《现代工资理论与企业薪酬体系设计》
张一明
目 录
一、前言--------------------------------------------------------------------------4
二、工资理论的发展----------------------------------------------------------5
（一）边际生产工资理论----------------------------------------------------------5
（二）均衡价格工资理论----------------------------------------------------------6
（三）人力资本工资理-------------------------------------------------------------6
（四）效率工资理论---------------------------------------------------------------6
（五）分享工资理论---------------------------------------------------------------7
三、现代工资理论对薪酬设计的指导意义 ---------------------------8
（一）理论对设计观念的澄清----------------------------------------------------8
（二）理论对设计的指导---------------------------------------------------------9
四、企业薪酬体系设计------------------------------------------------------10
（一）薪酬体系设计的主要原则-------------------------------------------------10
（二）薪酬体系设计者主体选择-------------------------------------------------12
（三）薪酬体系设计流程和模式的选择-----------------------------------------13
（四）薪酬体系设计中薪酬结构和水平的确定---------------------------------18
五、某企业薪酬体系设计方案---------------------------------------------21
六、结束语----------------------------------------------------------------------22
七、参考文献-------------------------------------------------------------------23
一、前言
一个多世纪以来，各国市场经济的发展决定了工资理论的研究和发展。工资理论从边际生产工资理论、均衡价格工资理论发展到人力资本工资理论、效率工资理论、分享工资理论等现代工资理论。
薪酬管理涉及到企业整体目标的实现和员工切身利益。如何根据企业的战略目标设计合理的、有竞争力的薪酬体系，从而使得企业能够吸引和留住人才、激励员工、提高工作效率，最终达成企业短期和长期的目标。这是企业经营活动中十分重要的一项管理活动，这项经营活动运营的好与坏，直接关系到企业的成与败。
本文简述了现代工资理论的发展和工资理论所具有的对薪酬设计的指导意义；论述了企业薪酬体系设计的原则、流程、模式和方法等方面的问题。
本文最后使用本人参与的一个企业薪酬体系设计的实例来说明和阐述企业薪酬体系设计中具体的设计程序和设计思考。
【关键词】
工资 工资理论 工资管理 薪酬 薪酬体系 薪酬体系设计 绩效
二、工资理论的发展
现代工资理论是从边际生产率工资理论、均衡价格工资理论、人力资本工资理论、效率工资理论、分享工资理论等发展而来的。这是一个仍在发展着的理论，它不是后期理论对前期理论的彻底否定并建立起新的理论，而是后期理论在前期理论的基础之上，对现阶段工资实际状况做出新的理论解释或者是以经济学理论等学科理论为基础，研究工资出现的新状况而提出新的理论。就是在至今前期的工资理论对某些特定情况下仍有着理论指导意义，这就像泰勒先生的《科学管理》虽然已有百年，仍然具有着一定的理论指导意义一样。
（一）边际生产工资理论
边际生产率工资理论是由美国经济学家约翰·贝茨·克拉克（1847—1938）提出的。 这个理论被“工资理论界”认为是对长期工资水平所做的最令人满意的解释。很多学者还认为，这一理论同样也适用于确定短期的工资水平。
克拉克认为，劳动和资本都有生产率，而且这种生产率都是递减的，最后必然会形成边际生产率。他认为，当资本量不变时，劳动生产率随着劳动量的增加而不断递减，一直到劳动边际生产率，即最后的和最小的生产率。当劳动量不变时，资本生产率也是随着资本的增加而不断递减的，即最后的和最小的生产率。劳动边际生产率决定工资，资本边际生产率决定利息。这就是边际生产率工资理论的框架。
在工资低于边际生产率水平的情况下，政府将通过“最低工资”在一定程度上矫正市场的偏差。
（二）均衡价格工资理论
均衡价格工资理论的创始人是英国的经济学家阿弗里德·马歇尔（1842—1924）。马歇尔通过研究得出结论：工资是由劳动力的需求价格和供给价格相均衡时的价格决定的。劳动力的需求价格取决于劳动的边际生产率，劳动力的供给价格取决于劳动者的生活费用。
均衡工资是随着劳动力供求关系的变化而变化的。劳动力市场行情是引发劳动力流动的主要因素，只有注意市场行情的变化，不断地保持工资的外部平衡，才能保持和吸引所需要的劳动力。
处于不同劳动力供求关系中的劳动者，工资水平将呈现很大的差别，这就决定了劳动者的生活水平和劳动者再生产状况。对于供过于求的简单劳动者，要通过本人提高文化素质和就业技能的努力和政府实施人力政策等措施，根本扭转这部分劳动力供过于求状态，才能提高这部分劳动者的工资水平，进而提高他们的生活水平，并使劳动力再生产处于良性循环状态。对供不应求的劳动力，用人单位要顺应市场并按照市场价位支付较高的工资，才能保证所需要的一定数量劳动力的供应。
（三）人力资本工资理论
人力资本理论是近几年来经济学重大发现之一，这一理论的提出者西奥多·舒尔茨为此而获得1980年诺贝尔经济学奖。人力资本理论不仅对经济学中的投资经济、公共财政等领域有重要影响，最重要的是对收入分配的影响。
西奥多·舒尔茨从20世纪60年代提出这一理论之后，经济学家开始运用人力资本理论分析劳动者技能差异的原因、个人收入差异的原因、企业对教育和培训的投资行为以及劳动力流动等问题。
实际上我们所知道更早提出人力资本这一概念的是彼得·德鲁克在《管理的实践》（1954年），在书中他写道：“ 如果我们把员工当作资源，认为这个资源除了是‘人’以外，和其他资源没有什么两样，那么就好像我们把铜或水力当作特殊资源一样，我们必须找出运用人力资源的最佳方式。”
人力资本投资就是通过增加人的资本而影响未来的货币和物质收入的各种活动。与物质资本相似，人力资本的增长来自人力资本投资的增加。一般来说，劳动者的知识、技能和体力（健康状况）等构成了人力资本。从这个意义上讲，一切有利于提高劳动者的素质于能力的活动，有利于提高人的知识存量的经济行为以及有利于改善人力资本利用效率的开支，都是人力资本投资。人力资本投资的主要方式可以归纳以下四种：普通教育；职业技术培训；卫生保健；劳动力流动。
（四）效率工资理论
效率工资，在这里，可以认为是高于市场工资的工资，或者认为是对外具有竞争力的工资。效率工资理论的基本观点是，工人的生产率的提高，故有效劳动的单位成本（如工资、福利、培训费等）可能下降。因此，企业降低工资不一定增加利润，而提高工资不一定减少利润。这一工资理论的含义是：工资可作为增加利润的有效手段。
生产率为什么取决于工资？这是因为在信息不完善的劳动力市场中，工资通过刺激效应、逆向选择效应、劳动力流动效应、社会伦理效应对生产率发生影响所致。由此可见效率工资理论具有着微观经济学基础。
刺激效应
工人逃避义务与被解雇的代价成反比。如果企业支付市场结清工资，并且劳动者市场处于充分就业状态，则被解雇的代价几乎为零。
为了提高因逃避义务被解雇的代价，支付高于其他企业的工资，增大被解雇的收入损失便是方法之一。这种方法会改进工人的劳动刺激，从而提高了生产率；另一种方法便是高失业率，也会增加被解雇的代价。
逆向选择效应
因为工资降低会导致更多高生产率工人退出该企业的求职者行列。这类效应在信息经济学中称为“逆选择”，既本来有利于某个经济主体的价格变动，由于逆向效应，反而会变地对他不利。
劳动力流动效应
劳动力流动效应（指标是辞职率）对于一个追求利润最大化的企业而言，它注重的是总成本，而不仅仅是工资成本。辞职率增加将会导致准固定劳动成本地增加，因此，提高工资以降低辞职率对企业来说可能是合算的。
效率工资理论开辟了工资理论研究的新视野，从而，工资不再是一种被动的“成本”，而是促进生产率增长的一个重要工具。效率工资理论的应用是基于这么一种考虑：支付效率工资是保证一定质量劳动力特别是高质量劳动力供应、有效参于劳动力竞争从而达到提高企业效率的一种手段。
社会伦理效应。
社会伦理效应作用于工资的机理是基于心理学的考虑，通常工人之间会互相比较收入和劳动支出，并在这种比较的基础上变更其行为方式，力图使其劳动收入趋于平衡。
（五） 分享工资理论
分享工资理论认为，所有的报酬制度将导致相同的长期资源配置，即从长期来看，不管在什么报酬制度下，企业最终必须支付通行的工资资源。那么从分享经济理论来说，分享经济是一种劳动的单位成本随着就业的增加而下降的经济，也就是一种劳动的边际成本小于劳动的平均成本的经济。韦茨曼在《分享经济》一书中指出分享经济将趋向于
形成劳动力供不应求的一种长期均衡，或者说，分享企业会由于劳动的边际成本小于平均工资，从而相应地小于劳动的边际产品收益而乐意雇用更多的人。分享经济会产生一个较低的失业率，而且可能出现较高的劳动生产率和实际工资。也就是说，宏观经济的总量均衡是指企业拥有大量空位而又没有引起工资物价的螺旋上涨。
虽然分享工资理论得到西方国家政府的称赞，但是实际应用一直受到工会的抵制。 20世纪90年代中期，我国理论界的部分学者进行了劳动分红的理论研究，部分实际工作者进行了劳动分红和“剩余收益制”的实践探索。这些理论研究和实践探索，有的就是以分享工资理论为理论依据的。目前，分享工资的思想一般被应用于企业内部工资分配或收入分配，并在一定程度上决定了企业内部相对独立核算团队的工资总额。
三、现代工资理论对薪酬设计的指导意义
（一）理论对设计观念的澄清
目前中国的企业存在着很大薪酬体系管理的挑战，对于挑战应对不好就会误导薪酬体系的设计与管理。
1) 落后的工资理念面对外部环境激烈的竞争性的挑战。这些理念就是认为薪酬与企业战略无关；认为奖金万能；认为工资水平低有利于企业节省成本等等。
这种观念带入设计工作，必然导致企业薪酬体系是短视的，低效能得的。
边际生产率工资理论，以厂商追求利益最大化为前提，工资是厂商雇用决策的参数。在长期中，劳动的边际生产率决定工资。这一理论也适用于解释短期工资水平。因此，薪酬体系设计就内部方面的而言，可以从边际生产率工资理论来思考企业的薪酬体系，这是一。第二，薪酬体系设计与企业营销体系设计一样，是服从于企业整体战略目标的。因此，应用人力资本理论可以较好地应用技巧服务于战略。人力资本投资的不同决定了不同质的劳动者在市场上的工资差异。这一理论为企业培训、塑造员工从薪酬体系设计方面、绩效考核方面提供了指导意义。
2) 提高企业薪酬体系的竞争力应对开放环境下企业的竞争挑战。效率工资理论告诉我们，判定企业薪酬体系的优劣，不是来看人力成本的高低，而是看劳动生产率的高低。效率工资理论认为，生产率决定于工资率，工资提高将导致工人生产率的提高。或者反过来说，工人生产率的提高的同时，企业也应将工资提高。
3) 如何应对核心员工对企业忠诚度不高的挑战，这是很多企业面临的困惑之一。 人力资本理论认为，投资的不同决定了不同质的劳动者在市场上的工资差异。这是
“内在报酬”确定的理论基础；同时培训、和谐的人际关系，弹性的工作时间，优秀的社会地位，良好的工作环境等等“外在的报酬”为企业塑造核心员工及他们的忠诚度提供了理论的依据和设计上的指导意义。
4) 对于高级管理者或者知识型员工难于长期稳定留住的挑战。分享工资理论认为，工资应该同能够恰当反映厂商经济的指数相联系，劳资双方确定的是厂商收入中各自占多少分享比率的协议，而不是每一工时有多少工资的合同。这一理论为指导与设计高级管理层或者知识型员工这一类人才分享企业经营成果的薪酬与激励体系（比如分享企业股权等）提供理论依据。
5) 劳动密集型的企业也同样面临着工资上升压力的挑战。均衡价格工资理论以均衡价格论为基础，从劳动要素的需求和供给两个方面说明工资水平的决定情况，工资是由劳动力的供给价格和需求价格相均衡时的价格决定的。均衡价格工资理论可以指导企业从企业外部考虑制定薪酬体系设计的策略。
（二）理论对设计的指导
1、理论对于设计原则的指导意义
企业薪酬体系设计之前，需要根据本企业的实际情况制定一些设计原则，重要的四条原则是：战略导向原则；竞争性原则；激励原则；经济性原则。这是设计工作的逻辑基础，同时它们是建立在边际生产工资理论、均衡价格工资理论、人力资本工资理论、效率工资理论、分享工资理论等工资理论的基础之上来思考和确定的。
2、理论对于设计的指导意义
在设计工作的前段，有一项重要的事项就是“确定建立薪酬体系策略”。确定的依据一是企业的战略与文化，二是工资理论的应用。
在设计工作的后段，也有一项重要的事项就是“确定薪酬结构与水平”。这是一项实践性非常强的设计工作，同时它需要工资理论的指导。上述的工资理论在该设计上具有十分重要的指导意义。企业是效率优先还是注重人力资源长期成长型。企业不同的发展需求，决定了设计采用何种理论来指导设计，同时企业的实践也在验证工资理论的正确性。
四、 企业薪酬体系设计
建立企业薪酬体系的目的是：
1) 吸引和留住企业需要的高素质的员工；
2) 鼓励员工积极提高工作所需肴的技能和能力；
3) 鼓励企业员工高效率工作；
4) 形成企业所希望的文化氛围。
5) 控制企业运营成本
薪酬是企业为员工所提供的劳动或服务而支付的报酬，其实质是一种公平的交换关系。企业处于竞争战略的环境中，薪酬的竞争性是其人才竞争性的基本构件，也是企业竞争策略的基本构件。就策略而言企业薪酬体系设计是要平衡内外两方面因素。外部就是要确定企业中各位员工的薪酬，使他们的薪酬与竞争性企业具有可比性，或与市场水平具有可比性，同时要符合国家和地方的法律、法规；内部是使企业内部所有员工的薪酬也具有必要的可比性。
（一）薪酬体系设计的主要原则
企业薪酬体系设计应该设定几条重要原则，这些原则既要具有理论依据，更重要的是在实施操作层面上要能够帮助企业平衡、协调各层关系，最大限度达成企业所赋予薪酬体系实施的目标。
通常企业的薪酬体系设计应遵循如下的原则 ：
1、战略导向原则
薪酬设计上的战略导向原则是指企业将企业的薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使薪酬体系或薪酬设计成为企业发展战略重要杠杆之一。这一原则是薪酬体系设计应遵循的最基本的原则。
2、公平性原则
薪酬设计的公平性可分为外部公平性和内部公平性。内部公平性又分为横向公平性和纵向公平性。外部公平性是指与外部其他企业相比，企业所给予员工的薪酬是公平的。内部公平性是指企业的每一位员工应该认同，自己的薪酬与企业其他员工相比是公平的；横向公平性是指与自己相同职等类似岗位相比，员工所获得薪酬是公平的。公平性原则是薪酬体系设计中最重要的原则。它解决的是企业薪酬的外部一致性、内部一致性、横
向一致性和纵向一致性的问题，考虑的是员工的投入和产出。投入是指员工为完成岗位工作所投入的知识、技能、能力、经验和努力等，企业以此作为测量报酬的依据；产出是指员工因为对公司绩效的贡献和具体的业绩状况所获得的报酬。公平性原则可以使用以下公式表述（公式4-1）：
「说明：式中，A、B分别代表两个员工， 他们可以是在同一个企业的两个岗位，也可以是在不同企业中的两个岗位；可以是处于同一职等职级的两个岗位，也可以是处于职等职级的两个岗位。公平性原则就是要求
无论A和B处于什么岗位，两人的投入和产出比是相等的。」
3、竞争性原则
竞争性原则要求企业支付的薪酬在同行业中处于较优水平，以期吸引、保留企业需要的人才，并较好的发挥薪酬的激励作用。
4、激励性原则
激励性原则是要求企业在内部各类、各级职位的薪酬水准上，要适当拉开差距，真正体现按能力、按技能、按绩效分配和奖优罚劣的原则。这也是效率优先、兼顾公平的一种体现。
5、经济性原则
经济性原则。根据边际收益理论，当企业薪酬标准达到一定程度之后，增加的薪酬为员工所带来的边际效用以及为企业所带来的边际收益递减，而企业为此付出的边际成本却增加。所以企业在设计薪酬体系时还必须考虑收益和成本之间的制约关系。
6、合法性原则
这是任何一个企业在薪酬体系设计中所必需遵循的一个原则。
7、团队激励原则
这一原则往往是用在一些协作性很强的企业中。设计一种基于团队合作的薪酬体系可以使人们了解到，只有团队协作，自己也才能获益，这样有助于建立组织的团队合作意识。
8、非物资激励原则
非物资报酬包括和谐的人际关系、良好的发展前景、赞赏表扬、认同、荣誉、较高的社会地位、成就感等等。与物资报酬相比，非物资报酬的激励有更强的持久性。这一原则往往是用在一些知识密集型企业中，更多的物资报酬对员工的激励作用已开始减弱。
（二）薪酬体系设计者主体的选择
谁来设计企业的薪酬体系？不同的设计主体会产生截然不同的设计方案和实施效果。有四种常见的设计者主体。
1、老板拍板确定薪酬设计方案
这里的“老板”以企业决策者为例。
优点是：
其一，企业薪酬体系设计直接成本低，因为老板拍板决策往往按简单的规则确定员工的薪酬，耗费的直接成本一般情况下很低。
其二，可避免企业各方面 “节外生枝”的矛盾。薪酬直接关系员工切身利益，但由于是老板在定夺，矛盾不易蔓延。
老板拍板会存在的问题：
第一，一般来说薪酬设计的科学性比较差。大多情况下老板拍板，是依自己的管理经验作出判断，而不是基于科学的分析。
第二，可能会导致老板与员工之间的矛盾加深，从而产生更加深层次问题，轻者员工消极怠工，重者员工罢工，或者大大增加员工辞职率，给企业带来严重的后果。
这种方式目前在浙江民营小企业中还是广泛采用的一种方式。
2、专家咨询方式
专家咨询是由企业委托薪酬体系设计专家，设计企业的薪酬体系及由此派生的薪酬机制。
优势是：
其一，专家咨询方式运用了薪酬体系设计的专门知识，使企业的薪酬管理更合理、公正、规范并有着较好的预见性。
其二，能化解员工与管理者之间的矛盾。专家咨询设计，属于第三方设计，立场上更加中立，更加能够客观的分析和设计薪酬体系方案。
其潜在的劣势是：
专家对企业实际了解不够，提出或设计的薪酬体系偏离实际，可操作性不强，甚至可能会造成方案实施“流产”。
专家咨询方式在中型以上企业中，或者是比较注重规范性的小企业中采用此种设计主体方式。
3、员工参与体系设计
员工参与体系设计的方式和途径有多种，其一是薪酬设计人员可以通过问卷调查和
访谈等形式听取员工的意见和建议，设计的方案部分满足员工的需求；其二，吸收有代表性的员工加入到薪酬体系地设计，从而在设计中有代表着各方、各层次的员工的声音，致使薪酬体系设计更加平衡内部方方面面的情况。当然还有其他的员工参与形式。
员工参与体系设计其优点是显而宜见的，重要的是企业薪酬设计的组织和选择。
4、混合主体确定方式
企业在酬体系设计实践中，可以采用混合主体的设计方式，即综合采用上述多种方式，使设计方案具有更好的合理性和有效性。但是这种方式耗时费力，往往成本高，往往不为小企业青睐。
本人认为，企业较小时，比如甚至员工人数少于100人，还是采用老板拍板确定薪酬设计方案为好。企业已经上了一定的规模，比如500人以上，为了企业未来的发展，请专家咨询不失为一种好办法。吸纳员工参与是企业决策者希望多了解员工的情况劾形态，这是很有必要。
（三）薪酬体系设计流程和模式的选择
1、薪酬体系设计流程
企业不同情况不一样，其薪酬体系的设计原则与设计思路也会有差异，有些差异甚至比较大，所以薪酬体系设计流程也是要根据企业的具体需求和条件而定。这里对于薪酬体系设计的一般流程做简要分析。（见图4-1薪酬体系设计流程图）。
1) 确定薪酬策略
薪酬策略首先是由企业战略其次是使企业文化决定的，对后续工作起着重要的指导作用。确定薪酬策略的工作主要包括对薪酬体系设计的必要性、激励重要和设计目标等的分析论证，在此基础上，才能确定企业的有关分配与政策，如拉开差距的标准，薪酬各组成部分的比例等等。
2) 明确现状和需求
通过对企业的薪酬体系对员工、对企业绩效的影响进行全面、深入细致的调查分析，发现企业现行的薪酬制度存在的问题，对此进行分析判断，弄清楚问题的根源、背景和条件，并明确企业和员工的需求。由此确定薪酬设计的方向，这是薪酬体系保证做出正确设计的基础。
企业薪酬体系设计流程及依据与方法
1企业所处的发展阶段、企业的组织结构、工作现状和需求调查的内容可以包括：○
2各类人员的构成、现有薪酬水平、各类人员的薪酬在企业薪酬总额岗位的工作内容。○
3企业员工对现行薪酬制度认同程度想法。○4企业当前最关键工作岗位中所占的比例。○
5人工成本对企业总成本的影响程度，当前人工成为何岗位，应激励什么、约束什么。○
6企业的产品和生产技术水平，企业以往的经营业绩、未来本在企业总成本中的比例。○
利润成长空间等。
在调查分析的基础上，初步提出适应企业当前经营状况的薪酬模式、薪酬水平、薪酬组成和支付方式，薪酬弹性幅度等。
3) 设计的企业内部基础工作，包括岗位分析、岗位评价、等级的划分
岗位分析
在以岗位为基础的薪酬体系设计中，岗位分析是非常重要的一项工作。结合公司治理结构、组织结构、部门职能和岗位设置，由人力资源部和各职能部门主管合作编写岗位说明书。
岗位评价
对于企业薪酬体系设计，岗位评价是在较大程度上解决薪酬的内部公平性问题。进行岗位评价的目的是比较企业内部各个岗位的相对重要性，得出岗位价值序列，使不同岗位之间具有纵向和横向的可比性，为薪酬的公平性奠定基础。
等级划分
根据岗位评价得出岗位价值序列，然后就价值序列归纳出规律，进行企业的岗位等级的划分。
4) 企业外部的设计基础工作，包括市场薪酬调查，
市场薪酬调查，市场薪酬评估重在解决企业薪酬设计的对外竞争力的问题。市场薪酬调查的对象一是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的公司，重点考虑员工的流失率和招聘来源；二是同地区的具有可比性的公司。前者对于工程技术、管理、销售等具有着知识性员工特征具有重要意义，后者对于劳动密集型员工有意义。市场薪酬评估是在调查的基础上结合本企业的实际情况作出评估，提出实事求是的评估报告。
5) 建立、健全配套制度
在企业内部、外部基础工作基础上，还有一项基础工作就是建立、健全企业相应的配套制度。因为薪酬体系需要其他的管理体系的支持、支撑才能发挥作用。配套制度包括技术评价制度，绩效考核制度等等。显然，没有这些配套制度，薪酬体系就无法发挥其效用。
6) 确定薪酬结构与水平
根据企业的战略和文化，依据所掌握的同行业、同地区的薪酬数据企业确定自己的薪酬结构与水平。（有关这方面的更为详细的阐述见下一章节:（四）薪酬体系设计中薪
酬结构和水平的确定）
7) 薪酬体系的实施与修改
薪酬体系设计完成，获得公司最高层批准正式实施，在实行的一段事件后，会反映出体系的完好性，设计者有必要进行跟踪，并对一些缺点进行分析，对于不尽合理、完善的地方，在合适的时间进行是适时地调整。
2、薪酬体系设计模式的选择
在薪酬体系设计中企业选择什么样的薪酬模式？薪酬模式主要有以下四种：
以岗位为基础的薪酬模式，以技能为基础的薪酬模式，以绩效为基础的薪酬模式和以上面三种的组合而成的综合薪酬模式。
a) 以岗位为基础的薪酬模式
以岗位为基础的薪酬模式是国内外企业中应用非常广泛，同时也是经过了实践检验、比较成熟和稳定的一种传统薪酬模式。这种模式的付酬依据是员工所处岗位的重要性，即岗位在企业中相对价值。因此，这种薪酬模式在确定薪酬结构和薪酬水平通常需要用在岗位评价，从而为这些岗位建立一种系统化的价值序列和工资水平结构。
以岗位为基础的薪酬模式的显著优点之一是它能较好地体现内部公平性。岗位价值是员工取得一定薪酬等级的重要依据，薪酬水平与岗位价值直接相关，虽然这两者并非直接等同或者呈一种简单的线性关系，但是，岗位价值对应了较高的薪酬水平，低岗位价值对应了较低的薪酬水平，做同样工作的员工应该领取同样的薪资则是以岗位为基础的薪酬模式的一条必然规律。
水平之后，简便易行，而且在薪酬水平整体调整、岗位设置发生变化等情况发生时，很容易对已有的薪酬体系进行修改。
但是这种传统的薪酬模式强调员工照章办事，做好分内的工作，而不鼓励员工进行创新尝试新的工作方法，不利于企业运行效率的提高。另一方面也不利于员工个人成长，不能很好调动员工的工作积极性。这种薪酬模式的另外一个缺点是对岗位评价合理性、公平性和准确性的要求很高。通常，决定岗位价值的一些岗位评法要素或评价指标中的选择包含了一定的人为因素，还不能完全做到客观、公正、合理。因此，企业最好能聘请具有较高声誉的专业中介机构一起进行岗位评估工作，这样虽然前期费用会高一些，但却可以为薪酬制度的后期顺利推行奠定基础。
b) 以技能为基础的薪酬模式
以技能为基础的薪酬模式是企业根据员工所掌握的技能或知识来确定员工薪酬的一种薪酬模式。一个企业或者组织采用以技能为基础的薪酬模式是基于这样的假设：掌握更多的技能的员工能为员工作出更大的贡献，所以他理应得到更高的报酬。技能的薪酬模式以对员工的技能评估为确定薪酬高低的依据。
以技能为基础的薪酬模式主要有两条优点：一是由助于提高企业员工技能水平和组织效率。二是提高了组织内部员工的流动性。
以技能为基础的薪酬模式的缺点是：个人的技能与对企业的贡献不总是相一致的，因此潜伏着人力成本的增加。
c) 以绩效为基础的薪酬模式
以绩效为基础的薪酬模式是一种将员工的薪酬与业绩直接挂钩，根据员工的个人成绩而发放工资或奖金的薪酬模式。绩效薪酬制度关注的焦点主要是工作的产出，如产量、质量、利润及实际工作效果等。在绩效薪酬制度下，整个组织的注意力主要放在员工现实绩效的奖励上，并希望绩效过高的员工继续保持高水平，也激励低水平的员工更加努力或者离开公司的目的。
以绩效为基础的薪酬模式主要有如下优点：体现公平，绩效薪酬将员工的收入逾其可量化的绩效目标实现情况之间建立起正相关关系；激励与约束并存，企业激励高绩效员工，鞭策低绩效员工；突出奖励重点，节约人工成本；指引努力方向，培育企业文化。 以绩效为基础的薪酬模式也有如下缺陷：要求有一个严密、精确的绩效评估体系；对团队可能有不利影响；努力往往与绩效不相一致，在复杂的组织中，员工是很难控制自己的绩效的。
d) 多种薪酬模式综合使用
在实际操作中，单一的以岗位为基础的薪酬模式，以技能为基础的薪酬模式，以绩效为基础的薪酬模式等各自都有一定的局限性，因此，企业在实际地薪酬体系管理中常常是综合使用各种薪酬模式以弥补单一薪酬模式的不足。
（四）薪酬体系设计中薪酬结构和水平的确定
1、薪酬结构的设计
所谓薪酬结构有狭义与广义之分。狭义的薪酬结构是指企业内部不同的职位或岗位、技能之间的薪酬水平对比关系；广义的薪酬结构还包括薪酬之间的比例关系，譬如基本薪酬、可变薪酬、福利薪酬等等。本文以狭义的薪酬结构为例。
1）薪酬结构构成要素
薪酬等级、薪酬之间区间和薪酬相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠。其结构模型如图4-3 薪酬结构模型图：
薪酬区间
8000
[1**********]0
5000
[1**********]0
等级1234567 图4-3 薪酬结构模型图
设计中涉及到几个重要的概念和参数。
等级
一般而言，企业的薪酬结构有多少等级取决于企业的规模、性质、组织结构。复杂的等级就多，简单就少，大企业往往比小企业等级要多。图4-3薪酬结构模型图所给出的是7个等级，IBM公司的薪酬结构是5个等级。（见图4-4IBM职务薪酬体系示意图）
等级宽度。上图中1等级与2 等级最小值宽度是700元，最大值宽度是400元。 相邻等级的交叉与重叠。上图中1等级与2 等级交叉与重叠是2700元～3700
元。
IBM公司的薪酬结构构成示意图
图4-4 IBM职务薪酬体系示意图
IBM公司根据各个部门的不同情况将职务价值分成五个系列：A系列是属于最单纯的工作，而B、C、D、E则是困难和复杂程度依次递增的工作。由图示可以看出，薪酬等级宽度和薪酬相邻等级的交叉与重叠的状况。
一些企业薪酬结构简单，有些只有二个系列。如图4-5 部分民营企业薪酬体系示意图。
图4-5 部分民营企业薪酬体系示意图
薪酬结构简单，激励作用无法发挥，公平性、合理性不能较好体现，这是目前一些中小民营企业在薪酬管理上存在的问题，本人赞同一些中小民营企业从目前的薪酬结构模式逐步向世界优秀企业结构模式学习，尤其是那些要走国际化道路的企业，设计更加合理有效薪酬体系。
2、薪酬水平的确定
企业薪酬水平地确定（或称为决策）是薪酬策略的重要一环。这是因为我们既要考虑市场薪酬水平，又要考虑企业的发展目标和企业的经济实力，还要考虑员工的需求。但是，薪酬水平决策的最关注点还是企业外部的竞争性问题。关于企业薪酬设计竞争性方面已在前章节“竞争性原则”中阐述。此外，还需要考虑企业打算采取什么策略：领先型、跟随型、滞后型和综合型。实施这些策略将会产生不同的效果。见表4-1
表4-1薪酬水平的效果
7个等级还是5个等级甚至是4个等级并没有绝对的好与坏，重要的是分析本企业现状，采用一个符合本企业薪酬体系正确实施的等级就可以。企业薪酬水平的确定一般来说需要决策者综合分析那一种薪酬水平可能达到的效果，最终选择一种水平并予以确定。
五、某企业薪酬体系设计方案
某企业薪酬方案
1、基本原则
1) 战略导向原则。一是成为公司实现其发展战略、拓展人力资源瓶颈的重要杠杆；二是公司将对那些对公司发展有重要作用的员工，其薪酬高于市场水平。
2) 公平性原则。公司做好、做细基础工作（岗位分析、岗位评价等等），依员工对公司的作用贡献大、小公平公正地确定他们的薪酬。
3) 竞争性原则。公司根据市场薪酬水平作为重要参照系，设计有竞争性的公司薪酬体系。
4) 多通道策略。公司将在管理、技术、营销、总务四个方面为员工薪酬攀升设计通道。
2、薪酬基准的确定
采用以岗位为基础的薪酬模式综合考虑绩效、技能。
比如：
A员工的总薪点=580+38=618
那么，A员工的月薪=薪酬系数×A员工的总薪点=4×618=2472元
3、决定员工薪点数、薪酬系数的主要因数
决定员工薪点数的主要因数
1) 岗位，它是员工薪酬界定的基本因数。
2) 管理系数，管理幅度、管理半径、管理所需的知识、技能等等。比如，部门经
理月薪3000元，财务部经理管理系数为2.0；生产部为2.2。
3) 技能（主要是工程技术人员和一些专门人才）。
4) 绩效（主要是营销类员工）
5) 特殊贡献。
决定员工薪酬系数的主要因数
1) 公司整体业绩；
2) 部门业绩。
譬如，该月公司整体业绩为目标的90%，总经理的管理系数8
那么总经理月薪酬=薪酬系数×总经理的总薪点=90%×8×1380(薪点数) =9936元
4、员工薪点方案
下面以研发技术管理通道的员工为例，提供薪酬方案框架
表5-1 研发技术管理通道员工薪酬方案
其它详细方案略。 六、结束语
现代工资理论是随着市场经济的发展而几乎是同步发展前进的。企业薪酬体系设计固然需要现代工资理论的指导，同时它也是工资理论的实验样本，它是一项社会实践性非常强的设计工作。
从另一角度来说，企业薪酬设计与管理是企业一项重要的经营管理活动，它关乎到企业经营的好坏，甚至成败。它就像企业生产设计与管理，企业营销规划与管理一样。
对于企业薪酬体系设计，本文阐述了工资理论的框架指导，同时重点放在设计主线索上各重要要素的论述。希望能够对那些将要进行企业薪酬体系设计的工作者有较好的帮助。
21
七、参考文献
1、《竞争战略》出版社：华夏出版社。
作者：[美] 迈克尔·波特著 陈小悦译
2、《战略管理》 出版社：清华大学出版社
作 者：金占明 编著
3、《薪酬管理》 出版社：中国社会科学出版社
作 者：李中斌 曹大友 章守明 编著
4、《 薪酬体系与机制设计 》出版社：上海交通大学出版社。 作者：孙剑平著
5、《企业薪酬与绩效管理体系设计 》 出版社：机械工业出版社 作 者：奚玉芹 金永红 编著
6、《工资理论与工资管理 》 出版社：中国劳动社会保障出版社 作 者：康士勇 主编
7、《100个成功的人力资源管理 》 出版社： 机械工业出版社 作 者：李小勇 编著
8、《 人力资源开发与管理 》（第二版） 出版社：清华大学出版社。作者：张德 主编
9、《管理的实践 》 出版社：机械工业出版社
作 者：[美] 彼得·德鲁克 著 齐若兰 译 那国毅 审订
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《现代工资理论与企业薪酬体系设计》
张一明
目 录
一、前言--------------------------------------------------------------------------4
二、工资理论的发展----------------------------------------------------------5
（一）边际生产工资理论----------------------------------------------------------5
（二）均衡价格工资理论----------------------------------------------------------6
（三）人力资本工资理-------------------------------------------------------------6
（四）效率工资理论---------------------------------------------------------------6
（五）分享工资理论---------------------------------------------------------------7
三、现代工资理论对薪酬设计的指导意义 ---------------------------8
（一）理论对设计观念的澄清----------------------------------------------------8
（二）理论对设计的指导---------------------------------------------------------9
四、企业薪酬体系设计------------------------------------------------------10
（一）薪酬体系设计的主要原则-------------------------------------------------10
（二）薪酬体系设计者主体选择-------------------------------------------------12
（三）薪酬体系设计流程和模式的选择-----------------------------------------13
（四）薪酬体系设计中薪酬结构和水平的确定---------------------------------18
五、某企业薪酬体系设计方案---------------------------------------------21
六、结束语----------------------------------------------------------------------22
七、参考文献-------------------------------------------------------------------23
一、前言
一个多世纪以来，各国市场经济的发展决定了工资理论的研究和发展。工资理论从边际生产工资理论、均衡价格工资理论发展到人力资本工资理论、效率工资理论、分享工资理论等现代工资理论。
薪酬管理涉及到企业整体目标的实现和员工切身利益。如何根据企业的战略目标设计合理的、有竞争力的薪酬体系，从而使得企业能够吸引和留住人才、激励员工、提高工作效率，最终达成企业短期和长期的目标。这是企业经营活动中十分重要的一项管理活动，这项经营活动运营的好与坏，直接关系到企业的成与败。
本文简述了现代工资理论的发展和工资理论所具有的对薪酬设计的指导意义；论述了企业薪酬体系设计的原则、流程、模式和方法等方面的问题。
本文最后使用本人参与的一个企业薪酬体系设计的实例来说明和阐述企业薪酬体系设计中具体的设计程序和设计思考。
【关键词】
工资 工资理论 工资管理 薪酬 薪酬体系 薪酬体系设计 绩效
二、工资理论的发展
现代工资理论是从边际生产率工资理论、均衡价格工资理论、人力资本工资理论、效率工资理论、分享工资理论等发展而来的。这是一个仍在发展着的理论，它不是后期理论对前期理论的彻底否定并建立起新的理论，而是后期理论在前期理论的基础之上，对现阶段工资实际状况做出新的理论解释或者是以经济学理论等学科理论为基础，研究工资出现的新状况而提出新的理论。就是在至今前期的工资理论对某些特定情况下仍有着理论指导意义，这就像泰勒先生的《科学管理》虽然已有百年，仍然具有着一定的理论指导意义一样。
（一）边际生产工资理论
边际生产率工资理论是由美国经济学家约翰·贝茨·克拉克（1847—1938）提出的。 这个理论被“工资理论界”认为是对长期工资水平所做的最令人满意的解释。很多学者还认为，这一理论同样也适用于确定短期的工资水平。
克拉克认为，劳动和资本都有生产率，而且这种生产率都是递减的，最后必然会形成边际生产率。他认为，当资本量不变时，劳动生产率随着劳动量的增加而不断递减，一直到劳动边际生产率，即最后的和最小的生产率。当劳动量不变时，资本生产率也是随着资本的增加而不断递减的，即最后的和最小的生产率。劳动边际生产率决定工资，资本边际生产率决定利息。这就是边际生产率工资理论的框架。
在工资低于边际生产率水平的情况下，政府将通过“最低工资”在一定程度上矫正市场的偏差。
（二）均衡价格工资理论
均衡价格工资理论的创始人是英国的经济学家阿弗里德·马歇尔（1842—1924）。马歇尔通过研究得出结论：工资是由劳动力的需求价格和供给价格相均衡时的价格决定的。劳动力的需求价格取决于劳动的边际生产率，劳动力的供给价格取决于劳动者的生活费用。
均衡工资是随着劳动力供求关系的变化而变化的。劳动力市场行情是引发劳动力流动的主要因素，只有注意市场行情的变化，不断地保持工资的外部平衡，才能保持和吸引所需要的劳动力。
处于不同劳动力供求关系中的劳动者，工资水平将呈现很大的差别，这就决定了劳动者的生活水平和劳动者再生产状况。对于供过于求的简单劳动者，要通过本人提高文化素质和就业技能的努力和政府实施人力政策等措施，根本扭转这部分劳动力供过于求状态，才能提高这部分劳动者的工资水平，进而提高他们的生活水平，并使劳动力再生产处于良性循环状态。对供不应求的劳动力，用人单位要顺应市场并按照市场价位支付较高的工资，才能保证所需要的一定数量劳动力的供应。
（三）人力资本工资理论
人力资本理论是近几年来经济学重大发现之一，这一理论的提出者西奥多·舒尔茨为此而获得1980年诺贝尔经济学奖。人力资本理论不仅对经济学中的投资经济、公共财政等领域有重要影响，最重要的是对收入分配的影响。
西奥多·舒尔茨从20世纪60年代提出这一理论之后，经济学家开始运用人力资本理论分析劳动者技能差异的原因、个人收入差异的原因、企业对教育和培训的投资行为以及劳动力流动等问题。
实际上我们所知道更早提出人力资本这一概念的是彼得·德鲁克在《管理的实践》（1954年），在书中他写道：“ 如果我们把员工当作资源，认为这个资源除了是‘人’以外，和其他资源没有什么两样，那么就好像我们把铜或水力当作特殊资源一样，我们必须找出运用人力资源的最佳方式。”
人力资本投资就是通过增加人的资本而影响未来的货币和物质收入的各种活动。与物质资本相似，人力资本的增长来自人力资本投资的增加。一般来说，劳动者的知识、技能和体力（健康状况）等构成了人力资本。从这个意义上讲，一切有利于提高劳动者的素质于能力的活动，有利于提高人的知识存量的经济行为以及有利于改善人力资本利用效率的开支，都是人力资本投资。人力资本投资的主要方式可以归纳以下四种：普通教育；职业技术培训；卫生保健；劳动力流动。
（四）效率工资理论
效率工资，在这里，可以认为是高于市场工资的工资，或者认为是对外具有竞争力的工资。效率工资理论的基本观点是，工人的生产率的提高，故有效劳动的单位成本（如工资、福利、培训费等）可能下降。因此，企业降低工资不一定增加利润，而提高工资不一定减少利润。这一工资理论的含义是：工资可作为增加利润的有效手段。
生产率为什么取决于工资？这是因为在信息不完善的劳动力市场中，工资通过刺激效应、逆向选择效应、劳动力流动效应、社会伦理效应对生产率发生影响所致。由此可见效率工资理论具有着微观经济学基础。
刺激效应
工人逃避义务与被解雇的代价成反比。如果企业支付市场结清工资，并且劳动者市场处于充分就业状态，则被解雇的代价几乎为零。
为了提高因逃避义务被解雇的代价，支付高于其他企业的工资，增大被解雇的收入损失便是方法之一。这种方法会改进工人的劳动刺激，从而提高了生产率；另一种方法便是高失业率，也会增加被解雇的代价。
逆向选择效应
因为工资降低会导致更多高生产率工人退出该企业的求职者行列。这类效应在信息经济学中称为“逆选择”，既本来有利于某个经济主体的价格变动，由于逆向效应，反而会变地对他不利。
劳动力流动效应
劳动力流动效应（指标是辞职率）对于一个追求利润最大化的企业而言，它注重的是总成本，而不仅仅是工资成本。辞职率增加将会导致准固定劳动成本地增加，因此，提高工资以降低辞职率对企业来说可能是合算的。
效率工资理论开辟了工资理论研究的新视野，从而，工资不再是一种被动的“成本”，而是促进生产率增长的一个重要工具。效率工资理论的应用是基于这么一种考虑：支付效率工资是保证一定质量劳动力特别是高质量劳动力供应、有效参于劳动力竞争从而达到提高企业效率的一种手段。
社会伦理效应。
社会伦理效应作用于工资的机理是基于心理学的考虑，通常工人之间会互相比较收入和劳动支出，并在这种比较的基础上变更其行为方式，力图使其劳动收入趋于平衡。
（五） 分享工资理论
分享工资理论认为，所有的报酬制度将导致相同的长期资源配置，即从长期来看，不管在什么报酬制度下，企业最终必须支付通行的工资资源。那么从分享经济理论来说，分享经济是一种劳动的单位成本随着就业的增加而下降的经济，也就是一种劳动的边际成本小于劳动的平均成本的经济。韦茨曼在《分享经济》一书中指出分享经济将趋向于
形成劳动力供不应求的一种长期均衡，或者说，分享企业会由于劳动的边际成本小于平均工资，从而相应地小于劳动的边际产品收益而乐意雇用更多的人。分享经济会产生一个较低的失业率，而且可能出现较高的劳动生产率和实际工资。也就是说，宏观经济的总量均衡是指企业拥有大量空位而又没有引起工资物价的螺旋上涨。
虽然分享工资理论得到西方国家政府的称赞，但是实际应用一直受到工会的抵制。 20世纪90年代中期，我国理论界的部分学者进行了劳动分红的理论研究，部分实际工作者进行了劳动分红和“剩余收益制”的实践探索。这些理论研究和实践探索，有的就是以分享工资理论为理论依据的。目前，分享工资的思想一般被应用于企业内部工资分配或收入分配，并在一定程度上决定了企业内部相对独立核算团队的工资总额。
三、现代工资理论对薪酬设计的指导意义
（一）理论对设计观念的澄清
目前中国的企业存在着很大薪酬体系管理的挑战，对于挑战应对不好就会误导薪酬体系的设计与管理。
1) 落后的工资理念面对外部环境激烈的竞争性的挑战。这些理念就是认为薪酬与企业战略无关；认为奖金万能；认为工资水平低有利于企业节省成本等等。
这种观念带入设计工作，必然导致企业薪酬体系是短视的，低效能得的。
边际生产率工资理论，以厂商追求利益最大化为前提，工资是厂商雇用决策的参数。在长期中，劳动的边际生产率决定工资。这一理论也适用于解释短期工资水平。因此，薪酬体系设计就内部方面的而言，可以从边际生产率工资理论来思考企业的薪酬体系，这是一。第二，薪酬体系设计与企业营销体系设计一样，是服从于企业整体战略目标的。因此，应用人力资本理论可以较好地应用技巧服务于战略。人力资本投资的不同决定了不同质的劳动者在市场上的工资差异。这一理论为企业培训、塑造员工从薪酬体系设计方面、绩效考核方面提供了指导意义。
2) 提高企业薪酬体系的竞争力应对开放环境下企业的竞争挑战。效率工资理论告诉我们，判定企业薪酬体系的优劣，不是来看人力成本的高低，而是看劳动生产率的高低。效率工资理论认为，生产率决定于工资率，工资提高将导致工人生产率的提高。或者反过来说，工人生产率的提高的同时，企业也应将工资提高。
3) 如何应对核心员工对企业忠诚度不高的挑战，这是很多企业面临的困惑之一。 人力资本理论认为，投资的不同决定了不同质的劳动者在市场上的工资差异。这是
“内在报酬”确定的理论基础；同时培训、和谐的人际关系，弹性的工作时间，优秀的社会地位，良好的工作环境等等“外在的报酬”为企业塑造核心员工及他们的忠诚度提供了理论的依据和设计上的指导意义。
4) 对于高级管理者或者知识型员工难于长期稳定留住的挑战。分享工资理论认为，工资应该同能够恰当反映厂商经济的指数相联系，劳资双方确定的是厂商收入中各自占多少分享比率的协议，而不是每一工时有多少工资的合同。这一理论为指导与设计高级管理层或者知识型员工这一类人才分享企业经营成果的薪酬与激励体系（比如分享企业股权等）提供理论依据。
5) 劳动密集型的企业也同样面临着工资上升压力的挑战。均衡价格工资理论以均衡价格论为基础，从劳动要素的需求和供给两个方面说明工资水平的决定情况，工资是由劳动力的供给价格和需求价格相均衡时的价格决定的。均衡价格工资理论可以指导企业从企业外部考虑制定薪酬体系设计的策略。
（二）理论对设计的指导
1、理论对于设计原则的指导意义
企业薪酬体系设计之前，需要根据本企业的实际情况制定一些设计原则，重要的四条原则是：战略导向原则；竞争性原则；激励原则；经济性原则。这是设计工作的逻辑基础，同时它们是建立在边际生产工资理论、均衡价格工资理论、人力资本工资理论、效率工资理论、分享工资理论等工资理论的基础之上来思考和确定的。
2、理论对于设计的指导意义
在设计工作的前段，有一项重要的事项就是“确定建立薪酬体系策略”。确定的依据一是企业的战略与文化，二是工资理论的应用。
在设计工作的后段，也有一项重要的事项就是“确定薪酬结构与水平”。这是一项实践性非常强的设计工作，同时它需要工资理论的指导。上述的工资理论在该设计上具有十分重要的指导意义。企业是效率优先还是注重人力资源长期成长型。企业不同的发展需求，决定了设计采用何种理论来指导设计，同时企业的实践也在验证工资理论的正确性。
四、 企业薪酬体系设计
建立企业薪酬体系的目的是：
1) 吸引和留住企业需要的高素质的员工；
2) 鼓励员工积极提高工作所需肴的技能和能力；
3) 鼓励企业员工高效率工作；
4) 形成企业所希望的文化氛围。
5) 控制企业运营成本
薪酬是企业为员工所提供的劳动或服务而支付的报酬，其实质是一种公平的交换关系。企业处于竞争战略的环境中，薪酬的竞争性是其人才竞争性的基本构件，也是企业竞争策略的基本构件。就策略而言企业薪酬体系设计是要平衡内外两方面因素。外部就是要确定企业中各位员工的薪酬，使他们的薪酬与竞争性企业具有可比性，或与市场水平具有可比性，同时要符合国家和地方的法律、法规；内部是使企业内部所有员工的薪酬也具有必要的可比性。
（一）薪酬体系设计的主要原则
企业薪酬体系设计应该设定几条重要原则，这些原则既要具有理论依据，更重要的是在实施操作层面上要能够帮助企业平衡、协调各层关系，最大限度达成企业所赋予薪酬体系实施的目标。
通常企业的薪酬体系设计应遵循如下的原则 ：
1、战略导向原则
薪酬设计上的战略导向原则是指企业将企业的薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使薪酬体系或薪酬设计成为企业发展战略重要杠杆之一。这一原则是薪酬体系设计应遵循的最基本的原则。
2、公平性原则
薪酬设计的公平性可分为外部公平性和内部公平性。内部公平性又分为横向公平性和纵向公平性。外部公平性是指与外部其他企业相比，企业所给予员工的薪酬是公平的。内部公平性是指企业的每一位员工应该认同，自己的薪酬与企业其他员工相比是公平的；横向公平性是指与自己相同职等类似岗位相比，员工所获得薪酬是公平的。公平性原则是薪酬体系设计中最重要的原则。它解决的是企业薪酬的外部一致性、内部一致性、横
向一致性和纵向一致性的问题，考虑的是员工的投入和产出。投入是指员工为完成岗位工作所投入的知识、技能、能力、经验和努力等，企业以此作为测量报酬的依据；产出是指员工因为对公司绩效的贡献和具体的业绩状况所获得的报酬。公平性原则可以使用以下公式表述（公式4-1）：
「说明：式中，A、B分别代表两个员工， 他们可以是在同一个企业的两个岗位，也可以是在不同企业中的两个岗位；可以是处于同一职等职级的两个岗位，也可以是处于职等职级的两个岗位。公平性原则就是要求
无论A和B处于什么岗位，两人的投入和产出比是相等的。」
3、竞争性原则
竞争性原则要求企业支付的薪酬在同行业中处于较优水平，以期吸引、保留企业需要的人才，并较好的发挥薪酬的激励作用。
4、激励性原则
激励性原则是要求企业在内部各类、各级职位的薪酬水准上，要适当拉开差距，真正体现按能力、按技能、按绩效分配和奖优罚劣的原则。这也是效率优先、兼顾公平的一种体现。
5、经济性原则
经济性原则。根据边际收益理论，当企业薪酬标准达到一定程度之后，增加的薪酬为员工所带来的边际效用以及为企业所带来的边际收益递减，而企业为此付出的边际成本却增加。所以企业在设计薪酬体系时还必须考虑收益和成本之间的制约关系。
6、合法性原则
这是任何一个企业在薪酬体系设计中所必需遵循的一个原则。
7、团队激励原则
这一原则往往是用在一些协作性很强的企业中。设计一种基于团队合作的薪酬体系可以使人们了解到，只有团队协作，自己也才能获益，这样有助于建立组织的团队合作意识。
8、非物资激励原则
非物资报酬包括和谐的人际关系、良好的发展前景、赞赏表扬、认同、荣誉、较高的社会地位、成就感等等。与物资报酬相比，非物资报酬的激励有更强的持久性。这一原则往往是用在一些知识密集型企业中，更多的物资报酬对员工的激励作用已开始减弱。
（二）薪酬体系设计者主体的选择
谁来设计企业的薪酬体系？不同的设计主体会产生截然不同的设计方案和实施效果。有四种常见的设计者主体。
1、老板拍板确定薪酬设计方案
这里的“老板”以企业决策者为例。
优点是：
其一，企业薪酬体系设计直接成本低，因为老板拍板决策往往按简单的规则确定员工的薪酬，耗费的直接成本一般情况下很低。
其二，可避免企业各方面 “节外生枝”的矛盾。薪酬直接关系员工切身利益，但由于是老板在定夺，矛盾不易蔓延。
老板拍板会存在的问题：
第一，一般来说薪酬设计的科学性比较差。大多情况下老板拍板，是依自己的管理经验作出判断，而不是基于科学的分析。
第二，可能会导致老板与员工之间的矛盾加深，从而产生更加深层次问题，轻者员工消极怠工，重者员工罢工，或者大大增加员工辞职率，给企业带来严重的后果。
这种方式目前在浙江民营小企业中还是广泛采用的一种方式。
2、专家咨询方式
专家咨询是由企业委托薪酬体系设计专家，设计企业的薪酬体系及由此派生的薪酬机制。
优势是：
其一，专家咨询方式运用了薪酬体系设计的专门知识，使企业的薪酬管理更合理、公正、规范并有着较好的预见性。
其二，能化解员工与管理者之间的矛盾。专家咨询设计，属于第三方设计，立场上更加中立，更加能够客观的分析和设计薪酬体系方案。
其潜在的劣势是：
专家对企业实际了解不够，提出或设计的薪酬体系偏离实际，可操作性不强，甚至可能会造成方案实施“流产”。
专家咨询方式在中型以上企业中，或者是比较注重规范性的小企业中采用此种设计主体方式。
3、员工参与体系设计
员工参与体系设计的方式和途径有多种，其一是薪酬设计人员可以通过问卷调查和
访谈等形式听取员工的意见和建议，设计的方案部分满足员工的需求；其二，吸收有代表性的员工加入到薪酬体系地设计，从而在设计中有代表着各方、各层次的员工的声音，致使薪酬体系设计更加平衡内部方方面面的情况。当然还有其他的员工参与形式。
员工参与体系设计其优点是显而宜见的，重要的是企业薪酬设计的组织和选择。
4、混合主体确定方式
企业在酬体系设计实践中，可以采用混合主体的设计方式，即综合采用上述多种方式，使设计方案具有更好的合理性和有效性。但是这种方式耗时费力，往往成本高，往往不为小企业青睐。
本人认为，企业较小时，比如甚至员工人数少于100人，还是采用老板拍板确定薪酬设计方案为好。企业已经上了一定的规模，比如500人以上，为了企业未来的发展，请专家咨询不失为一种好办法。吸纳员工参与是企业决策者希望多了解员工的情况劾形态，这是很有必要。
（三）薪酬体系设计流程和模式的选择
1、薪酬体系设计流程
企业不同情况不一样，其薪酬体系的设计原则与设计思路也会有差异，有些差异甚至比较大，所以薪酬体系设计流程也是要根据企业的具体需求和条件而定。这里对于薪酬体系设计的一般流程做简要分析。（见图4-1薪酬体系设计流程图）。
1) 确定薪酬策略
薪酬策略首先是由企业战略其次是使企业文化决定的，对后续工作起着重要的指导作用。确定薪酬策略的工作主要包括对薪酬体系设计的必要性、激励重要和设计目标等的分析论证，在此基础上，才能确定企业的有关分配与政策，如拉开差距的标准，薪酬各组成部分的比例等等。
2) 明确现状和需求
通过对企业的薪酬体系对员工、对企业绩效的影响进行全面、深入细致的调查分析，发现企业现行的薪酬制度存在的问题，对此进行分析判断，弄清楚问题的根源、背景和条件，并明确企业和员工的需求。由此确定薪酬设计的方向，这是薪酬体系保证做出正确设计的基础。
企业薪酬体系设计流程及依据与方法
1企业所处的发展阶段、企业的组织结构、工作现状和需求调查的内容可以包括：○
2各类人员的构成、现有薪酬水平、各类人员的薪酬在企业薪酬总额岗位的工作内容。○
3企业员工对现行薪酬制度认同程度想法。○4企业当前最关键工作岗位中所占的比例。○
5人工成本对企业总成本的影响程度，当前人工成为何岗位，应激励什么、约束什么。○
6企业的产品和生产技术水平，企业以往的经营业绩、未来本在企业总成本中的比例。○
利润成长空间等。
在调查分析的基础上，初步提出适应企业当前经营状况的薪酬模式、薪酬水平、薪酬组成和支付方式，薪酬弹性幅度等。
3) 设计的企业内部基础工作，包括岗位分析、岗位评价、等级的划分
岗位分析
在以岗位为基础的薪酬体系设计中，岗位分析是非常重要的一项工作。结合公司治理结构、组织结构、部门职能和岗位设置，由人力资源部和各职能部门主管合作编写岗位说明书。
岗位评价
对于企业薪酬体系设计，岗位评价是在较大程度上解决薪酬的内部公平性问题。进行岗位评价的目的是比较企业内部各个岗位的相对重要性，得出岗位价值序列，使不同岗位之间具有纵向和横向的可比性，为薪酬的公平性奠定基础。
等级划分
根据岗位评价得出岗位价值序列，然后就价值序列归纳出规律，进行企业的岗位等级的划分。
4) 企业外部的设计基础工作，包括市场薪酬调查，
市场薪酬调查，市场薪酬评估重在解决企业薪酬设计的对外竞争力的问题。市场薪酬调查的对象一是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的公司，重点考虑员工的流失率和招聘来源；二是同地区的具有可比性的公司。前者对于工程技术、管理、销售等具有着知识性员工特征具有重要意义，后者对于劳动密集型员工有意义。市场薪酬评估是在调查的基础上结合本企业的实际情况作出评估，提出实事求是的评估报告。
5) 建立、健全配套制度
在企业内部、外部基础工作基础上，还有一项基础工作就是建立、健全企业相应的配套制度。因为薪酬体系需要其他的管理体系的支持、支撑才能发挥作用。配套制度包括技术评价制度，绩效考核制度等等。显然，没有这些配套制度，薪酬体系就无法发挥其效用。
6) 确定薪酬结构与水平
根据企业的战略和文化，依据所掌握的同行业、同地区的薪酬数据企业确定自己的薪酬结构与水平。（有关这方面的更为详细的阐述见下一章节:（四）薪酬体系设计中薪
酬结构和水平的确定）
7) 薪酬体系的实施与修改
薪酬体系设计完成，获得公司最高层批准正式实施，在实行的一段事件后，会反映出体系的完好性，设计者有必要进行跟踪，并对一些缺点进行分析，对于不尽合理、完善的地方，在合适的时间进行是适时地调整。
2、薪酬体系设计模式的选择
在薪酬体系设计中企业选择什么样的薪酬模式？薪酬模式主要有以下四种：
以岗位为基础的薪酬模式，以技能为基础的薪酬模式，以绩效为基础的薪酬模式和以上面三种的组合而成的综合薪酬模式。
a) 以岗位为基础的薪酬模式
以岗位为基础的薪酬模式是国内外企业中应用非常广泛，同时也是经过了实践检验、比较成熟和稳定的一种传统薪酬模式。这种模式的付酬依据是员工所处岗位的重要性，即岗位在企业中相对价值。因此，这种薪酬模式在确定薪酬结构和薪酬水平通常需要用在岗位评价，从而为这些岗位建立一种系统化的价值序列和工资水平结构。
以岗位为基础的薪酬模式的显著优点之一是它能较好地体现内部公平性。岗位价值是员工取得一定薪酬等级的重要依据，薪酬水平与岗位价值直接相关，虽然这两者并非直接等同或者呈一种简单的线性关系，但是，岗位价值对应了较高的薪酬水平，低岗位价值对应了较低的薪酬水平，做同样工作的员工应该领取同样的薪资则是以岗位为基础的薪酬模式的一条必然规律。
水平之后，简便易行，而且在薪酬水平整体调整、岗位设置发生变化等情况发生时，很容易对已有的薪酬体系进行修改。
但是这种传统的薪酬模式强调员工照章办事，做好分内的工作，而不鼓励员工进行创新尝试新的工作方法，不利于企业运行效率的提高。另一方面也不利于员工个人成长，不能很好调动员工的工作积极性。这种薪酬模式的另外一个缺点是对岗位评价合理性、公平性和准确性的要求很高。通常，决定岗位价值的一些岗位评法要素或评价指标中的选择包含了一定的人为因素，还不能完全做到客观、公正、合理。因此，企业最好能聘请具有较高声誉的专业中介机构一起进行岗位评估工作，这样虽然前期费用会高一些，但却可以为薪酬制度的后期顺利推行奠定基础。
b) 以技能为基础的薪酬模式
以技能为基础的薪酬模式是企业根据员工所掌握的技能或知识来确定员工薪酬的一种薪酬模式。一个企业或者组织采用以技能为基础的薪酬模式是基于这样的假设：掌握更多的技能的员工能为员工作出更大的贡献，所以他理应得到更高的报酬。技能的薪酬模式以对员工的技能评估为确定薪酬高低的依据。
以技能为基础的薪酬模式主要有两条优点：一是由助于提高企业员工技能水平和组织效率。二是提高了组织内部员工的流动性。
以技能为基础的薪酬模式的缺点是：个人的技能与对企业的贡献不总是相一致的，因此潜伏着人力成本的增加。
c) 以绩效为基础的薪酬模式
以绩效为基础的薪酬模式是一种将员工的薪酬与业绩直接挂钩，根据员工的个人成绩而发放工资或奖金的薪酬模式。绩效薪酬制度关注的焦点主要是工作的产出，如产量、质量、利润及实际工作效果等。在绩效薪酬制度下，整个组织的注意力主要放在员工现实绩效的奖励上，并希望绩效过高的员工继续保持高水平，也激励低水平的员工更加努力或者离开公司的目的。
以绩效为基础的薪酬模式主要有如下优点：体现公平，绩效薪酬将员工的收入逾其可量化的绩效目标实现情况之间建立起正相关关系；激励与约束并存，企业激励高绩效员工，鞭策低绩效员工；突出奖励重点，节约人工成本；指引努力方向，培育企业文化。 以绩效为基础的薪酬模式也有如下缺陷：要求有一个严密、精确的绩效评估体系；对团队可能有不利影响；努力往往与绩效不相一致，在复杂的组织中，员工是很难控制自己的绩效的。
d) 多种薪酬模式综合使用
在实际操作中，单一的以岗位为基础的薪酬模式，以技能为基础的薪酬模式，以绩效为基础的薪酬模式等各自都有一定的局限性，因此，企业在实际地薪酬体系管理中常常是综合使用各种薪酬模式以弥补单一薪酬模式的不足。
（四）薪酬体系设计中薪酬结构和水平的确定
1、薪酬结构的设计
所谓薪酬结构有狭义与广义之分。狭义的薪酬结构是指企业内部不同的职位或岗位、技能之间的薪酬水平对比关系；广义的薪酬结构还包括薪酬之间的比例关系，譬如基本薪酬、可变薪酬、福利薪酬等等。本文以狭义的薪酬结构为例。
1）薪酬结构构成要素
薪酬等级、薪酬之间区间和薪酬相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠。其结构模型如图4-3 薪酬结构模型图：
薪酬区间
8000
[1**********]0
5000
[1**********]0
等级1234567 图4-3 薪酬结构模型图
设计中涉及到几个重要的概念和参数。
等级
一般而言，企业的薪酬结构有多少等级取决于企业的规模、性质、组织结构。复杂的等级就多，简单就少，大企业往往比小企业等级要多。图4-3薪酬结构模型图所给出的是7个等级，IBM公司的薪酬结构是5个等级。（见图4-4IBM职务薪酬体系示意图）
等级宽度。上图中1等级与2 等级最小值宽度是700元，最大值宽度是400元。 相邻等级的交叉与重叠。上图中1等级与2 等级交叉与重叠是2700元～3700
元。
IBM公司的薪酬结构构成示意图
图4-4 IBM职务薪酬体系示意图
IBM公司根据各个部门的不同情况将职务价值分成五个系列：A系列是属于最单纯的工作，而B、C、D、E则是困难和复杂程度依次递增的工作。由图示可以看出，薪酬等级宽度和薪酬相邻等级的交叉与重叠的状况。
一些企业薪酬结构简单，有些只有二个系列。如图4-5 部分民营企业薪酬体系示意图。
图4-5 部分民营企业薪酬体系示意图
薪酬结构简单，激励作用无法发挥，公平性、合理性不能较好体现，这是目前一些中小民营企业在薪酬管理上存在的问题，本人赞同一些中小民营企业从目前的薪酬结构模式逐步向世界优秀企业结构模式学习，尤其是那些要走国际化道路的企业，设计更加合理有效薪酬体系。
2、薪酬水平的确定
企业薪酬水平地确定（或称为决策）是薪酬策略的重要一环。这是因为我们既要考虑市场薪酬水平，又要考虑企业的发展目标和企业的经济实力，还要考虑员工的需求。但是，薪酬水平决策的最关注点还是企业外部的竞争性问题。关于企业薪酬设计竞争性方面已在前章节“竞争性原则”中阐述。此外，还需要考虑企业打算采取什么策略：领先型、跟随型、滞后型和综合型。实施这些策略将会产生不同的效果。见表4-1
表4-1薪酬水平的效果
7个等级还是5个等级甚至是4个等级并没有绝对的好与坏，重要的是分析本企业现状，采用一个符合本企业薪酬体系正确实施的等级就可以。企业薪酬水平的确定一般来说需要决策者综合分析那一种薪酬水平可能达到的效果，最终选择一种水平并予以确定。
五、某企业薪酬体系设计方案
某企业薪酬方案
1、基本原则
1) 战略导向原则。一是成为公司实现其发展战略、拓展人力资源瓶颈的重要杠杆；二是公司将对那些对公司发展有重要作用的员工，其薪酬高于市场水平。
2) 公平性原则。公司做好、做细基础工作（岗位分析、岗位评价等等），依员工对公司的作用贡献大、小公平公正地确定他们的薪酬。
3) 竞争性原则。公司根据市场薪酬水平作为重要参照系，设计有竞争性的公司薪酬体系。
4) 多通道策略。公司将在管理、技术、营销、总务四个方面为员工薪酬攀升设计通道。
2、薪酬基准的确定
采用以岗位为基础的薪酬模式综合考虑绩效、技能。
比如：
A员工的总薪点=580+38=618
那么，A员工的月薪=薪酬系数×A员工的总薪点=4×618=2472元
3、决定员工薪点数、薪酬系数的主要因数
决定员工薪点数的主要因数
1) 岗位，它是员工薪酬界定的基本因数。
2) 管理系数，管理幅度、管理半径、管理所需的知识、技能等等。比如，部门经
理月薪3000元，财务部经理管理系数为2.0；生产部为2.2。
3) 技能（主要是工程技术人员和一些专门人才）。
4) 绩效（主要是营销类员工）
5) 特殊贡献。
决定员工薪酬系数的主要因数
1) 公司整体业绩；
2) 部门业绩。
譬如，该月公司整体业绩为目标的90%，总经理的管理系数8
那么总经理月薪酬=薪酬系数×总经理的总薪点=90%×8×1380(薪点数) =9936元
4、员工薪点方案
下面以研发技术管理通道的员工为例，提供薪酬方案框架
表5-1 研发技术管理通道员工薪酬方案
其它详细方案略。 六、结束语
现代工资理论是随着市场经济的发展而几乎是同步发展前进的。企业薪酬体系设计固然需要现代工资理论的指导，同时它也是工资理论的实验样本，它是一项社会实践性非常强的设计工作。
从另一角度来说，企业薪酬设计与管理是企业一项重要的经营管理活动，它关乎到企业经营的好坏，甚至成败。它就像企业生产设计与管理，企业营销规划与管理一样。
对于企业薪酬体系设计，本文阐述了工资理论的框架指导，同时重点放在设计主线索上各重要要素的论述。希望能够对那些将要进行企业薪酬体系设计的工作者有较好的帮助。
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七、参考文献
1、《竞争战略》出版社：华夏出版社。
作者：[美] 迈克尔·波特著 陈小悦译
2、《战略管理》 出版社：清华大学出版社
作 者：金占明 编著
3、《薪酬管理》 出版社：中国社会科学出版社
作 者：李中斌 曹大友 章守明 编著
4、《 薪酬体系与机制设计 》出版社：上海交通大学出版社。 作者：孙剑平著
5、《企业薪酬与绩效管理体系设计 》 出版社：机械工业出版社 作 者：奚玉芹 金永红 编著
6、《工资理论与工资管理 》 出版社：中国劳动社会保障出版社 作 者：康士勇 主编
7、《100个成功的人力资源管理 》 出版社： 机械工业出版社 作 者：李小勇 编著
8、《 人力资源开发与管理 》（第二版） 出版社：清华大学出版社。作者：张德 主编
9、《管理的实践 》 出版社：机械工业出版社
作 者：[美] 彼得·德鲁克 著 齐若兰 译 那国毅 审订
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