组织理论与设计

组织理论与设计的研究领域

组织理论将侧重点放在组织这一分析层次，但也关注群体。

组织理论也研究个人，但是这是以总体的方式来研究的。

组织行为学（组织的心理学）：对组织的微观研究，着眼于组织中的个人。诸如激励、领导风格和个性；组织中个人认知和情感差异。

组织理论（组织的社会学）：对组织的一种宏观角度的研究，着眼于整个组织。如何集合部门和组织，如何关注组织这一分析层次上的结构和行为的差别。

第一章 组织设计的含义

包括两层含义：一是指组织系统与结构的设计；二是指组织制度的设计，如产权安排、制度激励方面的内容

本课程组织设计的含义指第一种即根据分析的角度，提供适当组织系统的一种活动过程

组织设计是以组织结构设计为核心的组织系统的整体设计，可以看作是组织基本要素的不同组合和排列方式

也就是说规划或设计组织的各个要素和部门，并如何把这些要素和部门有机地结合起来，使其协调运作

组织设计的要素分析 P10

3.命令链

是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作，确定了组织中的报告关系

涉及：权威是指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力

命令统一性，意味着一对一的原则，每个下属只对一个主管直接负责，这样避免了组织中多条命令链的冲突问题

4.授权

指管理者向处于比其职位低的阶层传递责任和权力的过程，授权与组织中的权力相联系，形成组织中的权力结构。不同的分权形式决定了组织中制定决策的层次结构

按授权程度不同，分为集权与分权

纵向的以及横向的集权 权力集中在决策最高点

有限横向分权 决策最高点与技术机构分享一些权力

有限纵向分权 权力分配给基于市场单位的管理者，用于进行生产决策

纵向和横向分权 大多数的权力集中于机构底层的操作中心

选择性的纵向和横向分权 不同决策权分配给组织中的各种职位

纯粹分权 权力或多或少地被组织中的所有成员平均分配

5.控制幅度

也称管理跨度，指的是一个上级可能有效地监督的人数，与组织的等结构和部门化问题关系密切 组织所采用的平均控制跨度决定了组织结构是高耸的还是扁平的

6.正规化

指组织中的工作实行标准化的程度

如果一种工作的正规化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大的自主权

在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，有繁杂的规章制度，对工作过程有详细的规定，员工缺乏自主权，工作趋于机械化

正规化程度较低的工作，员工对自己工作的处理权限就比较宽

封闭的理性系统组织设计理论

理性：指狭义上的技术或功能理性，指为了最有效达成预定目标而以某种方式组织起来的一系列行为逻辑。

早期的组织研究把组织看作为一个封闭系统，组织被认为是一种为了完成特定目标而设计的工具。 组织特征

1.组织是形式化程度较高的集合体

参与者之间的协作是有意识的；人与人之间的关系结构是清晰的，而且可以被有意图地建构和重构起来。

2.组织结构的形式化

规章被准确地阐述出来，角色和角色关系不依赖于该结构的个人特质和个人间的关系。

常见术语：有效性、最优化、执行与设计、权力、规章信息等

泰罗的科学管理理论：设置计划部门；实行职能制；实行例外原则

韦伯的行政组织理论：

组织结构应该是“科层结构”，有着法定的正规等级结构的组织

有着内部正规的结构程序

机构的活动和目标都经过周密考虑，合理安排，明确分工

只有法定的权威才是科层组织的构建基础

总结：主要是针对组织内部的分工与活动安排来进行研究，这一理论体系为组织内部分工的合理化与活动安排以及组织内部制度建设提供了良好的理论指导。

共同出发点都是为了提高企业组织的管理效率。

围绕四大支柱建立起来的，分别是劳动分工、等级与职能方法、结构、控制幅度理论。

封闭的自然系统组织设计理论

该理论在很大程度上是针对理性系统模式的不足而发展出来的在组织中，还有比既定规章、职位界定和参与者行为模范更为重要的东西

组织特征

1.个体参与者从来都不只是“被雇佣的劳动力”

他们投入的还有自己的智慧和情感，他们加入组织时带有个人的观念、计划和抱负，他们带来了不同的价值观、兴趣和能力

2.从相互作用看，所有这些因素创造了一个相对稳定的非正式结构

组织包含了正式和非正式的结构，正式组织中的参与者促成了非正式的规范和行为模式，如地位和权力体系、沟通网络、人际结构等

梅奥 人群关系学说：

职工是“社会人”而非“经济人”，企业中存在着“非正式组织”，新型的领导能力在于提高职工的满足度，存在霍桑效应等。

巴纳德 社会合作协作系统学派

组织必须具备的三个基本条件：（1）能够互相进行信息交流的人们（2）这些人们愿意作出贡献

（3）实现一个共同的目的

马斯洛需求层次理论 赫兹伯格双因素理论 麦格雷戈X理论-Y理论

开放的理性系统组织设计理论

开放的理性系统组织

强调组织设计应当是开放性的

核心是追求对外部环境的适应性

组织结构不仅要有稳定性，且要对环境的变化具有足够的敏感性，企业的有效组织边界应该能够灵活 变动

权变设计理论交易费用理论

权变设计理论

以开放系统为基础，考察的对象主要是组织的外部环境，该理论的核心是“权衡与变通”

代表人物：在组织设计方面主要有汤姆·伯恩斯、琼·伍德沃德、保罗·劳伦斯、杰伊·洛希 主要观点

强调组织的多变量性。即与每一组织有关的条件的多变性与环境的特殊性。

强调外部环境对组织设计的影响。该理论认为组织设计应当是开放式的，要求组织机构不仅要有稳定性，而且要有对环境的适应性，要对境的变化具有足够的敏感性。

对不同类型企业所适应的组织结构模式得出一些一般结论

适宜稳定-机械式组织的情况

环境相对稳定和确定 目标明确和持久 技术相对统一而稳定 按常规活动，且主要目标是生产率 决策可以程序化，协调和控制过程 倾向于采用严密结构的等级系统

适宜适应-有机式组织的情况

环境相对不稳定和不确定 目标多样化并不断变化 技术复杂多变 较多非常规活动，需创新能力 使用探索式决策过程，协调和控制 经常出现相互调整；系统等级层次少，有较大的灵活性

交易费用理论

交易费用

是一系列制度成本，包括信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、界定和控制产权的成本、监督管理的成本和制度结构变化的成本

企业运行时有成本的，通过形成一个组织，并允许某个权威（企业家）来支配资源，就能节约某些市场运行成本

企业存在有效的组合边界，其规模并不是越大越好。企业组织设计尤其是结构设计要充分考虑组织协调成本和市场协调成本的大小，根据市场交易费用的变化及时调整组织边界

开放的自然系统组织

强调组织设计是开放的，组织的生存和发展离不开外部环境的作用

组织设计理论的重心是追求与外部环境相适应的组织生存和长寿

组织生态理论 资源依赖理论 新制度理论

第三章 P35

彼得·德鲁克说组织结构的作用

良好的组织机构其本身并不创造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好的法律并不保证有一个道德的社会一样。

但是，糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么地出色。

组织结构无效的特征

 决策迟缓或质量不高

 组织不能创造性地对变化的环境作出反应

 明显且过多的冲突

组织结构及其设计的基本概念

组织结构

为了完成组织目标而设计的，是指组织内各构成要素以及它们之间的相互关系

 对组织复杂性、正规化和集权化程度的一种量度

 本质是组织好员工的分工协作关系

 内涵是人们在职、责、权方面的结构体系

组织结构设计

规划或设计组织的各个要素和部门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来，使组织中各个部门和单位有机地协调运作

组织结构设计的成果表现

最终可以通过组织结构图与职务说明书来表现。

组织设计图是对组织的一整套基本活动和过程的可视化的描述。组织结构反映在组织设计图上。

职务说明书是工作分析人员根据某项职务工作的物质和环境特点，对工作人员必须具备的生理和心理需求进行的详细说明。

组织结构图的优点和缺点

优点

表示了组织中正式的汇报关系和决策范围

可以直观地反映出组织结构的不一致性和复杂性并引导改正

向组织成员揭示他们在组织中的关系和联系，特别是对管理人员和新员工

缺点

表示不了各种有意义的非正式的关系和信息

组织结构图中的位置高低≠重要性的高低

需要随着组织的实际运作动态调整

组织结构设计的六项主要内容

职能设计 指企业的经营职能和管理职能的设计

框架设计 是企业组织设计的主要部分，其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门

协调设计 是指协调方式的设计，也就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、

配合

规范设计 就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计

最后要落实、体现为规章制度

人员设计 就是管理人员的设计。按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员 激励设计 就是设计激励制度，对人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，

负激励包括各种约束机制

管理幅度与管理层次的设计

管理层次：企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级

管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数

管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度

管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新的见解和方法

管理幅度的设计

决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度，共有三个标志：

（1）关系的数量；（2）相互接触的频率；（3）相互接触所花费的时间。

具体影响因素

1.管理工作的性质 2.人员的素质

3.下级人员职权合理与明确的程度 4.计划与控制的明确性及其难易程度

5.信息沟通的效率和效果 6.下级人员和单位空间分布的相近性

7.组织变革的速度

管理幅度确定的方法

经验统计法：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度

变量测定法：把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法

集权与分权相结合的原则

集权的优点

有利于资源的合理分配，以保证有限资源的重点需要

有利于增强对外竞争力，以避免内耗

分权的优点

有利于调动下级单位的生产经营积极性

有利于适应市场的快速变化

有利于企业的高层领导摆脱日常生产经营业务，集中精力致力于战略的制定

集权和分权的矛盾统一

集权和分权虽然是矛盾的，但同时又是统一的。在现实的企业里，既没有绝对的集权，也没有绝对的分权。绝对的集权意味着企业的管理权都集中在上层，这样二级单位就没有存在的必要；反之，绝对的分权意味着企业的管理权都集中下层，这样企业就肢解为不同的小企业，企业本身也就不复存在。 集权与分权是相对而言的，所谓集权制就是集权多一点，所谓分权制就是分权多一点。根据实际情况的不同，企业集权与分权的统一实际上可以量化为不同的比例关系。如集权与分权的五五开、三七开、六四开等

岗位设计（职务设计）

在工作任务细分的基础上，给员工分配所要完成的责任和职责。

直接决定了人力资源管理工作的有效性，决定人力资源的管理工作作用的发挥。

职务设计方法：

职务专业化

盛行20世纪上半叶，它是以亚当·斯密的分工理论和泰罗的科学管理理论为前提而出现的。 含义：将工作进行细分，使其专业化，这样员工承担的工作往往是范围狭小和极其有限的。

如建筑施工中的：监工、电工、木工、装修工等。

有利于员工专业技能的纵声发展。

但长期从事单调的工作，容易引起员工的不满情绪，导致组织效率下降。

是职务设计的最基本方法，在对企业基层职务设计中普遍采用。

职务轮换制

为了暂时解决和缓和工人不满情绪，实行职务轮换制。

指工作任务的暂时性变化。

员工的活动得以多样化，拓宽了员工的工作领域，员工获得新的技能，为进一步发展奠定了基础。 职务轮换的类型：

纵向的职务轮换：升迁和降职；横向的职务轮换

职务丰富化

又称为垂直职务承载，它充实了工作内容，增加了职务务设计更具有挑战性、成熟感、责任感和自主性，从而的满意度和工作积极性，有利于职务专业化的弊端

职务丰富化的具体办法

改善领导的控制程度，提高员工的自主性和独立性

赋予员工更多的责任，使员工拥有对工作更多的支配权

提供员工培训的机会，以满足他们个人发展的需要

职务扩大化

水平职务承载

指增加工作的范围，为员工提供更多的工作种类

赋予员工更多得工作自主权，例如做出决策和更多的控制权

组织规模与结构关系

组织规模

对企业规模的衡量，可以用多种指标，常用的有：职工人数、企业生产能力（年产量）、年销售额、企业投资额等

在组织设计中，大多数组织理论研究者认为，组织规模主要是指一个组织内拥有职员的人数

组织是由人以及他们之间的相互作用为主体的，其人员数量应比其它任何方面的测量标准与组织结构有更紧密的关系

组织规模与组织结构有密切的关系

组织规模与企业组织结构的复杂性

组织规模对组织垂直和水平差异性程度的影响

组织规模越大，组织中的分工就越多；组织规模越大，组织水平差异化的部门和垂直管理层也会越多 规模于组织地区差异化的关系问题

按常理来说，组织规模的扩大，组织地区分布的差异也扩大，但在此同时，现代的通讯技术有把区域的差异性缩小了。

组织规模与企业组织的正规化程度

管理层在规模扩大时采用规范化来代替代价昂贵的直接监督时合理的，可取的

管理层就更注意通过对规则、过程和工作地描述以及其他规范化地技术来协调因规模扩大而带来的混乱问题

组织规模与组织结构的关系

企业组织规模与集权

规模的扩大使得组织最高层难于直接控制下属的一切活动，从而规模的扩大必然导致分权

企业组织规模与领导者素质

在初级、小型的企业中，企业领导人技术能力占重要地位，随着企业规模的扩大、企业等级的提高，进行综合管理能力的相对重要性就提高，对大型企业领导人来说，最主要的能力是管理统率能力

企业稳步的发展阶段

规模逐渐扩大，经营战略灵活，对外部环境的变化反应敏感并易于调整方向

1.孕育期 企业尚未成立，仅表现为一种创业意图

强调创业意图与未来环境变化的协调程度，应跳出传统思维方式，避免追求眼前利益而忽视企业的长期发展

2.婴儿期 企业已经正式成立，必须承担相应的风险。

要满足顾客的各种需求

企业缺乏明确的方针和健全的制度，行动缺乏导向

3.学步期 构思逐渐体现出价值

已渡过了资金紧张的困难时期，销售和利润额稳步增长

4.青春期 内部矛盾的增加，在经营战略上缺乏连续性

在管理层的各个层次都出现了以自我为中心的思想、对权利的追求导致内部关系复杂，在一定程度上影响了企业行为的连续

5.盛年期 自力和灵活性达到完美的平衡

企业的制度和组织结构充分发挥其应有的作用，能制定并贯彻落实相应的发展计划，视野开阔、创造力丰富

企业逐渐走向衰退

由于企业规模的扩大，企业在灵活性上开始存在缺陷对外部环境变化的反应相应迟钝，不能适应新的环境下顾客提出的新的需求

1.稳定期 还很健康但已经出现衰老的迹象

目标是求稳，缺乏对新鲜事物的尝试和对现有制度的改革

2.贵族期 强调做事的方式而不管所做的内容和原因

资金充足，但大部分资金被用于办公条件的改善、职工福利支出。内部缺乏创新

3.官僚化早期

官僚化作风开始显现出来，冲突和矛盾不断增加

强调是谁造成的问题而不对其进行补救

部门和个人的注意力都放在了权利的争夺上

4.官僚期

企业入不敷出。只能依靠外部的支持和以前的积蓄来生

企业内部行之无效的制度繁多，缺乏把握变化的意识

5.死亡期

由于企业存在诸多矛盾最终走向了破产的境地

评价

该理论从生命周期的角度对企业的成长历程进行了详细描述在思维上有很大的突破

企业实际上就像生物体一样，都有生命周期。在企业生命周期的每一阶段进行抗争和经历风雨都是很正常的事，在向下一个阶段发展时企业也会面临转型问题，在生命历程中企业要学会自己处理这些问题，否则就会发展成阻碍企业成长的不正常病症。这些问题没有来自企业以外的专家的帮助一般是不 可能解决的。

强调企业的灵活性与可控性的完美结合是该理论的要点

指出变中求生存是企业的法宝

但该理论只从企业内部寻找企业的生命轨迹忽视了环境对其生命周期的影响

组织理论与设计的研究领域

组织理论将侧重点放在组织这一分析层次，但也关注群体。

组织理论也研究个人，但是这是以总体的方式来研究的。

组织行为学（组织的心理学）：对组织的微观研究，着眼于组织中的个人。诸如激励、领导风格和个性；组织中个人认知和情感差异。

组织理论（组织的社会学）：对组织的一种宏观角度的研究，着眼于整个组织。如何集合部门和组织，如何关注组织这一分析层次上的结构和行为的差别。

第一章 组织设计的含义

包括两层含义：一是指组织系统与结构的设计；二是指组织制度的设计，如产权安排、制度激励方面的内容

本课程组织设计的含义指第一种即根据分析的角度，提供适当组织系统的一种活动过程

组织设计是以组织结构设计为核心的组织系统的整体设计，可以看作是组织基本要素的不同组合和排列方式

也就是说规划或设计组织的各个要素和部门，并如何把这些要素和部门有机地结合起来，使其协调运作

组织设计的要素分析 P10

3.命令链

是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作，确定了组织中的报告关系

涉及：权威是指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力

命令统一性，意味着一对一的原则，每个下属只对一个主管直接负责，这样避免了组织中多条命令链的冲突问题

4.授权

指管理者向处于比其职位低的阶层传递责任和权力的过程，授权与组织中的权力相联系，形成组织中的权力结构。不同的分权形式决定了组织中制定决策的层次结构

按授权程度不同，分为集权与分权

纵向的以及横向的集权 权力集中在决策最高点

有限横向分权 决策最高点与技术机构分享一些权力

有限纵向分权 权力分配给基于市场单位的管理者，用于进行生产决策

纵向和横向分权 大多数的权力集中于机构底层的操作中心

选择性的纵向和横向分权 不同决策权分配给组织中的各种职位

纯粹分权 权力或多或少地被组织中的所有成员平均分配

5.控制幅度

也称管理跨度，指的是一个上级可能有效地监督的人数，与组织的等结构和部门化问题关系密切 组织所采用的平均控制跨度决定了组织结构是高耸的还是扁平的

6.正规化

指组织中的工作实行标准化的程度

如果一种工作的正规化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大的自主权

在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，有繁杂的规章制度，对工作过程有详细的规定，员工缺乏自主权，工作趋于机械化

正规化程度较低的工作，员工对自己工作的处理权限就比较宽

封闭的理性系统组织设计理论

理性：指狭义上的技术或功能理性，指为了最有效达成预定目标而以某种方式组织起来的一系列行为逻辑。

早期的组织研究把组织看作为一个封闭系统，组织被认为是一种为了完成特定目标而设计的工具。 组织特征

1.组织是形式化程度较高的集合体

参与者之间的协作是有意识的；人与人之间的关系结构是清晰的，而且可以被有意图地建构和重构起来。

2.组织结构的形式化

规章被准确地阐述出来，角色和角色关系不依赖于该结构的个人特质和个人间的关系。

常见术语：有效性、最优化、执行与设计、权力、规章信息等

泰罗的科学管理理论：设置计划部门；实行职能制；实行例外原则

韦伯的行政组织理论：

组织结构应该是“科层结构”，有着法定的正规等级结构的组织

有着内部正规的结构程序

机构的活动和目标都经过周密考虑，合理安排，明确分工

只有法定的权威才是科层组织的构建基础

总结：主要是针对组织内部的分工与活动安排来进行研究，这一理论体系为组织内部分工的合理化与活动安排以及组织内部制度建设提供了良好的理论指导。

共同出发点都是为了提高企业组织的管理效率。

围绕四大支柱建立起来的，分别是劳动分工、等级与职能方法、结构、控制幅度理论。

封闭的自然系统组织设计理论

该理论在很大程度上是针对理性系统模式的不足而发展出来的在组织中，还有比既定规章、职位界定和参与者行为模范更为重要的东西

组织特征

1.个体参与者从来都不只是“被雇佣的劳动力”

他们投入的还有自己的智慧和情感，他们加入组织时带有个人的观念、计划和抱负，他们带来了不同的价值观、兴趣和能力

2.从相互作用看，所有这些因素创造了一个相对稳定的非正式结构

组织包含了正式和非正式的结构，正式组织中的参与者促成了非正式的规范和行为模式，如地位和权力体系、沟通网络、人际结构等

梅奥 人群关系学说：

职工是“社会人”而非“经济人”，企业中存在着“非正式组织”，新型的领导能力在于提高职工的满足度，存在霍桑效应等。

巴纳德 社会合作协作系统学派

组织必须具备的三个基本条件：（1）能够互相进行信息交流的人们（2）这些人们愿意作出贡献

（3）实现一个共同的目的

马斯洛需求层次理论 赫兹伯格双因素理论 麦格雷戈X理论-Y理论

开放的理性系统组织设计理论

开放的理性系统组织

强调组织设计应当是开放性的

核心是追求对外部环境的适应性

组织结构不仅要有稳定性，且要对环境的变化具有足够的敏感性，企业的有效组织边界应该能够灵活 变动

权变设计理论交易费用理论

权变设计理论

以开放系统为基础，考察的对象主要是组织的外部环境，该理论的核心是“权衡与变通”

代表人物：在组织设计方面主要有汤姆·伯恩斯、琼·伍德沃德、保罗·劳伦斯、杰伊·洛希 主要观点

强调组织的多变量性。即与每一组织有关的条件的多变性与环境的特殊性。

强调外部环境对组织设计的影响。该理论认为组织设计应当是开放式的，要求组织机构不仅要有稳定性，而且要有对环境的适应性，要对境的变化具有足够的敏感性。

对不同类型企业所适应的组织结构模式得出一些一般结论

适宜稳定-机械式组织的情况

环境相对稳定和确定 目标明确和持久 技术相对统一而稳定 按常规活动，且主要目标是生产率 决策可以程序化，协调和控制过程 倾向于采用严密结构的等级系统

适宜适应-有机式组织的情况

环境相对不稳定和不确定 目标多样化并不断变化 技术复杂多变 较多非常规活动，需创新能力 使用探索式决策过程，协调和控制 经常出现相互调整；系统等级层次少，有较大的灵活性

交易费用理论

交易费用

是一系列制度成本，包括信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、界定和控制产权的成本、监督管理的成本和制度结构变化的成本

企业运行时有成本的，通过形成一个组织，并允许某个权威（企业家）来支配资源，就能节约某些市场运行成本

企业存在有效的组合边界，其规模并不是越大越好。企业组织设计尤其是结构设计要充分考虑组织协调成本和市场协调成本的大小，根据市场交易费用的变化及时调整组织边界

开放的自然系统组织

强调组织设计是开放的，组织的生存和发展离不开外部环境的作用

组织设计理论的重心是追求与外部环境相适应的组织生存和长寿

组织生态理论 资源依赖理论 新制度理论

第三章 P35

彼得·德鲁克说组织结构的作用

良好的组织机构其本身并不创造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好的法律并不保证有一个道德的社会一样。

但是，糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么地出色。

组织结构无效的特征

 决策迟缓或质量不高

 组织不能创造性地对变化的环境作出反应

 明显且过多的冲突

组织结构及其设计的基本概念

组织结构

为了完成组织目标而设计的，是指组织内各构成要素以及它们之间的相互关系

 对组织复杂性、正规化和集权化程度的一种量度

 本质是组织好员工的分工协作关系

 内涵是人们在职、责、权方面的结构体系

组织结构设计

规划或设计组织的各个要素和部门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来，使组织中各个部门和单位有机地协调运作

组织结构设计的成果表现

最终可以通过组织结构图与职务说明书来表现。

组织设计图是对组织的一整套基本活动和过程的可视化的描述。组织结构反映在组织设计图上。

职务说明书是工作分析人员根据某项职务工作的物质和环境特点，对工作人员必须具备的生理和心理需求进行的详细说明。

组织结构图的优点和缺点

优点

表示了组织中正式的汇报关系和决策范围

可以直观地反映出组织结构的不一致性和复杂性并引导改正

向组织成员揭示他们在组织中的关系和联系，特别是对管理人员和新员工

缺点

表示不了各种有意义的非正式的关系和信息

组织结构图中的位置高低≠重要性的高低

需要随着组织的实际运作动态调整

组织结构设计的六项主要内容

职能设计 指企业的经营职能和管理职能的设计

框架设计 是企业组织设计的主要部分，其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门

协调设计 是指协调方式的设计，也就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、

配合

规范设计 就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计

最后要落实、体现为规章制度

人员设计 就是管理人员的设计。按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员 激励设计 就是设计激励制度，对人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，

负激励包括各种约束机制

管理幅度与管理层次的设计

管理层次：企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级

管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数

管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度

管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新的见解和方法

管理幅度的设计

决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度，共有三个标志：

（1）关系的数量；（2）相互接触的频率；（3）相互接触所花费的时间。

具体影响因素

1.管理工作的性质 2.人员的素质

3.下级人员职权合理与明确的程度 4.计划与控制的明确性及其难易程度

5.信息沟通的效率和效果 6.下级人员和单位空间分布的相近性

7.组织变革的速度

管理幅度确定的方法

经验统计法：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度

变量测定法：把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法

集权与分权相结合的原则

集权的优点

有利于资源的合理分配，以保证有限资源的重点需要

有利于增强对外竞争力，以避免内耗

分权的优点

有利于调动下级单位的生产经营积极性

有利于适应市场的快速变化

有利于企业的高层领导摆脱日常生产经营业务，集中精力致力于战略的制定

集权和分权的矛盾统一

集权和分权虽然是矛盾的，但同时又是统一的。在现实的企业里，既没有绝对的集权，也没有绝对的分权。绝对的集权意味着企业的管理权都集中在上层，这样二级单位就没有存在的必要；反之，绝对的分权意味着企业的管理权都集中下层，这样企业就肢解为不同的小企业，企业本身也就不复存在。 集权与分权是相对而言的，所谓集权制就是集权多一点，所谓分权制就是分权多一点。根据实际情况的不同，企业集权与分权的统一实际上可以量化为不同的比例关系。如集权与分权的五五开、三七开、六四开等

岗位设计（职务设计）

在工作任务细分的基础上，给员工分配所要完成的责任和职责。

直接决定了人力资源管理工作的有效性，决定人力资源的管理工作作用的发挥。

职务设计方法：

职务专业化

盛行20世纪上半叶，它是以亚当·斯密的分工理论和泰罗的科学管理理论为前提而出现的。 含义：将工作进行细分，使其专业化，这样员工承担的工作往往是范围狭小和极其有限的。

如建筑施工中的：监工、电工、木工、装修工等。

有利于员工专业技能的纵声发展。

但长期从事单调的工作，容易引起员工的不满情绪，导致组织效率下降。

是职务设计的最基本方法，在对企业基层职务设计中普遍采用。

职务轮换制

为了暂时解决和缓和工人不满情绪，实行职务轮换制。

指工作任务的暂时性变化。

员工的活动得以多样化，拓宽了员工的工作领域，员工获得新的技能，为进一步发展奠定了基础。 职务轮换的类型：

纵向的职务轮换：升迁和降职；横向的职务轮换

职务丰富化

又称为垂直职务承载，它充实了工作内容，增加了职务务设计更具有挑战性、成熟感、责任感和自主性，从而的满意度和工作积极性，有利于职务专业化的弊端

职务丰富化的具体办法

改善领导的控制程度，提高员工的自主性和独立性

赋予员工更多的责任，使员工拥有对工作更多的支配权

提供员工培训的机会，以满足他们个人发展的需要

职务扩大化

水平职务承载

指增加工作的范围，为员工提供更多的工作种类

赋予员工更多得工作自主权，例如做出决策和更多的控制权

组织规模与结构关系

组织规模

对企业规模的衡量，可以用多种指标，常用的有：职工人数、企业生产能力（年产量）、年销售额、企业投资额等

在组织设计中，大多数组织理论研究者认为，组织规模主要是指一个组织内拥有职员的人数

组织是由人以及他们之间的相互作用为主体的，其人员数量应比其它任何方面的测量标准与组织结构有更紧密的关系

组织规模与组织结构有密切的关系

组织规模与企业组织结构的复杂性

组织规模对组织垂直和水平差异性程度的影响

组织规模越大，组织中的分工就越多；组织规模越大，组织水平差异化的部门和垂直管理层也会越多 规模于组织地区差异化的关系问题

按常理来说，组织规模的扩大，组织地区分布的差异也扩大，但在此同时，现代的通讯技术有把区域的差异性缩小了。

组织规模与企业组织的正规化程度

管理层在规模扩大时采用规范化来代替代价昂贵的直接监督时合理的，可取的

管理层就更注意通过对规则、过程和工作地描述以及其他规范化地技术来协调因规模扩大而带来的混乱问题

组织规模与组织结构的关系

企业组织规模与集权

规模的扩大使得组织最高层难于直接控制下属的一切活动，从而规模的扩大必然导致分权

企业组织规模与领导者素质

在初级、小型的企业中，企业领导人技术能力占重要地位，随着企业规模的扩大、企业等级的提高，进行综合管理能力的相对重要性就提高，对大型企业领导人来说，最主要的能力是管理统率能力

企业稳步的发展阶段

规模逐渐扩大，经营战略灵活，对外部环境的变化反应敏感并易于调整方向

1.孕育期 企业尚未成立，仅表现为一种创业意图

强调创业意图与未来环境变化的协调程度，应跳出传统思维方式，避免追求眼前利益而忽视企业的长期发展

2.婴儿期 企业已经正式成立，必须承担相应的风险。

要满足顾客的各种需求

企业缺乏明确的方针和健全的制度，行动缺乏导向

3.学步期 构思逐渐体现出价值

已渡过了资金紧张的困难时期，销售和利润额稳步增长

4.青春期 内部矛盾的增加，在经营战略上缺乏连续性

在管理层的各个层次都出现了以自我为中心的思想、对权利的追求导致内部关系复杂，在一定程度上影响了企业行为的连续

5.盛年期 自力和灵活性达到完美的平衡

企业的制度和组织结构充分发挥其应有的作用，能制定并贯彻落实相应的发展计划，视野开阔、创造力丰富

企业逐渐走向衰退

由于企业规模的扩大，企业在灵活性上开始存在缺陷对外部环境变化的反应相应迟钝，不能适应新的环境下顾客提出的新的需求

1.稳定期 还很健康但已经出现衰老的迹象

目标是求稳，缺乏对新鲜事物的尝试和对现有制度的改革

2.贵族期 强调做事的方式而不管所做的内容和原因

资金充足，但大部分资金被用于办公条件的改善、职工福利支出。内部缺乏创新

3.官僚化早期

官僚化作风开始显现出来，冲突和矛盾不断增加

强调是谁造成的问题而不对其进行补救

部门和个人的注意力都放在了权利的争夺上

4.官僚期

企业入不敷出。只能依靠外部的支持和以前的积蓄来生

企业内部行之无效的制度繁多，缺乏把握变化的意识

5.死亡期

由于企业存在诸多矛盾最终走向了破产的境地

评价

该理论从生命周期的角度对企业的成长历程进行了详细描述在思维上有很大的突破

企业实际上就像生物体一样，都有生命周期。在企业生命周期的每一阶段进行抗争和经历风雨都是很正常的事，在向下一个阶段发展时企业也会面临转型问题，在生命历程中企业要学会自己处理这些问题，否则就会发展成阻碍企业成长的不正常病症。这些问题没有来自企业以外的专家的帮助一般是不 可能解决的。

强调企业的灵活性与可控性的完美结合是该理论的要点

指出变中求生存是企业的法宝

但该理论只从企业内部寻找企业的生命轨迹忽视了环境对其生命周期的影响