“哇哈哈”产品市场营销策略分析
分析概要：主要从企业定位策略，品牌策略，促销策略和营销渠道策略等方面进行分析。
企业简介
杭州“娃哈哈”集团有限公司是目前中国最大的食品饮料企业，公司拥有占地2500 余亩、建筑面积 60 万平方米的现代化厂房和价值3.3 亿美金的60 余条世界一流的自动化生产线,已形成年产饮料400 万吨的生产能力及与之相配套的制罐、制瓶、制盖等辅助生产能力，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、热灌装饮料、罐头食品、医药保健品六大类30 多个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。 在其十几年的发展历程中，无论是原始积累时期的一炮走红，还是发展中期“大鱼吃小鱼”式的兼并扩张之路，都铺满了可圈可点的传奇足迹。
一 企业定位策略
1. 产品定位
1.1产品定位及其原因 只有将产品进行准确的市场定位才能更符合市场需求，产品也才能适销对路；而只有把产品做大、做好了，进而才能产生品牌效应。所以说，抓住市场的真正需求，让产品卖得好、卖得火这才是关键！ 产品定位分多种——功能、质量、造型、价格、体积等。而娃哈哈是选择了市场空隙，将产品定位为单一的功能。1988 年是娃哈哈的初创期，而它却将产品首先定位在儿童营养液这个少人问津的产业市场调研，确认潜在的竞争优势,有效地、准确地向市场传播定位信息。众所周知，中国人口众多，而其却放弃了这个巨大的市场，仅仅将产品的目标市场定位在3 亿的儿童市场。 这样做的理由有三点： 第一，当时社会上营养保健品有上千种，但大多数都是生产中老年营养品，唯独缺少一种针对儿童的营养品； 第二，与此同时，家长们普遍存在着让孩子吃饭难的问题； 第三，市场调研表示，大部分孩子缺铁、缺锌、缺钙问题严重。在当时，科研机构对3006 名小学生进行了一次调查，结果发现有1336 名患有程度不同的营养不良症，缺锌，缺钙，缺铁等营养元素的竟占44.4％。
1.2产品定位的作用 娃哈哈就这样不失时机地瞄准“儿童开胃”这个潜力巨大的市场，立即全力以赴、义无反顾地开始研制一种新型的儿童营养液。 上市第一个月，杭州当地的销售量便突破15 万盒，第二个月冲上20 万盒，自此一炮走红。而且连续火爆了6 年，先后荣获30 余项国内外的大奖！ 由此可见，“定位”旨在确保产品在预期客户头脑里占据一个真正有价值的地位。而事实上，定位不仅仅是一个广告学的概念，而更是一个营销战略理念，是一种关于竞争的思想方法。而且，娃哈哈在进入保健品儿童市场一开始，就抱着这样一种信念：做全中国第一支儿童营养液，而它的功能只有一个——“全面促进儿童食欲”。 因为宗庆后坚信：没有特点等于没有卖点，儿童市场是一个有3 亿之众的大市场，做好了已足够娃哈哈发达的了。正是这种有针对性的、寻找第一的理念，使娃哈哈能在创业之初便一战成功，一举成名。
2.品牌定位
2.1品牌定位及其原因 面对儿童营养液，这样一个冷门的产品，品牌定位成了一个难题。当时，娃哈哈公司老总——宗庆后，通过新闻媒介，向社会广泛征集产品名称。最后定位三个字——娃哈哈。 这样定位的理由可以归结为三点：其一，易读易记。 因为“娃哈哈”三字中的元音a，是孩子最早最易发的音，极易模仿，且发音响亮，音韵和谐，容易记忆，因而容易被他们所接受。其二，健康快乐。 从字面上看，“哈哈”是各种肤色的人喜悦之情的共同表达方式，寓含了健康快乐之意，不仅孩子喜欢，孩子的父母也会喜欢。其三，内涵丰富。 同名儿歌以其特有的欢乐明快的音调和浓烈的民族色彩，唱遍了天山内外和大江南北，把这样一首广为流传的民族歌曲与产品商标联系起来，使人们能够很好的熟悉它、想起它、记住它，从而提高它的知名度。 “娃哈哈”这个品牌命名除了其通俗、准确的反映了其消费者外，最关键一点是将一种祝愿，一种希望，一种消费的情感效应结合儿童的天性作为品牌命名的核心。 一言以蔽之，就是它把品牌价值定位为：“健康、快乐、可信赖”。这样的定位大大缩短消费者与商品之间的距离，达到扩大销售的最终目的。
2.2品牌定位的作用 正是这种品牌理念催生了娃哈哈从知名度到美誉度、从名牌到品牌的质变。也使其在历经了十几年的锻造提纯中，早已成为中国驰名商标。 其次，娃哈哈实现了从儿童产品到各年龄段产品、从单一产品到系列产品的二度延伸，其中最关键的就是，经过多年的积累，娃哈哈已形成了自己独具个性又富有包容性的“健康、快乐、可信赖”的品牌核心价值。而品牌核心价值能充分体现，正是企业在创业之初对产品品牌的准确定位。 1995 年，娃哈哈更是以21.79 亿元的品牌价值列第19 位，高居饮料类品牌第一。
3.经营理念定位
3.1经营理念定位及其原因 而在二十世纪末的中国儿童和他们的父母们，几乎无人不知无人不晓这句广告词。但实际上，娃哈哈儿童营养液的成功，不仅仅是一句生动的广告词的成功，更为重要的是娃哈哈经营理念上的成功！ 娃哈哈最终把经营理念锁定为：“千家万户笑哈哈，幸福快乐你我他！”是经过多翻考虑的。因为他们知道，“得民心者得天下！”“什么产品是消费者最需要的？什么样的产品消费者愿意买？什么品味消费者最喜欢？怎样才能使消费者最满意？”这些都是与消费者最最相关的问题，也始终是娃哈哈所关注的问题。 而娃哈哈的经营理念的本质内涵，正体现到了这些方方面面： 1. 生产真正有使用价值的产品； 2. 做大众化品牌； 3. 代表健康、快乐的形象。
3.2经营理念的作用 “喝了娃哈哈，吃饭就是香”，八十年代末，娃哈哈就是凭借这句体现出其经营理念的广告语以及其体现出的可感知的价值理念，使娃哈哈儿童营养液一举获得了举世瞩目的成功。 “娃哈哈”之所以能够成为深受广大消费者喜爱的大众品牌，正是因为它恰如其分地体现出了“大众”的确切含义——它与消费者贴得很近很近，真正做到了“想消费者之所想，急消费者之所急”。这，也正是娃哈哈取得成功的核心所在！
二 品牌策略
1.单一品牌与多品牌
1.1单一品牌策略
从儿童营养液到矿泉水，宗庆后无一例外地坚持单一品牌路线，单一品牌战略不断积累品牌资源，提升了品牌价值，强化了品牌的核心竞争能力，能够迅速让品牌在消费者心目中产生认知。创建一个新的品牌需要有很大的投资，而且让消费者从认识到认知需要有一个长期的过程，为了节约资源，再加上对“娃哈哈”品牌强势的信任，宗庆后务实的选择了单一品牌策略。
1.2多品牌策略
娃哈哈推出果奶系列产品的时候，由于目标市场没有变，同儿童营养液产品利益一致，都在诉求“营养健康，味道好”，所以顺利地完成品牌延伸的第一步。从果奶到矿泉水，产品的立意完全改变了，一个针对儿童，一个面向成人，一个强调亲和力，一个追求个性时尚。
从刚开始品牌形象的混沌不堪到最终品牌核心价值的完全改变，纯净水项目不仅为娃哈哈积累了数十亿的资产，形成了强大的销售网络，而且确立了“娃哈哈”全国的强势品牌地位，加强了品牌的可扩展性。虽然这其中也是以放弃了部分儿童市场利益为代价，但是从长远发展来看，这是明智的选择。
但自从娃哈哈决定要进军碳酸饮料市场的时候，就可以看到他们由单一品牌策略向多品牌策略转变的趋势。
“之所以决定做可乐，第一我们自信通过这么多年的发展，在技术等方面绝对具备竞争力。可口可乐和百事可乐主要是做一线市场，二、三线市场潜力大。可口可乐和百事可乐直接做终端市场成本大，而我们的网络渠道已很成熟，成本相对低，在价格上具有优势，再加上我们在二三线市场已经建立的品牌基础足以让我们对抗两乐。” 而后宗庆后采用了“娃哈哈·非常可乐”的联合品牌，典型的多品牌战略的运用，一是增强了娃哈哈品牌的霸气，二是更有力地支撑“中国人自己的可乐”的品牌定位。最终，娃哈哈以其真实的销售数字征服中国，乃至世界。
2.品牌与卖场
2.1拉近与中级消费者的距离 “娃哈哈”这一品牌符号的切入，一开始就力图拉近与儿童——产品中级消费者的距离，实现情感全接触。 这里有一个值得我们关注的问题：一般企业都会认为，儿童营养液的消费对象应该是父母，他们才有能力消费。但是，娃哈哈却大胆地将品牌紧密地与儿童联系在了一起，这不得不说是一种极大的冒险。 但事实是，“娃哈哈”成功了。品牌带来的积极效果在业绩指标上立竿见影：1990 年娃哈哈营养液的销售额便突破亿元，1991 年更是迅速增长到了四个亿。销售规模的不断扩大，也是对品牌的不断锤炼和检验。
2.2品牌诉求贯穿全过程 与消费者近些再近些的品牌诉求，可以说贯穿了娃哈哈发展的全过程。从歌手景岗山为娃哈哈纯净水演绎的“我的眼里只有你”、台湾艺人瘐澄庆为非常可乐诠释的“年轻没有失败”，到李玟以亮丽清新的装扮力推的“一见好心情”娃哈哈非常柠檬，无不弥漫着平时、明快的气息和风格。 正是这些力图拉近与消费者距离的品牌诉求的理念“健康、快乐、可信赖”，使娃哈哈一步步从知名度到美誉度的提升，从名牌到品牌的质变。
2.3以人为本，攻心为上 一次，娃哈哈给河南郑州全市的5 万名小学生每人赠送一顶起安全作用的小黄帽。仅仅花了15 万元，“娃哈哈”就走进了孩子们的心里，走进了千家万户。可见，娃哈哈的目标首先是人，然后才是产品及利润。这种以人为本，攻心为上，使“娃哈哈”不再只是识别某个销售者或某群销
售者的产品或劳务，并使之同竞争对手的产品和劳务区分开来的一个名称、标记与符号，而是赋予了更深刻、更耐人寻味的品牌人文内涵。
3品牌延伸
3.1认准市场，适时推出新产品 一个产品的生命周期是有限的，而且随着产品竞争者进入，市场将逐渐趋于饱和，要想使得企业生生不息，就必须不断地创新，开发出新的产品来满足消费者、满足市场，并不断拓展企业品牌的外延阵地。而且，市场成败的衡量标准往往不是谁做得最好，甚至不是谁做得最快，而是谁做得最及时、最恰当。 1992 年，当娃哈哈的儿童营养液已供不应求、“娃哈哈”的名字已家喻户晓、“娃哈哈” 品牌已誉满全国的时候，娃哈哈又适时地推出了果奶，并坚持用“娃哈哈”这个品牌名称。 虽然当时广东一带同类产品很多，但是娃哈哈吃准了市场的需求、凭借娃哈哈营养液的影响、利用销售渠道和规模生产的优势，又加强质量、口感和广告攻势。果奶上市后，立即迅速被消费者接受。 品牌延伸策略的实施，是在知名度、美誉度和忠诚度等相关的品牌资产有了一定的积累之后才可能获得成功的。果奶的成功正好印证了这一点。 这次果奶的延伸，从产品的功能和卖点来看，果奶与原有的儿童营养液其实大同小异，就连广告歌中的歌词“有营养、味道好”也在明确着其中的联系。因此，这并不是一次真正意义上的品牌延伸，而更应该说是产品线的扩张。不过无庸置疑的是，连续推出的两种主打产品在市场上大获成功，巩固了娃哈哈的品牌优势，为日后的品牌延伸奠定了扎实的基础。 十多年来，娃哈哈从娃哈哈果奶到一代、二代AD 钙奶、维E 钙奶、铁锌钙奶、乐酸乳等十几个品种规格的含乳饮料，根据市场的发展和需求在不变中求变化，适时契合并领先市场，稳健经营。 品牌的延伸不仅满足了各种消费者的不同需求，更进一步扩大了娃哈哈的市场份额，稳固了娃哈哈作为中国饮料行业龙头老大的地位。
3.2成人市场的延伸 相比儿童市场，成人饮料的市场空间潜力更大。娃哈哈向成人饮料延伸的第一种产品，选择了受众面最广的纯净水。 而这次，娃哈哈的品牌延伸是建立在理性诉求基础上的。既要保证产品的品质不偏离，从产品本身入手推广，又要向消费者说清楚他们的“纯净水是什么产品，好处在哪里”。 事实上，“娃哈哈”向成人品牌突破的成功，应主要归结为以下几点要素: 第一，娃哈哈品牌的核心价值中所包含的“可信、安全”等品质保证，应该与纯净水以及日后推出的八宝粥、茶饮料等成人产品相适应； 第二，“娃哈哈”品牌亲和力比较强，这个名称本身所特有的童趣和“欢乐、健康”等概念也应该要获得成人的偏爱，使他们易于接受； 第三，娃哈哈所选择进入的市场，在当时多数都是还没有出现强势的领导品牌，因此存在着很大的潜力空间。 在这些因素的基础上，娃哈哈同时还考虑到新的产品目标消费群，于是娃哈哈又对广告宣传策略也进行了全面的调整。在推广中努力淡化原先的儿童概念，以“我的眼里只有你”、“爱你等于爱自己”等宣扬年轻、纯净的情感歌曲，成功地营造了成人特别是年轻人对品牌的认同感。另外，在1995 年，纯净水等大众饮料的市场还处于发展之中，竞争并不激烈，也没有出现垄断品牌，所以运用品牌延伸策略成本最小，成功机会却很大。
3.3碳酸饮料市场的延伸 随着企业规模的逐渐发展，娃哈哈集团在不断谋求进入更多的细分市场，寻找新的业绩增长点。1998 年，集团瞄准了一个新的利润增长点，推出了意在挑战“可口可乐”和“百事可乐”两大巨头的碳酸饮料“非常可乐”系列。 显然，“非常”品牌的推出，弥补了“娃哈哈”作为产品品牌在文化内涵上的一些缺陷。其中大气时尚而具有优越感的要素，拓宽了原有品牌的定义。 在非常可乐的推广中，采用的是品牌延伸与多品牌战略相互渗透的策略。以“娃哈哈·非常可乐”这种双品牌或者称为联合品牌的方式，同时提升两个品牌的影响力。这不是单纯使用娃哈哈作品牌延伸，而是把它作为一种企业品牌的身份，为非常可乐提供担保。 因为“娃哈哈”十多年本土发展建立起的品牌知名度和美誉度，不仅可以增强消费者对非常可乐的品质信赖，而且在吸引经销商、拓展经销渠道方面更是非常有利。 由于在推广中避开了两乐占有绝对优势的大中城市，转走“农村路线”，到2003 年非常可乐全年的产销量已经超过60 万吨，直逼在中国销售100 万吨的百事可乐。 在此之后，娃哈哈集团继续采取这种联合品牌的方式推出了“娃哈哈·非常茶饮料”、 “娃哈哈·激活运动饮料”等其他系列。顺利地将“娃哈哈”由原先的一个产品品牌，过渡为辐射范围更广的企业品牌。这样，一方面各种饮料在市场上保持了一个整体形象，另一方面各自又锁定了相应的消费群体。
三 促销策略
1广告策略
广告主要通过以下三种方式来满足消费者的需求。 1)满足现存的需求。 2)激发潜在的需求。 3)创立全新的消费需求。
1.1偏执的广告 广告是营销的势。娃哈哈广告投放重点是电视媒体，而电视的重点是中央台，中央台的重点又在中央一套。在娃哈哈公司历年极为客观的广告费用中，电视广告一直占有极大的比例。以2001年5亿元的广告支出计，户外路牌广告语各类促销费用占10％，纸制媒体及电台约占5％，电视广告则占75％。 这样的广告策略是受其自身的营销模式所影响的。原因有二： 第一，娃哈哈的营销面很广，主要面对的是城镇消费者，而对于城镇消费市场而言，到达率最高、投入最经济的便是电视广告。而随着中国
成为世界级“制造工厂”，电视及电台普及率突飞猛进，这种媒体的特性——辐射面广，形象直观，有声有色，对受众文化水平的要求也不高，极其符合娃哈哈的营销需求。 第二，经过长期探索，娃哈哈逐步形成了地级市以下城镇与农村市场无人可以比肩的巨大的营销网络优势。如今，娃哈哈的产品遍布全国各地，证明这样的广告攻势确实给娃哈哈带来了不菲的盈利。
1.2功能性诉求广告 做广告时一个要考虑的因素——广告的目的和内容，娃哈哈发挥得淋漓尽致。娃哈哈将广告定位在功能性诉求的广告，目的显而易见，就是吸引消费者，提高销售量。而这样的广告也往往最容易成功。娃哈哈很多脍炙人口的广告词，如： “喝了娃哈哈，吃饭就是香” “妈妈我要喝，娃哈哈果奶” “有喜事当然非常可乐” “天堂水、龙井茶”等这些广告词都十分平常，但却非常到位，它将自己的产品是什么，产品有哪些功能，这些功能又带来什么效果，都表现了出来，而且具有很强的吸引力。 2营业推广策略
注重经销商利益 与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商。娃哈哈在推出一个新产品时，它首先是以强力把市场冲开，造成销售的预期。这期间自然要把所有的人、财、物力倾注到网络渠道上，培育起忠诚的客户群体。在完成这一工作之后，则把工作的重点转移到消费者身上，只要经销体系内的价差体系一旦形成，它就把更多的优惠政策放到零售终端上。 由于娃哈哈向来都是把经销商的利益摆在非常重要的地位，所以，经销商都会积极地配合其各种项目的实施，在全中国数十万个农村鸡毛小店的柜台上都能看见娃哈哈的商品。
3公共关系策略
对社会尽责 娃哈哈树立自己的良好形象，是通过赞助实现的。 前面提到的哇哈哈给郑州小学生赠送小黄帽的例子就体现了娃哈哈的公共关系非常到位。 首先，娃哈哈产品是面向儿童的，它的这次赞助的对象也是儿童。但得到的赞誉却不仅限于儿童，而是来自各界的人士； 其次，仅花了 15 万就树立了企业良好的公众形象，这不仅增强了企业的美誉度、知名度，更是给企业带来了亿万无形的资产——潜在消费者； 再次，这种行为更重要的是对社会尽了一份责任，关心祖国的下一代。这正符合娃哈哈的企业宗——“善用社会资源，善尽社会责任”。 非典时期，娃哈哈又向中国红十字总会捐赠了价值近千万元的娃哈哈纯净水。十多年来，娃哈哈集团已累计支持社会公益事业1.6 亿元。
四 营销渠道策略
网络建设的成功
在过去的15 年里，让每个中国人都掏钱买过的品牌不会超过三种，而娃哈哈也可能是其中的一个。 这种“恰巧”却绝非巧合、偶然。娃哈哈产品几乎覆盖了中国的每一个乡镇。这是娃哈哈无与伦比的、独有的绝对优势。 在激烈的市场竞争中，与娃哈哈交过手的品牌有无数个，其一一溃败的原因并非因为娃哈哈有多强大，而正是因为娃哈哈这遍布全国城乡、无以匹敌的强势销售网络。可以说为消费者提供便利是娃哈哈品牌竞争制胜的关键之所在。
1 建立厂商双赢的联销体
很多企业在做营销时，往往考虑自己的利润，只要把货卖到经销商手中，就算是大功告成了。而娃哈哈的思路则是倒过来，替经销商考虑其利润的空间，将经销商的利益摆在非常重要的地位。公司根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，推出各种各样的促销政策。 为此，娃哈哈制定了保证金制度，每年开始，经销商根据各自经销额的大小先打一笔预付款给公司，然后每次提货前，结清上一次的货款。年终付给其高于银行存款利率的利息，并根据公司的效益给经销商一定比例的奖励，实现了厂商双方利益高度统一，使经销商全心全意地销售娃哈哈产品。 这种针对经销商的促销政策，既激发了各层经销商的积极性，又保证了其利润，因而可以形成促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。 联销体的成功构建不仅有效杜绝了坏帐、呆帐的产生，而且使娃哈哈的资产结构更加合理、流动性更强，而且大大激发了经销商的积极性，变一家企业在市场上单打独斗，为上千家制造商、批发商企业合力与对手竞争，大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力，使得娃哈哈的市场蛋糕越做越大。
2 构建稳定有序的共享网络
俯瞰娃哈哈17 年发展历程，其营销模式，经过了二个不同阶段：第一个阶段， 与国有的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用现有的渠道进行推广。第二个阶段， 20 世纪90 年代中期，随着个体私营批发商的兴起，“娃哈哈”认为，要把整个市场做深做透，必须建立起规范的体系来管理二级批发商。所以娃哈哈又开始了第二次网络改造，建立了特约二级批发商营销网络。相对于生产商自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式似乎更为经济和高效。
3 与经销商共创品牌
娃哈哈2004 年的销售目标是80 亿元，而娃哈哈在全国各地的销售人员只有一千多人，很多人对此难以想象。据称，同行业的主要竞争对手三株公司鼎盛时，完成了 80 亿的销售额，它在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600 个子公司，在县、乡、镇有2000 个办事处，各级营销人员总数超
过了15 万人。 而娃哈哈之所以成功靠的是联销体政策，是政策促成了成千上万的大小经销商与娃哈哈共创品牌的决心与行动。娃哈哈在联销体和特约二级网络的基础上实行了销售区域责任制。本着与经销商精诚合作、互惠互利的原则，娃哈哈对原有经销商队伍进行考核、筛选，并对所有经销商合理布局、划分责任销售区域，消灭了销售盲区。 娃哈哈保证经销商在所划分区域内独家销售娃哈哈产品的权利，避免因经销商销售区域交叉导致无谓的内耗式竞争。明确了经销商的权利和义务。娃哈哈把一个市场分给一个经销商经营管理，也就是说这个市场就是一家经销商的自留地，这样经销商因此变被动为主动，更是积极配合企业共同做品牌的长远战略规划！
附：
成长历程
1 诞生——进入保健品产业 1987 年，娃哈哈老总——宗庆后，在杭州开始了他的创业之路。当时，中国的消费品市场全面复苏，保健类产品的需求日渐旺盛。虽然国内市场上已经有了38 个营养液品牌，但是大多都是满足中老年市场的需求。唯独缺少针对儿童市场的营养品牌。宗庆后敏感地意识到了这个巨大地商机，立即投入研制。第二年，便研制出了儿童营养液，并取名“娃哈哈”。同时企业也取名为“娃哈哈”。 娃哈哈儿童营养液一上市，就博得了父母和儿童的好评，当年实现销售收入488 万元，利税210 万元。此后，销售收入更是成倍的增长。 1989 年，销售收入2713 万元，利税821 万元；1990 年，销售收入逼近一亿大关，利税2639 万元。宗庆后以惊人的速度获得了他事业上的“第一桶金”。
2战略转折点——进军儿童饮料产业 1991 年，随着生产规模的扩大，场地的局促和熟练工人的希缺成为制约娃哈哈发展的瓶颈。同年下半年，娃哈哈果断地兼并了当地的一家国有老厂——杭州罐头食品厂。生产场地和员工的瓶颈被突破，但娃哈哈却做了一个重大的抉择：退出保健品这个方兴未艾的市场，转而进军儿童饮料产业。 这是娃哈哈的战略转型点，正是这次转变，使娃哈哈迈入了一个更高的台阶。
3 投资扩张 在娃哈哈以“小鱼吃大鱼”的改革举措兼并了杭州罐头厂之后，1994 年12 月，企业与当地政府各出资4000 万元，兼并当地3 家特困企业，组建了娃哈哈涪陵公司。1997 年下半年，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈继续在三峡宜昌库区、革命老区湖北红安投资建厂，并取得了当年建厂当年投产。随后又在革命老区四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、巢湖、高碑店、甘肃、河南、广西等地相继建立了分公司，均取得了良好的经济效益与社会效益。
4 与达能合作 1996 年，娃哈哈又与世界500 强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团公司合资办了5 个企业，一次引进外资4300 万美元，加快了投资步伐。 随后又采取中外合资、中中合资、兴办股份制企业等办法，先后引进资金近20 亿元人民币，使投资规模不断扩大，几乎每年投资几亿元，使企业保持了高速发展的势头。优势互补的合作使娃哈哈真正做到了依靠别人的资金与技术发展壮大自己的品牌，迅速形成规模经营的效果。
5 挑战“二乐” 改革开放以来，作为食品饮料业来讲，几乎世界上所有的大品牌都在逐鹿中国市场，特别是20 世纪80 年代的中国八大饮料厂被人挤垮了７家，被舆论界称为“水淹七军”。但经过10 多年的历练，娃哈哈羽翼已丰，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗，1998 年推出了“非常可乐”，向“二乐”公开挑战。仅用了短短三年多便一跃而成为中国农村市场销量第一的碳酸饮料品种。
6 全能选手 2001 年，娃哈哈全年度销售的饮料总量超过150 亿瓶，同时它已成为饮料食品业中的一位“全能选手”。它在果奶、纯净水、八宝粥等领域，销量全国第一，同时涉足碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、纯奶等，其品种之多无人能比。
一、饮料行业的PEST分析
1政治环境分析
改革开放政策的浪潮，让这些民营企业有了发展的空间和机会。1984年10月20日，中国共产党十二届三中全会在北京举行。会议一致通过《中共中央关于经济体制改革的决定》，明确提出：进一步贯彻执行对内搞活经济、对外实行开放的方针，加快以城市为重点的整个经济体制改革的步伐，是当前我国形势发展的迫切需要。改革的基本任务是建立起具有中国特色的、充满生机和活力的社会主义经济体制，促进社会生产力的发展。民主法制建设取得进步，政治体制改革稳步推进，食品安全问题迫切要求法规，行业标准的完善。
过了15 万人。 而娃哈哈之所以成功靠的是联销体政策，是政策促成了成千上万的大小经销商与娃哈哈共创品牌的决心与行动。娃哈哈在联销体和特约二级网络的基础上实行了销售区域责任制。本着与经销商精诚合作、互惠互利的原则，娃哈哈对原有经销商队伍进行考核、筛选，并对所有经销商合理布局、划分责任销售区域，消灭了销售盲区。 娃哈哈保证经销商在所划分区域内独家销售娃哈哈产品的权利，避免因经销商销售区域交叉导致无谓的内耗式竞争。明确了经销商的权利和义务。娃哈哈把一个市场分给一个经销商经营管理，也就是说这个市场就是一家经销商的自留地，这样经销商因此变被动为主动，更是积极配合企业共同做品牌的长远战略规划！
附：
成长历程
1 诞生——进入保健品产业 1987 年，娃哈哈老总——宗庆后，在杭州开始了他的创业之路。当时，中国的消费品市场全面复苏，保健类产品的需求日渐旺盛。虽然国内市场上已经有了38 个营养液品牌，但是大多都是满足中老年市场的需求。唯独缺少针对儿童市场的营养品牌。宗庆后敏感地意识到了这个巨大地商机，立即投入研制。第二年，便研制出了儿童营养液，并取名“娃哈哈”。同时企业也取名为“娃哈哈”。 娃哈哈儿童营养液一上市，就博得了父母和儿童的好评，当年实现销售收入488 万元，利税210 万元。此后，销售收入更是成倍的增长。 1989 年，销售收入2713 万元，利税821 万元；1990 年，销售收入逼近一亿大关，利税2639 万元。宗庆后以惊人的速度获得了他事业上的“第一桶金”。
2战略转折点——进军儿童饮料产业 1991 年，随着生产规模的扩大，场地的局促和熟练工人的希缺成为制约娃哈哈发展的瓶颈。同年下半年，娃哈哈果断地兼并了当地的一家国有老厂——杭州罐头食品厂。生产场地和员工的瓶颈被突破，但娃哈哈却做了一个重大的抉择：退出保健品这个方兴未艾的市场，转而进军儿童饮料产业。 这是娃哈哈的战略转型点，正是这次转变，使娃哈哈迈入了一个更高的台阶。
3 投资扩张 在娃哈哈以“小鱼吃大鱼”的改革举措兼并了杭州罐头厂之后，1994 年12 月，企业与当地政府各出资4000 万元，兼并当地3 家特困企业，组建了娃哈哈涪陵公司。1997 年下半年，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈继续在三峡宜昌库区、革命老区湖北红安投资建厂，并取得了当年建厂当年投产。随后又在革命老区四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、巢湖、高碑店、甘肃、河南、广西等地相继建立了分公司，均取得了良好的经济效益与社会效益。
4 与达能合作 1996 年，娃哈哈又与世界500 强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团公司合资办了5 个企业，一次引进外资4300 万美元，加快了投资步伐。 随后又采取中外合资、中中合资、兴办股份制企业等办法，先后引进资金近20 亿元人民币，使投资规模不断扩大，几乎每年投资几亿元，使企业保持了高速发展的势头。优势互补的合作使娃哈哈真正做到了依靠别人的资金与技术发展壮大自己的品牌，迅速形成规模经营的效果。
5 挑战“二乐” 改革开放以来，作为食品饮料业来讲，几乎世界上所有的大品牌都在逐鹿中国市场，特别是20 世纪80 年代的中国八大饮料厂被人挤垮了７家，被舆论界称为“水淹七军”。但经过10 多年的历练，娃哈哈羽翼已丰，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗，1998 年推出了“非常可乐”，向“二乐”公开挑战。仅用了短短三年多便一跃而成为中国农村市场销量第一的碳酸饮料品种。
6 全能选手 2001 年，娃哈哈全年度销售的饮料总量超过150 亿瓶，同时它已成为饮料食品业中的一位“全能选手”。它在果奶、纯净水、八宝粥等领域，销量全国第一，同时涉足碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、纯奶等，其品种之多无人能比。
一、饮料行业的PEST分析
1政治环境分析
改革开放政策的浪潮，让这些民营企业有了发展的空间和机会。1984年10月20日，中国共产党十二届三中全会在北京举行。会议一致通过《中共中央关于经济体制改革的决定》，明确提出：进一步贯彻执行对内搞活经济、对外实行开放的方针，加快以城市为重点的整个经济体制改革的步伐，是当前我国形势发展的迫切需要。改革的基本任务是建立起具有中国特色的、充满生机和活力的社会主义经济体制，促进社会生产力的发展。民主法制建设取得进步，政治体制改革稳步推进，食品安全问题迫切要求法规，行业标准的完善。
2001年11月11日，在卡塔尔多哈举行的世界贸易组织（WTO）第四届部长级会议通过了中国加入世贸组织法律文件，它标志着经过15年的艰苦努力，我国终于成为世贸组织新成员。标志着我国的对外开放进入了一个新阶段。
2006~2010年是我国“十一五”计划期间，我国《食品工业“十一五”发展纲要》指出重点发展饮料制造业。在“十一五”期间继续提高饮料生产总量，进一步调整产品结构，重点发展果蔬汁饮料、植物蛋白饮料和茶饮料等产品，适度发展瓶（罐）装饮用矿泉水，降低碳酸类饮料的比例，发展并规范功能性饮料的生产；鼓励通过兼并、重组、融资等手段，培育大型饮料企业集团，实现产业升级。“十一五”期末，建立一个产品结构更趋合理、产业集中度更高的现代饮料加工体系。到2010年，全国软饮料总产量达到5700万吨，年均增长率约11%。其中，果蔬汁饮料产量达到1140万吨，瓶（罐）装饮用水产量达到2250万吨，碳酸饮料产量达到1140万吨，茶饮料、功能性饮料和蛋白饮料等其它饮料产量达到1170万吨左右。这些利好的产业政策有利于饮料行业的蓬勃发展，但最近三鹿毒奶粉事件再次让食品安全成为公众关注的焦点，我国政府加大对食品行业的监管力度，饮料在生产、包装方面的安全问题也越来越受到政府及公众的关注。
“十二五”期间，节水、节能、降耗、环保是我国加快经济发展方式转变的着力点，到2020年我国单位GDP二氧化碳排放比2005年下降40%-45%，并被列入约束性指标，国家还要求各产品必须制定耗水、耗能定额，因此，饮料“十二五”规划建议中提出了节水、节能、减排、环保的目标值。 水、能源及原材料等生产资料价格上涨是必然趋势，饮料行业的成本压力巨大，因此，饮料行业降低成本、避免价格战的恶性竞争、提高企业信息化管理水平、保持良好的盈利能力是企业可持续发展的重要内涵和能力的体现。
2经济环境分析
改革开放三十年里，中国国民经济持续增长，综合国力和国际影响力实现了由弱到强的举世瞩目的巨大转变。统计显示，1979年至2007年，中国国内生产总值（GDP）年均实际增长9.8%。 2007年，国民经济保持平稳快速发展，呈现出增长较快、结构优化、效益提高、民生改善的良好运行态势。全国国内生产总值（GDP）总值为249530亿元，比上年增长11.9%，连续五年增速达到或超过10%。30年的里，我国人均GDP成倍增加，由1978年的381元上升到2007年的18934元。2007年中国城镇居民人均可支配收入13,786元，同比增长17.2%；农村居民人均纯收入4,140元，同比增长15.4%。中国经济的持续发展和人民生活水平的不断提高，将进一步推动中国软饮料行业稳步健康发展。软饮料行业需求不断提高，产能不断扩大，产业结构进一步提升和优化。在产销规模继续扩大的同时，饮品不断推陈出新，将衍生出更加广阔的细分市场空间。中国饮料产品的消费市场之大，是任何国家不能比拟的。
但2007年以来，随着农产品价格的上升，居民消费价格总水平持续上涨，2008年4月份，CPI同比上涨8.5%，创12年以来历史新高。对于广大的投资者来说，原料成本的增加将在一定程度上影响食品饮料行业的发展。在世界经济一体化的情形下，食品饮料行业的成本压力，将会越来越大。成本上升，商品加价在所难免，但对于消费者而言，商品价格上涨必然或多或少影响其消费量，这将影响饮料的销量，对饮料业而言是个不利的经济环境。
3社会文化环境分析
健康意识觉醒，家庭规模小型化，结构简单化，模式多样化。最近的几十年以来,中国的社会文化环境发生了翻天覆地的变化。人们的生活方式也发生了变化，人们更加注重“自然、健康”的生活方式，这使
饮料市场不断细分，饮料企业推陈出新，果蔬饮料和茶饮料贴近消费者生活理念，满足消费者的口味。消费者追求更健康、更天然、更好喝的饮品使饮料行业仍有很大的发展空间。
4技术环境分析
随着经济的发展，我国的技术水平也得到了前所未有的提高。饮料产品的生产与包装技术不断升级。PET无菌冷灌装包装、HDPE（中间有阻隔层）奶类包装，以及无菌纸盒包装在饮料行业得到广泛应用，方便、绿色的包装不仅保证了饮料存放的安全质量问题，而且也为同质化的饮料产品带来了差异化，带动了饮料业的发展。
二、行业成功关键因素分析
通过对娃哈哈企业的PEST分析，我们可以看出娃哈哈在食品饮料行业取得成功的关键因素有以下四点：
1赶上了改革开放政策的浪潮，迎合国家政策的发展
在娃哈哈集团有限公司成立之初，正好赶上了改革开放政策的浪潮，让这些民营企业有了发展的空间和机会。1984年10月20日，中国共产党十二届三中全会在北京举行。会议一致通过《中共中央关于经济体制改革的决定》，明确提出：进一步贯彻执行对内搞活经济、对外实行开放的方针，加快以城市为重点的整个经济体制改革的步伐，是当前我国形势发展的迫切需要。改革的基本任务是建立起具有中国特色的、充满生机和活力的社会主义经济体制，促进社会生产力的发展。娃哈哈集团这是在这种大环境背景下发展起来的。
2加强与国外企业战略合作，发展民族品牌
经济发展放缓，消费需求增长，城市化进程加快。
娃哈哈蓬勃发展的阶段正好是中国经济复苏的阶段，相关的经济政策对企业的发展壮大十分有理。改革开放以来，我国居民的生活水平普遍提高，人们的可支配收入也有所提高，消费者有能力购买更多地商品。娃哈哈集团抓住时机，加强与国外企业的战略合作。1996年，公司以部分固定资产作投入与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。
3满足消费者的追求健康的观念，抓住细分市场，积累资金
随着消费者健康意识觉醒，家庭规模小型化，结构简单化，模式多样化。娃哈哈的生产出的系列产品恰恰迎合了人们消费观念的改变。当时，娃哈哈集团开发生产以中医食疗"药食同源"理论为指导思想，主要是解决小孩子不愿吃饭问题。靠了确切的效果，靠了"喝了娃哈哈，吃饭就是香"的广告，产品一炮打响，走红全国。受到了家长的普遍认可，正好抓住了这个细分市场，健康又实惠，符合当时人们的心里。在1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累。
4走新型工业化道路，采用先进的技术装备，实施企业信息化
先进的技术装备是“娃哈哈”走新型工业化道路的重要保证。尤其是冷链技术（生产企业的冷冻储藏仓库，物流冷冻运输车辆，零售商门店的冷库）。娃哈哈集团从20世纪90年代中期开始，进行大规模的技术改造，先后投巨资从美国、意大利、日本、德国等引进60余条世界一流水平的自动化生产线，形成了规模化生产能力，取得了规模效益，保持了竞争优势。目前，“娃哈哈”拥有的先进设备总价值约4亿美元。
永不停步的技术创新是“娃哈哈”持续快速发展的动力源泉。“娃哈哈”几代产品在国内市场“一鸣惊人”，靠的都是科技创新。1997年，“娃哈哈”采用微胶囊化技术，成功开发了AD钙奶，后来又研制出VE钙奶、铁锌钙奶等新品。经过广泛的市场调查和充分的技术储备，1998年“娃哈哈”又推出了“非常可乐”并一炮打响，成为目前国内市场惟一能与可口可乐、百事可乐两大国际品牌抗衡的民族碳酸饮料品牌。如今，依靠新技术开发的娃哈哈茶饮料、果汁饮料又成为饮料市场的新宠。
信息化是走新型工业化道路的核心要素。“娃哈哈”高度重视信息技术在生产实践中的应用，公司信息化水平逐年提高。目前，信息技术在“娃哈哈”的生产、销售、供应等各个环节都得到了广泛运用。同时，“娃哈哈”还根据公司业务流程特点，设计、完善各管理信息子系统，并实现对接，形成了完整的计算机管理信息系统。通过这一系统，“娃哈哈”的信息收集、汇总、分析、应用效率得到了很大提高，保证了公司决策的及时性和科学性。
三、行业竞争结构分析（波特五力）
图 1：波特五力模型 1现有竞争强度分析
(1)现有竞争企业的数量和力量对比
中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业，还有娃哈哈、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业群雄逐鹿。整个饮料市场正孕育着激烈的品牌竞争和市场瓜
分。跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验，对中国大陆本土饮料企业构成合围之势，使我国本土饮料企业陷入“四面楚歌”的尴尬境地。在这个众多食利者争夺的市场中，不同企业往往以其不同的战略和策略赢得一份市场。 2007－2008年，尽管深受达能并购事件的困扰，宗庆后领导的娃哈哈，用业绩向世人证明他非凡的经营能力：年集团营业额超250亿元（可口可乐在中国仅销180亿元），自1998年以来，娃哈哈已经连续10年在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上雄居中国食品饮料行业首位。2008年一季度，娃哈哈饮料销量增长更是高达41％，远远超过了行业平均水平。娃哈哈曾经的主要竞争对手，完全由达能控股经营的乐百氏早已成昨日黄花，日薄西山；曾因差异化营销而被业界津津乐道的养生堂无生无息，增长乏力；娃哈哈仍然风华正茂，业绩高歌猛进。
(2)成本结构和产品差异化
饮料行业的资本投入低，产品差异化程度低，所以目前这行的竞争相对比较激烈。娃哈哈20年来，始终如一的坚持总成本领先战略，无论从价值链理论中的基本价值创造活动（原材料供应、生产制造、市场推广等）到辅助性价值活动（财务管理、人力成本、行政管理等），还是从财务损益表中的销售（营销）费用、管理费用、财务费用和成本角度，在每一个环节，每一个时刻，娃哈哈人都不知不觉中贯彻实施企业的总成本领先战略。
(3)退出障碍和转移成本分析：
饮料产业的资产专业性较低，成本转移容易，一旦企业要退出市场，会面临较低的退出障碍和退出成本。
2潜在进入者
目前我国饮料行业的卖方集中度很高，企业兼并力度加大，行业垄断进程加速，但由于饮料产品差异化程度不大，行业资本投入量要求较少，转移成本低，没有政策和技术壁垒，所以其退出和进入壁垒低。经过10多年的运作，饮料行业已经成为高度市场化的行业，碳酸饮料方面可向“国际两乐”学习，茶饮料可向台资企业“统一、康师傅”借鉴。最近几年果蔬饮料、花茶饮料以及功能饮料不断兴起，对于这个广阔的市场空间，潜在进入者都想分一杯羹以牟取利益，这是需要娃哈哈警惕的地方。
3供应商分析
目前，国内食糖供不应求，再加上以前年度全国结存食糖较少，导致了食糖市场出现了阶段性的供应紧张局面。糖价的上涨使食品饮料业及制药业等下游产业生产成本快速增加。对于食品饮料企业来说，糖价上涨给企业带来了不小的压力。很多大型企业已经开始逐步调整内部架构，由于糖价持续上涨，许多企业已经预计到了高糖价情况的出现，所以大多提前有了消化成本的措施，企业成本仍控制在合理范围之内，属于“合理成本”，企业可以通过内部消化的方式来解决。但很多中小企业成本消化能力不大，因此更是苦不堪言。
4买方分析
消费者消费口味的多元性，消费方式的多样性，给软饮料行业提供了充足的市场空间。虽然不同饮料
之间存在一定的替代性，但由于消费者口味偏好的千差万别，使得不同饮料品类之间并不能绝对被替代，即不可能所有的消费者都仅仅喜欢某一种饮料。况且同一种消费者在不同场合、不同生活方式下对饮料需求也有所不同，这样就使得饮料企业市场发展空间多姿多彩。与世界先进国家相比，美国果汁消费量达到年人均50公升左右，德国人均年消费果汁40 升，而中国还不到1升，人们的生活水平的提高和对天然产品的青睐，果汁的消费正在上升。所以未来几年，饮品的需求量会不断增加，中国饮料市场空间之大，是任何国家都无法比拟的。哇哈哈必须关注市场动向，关注消费者的心理和需求，这样才能保持其地位并在潜在的市场空间中立足。
5、替代产品分析
目前中国的软饮料行业是高成长性行业，尤其包装茶和果汁以及其他新兴饮品的增长很快，成熟饮品增长稳定，新的热点和增长点不断出现。近几年饮料的替代品增多，包括酒、啤酒、葡萄酒、红酒等饮料，低度啤酒开始借道抢占果汁市场。各大超市的啤酒货架上诸如“啤酒饮料”、“果汁啤酒”、“无醉啤酒”等啤酒产品开始以低度、健康、含果汁的形象大举抢夺清凉饮料的市场。果汁啤酒是目前啤酒产品中种类最多、最受女性消费者青睐的品种。就市场价格而言, 果汁啤酒的价格普遍低于普通啤酒, 按企业的说法低度产品的推出更多是为了满足年轻人追求时尚健康的需求。但对于饮料产业而言，增加了它们生存发展的压力。
四、行业营销策略分析
1产品策略
产品是营销组合中第一和最重要的要素。产品战略要求对产品组合、产品线、品牌、包装和标签做出协调一致的决策。大多数饮料公司都经营一种以上的产品，产品组合可以描绘出一定的宽度、长度、深度和粘度。
在饮料行业，口味、成分、年龄、功能等产品细分方法是饮料企业常用的手段，如老年人饮料、成人饮料，青少年饮料、儿童饮料的细分，如功能饮料、运动饮料、情绪饮料等细分，又如“他她”饮料对性别的细分等等。在以产品为中心的饮料细分市场上，细分创新成了饮料业的竞争的有效武器。
就饮料市场而言，除了瓶装水、碳酸饮料以外，其它品种的饮料产品生命周期较短，故饮料市场开发的新品不断出现，其中以茶饮料和功能饮料居多。据调查，消费者对饮料的偏好正朝着口味清新、口感好、保健型、环保型、绿色天然保健饮料的趋势发展，所以未来饮料的产品也将沿着这个趋势进行产品的品牌，相信未来时间茶饮料、功能饮料、果汁饮料市场份将额继续上升，碳酸饮料市场份额受到威胁。就产品跟随品牌的集中度来看，茶饮料最高，果汁饮料排名第二，水饮料最低，这种状况是与饮料的同质化高低密切相关的。
2渠道策略
世界食品饮料的行业中最成功的可口可乐通过对直销体系的系统控制，带动了整个市场销售的规范运转。从而实现了久盛不衰的销售业绩，神话般地成为百年不败的典范。中国食品饮料行中撮成功的娃哈哈通过对渠道网络系统的有效运作，形成了布及全国城乡的快捷高效的销售格局，从而达到了惊人的销售增长，奇迹般地成为平地而起的巨龙。正如国内有著名营销学教授所说的：“通路是目前市场中最混乱的一块，是变数最多的一块，同时也是决定竞争胜败的最主要的一块。”
第一种模式：厂家直销
以可口可乐和三株公司为代表。直销适应于城市运作或公司力量能直接涉及的地区，销售力度大，对
价格和物流的控制力强。
优点：渠道最短；反应最迅速；服务最及时；价格最稳定；促销最到位；控制最有效。
缺点：局限于交通便利，消费集中的城市，会出现许多销售盲区，或人力、物力投入大，费用高，管理难度大。
第二种模式：网络销售
以娃哈哈和康师傅为代表。
网络销售适用于大众性产品，适用于农村和中小城市的市场。
优点：可节省大量的人力物力；销售面广、渗透力强；各级的权利义务分明：为共同利益可组成价格链同盟；借他人之力各得其所。
缺点：易造成价格混乱和区域间的冲货，在竞争激烈时反应较迟缓，需有高明的管理者使之密而不乱。 第三种模式：平台式销售
以上海的三得利啤酒和百事可乐为代表。
平台式销售适用于密集形消费的大城市．服务细、交通便、观念新。如上海市有580平方公里，1300多万人口，各类零售终端有4万多家。厂家在上海若设置80家左右经销商。可形成一个巨大的物流平台，
每家经销商管几条街、500家店，送货上门，做真正意义上的深度分销。
优点：责任区域明确而严格；服务半径小(3—5公里)；送货及时、服务细致；网络稳定、基础扎实{受低价窜货影响小；糟耕细做、深度分销。
缺点：受区域市场的条件限制性较强，必经厂家汽送能直达送货，需要有较多的人员管理配合。
第四种模式：农贸批发市场向周边自然辐射的模式
农贸市场是中国革改开放90年代初期的产物。虽然目前总体上看有些萎缩，但在局部地区，如山东的l|缶沂，因附近农村比较落后，交通也不发达，加上政府支持，又有大型批发市场的基础，这种模式至今还是很有活力。
优点：无规则自由流通；不受行政区域限制；经营灵活、薄利多销：品种繁多、配货方便；辐射力强。 缺点：以松散形关系为主体，没有固定网络和客户，以价格优势为主要手段吸引顾客，容易导致相互压价、低价冲货。没有深层的服务意识，只做“坐商”。
3促销策略
在饮料的促销活动中广告策略是最为关键的。在软饮料的营销策略中，广告策略是应用最多的，也是效果最明显的，正如可口可乐前总裁伍德拉夫有一句名言：“可口可乐99．61％是碳酸、糖浆和水。如果不进行广告宣传，那还有谁会喝它呢?”
（1）从投放的总量上看，2004年饮料企业投入电视媒体的广告费用累计达约15亿元，较2003年同期增长11％，而可口可乐、百事可乐和娃哈哈三家的累计广告投入就占12亿元。
（2）从投放的时间角度看，饮料产品企业媒体投放的时间选择具有以下四个特点： 1．企业均选择了全年投放的时问策略，也就是全年所有的时间均保持一定数量的电视广告投放量2．企业同时还采取了阶段性密集投放的策略。广告集中投放的时间段有两个；春节期间(1月底2月初)和4一lO月。阶段性投放策略一方面可以在产品销售的旺季，强化对消费者的刺激，提高品牌方面的拉力，另一方面，还可以提高广告费用的单位效率，降低总费用。3．在投放的具体时问方面，碳酸饮料产品电视广告的密集投放时间通常会在销售旺季到来前一段时间开始。4．在每一个投放阶段，企业都选择波动式的投放方式，通过投放力度的不断变化，达到即有利于提高对消费者的刺激效果，又有利于降低成本的目的。我们仍以三家典型公司为例，可口可乐与百事可乐在投放时间策略方面表现得较为一致，而娃哈哈公司与他们的差异较为明显。
1．在运用阶段性密集投放的策略上，娃哈哈公司将资源主要集中在春节期间投放。通过这种差异化的投放策略，娃哈哈希望能够尽量摆脱其他品牌的影响．提高对消费者的刺激作用。这种策略与其非常可乐等现有的品牌定位策略也是基本一致的。2．娃哈哈公司在使用波动性的投放策略方面的表现不明显，并且仍然
没有有意识改善的迹象。
（3）从媒介选择的角度看具有以下几个特点：1．三个公司均采用“全国+区域电视媒体”的多层次组合结构，并且以区域媒体为主要投入对象，占总投入量的86．89％； 2．大幅度提高在中央电视台的广告投放强度是03、04年碳酸饮料企业电视广告投放策略方面的一个显著特点。3．饮料企业电视广告密集投放的两个时间段中的媒体选择策略也存在有明显的差异：春节期间更加侧重于选择具有全国影响力媒体，表明此时其非常重视媒体的影响广度：而在4 lO期间区域媒体的投放比率更高，表明其更重视媒体影响的深度。
（4）从品牌结构的角度看可以了解到以下三个特点： 1．各企业均是以主力品牌(一线品牌)作为其电视广告投放的重点。以2004年为例，可口可乐公司的可口可乐品牌占媒体总投放量的49．7％1百事可乐品牌则占64．25。2．对于二线品牌，依据各年度公司目标的差异，有侧重的调整投放的力度。3．在广告集投放的春季期间，两个公司均将资源主要集中于投放主打品牌可口可乐和百事可乐电视广告的投放；而对二线品牌则采用跳跃式的媒体投放方式。
（5）从区域策略看，由于广告投放的资源以及市场状况的差异，三个公司在电视广告费用的区域分配策略的运用方面具有显著的差异：1、可口可乐公司的电视广告资源的分布非常广，几乎包含了所有的内地市场。娃哈哈的电视广告的覆盖范围虽然不及可口可乐，仍然有部分盲点地区，但是考虑其总体资源，可以认为其策略与可口可乐相同。而百事可乐的投放策略与他们相差很大，他是典型的集中投放策略。2、除了上海等少数城市外，可口可乐在城市之间的投放力度基本接近，没有显著的侧重。百事可乐在这一方面与可口可乐相同。而娃哈哈的电视广告投放则明显偏向与不发达的中西部地区的城市。2003年在上海甚至没有投放。
（6）从广告的风格和内容看，各饮料企业采用的各自不同的定位策略的诉求策略。以可口可乐为例，可口可乐一贯采用无差异市场涵盖策略和进入中国市场的本土化筻略。百事可乐选择的挑战方式是在消费者定位上实施差异化。再比如农夫山泉广告定位于“有点甜”，采用的情感诉求，而乐百氏诉求重点为“27层净化”，采用的差异化一理性诉求。
4价格策略
饮料是一种同质化的产品，打价格战会损及整个饮料业市场。另外，饮料的价格会随时而变，随机而变，限于篇幅，这儿仅能以具体的典型的软饮料企业来阐述业内企业的价格策略，以图实现窥一斑知全豹之效。
首先来看可口可乐，“买得起”是可口可乐的基本价格策略，“物超所值”是其价格策略的目标。所以可口可乐的销售人员对终端零售价格的控制是其工作中的重要环节。以确保零售价格的稳定、统一、具有竞争力。再来看百事可乐，在最初与可口可乐进行竞争时，主要是从价格方面试图与可口可乐区分，同样的价格，但容量是可口可乐的两倍，但百事可乐的市场份额却无显著上升。因为饮料是一种同质化程度很高的产品，百事可乐如果想在属性和品质方面超越可口可乐是很困难的，即使实际的品质比可口可乐强，消费者也不一定认可。所以百事可乐将竞争的重心由产品和价格本身转向形象的塑造，邀请很多具有反叛形象的明星，通过各种媒体宣传其产品，并提出响亮的口号，“百事可乐，年轻一代的选择”，现在百事可乐已是一种前卫、反叛、使人激奋的形象，深得年轻人的欢迎。可口可乐和百事可乐两者售价尽管差别不大，但仍反应出两者价格策略的不同。
对于可口可乐而言，一方面，相对国内城市一般消费水平，其价位整体上是适中的，即实现了它所追求的“买得起”；另一方面，作为碳酸饮料的领导品牌，其定价相对其它品牌又稍高。但是，对于百事可乐，作为可口可乐的挑战者，它采取的一种竞争性定价策略，即以可口可乐的同类产品为基准，力求在价格上取得优势。最后来看娃哈哈，娃哈哈由于其“销地产”策略，比照其他饮料企业形成了较明显的价格优势，
故娃哈哈本身不怕价格战，然而不怕却并不一定会打，纵观饮料业的价格史，价格战并不是饮料业竞争的主流，厂商更多的是从产品差异化，渠道策略以及促销策略上下功夫来赢得比较优势，扩大市场份额。
企业内部分析
五、娃哈哈内部分析
1企业资源分析
（1）有形资源：
拥有总资产超20亿，净资产达17亿，在全国11个地区有生产基地，先后从德、美、意等国家引进先进水平的设备。
（2）无形资产：
先后投资100多亿从各国引进360多条世界一流的自动化生产线。拥有国家级企业技术中心。
加强企业宗旨、理想信念教育，以统一思想认识。
大力培育亲情，把广大员工的心聚在一起。
通过民主意识的发扬和经常举行的各种大讨论，极大地调动了员工队伍的民主参与意识。
（3）人力资源：
娃哈哈“家”文化是企业发展走向的指示明灯，是企业快速发展的推进器，是员工队伍的粘合剂，是员工队伍战斗热情的激发器，是推动娃哈哈经济腾飞的强大动力。
2企业价值链
根据波特的价值链理论，价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动包括内部后勤、生产制造、外部后勤、销售、服务。辅助活动包括企业基础职能管理、人力资源管理、技术开发、采购。
根据波特的价值链理论，娃哈哈价值链可以表示为：
哇哈哈的价值链可以很明显的表现出娃哈哈的总成本领先战略。
3企业核心能力
（1）娃哈哈品牌
培养一个知名品牌虽然不易，但却收到了事半功倍的效果，使娃哈哈的产品有别于竞争对手的标志，赢得了开辟市场最有效的武器。正因为有这样的品牌意识，才使娃哈哈没有局限在一个校办企业经销部里，有了“小鱼吃大鱼”的壮大。
拥有被大众认可的知名品牌，使娃哈哈能吸引更多融资渠道加速企业发展。1996年，娃哈哈选择引进外资扩大发展时，把坚持自己的品牌放在谈判的首要位置。正因为有这样的品牌意识，才使娃哈哈在与世界500强企业的合作中能始终坚持走“娃哈哈特色”的运营模式，才有推出非常可乐民族品牌叫板“两乐”的底气，也才具备了企业实现进一步多元化的坚实基础。
娃哈哈一直坚持建设代表质量和信誉的品牌形象，消费者的品牌认知度和忠诚度很高，这对娃哈哈的市场营销产生了神奇作用，并在与经销商和零售商合作时处于有利地位。使娃哈哈品牌迅速扩张全国，完成了全国性的生产布局，达到600万吨的产能，在饮料行业中，一直处于龙头地位，以杠起民族品牌大旗为已任。
（2）娃哈哈的联销体
联销体基本构架为：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。与集团直接发展业务关系的为一级经销商，目前有1000多个。做娃哈哈的一级批发商，必须先给娃哈哈打进年销售额10％的预付款，业务发生后，每月须分两次补足，娃哈哈支付银行利息。同时，规定销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。
这一做法在业内独此一家，有的经销商感觉这一做法多少有点强势品牌的霸气，但这一做法降低了娃哈哈的经营风险，销货人员无须在讨债上费心费力。缺乏资金实力、市场开拓能力差的经销商难以进入娃哈哈联销体，娃哈哈得以与优秀的经销商打交道并将其„套牢‟。
这样可促使经销商快速分销，回笼资金，此外，还可将经销商做其他品牌的资金无形中调配到娃哈哈品牌上来，同时其他企业又无法模仿这一做法。
4企业持续竞争力
娃哈哈以建立文化竞争力为主要目的的营销也成为了企业保持和发展竞争力的一种趋势。也就是说，
建立文化竞争力是赢得营销成功的基础．
请对你的所在地作出基本PEST分析,在此基础上讨论当地实现网络营销的可能性,并与当地的传统营销进行比较.另外还请说
明可能在当地进行网络营销的产品品种和可能采用的营销策略.要求文章在1000字以上
州娃哈哈集团成立于1987年，现已成为中国最大的饮料生产销售企业。在全国28省市建有56个基地140余家分公司(除北京、海南、港澳台外)，总资产超过200亿元。2008年娃哈哈集团完成饮料产量832万吨，占全国饮料总量的13％；实现营业收入328亿元(比上年增长27.2％)、利税68亿元(增长37.62％)，上交税金23亿元，集团产量、销售收入、利税、利润分别占中国饮料“十强”企业的55.57％、65.1％、72.4％、79.8％，各项指标已连续11年位居中国饮料行业首位，为目前国内唯一可与国外品牌相抗衡的民族企业，在中国饮料业占有举足轻重的龙头地位。在2009年中国企业500强评选名单中，娃哈哈位列中国最大500家企业集团第185位，制造业500强第93位。
企业品牌建设的历史进程
所谓的市场是动态的市场，必须适时矫正品牌的定位。因为消费者的需求偏好随时可能发生变化。娃哈哈不失时机地推出娃哈哈纯净水、非常可乐、娃哈哈纯牛奶、娃哈哈茶饮料、娃哈哈果汁、营养快线、爽歪歪、呦呦系列、HELLO-C、啤儿茶爽等8大类上百个产品品种，以满足各种消费者的不同需求，并陆续获得成功，不仅是娃哈哈市场策略正确性的体现，也是娃哈哈品牌建设思路独特性的体现。
1992年，当娃哈哈的儿童营养液已供不应求、“娃哈哈”的名字已家喻户晓、“娃哈哈”品牌已誉满全国的时候，娃哈哈又适时地推出了果奶，并坚持用“娃哈哈”这个品牌名称。虽然当时广东一带同类产品很多，但是娃哈哈吃准了市场的需求、凭借娃哈哈营养液的影响、利用销售渠道和规模生产的优势，加强质量、口感和广告攻势。“甜甜的，酸酸的，味道好有营养”这首广告词歌唱遍了大江南北，新产品一上市就产生了轰动效应，很快风靡全国，迅速被广大消费者接受、喜爱。10多年来，娃哈哈从娃哈哈果奶到一代、二代AD钙奶、维E钙奶、铁锌钙奶、乐酸乳、乳娃娃、爽歪歪等几十个品种规格的含乳饮料，根据市场的发展和需求在不变中求变化，适时契合并领先市场，实现了稳健经营。
网络经营品牌的创新尝试
2008年3月，娃哈哈集团邀请了9家全国大型主流网站高层领导在北京召开了“春天里的约会”网络媒体联谊会，翻开了娃哈哈与网络媒体合作的新篇章。2008年4月网络营销正式启动以来，娃哈哈借助网易、腾讯、搜狐、TOM等强势门户网站的技术和传播优势，大规模地进行了网络营销的尝试，并取得了良好的效果。当年娃哈哈与各大门户联合开展了“畅饮营养快线，玩转梦幻西游”、“畅饮非常柠檬，天天赢
Q币”、“欢享呦呦茶，赢取QQ宝藏”、“呦呦奥迷，精彩瞬间”、“童真笑脸，祝福中国”和“喝呦呦，拿红包”等六大网络活动，截至12月底，六大网络活动累计参与人数已经接近1000万人次，对娃哈哈的品牌和公司产品的推广起到了重要的促进作用。
在开展网络促销活动的同时，娃哈哈还利用各大网络媒体的优势，开展了一系列网络公关活动，并结合公司21周年厂庆及改革开放30周年设立了人民网、网易、搜狐三大门户专题，保证了舆论导向的正确性，提升了整体公司的外部形象。
HELLO-C 子品牌的成功打造
2008年11月，娃哈哈开始了一年一度的全国销售工作会议及订货会。鉴于当时柠檬饮料良好的市场需求环境，娃哈哈市场部提出了“一个月，在电视上看到柠檬饮料广告”的目标，一场闪电式的策划活动正式开始。
在产品广告创意上，娃哈哈市场部多次开展了头脑风暴讨论会议。作为一个上市广告，娃哈哈围绕产品名“HELLO-C”中的“C”大做文章，利用所有可以利用的元素：如画面中的手势、三维效果、演员对白等，力求在15秒的广告中让消费者记住产品名称，并了解产品的卖点。在文案设计上，娃哈哈采用了易传播、易懂的宣传原则。于是，C的手势、“补C变得很容易”“每天两次C的问候”这些现在广为流传的动作和语言就应运而生了。
此外，鉴于15秒的时间限制，所有的卖点若在一条片子中，会显得有些杂乱。考虑到多方面因素，娃哈哈策划了《C的问候》A/B版两个广告，A版以“补C变得很容易”为落脚点，主要诉求补C的功效，B版以“入口酸回味甜”为落脚点，主要诉求口感。通过两种诉求的有力结合，HELLO-C产品广告在饮料广告宣传上迅速蹿红。
啤儿茶爽品牌的逆向思维策划
最近被广为流传的“啤儿茶爽”广告，引起了业内的广泛关注。该产品品名中将“啤酒”和“茶”的属性很好的结合起来，“啤儿茶爽”成为一个全新饮料品牌的代名词。在广告创意上，由于产品的口感是非常具有特色的，不是所有年龄段的人都能接受。事实上，学生这个群体是饮料最活跃的消费群体。娃哈哈策划了啤儿茶爽的《师生篇》，巧妙的利用了老师和学生之间微妙的关系，引起了广泛的讨论，也在最短时间内得到了学生的喜爱，让学生群体对产品的好感度激增。
此外，为了让广告更易于流传，娃哈哈引用了“你OUT了”这句网络语，并利用老师模仿学生这一逆向思维，让这句当时还只是小范围传播的口头语，变成了众多白领广为传述的经典语句
“哇哈哈”产品市场营销策略分析
分析概要：主要从企业定位策略，品牌策略，促销策略和营销渠道策略等方面进行分析。
企业简介
杭州“娃哈哈”集团有限公司是目前中国最大的食品饮料企业，公司拥有占地2500 余亩、建筑面积 60 万平方米的现代化厂房和价值3.3 亿美金的60 余条世界一流的自动化生产线,已形成年产饮料400 万吨的生产能力及与之相配套的制罐、制瓶、制盖等辅助生产能力，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、热灌装饮料、罐头食品、医药保健品六大类30 多个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。 在其十几年的发展历程中，无论是原始积累时期的一炮走红，还是发展中期“大鱼吃小鱼”式的兼并扩张之路，都铺满了可圈可点的传奇足迹。
一 企业定位策略
1. 产品定位
1.1产品定位及其原因 只有将产品进行准确的市场定位才能更符合市场需求，产品也才能适销对路；而只有把产品做大、做好了，进而才能产生品牌效应。所以说，抓住市场的真正需求，让产品卖得好、卖得火这才是关键！ 产品定位分多种——功能、质量、造型、价格、体积等。而娃哈哈是选择了市场空隙，将产品定位为单一的功能。1988 年是娃哈哈的初创期，而它却将产品首先定位在儿童营养液这个少人问津的产业市场调研，确认潜在的竞争优势,有效地、准确地向市场传播定位信息。众所周知，中国人口众多，而其却放弃了这个巨大的市场，仅仅将产品的目标市场定位在3 亿的儿童市场。 这样做的理由有三点： 第一，当时社会上营养保健品有上千种，但大多数都是生产中老年营养品，唯独缺少一种针对儿童的营养品； 第二，与此同时，家长们普遍存在着让孩子吃饭难的问题； 第三，市场调研表示，大部分孩子缺铁、缺锌、缺钙问题严重。在当时，科研机构对3006 名小学生进行了一次调查，结果发现有1336 名患有程度不同的营养不良症，缺锌，缺钙，缺铁等营养元素的竟占44.4％。
1.2产品定位的作用 娃哈哈就这样不失时机地瞄准“儿童开胃”这个潜力巨大的市场，立即全力以赴、义无反顾地开始研制一种新型的儿童营养液。 上市第一个月，杭州当地的销售量便突破15 万盒，第二个月冲上20 万盒，自此一炮走红。而且连续火爆了6 年，先后荣获30 余项国内外的大奖！ 由此可见，“定位”旨在确保产品在预期客户头脑里占据一个真正有价值的地位。而事实上，定位不仅仅是一个广告学的概念，而更是一个营销战略理念，是一种关于竞争的思想方法。而且，娃哈哈在进入保健品儿童市场一开始，就抱着这样一种信念：做全中国第一支儿童营养液，而它的功能只有一个——“全面促进儿童食欲”。 因为宗庆后坚信：没有特点等于没有卖点，儿童市场是一个有3 亿之众的大市场，做好了已足够娃哈哈发达的了。正是这种有针对性的、寻找第一的理念，使娃哈哈能在创业之初便一战成功，一举成名。
2.品牌定位
2.1品牌定位及其原因 面对儿童营养液，这样一个冷门的产品，品牌定位成了一个难题。当时，娃哈哈公司老总——宗庆后，通过新闻媒介，向社会广泛征集产品名称。最后定位三个字——娃哈哈。 这样定位的理由可以归结为三点：其一，易读易记。 因为“娃哈哈”三字中的元音a，是孩子最早最易发的音，极易模仿，且发音响亮，音韵和谐，容易记忆，因而容易被他们所接受。其二，健康快乐。 从字面上看，“哈哈”是各种肤色的人喜悦之情的共同表达方式，寓含了健康快乐之意，不仅孩子喜欢，孩子的父母也会喜欢。其三，内涵丰富。 同名儿歌以其特有的欢乐明快的音调和浓烈的民族色彩，唱遍了天山内外和大江南北，把这样一首广为流传的民族歌曲与产品商标联系起来，使人们能够很好的熟悉它、想起它、记住它，从而提高它的知名度。 “娃哈哈”这个品牌命名除了其通俗、准确的反映了其消费者外，最关键一点是将一种祝愿，一种希望，一种消费的情感效应结合儿童的天性作为品牌命名的核心。 一言以蔽之，就是它把品牌价值定位为：“健康、快乐、可信赖”。这样的定位大大缩短消费者与商品之间的距离，达到扩大销售的最终目的。
2.2品牌定位的作用 正是这种品牌理念催生了娃哈哈从知名度到美誉度、从名牌到品牌的质变。也使其在历经了十几年的锻造提纯中，早已成为中国驰名商标。 其次，娃哈哈实现了从儿童产品到各年龄段产品、从单一产品到系列产品的二度延伸，其中最关键的就是，经过多年的积累，娃哈哈已形成了自己独具个性又富有包容性的“健康、快乐、可信赖”的品牌核心价值。而品牌核心价值能充分体现，正是企业在创业之初对产品品牌的准确定位。 1995 年，娃哈哈更是以21.79 亿元的品牌价值列第19 位，高居饮料类品牌第一。
3.经营理念定位
3.1经营理念定位及其原因 而在二十世纪末的中国儿童和他们的父母们，几乎无人不知无人不晓这句广告词。但实际上，娃哈哈儿童营养液的成功，不仅仅是一句生动的广告词的成功，更为重要的是娃哈哈经营理念上的成功！ 娃哈哈最终把经营理念锁定为：“千家万户笑哈哈，幸福快乐你我他！”是经过多翻考虑的。因为他们知道，“得民心者得天下！”“什么产品是消费者最需要的？什么样的产品消费者愿意买？什么品味消费者最喜欢？怎样才能使消费者最满意？”这些都是与消费者最最相关的问题，也始终是娃哈哈所关注的问题。 而娃哈哈的经营理念的本质内涵，正体现到了这些方方面面： 1. 生产真正有使用价值的产品； 2. 做大众化品牌； 3. 代表健康、快乐的形象。
3.2经营理念的作用 “喝了娃哈哈，吃饭就是香”，八十年代末，娃哈哈就是凭借这句体现出其经营理念的广告语以及其体现出的可感知的价值理念，使娃哈哈儿童营养液一举获得了举世瞩目的成功。 “娃哈哈”之所以能够成为深受广大消费者喜爱的大众品牌，正是因为它恰如其分地体现出了“大众”的确切含义——它与消费者贴得很近很近，真正做到了“想消费者之所想，急消费者之所急”。这，也正是娃哈哈取得成功的核心所在！
二 品牌策略
1.单一品牌与多品牌
1.1单一品牌策略
从儿童营养液到矿泉水，宗庆后无一例外地坚持单一品牌路线，单一品牌战略不断积累品牌资源，提升了品牌价值，强化了品牌的核心竞争能力，能够迅速让品牌在消费者心目中产生认知。创建一个新的品牌需要有很大的投资，而且让消费者从认识到认知需要有一个长期的过程，为了节约资源，再加上对“娃哈哈”品牌强势的信任，宗庆后务实的选择了单一品牌策略。
1.2多品牌策略
娃哈哈推出果奶系列产品的时候，由于目标市场没有变，同儿童营养液产品利益一致，都在诉求“营养健康，味道好”，所以顺利地完成品牌延伸的第一步。从果奶到矿泉水，产品的立意完全改变了，一个针对儿童，一个面向成人，一个强调亲和力，一个追求个性时尚。
从刚开始品牌形象的混沌不堪到最终品牌核心价值的完全改变，纯净水项目不仅为娃哈哈积累了数十亿的资产，形成了强大的销售网络，而且确立了“娃哈哈”全国的强势品牌地位，加强了品牌的可扩展性。虽然这其中也是以放弃了部分儿童市场利益为代价，但是从长远发展来看，这是明智的选择。
但自从娃哈哈决定要进军碳酸饮料市场的时候，就可以看到他们由单一品牌策略向多品牌策略转变的趋势。
“之所以决定做可乐，第一我们自信通过这么多年的发展，在技术等方面绝对具备竞争力。可口可乐和百事可乐主要是做一线市场，二、三线市场潜力大。可口可乐和百事可乐直接做终端市场成本大，而我们的网络渠道已很成熟，成本相对低，在价格上具有优势，再加上我们在二三线市场已经建立的品牌基础足以让我们对抗两乐。” 而后宗庆后采用了“娃哈哈·非常可乐”的联合品牌，典型的多品牌战略的运用，一是增强了娃哈哈品牌的霸气，二是更有力地支撑“中国人自己的可乐”的品牌定位。最终，娃哈哈以其真实的销售数字征服中国，乃至世界。
2.品牌与卖场
2.1拉近与中级消费者的距离 “娃哈哈”这一品牌符号的切入，一开始就力图拉近与儿童——产品中级消费者的距离，实现情感全接触。 这里有一个值得我们关注的问题：一般企业都会认为，儿童营养液的消费对象应该是父母，他们才有能力消费。但是，娃哈哈却大胆地将品牌紧密地与儿童联系在了一起，这不得不说是一种极大的冒险。 但事实是，“娃哈哈”成功了。品牌带来的积极效果在业绩指标上立竿见影：1990 年娃哈哈营养液的销售额便突破亿元，1991 年更是迅速增长到了四个亿。销售规模的不断扩大，也是对品牌的不断锤炼和检验。
2.2品牌诉求贯穿全过程 与消费者近些再近些的品牌诉求，可以说贯穿了娃哈哈发展的全过程。从歌手景岗山为娃哈哈纯净水演绎的“我的眼里只有你”、台湾艺人瘐澄庆为非常可乐诠释的“年轻没有失败”，到李玟以亮丽清新的装扮力推的“一见好心情”娃哈哈非常柠檬，无不弥漫着平时、明快的气息和风格。 正是这些力图拉近与消费者距离的品牌诉求的理念“健康、快乐、可信赖”，使娃哈哈一步步从知名度到美誉度的提升，从名牌到品牌的质变。
2.3以人为本，攻心为上 一次，娃哈哈给河南郑州全市的5 万名小学生每人赠送一顶起安全作用的小黄帽。仅仅花了15 万元，“娃哈哈”就走进了孩子们的心里，走进了千家万户。可见，娃哈哈的目标首先是人，然后才是产品及利润。这种以人为本，攻心为上，使“娃哈哈”不再只是识别某个销售者或某群销
售者的产品或劳务，并使之同竞争对手的产品和劳务区分开来的一个名称、标记与符号，而是赋予了更深刻、更耐人寻味的品牌人文内涵。
3品牌延伸
3.1认准市场，适时推出新产品 一个产品的生命周期是有限的，而且随着产品竞争者进入，市场将逐渐趋于饱和，要想使得企业生生不息，就必须不断地创新，开发出新的产品来满足消费者、满足市场，并不断拓展企业品牌的外延阵地。而且，市场成败的衡量标准往往不是谁做得最好，甚至不是谁做得最快，而是谁做得最及时、最恰当。 1992 年，当娃哈哈的儿童营养液已供不应求、“娃哈哈”的名字已家喻户晓、“娃哈哈” 品牌已誉满全国的时候，娃哈哈又适时地推出了果奶，并坚持用“娃哈哈”这个品牌名称。 虽然当时广东一带同类产品很多，但是娃哈哈吃准了市场的需求、凭借娃哈哈营养液的影响、利用销售渠道和规模生产的优势，又加强质量、口感和广告攻势。果奶上市后，立即迅速被消费者接受。 品牌延伸策略的实施，是在知名度、美誉度和忠诚度等相关的品牌资产有了一定的积累之后才可能获得成功的。果奶的成功正好印证了这一点。 这次果奶的延伸，从产品的功能和卖点来看，果奶与原有的儿童营养液其实大同小异，就连广告歌中的歌词“有营养、味道好”也在明确着其中的联系。因此，这并不是一次真正意义上的品牌延伸，而更应该说是产品线的扩张。不过无庸置疑的是，连续推出的两种主打产品在市场上大获成功，巩固了娃哈哈的品牌优势，为日后的品牌延伸奠定了扎实的基础。 十多年来，娃哈哈从娃哈哈果奶到一代、二代AD 钙奶、维E 钙奶、铁锌钙奶、乐酸乳等十几个品种规格的含乳饮料，根据市场的发展和需求在不变中求变化，适时契合并领先市场，稳健经营。 品牌的延伸不仅满足了各种消费者的不同需求，更进一步扩大了娃哈哈的市场份额，稳固了娃哈哈作为中国饮料行业龙头老大的地位。
3.2成人市场的延伸 相比儿童市场，成人饮料的市场空间潜力更大。娃哈哈向成人饮料延伸的第一种产品，选择了受众面最广的纯净水。 而这次，娃哈哈的品牌延伸是建立在理性诉求基础上的。既要保证产品的品质不偏离，从产品本身入手推广，又要向消费者说清楚他们的“纯净水是什么产品，好处在哪里”。 事实上，“娃哈哈”向成人品牌突破的成功，应主要归结为以下几点要素: 第一，娃哈哈品牌的核心价值中所包含的“可信、安全”等品质保证，应该与纯净水以及日后推出的八宝粥、茶饮料等成人产品相适应； 第二，“娃哈哈”品牌亲和力比较强，这个名称本身所特有的童趣和“欢乐、健康”等概念也应该要获得成人的偏爱，使他们易于接受； 第三，娃哈哈所选择进入的市场，在当时多数都是还没有出现强势的领导品牌，因此存在着很大的潜力空间。 在这些因素的基础上，娃哈哈同时还考虑到新的产品目标消费群，于是娃哈哈又对广告宣传策略也进行了全面的调整。在推广中努力淡化原先的儿童概念，以“我的眼里只有你”、“爱你等于爱自己”等宣扬年轻、纯净的情感歌曲，成功地营造了成人特别是年轻人对品牌的认同感。另外，在1995 年，纯净水等大众饮料的市场还处于发展之中，竞争并不激烈，也没有出现垄断品牌，所以运用品牌延伸策略成本最小，成功机会却很大。
3.3碳酸饮料市场的延伸 随着企业规模的逐渐发展，娃哈哈集团在不断谋求进入更多的细分市场，寻找新的业绩增长点。1998 年，集团瞄准了一个新的利润增长点，推出了意在挑战“可口可乐”和“百事可乐”两大巨头的碳酸饮料“非常可乐”系列。 显然，“非常”品牌的推出，弥补了“娃哈哈”作为产品品牌在文化内涵上的一些缺陷。其中大气时尚而具有优越感的要素，拓宽了原有品牌的定义。 在非常可乐的推广中，采用的是品牌延伸与多品牌战略相互渗透的策略。以“娃哈哈·非常可乐”这种双品牌或者称为联合品牌的方式，同时提升两个品牌的影响力。这不是单纯使用娃哈哈作品牌延伸，而是把它作为一种企业品牌的身份，为非常可乐提供担保。 因为“娃哈哈”十多年本土发展建立起的品牌知名度和美誉度，不仅可以增强消费者对非常可乐的品质信赖，而且在吸引经销商、拓展经销渠道方面更是非常有利。 由于在推广中避开了两乐占有绝对优势的大中城市，转走“农村路线”，到2003 年非常可乐全年的产销量已经超过60 万吨，直逼在中国销售100 万吨的百事可乐。 在此之后，娃哈哈集团继续采取这种联合品牌的方式推出了“娃哈哈·非常茶饮料”、 “娃哈哈·激活运动饮料”等其他系列。顺利地将“娃哈哈”由原先的一个产品品牌，过渡为辐射范围更广的企业品牌。这样，一方面各种饮料在市场上保持了一个整体形象，另一方面各自又锁定了相应的消费群体。
三 促销策略
1广告策略
广告主要通过以下三种方式来满足消费者的需求。 1)满足现存的需求。 2)激发潜在的需求。 3)创立全新的消费需求。
1.1偏执的广告 广告是营销的势。娃哈哈广告投放重点是电视媒体，而电视的重点是中央台，中央台的重点又在中央一套。在娃哈哈公司历年极为客观的广告费用中，电视广告一直占有极大的比例。以2001年5亿元的广告支出计，户外路牌广告语各类促销费用占10％，纸制媒体及电台约占5％，电视广告则占75％。 这样的广告策略是受其自身的营销模式所影响的。原因有二： 第一，娃哈哈的营销面很广，主要面对的是城镇消费者，而对于城镇消费市场而言，到达率最高、投入最经济的便是电视广告。而随着中国
成为世界级“制造工厂”，电视及电台普及率突飞猛进，这种媒体的特性——辐射面广，形象直观，有声有色，对受众文化水平的要求也不高，极其符合娃哈哈的营销需求。 第二，经过长期探索，娃哈哈逐步形成了地级市以下城镇与农村市场无人可以比肩的巨大的营销网络优势。如今，娃哈哈的产品遍布全国各地，证明这样的广告攻势确实给娃哈哈带来了不菲的盈利。
1.2功能性诉求广告 做广告时一个要考虑的因素——广告的目的和内容，娃哈哈发挥得淋漓尽致。娃哈哈将广告定位在功能性诉求的广告，目的显而易见，就是吸引消费者，提高销售量。而这样的广告也往往最容易成功。娃哈哈很多脍炙人口的广告词，如： “喝了娃哈哈，吃饭就是香” “妈妈我要喝，娃哈哈果奶” “有喜事当然非常可乐” “天堂水、龙井茶”等这些广告词都十分平常，但却非常到位，它将自己的产品是什么，产品有哪些功能，这些功能又带来什么效果，都表现了出来，而且具有很强的吸引力。 2营业推广策略
注重经销商利益 与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商。娃哈哈在推出一个新产品时，它首先是以强力把市场冲开，造成销售的预期。这期间自然要把所有的人、财、物力倾注到网络渠道上，培育起忠诚的客户群体。在完成这一工作之后，则把工作的重点转移到消费者身上，只要经销体系内的价差体系一旦形成，它就把更多的优惠政策放到零售终端上。 由于娃哈哈向来都是把经销商的利益摆在非常重要的地位，所以，经销商都会积极地配合其各种项目的实施，在全中国数十万个农村鸡毛小店的柜台上都能看见娃哈哈的商品。
3公共关系策略
对社会尽责 娃哈哈树立自己的良好形象，是通过赞助实现的。 前面提到的哇哈哈给郑州小学生赠送小黄帽的例子就体现了娃哈哈的公共关系非常到位。 首先，娃哈哈产品是面向儿童的，它的这次赞助的对象也是儿童。但得到的赞誉却不仅限于儿童，而是来自各界的人士； 其次，仅花了 15 万就树立了企业良好的公众形象，这不仅增强了企业的美誉度、知名度，更是给企业带来了亿万无形的资产——潜在消费者； 再次，这种行为更重要的是对社会尽了一份责任，关心祖国的下一代。这正符合娃哈哈的企业宗——“善用社会资源，善尽社会责任”。 非典时期，娃哈哈又向中国红十字总会捐赠了价值近千万元的娃哈哈纯净水。十多年来，娃哈哈集团已累计支持社会公益事业1.6 亿元。
四 营销渠道策略
网络建设的成功
在过去的15 年里，让每个中国人都掏钱买过的品牌不会超过三种，而娃哈哈也可能是其中的一个。 这种“恰巧”却绝非巧合、偶然。娃哈哈产品几乎覆盖了中国的每一个乡镇。这是娃哈哈无与伦比的、独有的绝对优势。 在激烈的市场竞争中，与娃哈哈交过手的品牌有无数个，其一一溃败的原因并非因为娃哈哈有多强大，而正是因为娃哈哈这遍布全国城乡、无以匹敌的强势销售网络。可以说为消费者提供便利是娃哈哈品牌竞争制胜的关键之所在。
1 建立厂商双赢的联销体
很多企业在做营销时，往往考虑自己的利润，只要把货卖到经销商手中，就算是大功告成了。而娃哈哈的思路则是倒过来，替经销商考虑其利润的空间，将经销商的利益摆在非常重要的地位。公司根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，推出各种各样的促销政策。 为此，娃哈哈制定了保证金制度，每年开始，经销商根据各自经销额的大小先打一笔预付款给公司，然后每次提货前，结清上一次的货款。年终付给其高于银行存款利率的利息，并根据公司的效益给经销商一定比例的奖励，实现了厂商双方利益高度统一，使经销商全心全意地销售娃哈哈产品。 这种针对经销商的促销政策，既激发了各层经销商的积极性，又保证了其利润，因而可以形成促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。 联销体的成功构建不仅有效杜绝了坏帐、呆帐的产生，而且使娃哈哈的资产结构更加合理、流动性更强，而且大大激发了经销商的积极性，变一家企业在市场上单打独斗，为上千家制造商、批发商企业合力与对手竞争，大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力，使得娃哈哈的市场蛋糕越做越大。
2 构建稳定有序的共享网络
俯瞰娃哈哈17 年发展历程，其营销模式，经过了二个不同阶段：第一个阶段， 与国有的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用现有的渠道进行推广。第二个阶段， 20 世纪90 年代中期，随着个体私营批发商的兴起，“娃哈哈”认为，要把整个市场做深做透，必须建立起规范的体系来管理二级批发商。所以娃哈哈又开始了第二次网络改造，建立了特约二级批发商营销网络。相对于生产商自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式似乎更为经济和高效。
3 与经销商共创品牌
娃哈哈2004 年的销售目标是80 亿元，而娃哈哈在全国各地的销售人员只有一千多人，很多人对此难以想象。据称，同行业的主要竞争对手三株公司鼎盛时，完成了 80 亿的销售额，它在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600 个子公司，在县、乡、镇有2000 个办事处，各级营销人员总数超
过了15 万人。 而娃哈哈之所以成功靠的是联销体政策，是政策促成了成千上万的大小经销商与娃哈哈共创品牌的决心与行动。娃哈哈在联销体和特约二级网络的基础上实行了销售区域责任制。本着与经销商精诚合作、互惠互利的原则，娃哈哈对原有经销商队伍进行考核、筛选，并对所有经销商合理布局、划分责任销售区域，消灭了销售盲区。 娃哈哈保证经销商在所划分区域内独家销售娃哈哈产品的权利，避免因经销商销售区域交叉导致无谓的内耗式竞争。明确了经销商的权利和义务。娃哈哈把一个市场分给一个经销商经营管理，也就是说这个市场就是一家经销商的自留地，这样经销商因此变被动为主动，更是积极配合企业共同做品牌的长远战略规划！
附：
成长历程
1 诞生——进入保健品产业 1987 年，娃哈哈老总——宗庆后，在杭州开始了他的创业之路。当时，中国的消费品市场全面复苏，保健类产品的需求日渐旺盛。虽然国内市场上已经有了38 个营养液品牌，但是大多都是满足中老年市场的需求。唯独缺少针对儿童市场的营养品牌。宗庆后敏感地意识到了这个巨大地商机，立即投入研制。第二年，便研制出了儿童营养液，并取名“娃哈哈”。同时企业也取名为“娃哈哈”。 娃哈哈儿童营养液一上市，就博得了父母和儿童的好评，当年实现销售收入488 万元，利税210 万元。此后，销售收入更是成倍的增长。 1989 年，销售收入2713 万元，利税821 万元；1990 年，销售收入逼近一亿大关，利税2639 万元。宗庆后以惊人的速度获得了他事业上的“第一桶金”。
2战略转折点——进军儿童饮料产业 1991 年，随着生产规模的扩大，场地的局促和熟练工人的希缺成为制约娃哈哈发展的瓶颈。同年下半年，娃哈哈果断地兼并了当地的一家国有老厂——杭州罐头食品厂。生产场地和员工的瓶颈被突破，但娃哈哈却做了一个重大的抉择：退出保健品这个方兴未艾的市场，转而进军儿童饮料产业。 这是娃哈哈的战略转型点，正是这次转变，使娃哈哈迈入了一个更高的台阶。
3 投资扩张 在娃哈哈以“小鱼吃大鱼”的改革举措兼并了杭州罐头厂之后，1994 年12 月，企业与当地政府各出资4000 万元，兼并当地3 家特困企业，组建了娃哈哈涪陵公司。1997 年下半年，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈继续在三峡宜昌库区、革命老区湖北红安投资建厂，并取得了当年建厂当年投产。随后又在革命老区四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、巢湖、高碑店、甘肃、河南、广西等地相继建立了分公司，均取得了良好的经济效益与社会效益。
4 与达能合作 1996 年，娃哈哈又与世界500 强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团公司合资办了5 个企业，一次引进外资4300 万美元，加快了投资步伐。 随后又采取中外合资、中中合资、兴办股份制企业等办法，先后引进资金近20 亿元人民币，使投资规模不断扩大，几乎每年投资几亿元，使企业保持了高速发展的势头。优势互补的合作使娃哈哈真正做到了依靠别人的资金与技术发展壮大自己的品牌，迅速形成规模经营的效果。
5 挑战“二乐” 改革开放以来，作为食品饮料业来讲，几乎世界上所有的大品牌都在逐鹿中国市场，特别是20 世纪80 年代的中国八大饮料厂被人挤垮了７家，被舆论界称为“水淹七军”。但经过10 多年的历练，娃哈哈羽翼已丰，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗，1998 年推出了“非常可乐”，向“二乐”公开挑战。仅用了短短三年多便一跃而成为中国农村市场销量第一的碳酸饮料品种。
6 全能选手 2001 年，娃哈哈全年度销售的饮料总量超过150 亿瓶，同时它已成为饮料食品业中的一位“全能选手”。它在果奶、纯净水、八宝粥等领域，销量全国第一，同时涉足碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、纯奶等，其品种之多无人能比。
一、饮料行业的PEST分析
1政治环境分析
改革开放政策的浪潮，让这些民营企业有了发展的空间和机会。1984年10月20日，中国共产党十二届三中全会在北京举行。会议一致通过《中共中央关于经济体制改革的决定》，明确提出：进一步贯彻执行对内搞活经济、对外实行开放的方针，加快以城市为重点的整个经济体制改革的步伐，是当前我国形势发展的迫切需要。改革的基本任务是建立起具有中国特色的、充满生机和活力的社会主义经济体制，促进社会生产力的发展。民主法制建设取得进步，政治体制改革稳步推进，食品安全问题迫切要求法规，行业标准的完善。
过了15 万人。 而娃哈哈之所以成功靠的是联销体政策，是政策促成了成千上万的大小经销商与娃哈哈共创品牌的决心与行动。娃哈哈在联销体和特约二级网络的基础上实行了销售区域责任制。本着与经销商精诚合作、互惠互利的原则，娃哈哈对原有经销商队伍进行考核、筛选，并对所有经销商合理布局、划分责任销售区域，消灭了销售盲区。 娃哈哈保证经销商在所划分区域内独家销售娃哈哈产品的权利，避免因经销商销售区域交叉导致无谓的内耗式竞争。明确了经销商的权利和义务。娃哈哈把一个市场分给一个经销商经营管理，也就是说这个市场就是一家经销商的自留地，这样经销商因此变被动为主动，更是积极配合企业共同做品牌的长远战略规划！
附：
成长历程
1 诞生——进入保健品产业 1987 年，娃哈哈老总——宗庆后，在杭州开始了他的创业之路。当时，中国的消费品市场全面复苏，保健类产品的需求日渐旺盛。虽然国内市场上已经有了38 个营养液品牌，但是大多都是满足中老年市场的需求。唯独缺少针对儿童市场的营养品牌。宗庆后敏感地意识到了这个巨大地商机，立即投入研制。第二年，便研制出了儿童营养液，并取名“娃哈哈”。同时企业也取名为“娃哈哈”。 娃哈哈儿童营养液一上市，就博得了父母和儿童的好评，当年实现销售收入488 万元，利税210 万元。此后，销售收入更是成倍的增长。 1989 年，销售收入2713 万元，利税821 万元；1990 年，销售收入逼近一亿大关，利税2639 万元。宗庆后以惊人的速度获得了他事业上的“第一桶金”。
2战略转折点——进军儿童饮料产业 1991 年，随着生产规模的扩大，场地的局促和熟练工人的希缺成为制约娃哈哈发展的瓶颈。同年下半年，娃哈哈果断地兼并了当地的一家国有老厂——杭州罐头食品厂。生产场地和员工的瓶颈被突破，但娃哈哈却做了一个重大的抉择：退出保健品这个方兴未艾的市场，转而进军儿童饮料产业。 这是娃哈哈的战略转型点，正是这次转变，使娃哈哈迈入了一个更高的台阶。
3 投资扩张 在娃哈哈以“小鱼吃大鱼”的改革举措兼并了杭州罐头厂之后，1994 年12 月，企业与当地政府各出资4000 万元，兼并当地3 家特困企业，组建了娃哈哈涪陵公司。1997 年下半年，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈继续在三峡宜昌库区、革命老区湖北红安投资建厂，并取得了当年建厂当年投产。随后又在革命老区四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、巢湖、高碑店、甘肃、河南、广西等地相继建立了分公司，均取得了良好的经济效益与社会效益。
4 与达能合作 1996 年，娃哈哈又与世界500 强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团公司合资办了5 个企业，一次引进外资4300 万美元，加快了投资步伐。 随后又采取中外合资、中中合资、兴办股份制企业等办法，先后引进资金近20 亿元人民币，使投资规模不断扩大，几乎每年投资几亿元，使企业保持了高速发展的势头。优势互补的合作使娃哈哈真正做到了依靠别人的资金与技术发展壮大自己的品牌，迅速形成规模经营的效果。
5 挑战“二乐” 改革开放以来，作为食品饮料业来讲，几乎世界上所有的大品牌都在逐鹿中国市场，特别是20 世纪80 年代的中国八大饮料厂被人挤垮了７家，被舆论界称为“水淹七军”。但经过10 多年的历练，娃哈哈羽翼已丰，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗，1998 年推出了“非常可乐”，向“二乐”公开挑战。仅用了短短三年多便一跃而成为中国农村市场销量第一的碳酸饮料品种。
6 全能选手 2001 年，娃哈哈全年度销售的饮料总量超过150 亿瓶，同时它已成为饮料食品业中的一位“全能选手”。它在果奶、纯净水、八宝粥等领域，销量全国第一，同时涉足碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、纯奶等，其品种之多无人能比。
一、饮料行业的PEST分析
1政治环境分析
改革开放政策的浪潮，让这些民营企业有了发展的空间和机会。1984年10月20日，中国共产党十二届三中全会在北京举行。会议一致通过《中共中央关于经济体制改革的决定》，明确提出：进一步贯彻执行对内搞活经济、对外实行开放的方针，加快以城市为重点的整个经济体制改革的步伐，是当前我国形势发展的迫切需要。改革的基本任务是建立起具有中国特色的、充满生机和活力的社会主义经济体制，促进社会生产力的发展。民主法制建设取得进步，政治体制改革稳步推进，食品安全问题迫切要求法规，行业标准的完善。
2001年11月11日，在卡塔尔多哈举行的世界贸易组织（WTO）第四届部长级会议通过了中国加入世贸组织法律文件，它标志着经过15年的艰苦努力，我国终于成为世贸组织新成员。标志着我国的对外开放进入了一个新阶段。
2006~2010年是我国“十一五”计划期间，我国《食品工业“十一五”发展纲要》指出重点发展饮料制造业。在“十一五”期间继续提高饮料生产总量，进一步调整产品结构，重点发展果蔬汁饮料、植物蛋白饮料和茶饮料等产品，适度发展瓶（罐）装饮用矿泉水，降低碳酸类饮料的比例，发展并规范功能性饮料的生产；鼓励通过兼并、重组、融资等手段，培育大型饮料企业集团，实现产业升级。“十一五”期末，建立一个产品结构更趋合理、产业集中度更高的现代饮料加工体系。到2010年，全国软饮料总产量达到5700万吨，年均增长率约11%。其中，果蔬汁饮料产量达到1140万吨，瓶（罐）装饮用水产量达到2250万吨，碳酸饮料产量达到1140万吨，茶饮料、功能性饮料和蛋白饮料等其它饮料产量达到1170万吨左右。这些利好的产业政策有利于饮料行业的蓬勃发展，但最近三鹿毒奶粉事件再次让食品安全成为公众关注的焦点，我国政府加大对食品行业的监管力度，饮料在生产、包装方面的安全问题也越来越受到政府及公众的关注。
“十二五”期间，节水、节能、降耗、环保是我国加快经济发展方式转变的着力点，到2020年我国单位GDP二氧化碳排放比2005年下降40%-45%，并被列入约束性指标，国家还要求各产品必须制定耗水、耗能定额，因此，饮料“十二五”规划建议中提出了节水、节能、减排、环保的目标值。 水、能源及原材料等生产资料价格上涨是必然趋势，饮料行业的成本压力巨大，因此，饮料行业降低成本、避免价格战的恶性竞争、提高企业信息化管理水平、保持良好的盈利能力是企业可持续发展的重要内涵和能力的体现。
2经济环境分析
改革开放三十年里，中国国民经济持续增长，综合国力和国际影响力实现了由弱到强的举世瞩目的巨大转变。统计显示，1979年至2007年，中国国内生产总值（GDP）年均实际增长9.8%。 2007年，国民经济保持平稳快速发展，呈现出增长较快、结构优化、效益提高、民生改善的良好运行态势。全国国内生产总值（GDP）总值为249530亿元，比上年增长11.9%，连续五年增速达到或超过10%。30年的里，我国人均GDP成倍增加，由1978年的381元上升到2007年的18934元。2007年中国城镇居民人均可支配收入13,786元，同比增长17.2%；农村居民人均纯收入4,140元，同比增长15.4%。中国经济的持续发展和人民生活水平的不断提高，将进一步推动中国软饮料行业稳步健康发展。软饮料行业需求不断提高，产能不断扩大，产业结构进一步提升和优化。在产销规模继续扩大的同时，饮品不断推陈出新，将衍生出更加广阔的细分市场空间。中国饮料产品的消费市场之大，是任何国家不能比拟的。
但2007年以来，随着农产品价格的上升，居民消费价格总水平持续上涨，2008年4月份，CPI同比上涨8.5%，创12年以来历史新高。对于广大的投资者来说，原料成本的增加将在一定程度上影响食品饮料行业的发展。在世界经济一体化的情形下，食品饮料行业的成本压力，将会越来越大。成本上升，商品加价在所难免，但对于消费者而言，商品价格上涨必然或多或少影响其消费量，这将影响饮料的销量，对饮料业而言是个不利的经济环境。
3社会文化环境分析
健康意识觉醒，家庭规模小型化，结构简单化，模式多样化。最近的几十年以来,中国的社会文化环境发生了翻天覆地的变化。人们的生活方式也发生了变化，人们更加注重“自然、健康”的生活方式，这使
饮料市场不断细分，饮料企业推陈出新，果蔬饮料和茶饮料贴近消费者生活理念，满足消费者的口味。消费者追求更健康、更天然、更好喝的饮品使饮料行业仍有很大的发展空间。
4技术环境分析
随着经济的发展，我国的技术水平也得到了前所未有的提高。饮料产品的生产与包装技术不断升级。PET无菌冷灌装包装、HDPE（中间有阻隔层）奶类包装，以及无菌纸盒包装在饮料行业得到广泛应用，方便、绿色的包装不仅保证了饮料存放的安全质量问题，而且也为同质化的饮料产品带来了差异化，带动了饮料业的发展。
二、行业成功关键因素分析
通过对娃哈哈企业的PEST分析，我们可以看出娃哈哈在食品饮料行业取得成功的关键因素有以下四点：
1赶上了改革开放政策的浪潮，迎合国家政策的发展
在娃哈哈集团有限公司成立之初，正好赶上了改革开放政策的浪潮，让这些民营企业有了发展的空间和机会。1984年10月20日，中国共产党十二届三中全会在北京举行。会议一致通过《中共中央关于经济体制改革的决定》，明确提出：进一步贯彻执行对内搞活经济、对外实行开放的方针，加快以城市为重点的整个经济体制改革的步伐，是当前我国形势发展的迫切需要。改革的基本任务是建立起具有中国特色的、充满生机和活力的社会主义经济体制，促进社会生产力的发展。娃哈哈集团这是在这种大环境背景下发展起来的。
2加强与国外企业战略合作，发展民族品牌
经济发展放缓，消费需求增长，城市化进程加快。
娃哈哈蓬勃发展的阶段正好是中国经济复苏的阶段，相关的经济政策对企业的发展壮大十分有理。改革开放以来，我国居民的生活水平普遍提高，人们的可支配收入也有所提高，消费者有能力购买更多地商品。娃哈哈集团抓住时机，加强与国外企业的战略合作。1996年，公司以部分固定资产作投入与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。
3满足消费者的追求健康的观念，抓住细分市场，积累资金
随着消费者健康意识觉醒，家庭规模小型化，结构简单化，模式多样化。娃哈哈的生产出的系列产品恰恰迎合了人们消费观念的改变。当时，娃哈哈集团开发生产以中医食疗"药食同源"理论为指导思想，主要是解决小孩子不愿吃饭问题。靠了确切的效果，靠了"喝了娃哈哈，吃饭就是香"的广告，产品一炮打响，走红全国。受到了家长的普遍认可，正好抓住了这个细分市场，健康又实惠，符合当时人们的心里。在1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累。
4走新型工业化道路，采用先进的技术装备，实施企业信息化
先进的技术装备是“娃哈哈”走新型工业化道路的重要保证。尤其是冷链技术（生产企业的冷冻储藏仓库，物流冷冻运输车辆，零售商门店的冷库）。娃哈哈集团从20世纪90年代中期开始，进行大规模的技术改造，先后投巨资从美国、意大利、日本、德国等引进60余条世界一流水平的自动化生产线，形成了规模化生产能力，取得了规模效益，保持了竞争优势。目前，“娃哈哈”拥有的先进设备总价值约4亿美元。
永不停步的技术创新是“娃哈哈”持续快速发展的动力源泉。“娃哈哈”几代产品在国内市场“一鸣惊人”，靠的都是科技创新。1997年，“娃哈哈”采用微胶囊化技术，成功开发了AD钙奶，后来又研制出VE钙奶、铁锌钙奶等新品。经过广泛的市场调查和充分的技术储备，1998年“娃哈哈”又推出了“非常可乐”并一炮打响，成为目前国内市场惟一能与可口可乐、百事可乐两大国际品牌抗衡的民族碳酸饮料品牌。如今，依靠新技术开发的娃哈哈茶饮料、果汁饮料又成为饮料市场的新宠。
信息化是走新型工业化道路的核心要素。“娃哈哈”高度重视信息技术在生产实践中的应用，公司信息化水平逐年提高。目前，信息技术在“娃哈哈”的生产、销售、供应等各个环节都得到了广泛运用。同时，“娃哈哈”还根据公司业务流程特点，设计、完善各管理信息子系统，并实现对接，形成了完整的计算机管理信息系统。通过这一系统，“娃哈哈”的信息收集、汇总、分析、应用效率得到了很大提高，保证了公司决策的及时性和科学性。
三、行业竞争结构分析（波特五力）
图 1：波特五力模型 1现有竞争强度分析
(1)现有竞争企业的数量和力量对比
中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业，还有娃哈哈、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业群雄逐鹿。整个饮料市场正孕育着激烈的品牌竞争和市场瓜
分。跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验，对中国大陆本土饮料企业构成合围之势，使我国本土饮料企业陷入“四面楚歌”的尴尬境地。在这个众多食利者争夺的市场中，不同企业往往以其不同的战略和策略赢得一份市场。 2007－2008年，尽管深受达能并购事件的困扰，宗庆后领导的娃哈哈，用业绩向世人证明他非凡的经营能力：年集团营业额超250亿元（可口可乐在中国仅销180亿元），自1998年以来，娃哈哈已经连续10年在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上雄居中国食品饮料行业首位。2008年一季度，娃哈哈饮料销量增长更是高达41％，远远超过了行业平均水平。娃哈哈曾经的主要竞争对手，完全由达能控股经营的乐百氏早已成昨日黄花，日薄西山；曾因差异化营销而被业界津津乐道的养生堂无生无息，增长乏力；娃哈哈仍然风华正茂，业绩高歌猛进。
(2)成本结构和产品差异化
饮料行业的资本投入低，产品差异化程度低，所以目前这行的竞争相对比较激烈。娃哈哈20年来，始终如一的坚持总成本领先战略，无论从价值链理论中的基本价值创造活动（原材料供应、生产制造、市场推广等）到辅助性价值活动（财务管理、人力成本、行政管理等），还是从财务损益表中的销售（营销）费用、管理费用、财务费用和成本角度，在每一个环节，每一个时刻，娃哈哈人都不知不觉中贯彻实施企业的总成本领先战略。
(3)退出障碍和转移成本分析：
饮料产业的资产专业性较低，成本转移容易，一旦企业要退出市场，会面临较低的退出障碍和退出成本。
2潜在进入者
目前我国饮料行业的卖方集中度很高，企业兼并力度加大，行业垄断进程加速，但由于饮料产品差异化程度不大，行业资本投入量要求较少，转移成本低，没有政策和技术壁垒，所以其退出和进入壁垒低。经过10多年的运作，饮料行业已经成为高度市场化的行业，碳酸饮料方面可向“国际两乐”学习，茶饮料可向台资企业“统一、康师傅”借鉴。最近几年果蔬饮料、花茶饮料以及功能饮料不断兴起，对于这个广阔的市场空间，潜在进入者都想分一杯羹以牟取利益，这是需要娃哈哈警惕的地方。
3供应商分析
目前，国内食糖供不应求，再加上以前年度全国结存食糖较少，导致了食糖市场出现了阶段性的供应紧张局面。糖价的上涨使食品饮料业及制药业等下游产业生产成本快速增加。对于食品饮料企业来说，糖价上涨给企业带来了不小的压力。很多大型企业已经开始逐步调整内部架构，由于糖价持续上涨，许多企业已经预计到了高糖价情况的出现，所以大多提前有了消化成本的措施，企业成本仍控制在合理范围之内，属于“合理成本”，企业可以通过内部消化的方式来解决。但很多中小企业成本消化能力不大，因此更是苦不堪言。
4买方分析
消费者消费口味的多元性，消费方式的多样性，给软饮料行业提供了充足的市场空间。虽然不同饮料
之间存在一定的替代性，但由于消费者口味偏好的千差万别，使得不同饮料品类之间并不能绝对被替代，即不可能所有的消费者都仅仅喜欢某一种饮料。况且同一种消费者在不同场合、不同生活方式下对饮料需求也有所不同，这样就使得饮料企业市场发展空间多姿多彩。与世界先进国家相比，美国果汁消费量达到年人均50公升左右，德国人均年消费果汁40 升，而中国还不到1升，人们的生活水平的提高和对天然产品的青睐，果汁的消费正在上升。所以未来几年，饮品的需求量会不断增加，中国饮料市场空间之大，是任何国家都无法比拟的。哇哈哈必须关注市场动向，关注消费者的心理和需求，这样才能保持其地位并在潜在的市场空间中立足。
5、替代产品分析
目前中国的软饮料行业是高成长性行业，尤其包装茶和果汁以及其他新兴饮品的增长很快，成熟饮品增长稳定，新的热点和增长点不断出现。近几年饮料的替代品增多，包括酒、啤酒、葡萄酒、红酒等饮料，低度啤酒开始借道抢占果汁市场。各大超市的啤酒货架上诸如“啤酒饮料”、“果汁啤酒”、“无醉啤酒”等啤酒产品开始以低度、健康、含果汁的形象大举抢夺清凉饮料的市场。果汁啤酒是目前啤酒产品中种类最多、最受女性消费者青睐的品种。就市场价格而言, 果汁啤酒的价格普遍低于普通啤酒, 按企业的说法低度产品的推出更多是为了满足年轻人追求时尚健康的需求。但对于饮料产业而言，增加了它们生存发展的压力。
四、行业营销策略分析
1产品策略
产品是营销组合中第一和最重要的要素。产品战略要求对产品组合、产品线、品牌、包装和标签做出协调一致的决策。大多数饮料公司都经营一种以上的产品，产品组合可以描绘出一定的宽度、长度、深度和粘度。
在饮料行业，口味、成分、年龄、功能等产品细分方法是饮料企业常用的手段，如老年人饮料、成人饮料，青少年饮料、儿童饮料的细分，如功能饮料、运动饮料、情绪饮料等细分，又如“他她”饮料对性别的细分等等。在以产品为中心的饮料细分市场上，细分创新成了饮料业的竞争的有效武器。
就饮料市场而言，除了瓶装水、碳酸饮料以外，其它品种的饮料产品生命周期较短，故饮料市场开发的新品不断出现，其中以茶饮料和功能饮料居多。据调查，消费者对饮料的偏好正朝着口味清新、口感好、保健型、环保型、绿色天然保健饮料的趋势发展，所以未来饮料的产品也将沿着这个趋势进行产品的品牌，相信未来时间茶饮料、功能饮料、果汁饮料市场份将额继续上升，碳酸饮料市场份额受到威胁。就产品跟随品牌的集中度来看，茶饮料最高，果汁饮料排名第二，水饮料最低，这种状况是与饮料的同质化高低密切相关的。
2渠道策略
世界食品饮料的行业中最成功的可口可乐通过对直销体系的系统控制，带动了整个市场销售的规范运转。从而实现了久盛不衰的销售业绩，神话般地成为百年不败的典范。中国食品饮料行中撮成功的娃哈哈通过对渠道网络系统的有效运作，形成了布及全国城乡的快捷高效的销售格局，从而达到了惊人的销售增长，奇迹般地成为平地而起的巨龙。正如国内有著名营销学教授所说的：“通路是目前市场中最混乱的一块，是变数最多的一块，同时也是决定竞争胜败的最主要的一块。”
第一种模式：厂家直销
以可口可乐和三株公司为代表。直销适应于城市运作或公司力量能直接涉及的地区，销售力度大，对
价格和物流的控制力强。
优点：渠道最短；反应最迅速；服务最及时；价格最稳定；促销最到位；控制最有效。
缺点：局限于交通便利，消费集中的城市，会出现许多销售盲区，或人力、物力投入大，费用高，管理难度大。
第二种模式：网络销售
以娃哈哈和康师傅为代表。
网络销售适用于大众性产品，适用于农村和中小城市的市场。
优点：可节省大量的人力物力；销售面广、渗透力强；各级的权利义务分明：为共同利益可组成价格链同盟；借他人之力各得其所。
缺点：易造成价格混乱和区域间的冲货，在竞争激烈时反应较迟缓，需有高明的管理者使之密而不乱。 第三种模式：平台式销售
以上海的三得利啤酒和百事可乐为代表。
平台式销售适用于密集形消费的大城市．服务细、交通便、观念新。如上海市有580平方公里，1300多万人口，各类零售终端有4万多家。厂家在上海若设置80家左右经销商。可形成一个巨大的物流平台，
每家经销商管几条街、500家店，送货上门，做真正意义上的深度分销。
优点：责任区域明确而严格；服务半径小(3—5公里)；送货及时、服务细致；网络稳定、基础扎实{受低价窜货影响小；糟耕细做、深度分销。
缺点：受区域市场的条件限制性较强，必经厂家汽送能直达送货，需要有较多的人员管理配合。
第四种模式：农贸批发市场向周边自然辐射的模式
农贸市场是中国革改开放90年代初期的产物。虽然目前总体上看有些萎缩，但在局部地区，如山东的l|缶沂，因附近农村比较落后，交通也不发达，加上政府支持，又有大型批发市场的基础，这种模式至今还是很有活力。
优点：无规则自由流通；不受行政区域限制；经营灵活、薄利多销：品种繁多、配货方便；辐射力强。 缺点：以松散形关系为主体，没有固定网络和客户，以价格优势为主要手段吸引顾客，容易导致相互压价、低价冲货。没有深层的服务意识，只做“坐商”。
3促销策略
在饮料的促销活动中广告策略是最为关键的。在软饮料的营销策略中，广告策略是应用最多的，也是效果最明显的，正如可口可乐前总裁伍德拉夫有一句名言：“可口可乐99．61％是碳酸、糖浆和水。如果不进行广告宣传，那还有谁会喝它呢?”
（1）从投放的总量上看，2004年饮料企业投入电视媒体的广告费用累计达约15亿元，较2003年同期增长11％，而可口可乐、百事可乐和娃哈哈三家的累计广告投入就占12亿元。
（2）从投放的时间角度看，饮料产品企业媒体投放的时间选择具有以下四个特点： 1．企业均选择了全年投放的时问策略，也就是全年所有的时间均保持一定数量的电视广告投放量2．企业同时还采取了阶段性密集投放的策略。广告集中投放的时间段有两个；春节期间(1月底2月初)和4一lO月。阶段性投放策略一方面可以在产品销售的旺季，强化对消费者的刺激，提高品牌方面的拉力，另一方面，还可以提高广告费用的单位效率，降低总费用。3．在投放的具体时问方面，碳酸饮料产品电视广告的密集投放时间通常会在销售旺季到来前一段时间开始。4．在每一个投放阶段，企业都选择波动式的投放方式，通过投放力度的不断变化，达到即有利于提高对消费者的刺激效果，又有利于降低成本的目的。我们仍以三家典型公司为例，可口可乐与百事可乐在投放时间策略方面表现得较为一致，而娃哈哈公司与他们的差异较为明显。
1．在运用阶段性密集投放的策略上，娃哈哈公司将资源主要集中在春节期间投放。通过这种差异化的投放策略，娃哈哈希望能够尽量摆脱其他品牌的影响．提高对消费者的刺激作用。这种策略与其非常可乐等现有的品牌定位策略也是基本一致的。2．娃哈哈公司在使用波动性的投放策略方面的表现不明显，并且仍然
没有有意识改善的迹象。
（3）从媒介选择的角度看具有以下几个特点：1．三个公司均采用“全国+区域电视媒体”的多层次组合结构，并且以区域媒体为主要投入对象，占总投入量的86．89％； 2．大幅度提高在中央电视台的广告投放强度是03、04年碳酸饮料企业电视广告投放策略方面的一个显著特点。3．饮料企业电视广告密集投放的两个时间段中的媒体选择策略也存在有明显的差异：春节期间更加侧重于选择具有全国影响力媒体，表明此时其非常重视媒体的影响广度：而在4 lO期间区域媒体的投放比率更高，表明其更重视媒体影响的深度。
（4）从品牌结构的角度看可以了解到以下三个特点： 1．各企业均是以主力品牌(一线品牌)作为其电视广告投放的重点。以2004年为例，可口可乐公司的可口可乐品牌占媒体总投放量的49．7％1百事可乐品牌则占64．25。2．对于二线品牌，依据各年度公司目标的差异，有侧重的调整投放的力度。3．在广告集投放的春季期间，两个公司均将资源主要集中于投放主打品牌可口可乐和百事可乐电视广告的投放；而对二线品牌则采用跳跃式的媒体投放方式。
（5）从区域策略看，由于广告投放的资源以及市场状况的差异，三个公司在电视广告费用的区域分配策略的运用方面具有显著的差异：1、可口可乐公司的电视广告资源的分布非常广，几乎包含了所有的内地市场。娃哈哈的电视广告的覆盖范围虽然不及可口可乐，仍然有部分盲点地区，但是考虑其总体资源，可以认为其策略与可口可乐相同。而百事可乐的投放策略与他们相差很大，他是典型的集中投放策略。2、除了上海等少数城市外，可口可乐在城市之间的投放力度基本接近，没有显著的侧重。百事可乐在这一方面与可口可乐相同。而娃哈哈的电视广告投放则明显偏向与不发达的中西部地区的城市。2003年在上海甚至没有投放。
（6）从广告的风格和内容看，各饮料企业采用的各自不同的定位策略的诉求策略。以可口可乐为例，可口可乐一贯采用无差异市场涵盖策略和进入中国市场的本土化筻略。百事可乐选择的挑战方式是在消费者定位上实施差异化。再比如农夫山泉广告定位于“有点甜”，采用的情感诉求，而乐百氏诉求重点为“27层净化”，采用的差异化一理性诉求。
4价格策略
饮料是一种同质化的产品，打价格战会损及整个饮料业市场。另外，饮料的价格会随时而变，随机而变，限于篇幅，这儿仅能以具体的典型的软饮料企业来阐述业内企业的价格策略，以图实现窥一斑知全豹之效。
首先来看可口可乐，“买得起”是可口可乐的基本价格策略，“物超所值”是其价格策略的目标。所以可口可乐的销售人员对终端零售价格的控制是其工作中的重要环节。以确保零售价格的稳定、统一、具有竞争力。再来看百事可乐，在最初与可口可乐进行竞争时，主要是从价格方面试图与可口可乐区分，同样的价格，但容量是可口可乐的两倍，但百事可乐的市场份额却无显著上升。因为饮料是一种同质化程度很高的产品，百事可乐如果想在属性和品质方面超越可口可乐是很困难的，即使实际的品质比可口可乐强，消费者也不一定认可。所以百事可乐将竞争的重心由产品和价格本身转向形象的塑造，邀请很多具有反叛形象的明星，通过各种媒体宣传其产品，并提出响亮的口号，“百事可乐，年轻一代的选择”，现在百事可乐已是一种前卫、反叛、使人激奋的形象，深得年轻人的欢迎。可口可乐和百事可乐两者售价尽管差别不大，但仍反应出两者价格策略的不同。
对于可口可乐而言，一方面，相对国内城市一般消费水平，其价位整体上是适中的，即实现了它所追求的“买得起”；另一方面，作为碳酸饮料的领导品牌，其定价相对其它品牌又稍高。但是，对于百事可乐，作为可口可乐的挑战者，它采取的一种竞争性定价策略，即以可口可乐的同类产品为基准，力求在价格上取得优势。最后来看娃哈哈，娃哈哈由于其“销地产”策略，比照其他饮料企业形成了较明显的价格优势，
故娃哈哈本身不怕价格战，然而不怕却并不一定会打，纵观饮料业的价格史，价格战并不是饮料业竞争的主流，厂商更多的是从产品差异化，渠道策略以及促销策略上下功夫来赢得比较优势，扩大市场份额。
企业内部分析
五、娃哈哈内部分析
1企业资源分析
（1）有形资源：
拥有总资产超20亿，净资产达17亿，在全国11个地区有生产基地，先后从德、美、意等国家引进先进水平的设备。
（2）无形资产：
先后投资100多亿从各国引进360多条世界一流的自动化生产线。拥有国家级企业技术中心。
加强企业宗旨、理想信念教育，以统一思想认识。
大力培育亲情，把广大员工的心聚在一起。
通过民主意识的发扬和经常举行的各种大讨论，极大地调动了员工队伍的民主参与意识。
（3）人力资源：
娃哈哈“家”文化是企业发展走向的指示明灯，是企业快速发展的推进器，是员工队伍的粘合剂，是员工队伍战斗热情的激发器，是推动娃哈哈经济腾飞的强大动力。
2企业价值链
根据波特的价值链理论，价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动包括内部后勤、生产制造、外部后勤、销售、服务。辅助活动包括企业基础职能管理、人力资源管理、技术开发、采购。
根据波特的价值链理论，娃哈哈价值链可以表示为：
哇哈哈的价值链可以很明显的表现出娃哈哈的总成本领先战略。
3企业核心能力
（1）娃哈哈品牌
培养一个知名品牌虽然不易，但却收到了事半功倍的效果，使娃哈哈的产品有别于竞争对手的标志，赢得了开辟市场最有效的武器。正因为有这样的品牌意识，才使娃哈哈没有局限在一个校办企业经销部里，有了“小鱼吃大鱼”的壮大。
拥有被大众认可的知名品牌，使娃哈哈能吸引更多融资渠道加速企业发展。1996年，娃哈哈选择引进外资扩大发展时，把坚持自己的品牌放在谈判的首要位置。正因为有这样的品牌意识，才使娃哈哈在与世界500强企业的合作中能始终坚持走“娃哈哈特色”的运营模式，才有推出非常可乐民族品牌叫板“两乐”的底气，也才具备了企业实现进一步多元化的坚实基础。
娃哈哈一直坚持建设代表质量和信誉的品牌形象，消费者的品牌认知度和忠诚度很高，这对娃哈哈的市场营销产生了神奇作用，并在与经销商和零售商合作时处于有利地位。使娃哈哈品牌迅速扩张全国，完成了全国性的生产布局，达到600万吨的产能，在饮料行业中，一直处于龙头地位，以杠起民族品牌大旗为已任。
（2）娃哈哈的联销体
联销体基本构架为：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。与集团直接发展业务关系的为一级经销商，目前有1000多个。做娃哈哈的一级批发商，必须先给娃哈哈打进年销售额10％的预付款，业务发生后，每月须分两次补足，娃哈哈支付银行利息。同时，规定销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。
这一做法在业内独此一家，有的经销商感觉这一做法多少有点强势品牌的霸气，但这一做法降低了娃哈哈的经营风险，销货人员无须在讨债上费心费力。缺乏资金实力、市场开拓能力差的经销商难以进入娃哈哈联销体，娃哈哈得以与优秀的经销商打交道并将其„套牢‟。
这样可促使经销商快速分销，回笼资金，此外，还可将经销商做其他品牌的资金无形中调配到娃哈哈品牌上来，同时其他企业又无法模仿这一做法。
4企业持续竞争力
娃哈哈以建立文化竞争力为主要目的的营销也成为了企业保持和发展竞争力的一种趋势。也就是说，
建立文化竞争力是赢得营销成功的基础．
请对你的所在地作出基本PEST分析,在此基础上讨论当地实现网络营销的可能性,并与当地的传统营销进行比较.另外还请说
明可能在当地进行网络营销的产品品种和可能采用的营销策略.要求文章在1000字以上
州娃哈哈集团成立于1987年，现已成为中国最大的饮料生产销售企业。在全国28省市建有56个基地140余家分公司(除北京、海南、港澳台外)，总资产超过200亿元。2008年娃哈哈集团完成饮料产量832万吨，占全国饮料总量的13％；实现营业收入328亿元(比上年增长27.2％)、利税68亿元(增长37.62％)，上交税金23亿元，集团产量、销售收入、利税、利润分别占中国饮料“十强”企业的55.57％、65.1％、72.4％、79.8％，各项指标已连续11年位居中国饮料行业首位，为目前国内唯一可与国外品牌相抗衡的民族企业，在中国饮料业占有举足轻重的龙头地位。在2009年中国企业500强评选名单中，娃哈哈位列中国最大500家企业集团第185位，制造业500强第93位。
企业品牌建设的历史进程
所谓的市场是动态的市场，必须适时矫正品牌的定位。因为消费者的需求偏好随时可能发生变化。娃哈哈不失时机地推出娃哈哈纯净水、非常可乐、娃哈哈纯牛奶、娃哈哈茶饮料、娃哈哈果汁、营养快线、爽歪歪、呦呦系列、HELLO-C、啤儿茶爽等8大类上百个产品品种，以满足各种消费者的不同需求，并陆续获得成功，不仅是娃哈哈市场策略正确性的体现，也是娃哈哈品牌建设思路独特性的体现。
1992年，当娃哈哈的儿童营养液已供不应求、“娃哈哈”的名字已家喻户晓、“娃哈哈”品牌已誉满全国的时候，娃哈哈又适时地推出了果奶，并坚持用“娃哈哈”这个品牌名称。虽然当时广东一带同类产品很多，但是娃哈哈吃准了市场的需求、凭借娃哈哈营养液的影响、利用销售渠道和规模生产的优势，加强质量、口感和广告攻势。“甜甜的，酸酸的，味道好有营养”这首广告词歌唱遍了大江南北，新产品一上市就产生了轰动效应，很快风靡全国，迅速被广大消费者接受、喜爱。10多年来，娃哈哈从娃哈哈果奶到一代、二代AD钙奶、维E钙奶、铁锌钙奶、乐酸乳、乳娃娃、爽歪歪等几十个品种规格的含乳饮料，根据市场的发展和需求在不变中求变化，适时契合并领先市场，实现了稳健经营。
网络经营品牌的创新尝试
2008年3月，娃哈哈集团邀请了9家全国大型主流网站高层领导在北京召开了“春天里的约会”网络媒体联谊会，翻开了娃哈哈与网络媒体合作的新篇章。2008年4月网络营销正式启动以来，娃哈哈借助网易、腾讯、搜狐、TOM等强势门户网站的技术和传播优势，大规模地进行了网络营销的尝试，并取得了良好的效果。当年娃哈哈与各大门户联合开展了“畅饮营养快线，玩转梦幻西游”、“畅饮非常柠檬，天天赢
Q币”、“欢享呦呦茶，赢取QQ宝藏”、“呦呦奥迷，精彩瞬间”、“童真笑脸，祝福中国”和“喝呦呦，拿红包”等六大网络活动，截至12月底，六大网络活动累计参与人数已经接近1000万人次，对娃哈哈的品牌和公司产品的推广起到了重要的促进作用。
在开展网络促销活动的同时，娃哈哈还利用各大网络媒体的优势，开展了一系列网络公关活动，并结合公司21周年厂庆及改革开放30周年设立了人民网、网易、搜狐三大门户专题，保证了舆论导向的正确性，提升了整体公司的外部形象。
HELLO-C 子品牌的成功打造
2008年11月，娃哈哈开始了一年一度的全国销售工作会议及订货会。鉴于当时柠檬饮料良好的市场需求环境，娃哈哈市场部提出了“一个月，在电视上看到柠檬饮料广告”的目标，一场闪电式的策划活动正式开始。
在产品广告创意上，娃哈哈市场部多次开展了头脑风暴讨论会议。作为一个上市广告，娃哈哈围绕产品名“HELLO-C”中的“C”大做文章，利用所有可以利用的元素：如画面中的手势、三维效果、演员对白等，力求在15秒的广告中让消费者记住产品名称，并了解产品的卖点。在文案设计上，娃哈哈采用了易传播、易懂的宣传原则。于是，C的手势、“补C变得很容易”“每天两次C的问候”这些现在广为流传的动作和语言就应运而生了。
此外，鉴于15秒的时间限制，所有的卖点若在一条片子中，会显得有些杂乱。考虑到多方面因素，娃哈哈策划了《C的问候》A/B版两个广告，A版以“补C变得很容易”为落脚点，主要诉求补C的功效，B版以“入口酸回味甜”为落脚点，主要诉求口感。通过两种诉求的有力结合，HELLO-C产品广告在饮料广告宣传上迅速蹿红。
啤儿茶爽品牌的逆向思维策划
最近被广为流传的“啤儿茶爽”广告，引起了业内的广泛关注。该产品品名中将“啤酒”和“茶”的属性很好的结合起来，“啤儿茶爽”成为一个全新饮料品牌的代名词。在广告创意上，由于产品的口感是非常具有特色的，不是所有年龄段的人都能接受。事实上，学生这个群体是饮料最活跃的消费群体。娃哈哈策划了啤儿茶爽的《师生篇》，巧妙的利用了老师和学生之间微妙的关系，引起了广泛的讨论，也在最短时间内得到了学生的喜爱，让学生群体对产品的好感度激增。
此外，为了让广告更易于流传，娃哈哈引用了“你OUT了”这句网络语，并利用老师模仿学生这一逆向思维，让这句当时还只是小范围传播的口头语，变成了众多白领广为传述的经典语句