益的短期行为，统筹兼顾，协调发展，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。
3）推行战略成本管理，有利于提高企业的科学管理水平。
现代成本管理强调的是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是经济和技术结合的管理。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等。实施战略成本管理，有利于企业将成本管理活动提高到战略层次，这对提升企业成本科学管理水平具
有重要的现实意义。
4）推行战略成本管理，有利于更新成本管理的观念
在我国传统成本管理中，成本管理的目的是降低成本。基于战略成本管理的视角，不难发现，成本降低是有条件和限度的。而战略成本管理，通过成本动因分析和价值链分析，成功地实现了由“成本降低”到“成本避免”的转变。所以，在我国房地产企业推行战略成本管理，有利于更新成本管理的观念，改变过去为降低成本而降低成本的做法，树立战略成本管理的观念，采取与企业整个的经营战略和竞争战略相匹配的成本战略，为企业持续降低成本、取得竞争优势的总体目标而服务。
4.2 我国战略成本管理研究与应用现状
尽管我国战略成本管理理论的研究还处在引进和探索阶段，但随着全球经济一体化迅速到来，市场竞争日趋激烈，而传统的成本管理显然不能满足企业长期稳定发展的战略经营需要。为此，我国的一些大型企业为适应竞争环境的变化和战略管理的需要，借鉴西方的先进成本管理模式，进行了长期的探索，取得了长足的进步，并且涌现出一些先进典型。诸如万科的“品牌战略” “以市场为导向”的成本管理战略模式等等，代表着我国战略成本管理实践方面已经取得的进步。不难看出，战略成本管理在我国的理论研究，将会进一步丰富我国的成本管理理论，为改革传统的成本管理模式提供有益的启示，而万科房地产企业的成功实践为战略成本管理在我国企业的应用创造了良好的空间，预示着战略成本管理在我国应用具有广阔的前景。因此，战略成本管理在我国的研究与应用，为我国在新世纪新阶段实施战略成本管理奠定了坚实的理论和实践基础。
4.3 我国房地产企业在运用战略成本管理时应注意的问题
战略成本管理是一种全面性与前瞻性相结合的新型成本管理模式，西方发达国家应用战略成本管理，取得了良好的成效。但是，由于社会制度不同，经济环境也不同，我国房地产企业运用战略成本管理应注意以下问题。
1. 树立战略成本管理观念
如前所述，由于源于欧美发达国家的战略成本管理具有长期性、全局性、外向性和竞争性的特点。面对全球经济一体化趋势的到来和市场竞争的加剧，我国企业要融入世界经济，参与国际竞争，必须树立战略成本管理观念，这是企业推行战略成本管理的重要前提。为此，建议做好以下几点:
(l)加强战略成本管理理论的研究
理论是行动的指南，正确的成本管理理论将对企业的发展起到积极的推动作用。我国成本理论研究要冲破传统理论的束缚，勇于开拓新的研究领域和研究课题。同时，目前我国从事成本管理专门研究的人员主要是高校的教授和研究人员, 他们大部分没有直接参与企业管理的经验，对成本管理的研究基本上是从理论到理论，没有有效的地与企业成本管理的实践结合起来; 而另一方面，成本管理的成功经验也没有上升到理论层面，以便指导我国的战略成本管理实践。因此，针对我国战略成本管理存在的问题，进一步加强战略成本管理理论的研究，并与案例结合起来相互印证，以充分发挥战略成本理论对战略成本管理实践的指导作用。
(2)树立正确的战略成本管理目标
作为战略管理的一个决策支持系统，战略成本管理目标应服从于战略管理目标，即不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。建议企业确立战略成本管理目标时，以企业的全局为对象，它把企业内部结构和外部环境综合起来，从企业所处的竞争环境出发，不仅要关注企业内部的价值链，更要重点关注竞争对手价值链和企业所处行业的价值链，帮助决策者选择最佳战略方案，并辅之以对应的成本管理战略，借以促进战略管理目标的实现。
(3)树立正确的竞争观念
竞争是市场经济的灵魂和基本法则，是战略成本管理特点之一，而目前我国深化改革开放，完善社会主义市场经济体制，也必须遵循市场经济的基本法
则。为此，万科集团在竞争上强调与竞争对手合作，取长补短，以实现优势互补，双方共同发展。
(4)提高全员管理的成本意识和素质
战略成本管理的成本内涵拓展到产品生命周期成本，不仅包括产品策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中的成本，以及消费者购入产品后发生的使用成本、废弃处置成本，还包括资本成本、工程成本、作业成本、时间成本、质量成本等。实施战略成本管理，要实行全方位、全过程、全员的成本管理，人人关心成本。因此，企业应该在提高全员成本意识和成本管理人员的个人素质方面有所加强。不仅要懂会计和财务管理，还要懂经营管理，特别是要熟悉生产技术，学会运用价值工程、成本最优化理论和方法，而且还要熟悉并掌握现代成本会计的理论与方法，学会预测、决策和控制，使用电子计算机进行信息处理等，以确保战略成本管理的顺利实施。
(5)加强成本信息系统建设，为战略成本管理提供强大的信息技术支撑。 由于战略成本管理涉及面广，所需信息量大，且须随时进行分析和处理，而传统成本管理信息系统难以对企业开展战略成本管理提供信息保障。因此，建议企业加强成本信息系统建设，对传统成本管理信息系统，按成本项目和成本要素提供的现行的成本信的要求进行重新整理，以便与企业各项价值活动相匹配，同时要拓展信息来源渠道，提供战略成本管理所需的上、下游渠道与企业及外部竞争对手的成本信息，以便建立一个网络化交互式的成本信息系统，这是成功实施战略成本管理的重要保证。
2. 正确对待国外战略成本管理的经验
战略成本管理是以市场驱动为标志、以重视环境适应性为特征、以取得长期竞争优势为目标的成本管理模式。一经产生，便显示出强大的生命力，已被世界上许多国家的企业采用，成为企业繁荣成长的重要保证。目前，我国要进一步扩大对外开放，参与国际市场竞争，就必须学习国外先进的成本管理经验，争取在国际市场中获得竞争优势。否则，就不能在市场竞争中生存和发展。但
是，由于社会制度不同，经济环境也不同，企业在运用国外战略成本管理的经验时应根据自身的实际情况。首先，要有鉴别的吸收。对那些市场经济运行中带有共性和普遍性的东西，要充分吸收，为我所有; 而对于那些不适应或糟粕的东西，要坚决摒弃。其次，要符合我国国情。由于我国推行的是有中国特色的社会主义市场经济，所以在借鉴时，建议结合我国实际情况加以改造，使之符合我国国情。最后，还要不断创新。要全面推进战略成本管理，建议企业要进一步改进内外部环境，在成本实践中不断创新。通过汲取国外先进的成本管理理念和技术，将国外先进的成本管理方法和管理思想与国内企业的实际情况相结合，走出一条符合企业自身利益的、管理科学化的、具有长期竞争优势的道路。
3. 不断总结和完善我国的成本管理经验
我国企业在长期实践中，积累了许多行之有效的成本管理经验，为发展成本管理、丰富其内容做出了很大贡献。建议深入学习，认真总结，将实践经验上升到理论，加以总结完善。因为，成本管理改革并不意味着对传统成本管理的全盘否定，不考虑我国的国情，完全照搬照抄西方的成本管理制度。对于传统成本管理的评价，既不能持完全否定的态度，单纯认为传统成本管理是计划经济体制下的产物，完全不适应社会主义市场经济的要求; 也不能持完全肯定的态度，认为传统的成本管理方法在实践中是行之有效的，我们应当辩证的看待我国成本管理的经验和存在的问题。
4. 加强企业内部控制机制
内部控制是战略成本管理实施的保证，企业要想成功的运用战略成本管理，提高并保持自身的竞争优势，就必须进行严格的成本内部控制。而成本控制是成本管理的关键环节，只有做好成本的内部控制，解决成本内部控制中的难点，企业的战略成本管理才能得到顺利实施。因此，建议加强企业内部控制，以保证战略成本管理的顺利的实施。
5. 建立和完善有中国特色的战略成本管理模式
作业成本管理侧重于生产过程中的各种作业，强调根据不同的成本动因来分配间接制造成本，以使成本信息更为相关和精确，不失为一种极佳的事中控制模式。而成本企划则注重在产品研发、设计之前就确定产品的目标成本，以达到持续改进的目的。因此，成本企划是一种事前控制手段。在企业成本管理实践中，根据作业成本管理和成本企划有着相互融通、互补的特点，最好能把两者结合加以运用。在进行研发、设计时，运用成本企划流程进行成本压缩，以达到事前制定的目标成本。在产品生产过程中，根据不同的成本动因对不同的作业分配相应的成本，可使间接制造成本得以合理、公平的分配，同时企业也可以区分出对顾客而言的增值作业和非增值作业，尽量减少非增值作业，去除对顾客而言多余的功能，提高顾客满意度，体现了作业成本管理中“资源----作业----产品”的成本归集模式，提高了企业的成本管理水平。因此，作业成本管理和成本企划二者并不是绝对排斥的，在企业成本管理实践中，结合二者各自的优势和长处进行卓有成效的实践，必将有助于企业成本管理水平的提高。因此，作业成本管理和成本企划作为两种先进的成本管理模式，企业在应用时，应注意吸收二者的优点，将其很好地结合起来。我们要充分利用作业成本管理与成本企划的优点，使成本管理面向市场，运用价值链分析，挖掘成本动因，采用价值工程改进成本工作，使成本管理得以全面创新，取长补短，并有选择地与责任成本、价值工程等先进的成本管理方法相融合，在成本管理的广度、深度、高度和力度上进行改革和创新，构建更科学、合理、实用的企业战略成本管理模式，使成本管理得以全面创新，使企业在日益激烈的市场竞争中取得成本竞争优势，全面提高市场竞争能力。理论是需要根据实践的发展不断创新的。这无疑向我们昭示:企业可以借鉴外来先进成本管理模式，但必须注意结合自身实际创造性地应用，来不断提高自身市场竞争力。现代成本管理并不是全盘西化，也不是对传统的成本代理方法一概否定。只要能够适应我国生产发展和经济体制改革要求，有利于提高经济效益的管理方法，都应视为现代成本管理方法。改革开放近二十年来，成本管理改革取得了显著的成绩，但是与市场
经济和现代企业制度的要求相比，还存在着一定的差距。同时，企业成本管理的发展也是很不平衡的，一些企业的成本管理仍然是薄弱环节。因此，这就要求我国企业在成本管理工作中，必须注意将成本管理与企业战略管理相结合、与企业文化相结合，在工作中秉持以人为本的管理思想，发挥员工的积极性和创新精神，在借鉴国外先进战略成本管理模式的基础上，结合自己的特点，建立有中国特色的、行之有效的战略成本管理模式。
5 战略成本管理在我国企业的应用分析-----万科集团
当前，战略成本管理方法已被我国大多数企业所采用，其思想在企业管理界已经颇具影响力，管理方法的应用使企业效益有明显改观。下面列举万科集团实例来说明战略成本管理方法在我国企业的应用情况。本部分首先简单介绍万科集团成本管理体制发展历程，随后重点介绍万科集团当前成本管理的特点，即以形成竞争成本优势为焦点的战略成本管理体制，分析万科集团如何应用三种不同的战略分析工具形成企业的成本优势，最后总结其应用战略成本管理的成果及成功经验。
5.1 万科集团价值链分析
在战略成本管理中，应用价值链的分析方法能够极大的拓展了传统成本管理的范围，从而使企业的管理者从更多角度来研究企业各因素对成本态势的影响，实现了企业全方位的成本管理。对万科的价值链分析，包括内部价值链分析和外部价值链分析，通过这些分析可以确认公司的价值活动，以及在整个行业价值链中的位置，并将公司价值活动的所耗成本与产品价值的贡献进行比较，确定其发生的合理性，找出影响成本降低的瓶颈，进而决定对其是消除还是改进，同时与竞争对手的价值链比较，发现公司目前的成本是处于竞争优势还是竞争劣势，从而进行成本竞争地位的维持和改进。
5.2.1 外部价值链分析
外部价值链可以分为，行业价值链和竞争对手价值链。
在行业价值链上，主要涉及到供应商价值链---企业自身价值链---销售价值链---顾客价值链。由于房地产企业的供应商主要是出让土地使用权的政府部门、金融机构、建材供应商以及提供人力资源的个人和组织等。政府(供应商) 由于土地资源的稀缺性，加上调控房地产市场的需要，与房地产企业的关系是一种近乎不对称的关系，处于主动的地位。房地产企业是资金密集型企业，且融资渠道单一对于资金的依赖程度很高，银行贷款占房地产开发资金的大部分。万科作为房地产企业的龙头老大，在银行方面有很高的信誉，所以在借款方面
并没有太大困难。销售方面万科注重广告效果，打响品牌战略，让顾客有耳目一新的感觉。并引入了国外先进的规划设计理念，使得配套完善，并且注重营造环境和社区文化，强调人与人之间的亲情与沟通，使品牌的整体风格越来越成熟细致。而在大部分住宅仅仅限于规划、建筑、建材、质量等环节时，万科已经开始从理念和实践层面去关注、探索住宅的可持续发展研究。
在竞争对手价值链上，万科强调与竞争对手合作，以实现优势互补，双方共同发展，并且万科也收购一些对自己有利的公司，以加强其竞争力。2005年，万科与中粮集团合作开发广州科学城鹏利项目。宁高宁最擅长的是资本市场，鹏利做地产、酒店也有好多年，但是产品线一直不够明确，而万科在房地产开发方面很有经验，在双方的大力合作下，把产品链打造得更好。在收购方面：万科分别于2005年3月3日和2006年8月3日，两次与中桥、上海南都实业投资有限公司、南都集团控股有限公司签署系列协议，分别以总额人民币18.58亿元和17.66亿元，收购了南都房产集团有限公司、上海南都置地有限公司、镇江润桥置业有限公司、镇江润中置业有限公司、苏州南都建屋有限公司的股权。
5.2.2 内部价值链分析
首先，万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。万科产品的创新主要体现在人性化的细节处理上，让业主能在万科开发的房产中享受生活。这也是万科高度关注客户的体现。其次，注重员工素质的培养，让每一个员工都能够熟悉公司的产品，及时满足客户的需求。把企业的核心价值观深入员工的内心，并引发他们相应的行动，经过发展，就形成了具有强大力量的企业文化。最后，万科以Pulte Homes公司作为其标杆，对自己目前的情况做出反思，关注投资者利益，对全体股东负责。
5.3 万科集团战略定位分析
战略定位是企业在市场上选择怎样的竞争手段来提高企业的竞争能力，以 实现自己的战略目标。万科在对自己所处的国内外竞争环境分析的基础上，采用差异领先战略、目标集聚战略、以及整合战略主要体现在其品牌战略、市
场开发、多元化发展战略等方面。
首先，基于企业自身状况和外部环境，万科提出了全国化品牌战略。其外部环境体现在，品牌建设的第一阶段面临着十分严重的品牌单纯符号化，虽然拥有广泛的知名度但没有个性化的内涵，品牌对消费者购买决策的影响有限。于是万科在企业品牌战略方面制定出了目标，短期目标是建立万科企业品牌鲜明的个性形象，增加消费者的偏爱度；中期目标是将万科发展成为中国地产市场占有率第一的品牌；长期目标是建立万科超级强势企业品牌。品牌中长期发展战略与企业的中长期发展战略是吻合且互动的。万科通过品牌战略，实现与消费者的密切沟通，并与消费者建立起了长期、双向的、维系不散的关系。
其次，市场开发方面公司将现有产品或服务打入新的地区市场。在进入当地市场之前，先对其进行分析，制定适合该地区的发展战略。万科拓展市场有一个独到的参照：看中国的优秀的年轻人去哪里，万科非常关心高校毕业生去哪里，觉得年轻人去的地方就是有希望的地方，万科就有可能进驻到那里。
最后，随着中国入世，经济全球化趋势加快，很多公司纷纷走上多元化发展的道路。万科在早期的发展过程中，也曾先后尝试了若干与主导业务无关的类型的多元化业务，曾一度拥有“九大支柱业务”。 万科的每一项业务都是盈利的，一开始主要为了分散经营风险，但是随着市场竞争的日益激烈，多元化业务使万科应接不暇，甚至顾此失彼。所以最后万科选择走专业化道路，放弃之前所发展的多元化道路。因此在以后的发展中，万科坚持集中多元化战略即只增加与原业务相关的产品和服务。万科地产的集中多元化战略是在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场，开拓与地产相关的多元业务。并且关心用户的需求，定期为业主提供高质关怀服务，除房屋保修等基础服务外，更加关注客户的生活感受，提供系列增值服务，带给客户更多的价值增量，持续满足和超越业主的期望。如广州万科为房子免费维修、组织业主集体出游以及请来专家给孩子进行教育论坛讲座等等。
最后，万科在多元化的同时，对企业进行收缩战略和剥离战略。通过减少成本与资产对企业进行重组，以扭转销售额和盈利的下降。万科虽然集中于房地产方面的多元化发展，但除过住宅以外还包括公寓、写字楼、别墅等。为了减少成本与资产，对企业进行重组，确定了其很细竞争力，从而大大增加了盈利空间和能力，把市场定位为城市中档居民。在剥离方面，将与本企业核心业务无关的卖掉，进行“瘦身计划”。尽管有的企业还处于盈利较多的状态，例如：怡宝蒸馏水、扬声器等。
通过一系列的战略定位，确立了以房地产为核心的万科企业。这样以来，就有更多的人力、更加集中精力却管理、发展其核心业务，大大地提高了起竞争力。另外，资金的迅速回笼，使得万科有充足的资金购买土地，为公司的长远发展打下了不可动摇的基石。
5.3 万科集团的成本动因分析
在价值链分析和战略定位分析的基础上，企业能够确定其应采取的成本管理战略，但是为了进一步明确成本管理的重点，还需要找出企业成本的驱动因素，以便将成本控制在目标之内，保证成本管理战略的有效性。成本动因分析可以满足战略成本管理的这一需求，它不仅能够很好地揭示成本的驱动因素，而且可以指出企业应该采取怎样的方法来控制这些因素，以达到战略成本管理的目标，维持企业持久的竞争优势。
如前所述，企业战略成本动因由结构性成本动因和执行性成本动因组成，而结构性成本动因又由企业规模、业务范围、经验积累、技术和地理位置组成，执行性成本动因由参与、全面质量管理、生产能力利用率、联系、产品外观和厂址布局等组成。但是需要注意的是，不仅不同企业的以上成本动因的具体内容各不相同，而且战略成本动因的组成因素也有很大的区别。因此，进行战略成本动因分析的首要步骤就是分析确定企业战略成本动因的具体构成和内容。
1) 执行性成本动因。
下面从员工对企业的向心力和联系两个方面来分析公司的执行性成本动因。
l 、员工对企业投入的向心力。人是执行作业程序的决定因素，每个员工参与执行都与成本相关，员工参与的责任感是影响成本的人力资源因素。万科注重鼓励全员参与成本管理，全体员工积极为加强成本管理献计献策。公司还注重发挥员工的创造能力，鼓励员工在日常的工作中多思考、勤钻研。但唯一不足的是，万科在关心员工方面做得不够好，虽然制定了全体员工加强成本管理的方案，但实施起来还是有一定的困难。
2、联系，加强价值链各个环节的联系可以降低企业的成本。例如，企业可以通过加强与供应商的联系，与供应商保持良好的合作关系，来降低供应商和企业的成本，实现二者共同降低成本，达到双赢。万科喜欢与竞争对手合作，取长补短，双方在技术等方面实施互补，这样能够这样在一定程度上能降低企业的成本。但在与政府的关系上却并不是很好，对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，导致万科所获得的土地较多的来源于二级市场或公开拍卖市场，土地的来源渠道受到限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。
2) 结构性成本动因分析
下面从整合程度和技术两个方面来分析公司的结构性成本动因。
1、整合程度:加强整合能够带来竞争优势，但是不考虑企业自身的实际情况房地产企业战略成本管理研究过度整合，会占用企业大量的发展资金，特别是需要长期且固定的人力投入，会使企业逐渐失去组织弹性，无法适应市场变化，还可能会造成与某些供应商、客户的关系淡化，甚至失去这些供应商与客户。因此企业必须详细评估整合优劣，当整合不利于企业降低成本的时候，就要选择降低现在的整合程度或解除整合。万科在战略整合上通过减少成本和资产对企业进行重组，以扭转销售额和盈利的下降。万科企业的分公司曾遍布大江南北但后来由于市场以及万科本身出现了很多问题，最后退回重点城市发展。
2、技术:它体现企业生产工艺技术的水平和能力。万科引入了国外先进的规划设计理念，使得配套完善，并且注重营造环境和社区文化，强调人与人之间的亲情与沟通，使品牌的整体风格越来越成熟细致。而在大部分住宅仅仅限于规划、建筑、建材、质量等环节时，万科已经开始从理念和实践层面去关注、探索住宅的可持续发展研究，通过技术创新，大大降低企业成本，使企业在市场上获得竞争优势。
6 结论
6.1 论文的研究结论
我国的房地产企业一直是国民经济的支柱产业，但自从次贷危机与金融风暴以后，我国企业感受到了前所未有的竞争压力。分析其原因，不外乎就是现在的管理体制已经跟不上时代的要求。市场经济体制下，计算机技术的广泛应用、新的科研产品不断研发、消费者的要求也不断变化，为适应新的环境，房地产企业的管理者开始反思，如何才能在竞争激烈的市场中存活？其核心问题是生产经营过程中的成本管理问题，在原有的成本管理理论基础之上，加入战略管理的思想。通过分析，我们感觉到，要想有效的降低施工成本，必须走出成本管理的误区，不仅仅是降低成本这么简单，而应该把战略成本管理工作贯穿到从投标到竣工验收的全过程，培养员工的成本意识，选择符合自身实际的成本管理方法，才能取得比较理想的成绩。
鉴于此，本文通过对我国房地产企业战略成本管理状况进行详细分析，找出了存在的问题和特点，本文在借鉴业界现有研究成果的基础上，构建出了针对我国当前房地产企业的成本控制体系。体系建成后，选择了一家公司为研究对象，将其具体案例情况以文字的形式表述出来，得出本企业成本控制的成功之处。说明本文所建立的战略成本管理的思想具有其适用性，同时也说明本文采用的企业成本管理方法是可行的，该方法可为其他行业企业建立成本管理供参考和借鉴。
6.2 对未来的展望
随着我国加入WTO 及国际经济一体化趋势的明朗，我国房地产企业面临着严重的挑战和难得的发展机遇。我国建筑企业想利用廉价的劳动力资源在国内外市场上占领一席之地，就必须降低成本、提高质量为核心的生产经营水平。针对我国房地产企业成本管理现状，我认为在今后的研究中应该注意以下几点：
(1)积极吸收和改进先进国家在战略成本管理方面的经验和做法，重点研究相关学科的研究成果在企业中的应用，帮助房地产企业制定出符合本企业实际
的可操作的战略成本管理方法。
（2）全方位的看待问题，从多个角度去审视不再把眼光只专注于如何降低成本，转型为战略成本管理，变传统的被动式成本核算管理为主动地战略成本管理，把成本管理贯穿于整个生产过程，注重销售，取得长期的竞争优势，以实现企业价值最大化。
(3)战略成本管理并不是一个人可以做到的，它需要企业所有员工的配合，成本指标分级管理，落实到各个部门、班组、个人，作为各成本单位的控制标准，以保证成本指标的切实贯彻，并及时发现执行过程中的问题，采取有力措施保证成本指标的实现。
通过方方面面的努力，形成一套适合自身发展的成本管理模式，增强企业竞争优势逐步提高房地产企业整体素质，抓住机遇、扬长避短。为我国的经济建设和社会进步做出更大的贡献。