管理的概念：指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
管理的属性：科学性：管理作为一个活动过程，具有基本客观规律。艺术性：强调管理的实践性特征，管理者必须因地制宜地将实践结合起来。
管理者的十（大类）角色三（大类）技能：人际角色：代表人、领导者、联络者。信息角色：监督人、传播者、发言人。决策角色：企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者。
技术技能：指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的技能。
人际技能：指成功与别人打交道并与别人沟通的能力。
概念技能：指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。 效益是管理活动的追求。
古典管理理论：分为科学管理理论、组织管理理论和行政管理理论。
科学管理理论内容：工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离。泰罗被称为“科学管理之父”
组织管理理论：法约尔被称为“现代经营管理理论之父”六种基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。 管理活动：指计划、组织、指挥、协调和控制。
韦伯提出“理想的行政组织体系”
人际关系学说内容：梅奥在其霍桑实验中提出“人际关系学说”内容：1）工人是社会人而不是经济人；2）企业中存在着非正式组织；3）生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
权变管理理论的核心：是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构模型。它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。
彼得.圣吉“学习型组织”
几种相关的道德观：1）功利主义道德观；2）权力至上道德观；3）公平公正道德观；4）社会契约道德观；5）推己及人道德观
改善企业道德行为的途径：1）挑选高素质的员工；2）建立道德守则和决策规则；3）管理者在道德方面领导员工；4）设定工作目标；5）对员工进行道德教育；6）对绩效进行全面评价；7）进行独立的社会审计；8）建立正式的保护机制
企业的社会责任:是企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务，完全是企业出于义务的自愿行为。 古典决策理论是基于“经济人”假设提出的。
古典决策理论的内容：1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；2）决策者要充分了解有关备选方案的情况；3）决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；4）决策者进行决策的目的始终在于使本组织获得最大的经济利益。
决策过程：诊断问题、明确目标、拟定方案、筛选方案、执行方案、评估效果。
决策的影响因素：环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位。 头脑风暴法的四项原则：奥斯本创立。1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；2）建议不必深思熟虑，越多越好；3）鼓励独立思考、奇思
妙想；4）可以补充完善已有的建议。
经营单位组合分析法：
经
营单位组合分析法：大企业都有两个以上的经营单位。企业要为不同的经营单位确定不同的活动去向。确定去向时要综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。
两个标准：相对竞争地位，业务增长率。
1）现金牛（金牛）——市占高，业务增长率低（需要的投资也就小）产出可满足经营需要；2）明星——市占高，业务增长率高（投入多产出也多，代表最高利润增长率，最佳投资机会），必要时企业要增加这块的生产规模。
3）幼童——市占低，业务增长率高（刚开发的有前途的，企业要投入资金，提高市占，使其变为明星）4）瘦狗——都低，采取放弃战略
不确定型决策:指决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道的这类问题决策。
计划的分类（按程序化程度）：程序性计划、非程序化计划。
基层管理者是战术程序化的肯定的决策。
战略性计划：指用于整体组织的，为组织未来较长时期（5年以上），设定总体目标和寻求组织在环境中地位的计划。
驱动行业竞争的五种力量（波特五力模型）：
五力模型是由波特（Porter）提出的，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。
前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。 目标：指企业在一定时期内要达到的目的。
目标管理：指企业根据决策者确定的目标，从上到下，再从下到上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。
组织设计的任务：是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能
和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
组织结构：指组织的基本结构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。
组织设计的原则：1）专业分工的原则；2）统一指挥原则；3）控制幅度原则；4）权责相等原则；5）柔性经济原则
产品或服务部门化定义：指按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，属结果划分法。
产品或服务部门化的优点：各部门专注于产品的经营而且从分合理利用专有资产1)有利于促进不同产品和服务项目间的合理竞争;2)有利于比较不同部门对企业的贡献；3)有利于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整；4）为人才提供较好的成长的条件。
产品或服务部门化的缺点：1）企业需要更多“多面手”式的人才去管理各个产品部门；2）各个部门可能存在本位倾向，影响企业总体目标的实现；3）部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”式人才的监督成本。
流程部门化的缺点：1）部门之间的紧密协作得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突；2)权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才。 组织的层级化：指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求作出动态反应的有效组织结构形式。
组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：1)扁平式的，2）锥形式
管理幅度设计的影响因素：1）工作能力；2）工作内容和性质；3）工作条件；4）工作环境层级设计需要解决的主要问题：集权与分权
职权分为三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权。
直线职权：指管理者直接领导下属工作的职权。
职能职权：是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。 组织分权四条标准：较低管理层作出的决策数量越多（重要性越大；影响面越大；审核越少）分权程度越大。
影响组织分权的主要因素：1）组织规模大小；2）政策的统一性；3）员工的数量和基本素质，如果员工数量和基本素质能保证组织任务完成，组织可以更多的分权；4）组织的可控性，组织中部门工作性质不同关键职能部门集权，区域性业务性部门分权；5）组织所在的发展阶段（初始，壮大） 授权：是组织为共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。这些权力或任务委派给下级后，下级可以在其职权范围内自由决断，灵活处理问题，但负有完成任务并向上级报告的责任，上级让保留对下级的指挥权与监督权。
授权略含义大于分权，授权是把某些权力或职权授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人。
有效授权的要素：1）信息共享2)提高授权对象的知识与技能3）充分放权4）奖励绩效
授权原则：1)重要性，建立在信任的基础上2)适度性，建立在效率的基础上
3）权责一致性，向被托付人明确所授任务的目标、责任和权力范围；4）级差授权，组织只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权。
外部招聘的优势：1）具备难得的“外部竞争优势”，被聘用者没有太多顾虑可以放手工作，具有“外来和尚”好念经的优势；2）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；3）能够为组织输送新鲜血液。
外部招聘劣势：1)外聘者对组织缺乏深入了解，缺乏一定的人事基础，很难一下进入工作角色；2）组织对外聘者缺乏深入了解；3）外聘对内部员工的积极性造成打击。
彼得原理：在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不到的层次。由于组织中经常有些管理人员提升后不能保持原先的成绩，因此可能给组织带来效率的大滑坡。
从基层提拔到中层重点培训帮助他们完成管理决策的转变。
绩效评估的作用：1）为最佳决策提供了重要的参考依据；2）为组织发展提供了重要的支持；3）为员工提供一面有益的“镜子”；4）为确定员工的工作报酬提供依据；5）为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。 组织变革的因素：外部环境：1）宏观社会经济环境的变化，政治，经济政策的调整；2）科技进步的影响，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战；3）环境资源因素，组织所依赖的环境资源，对组织发展有重要的支持作用；4）竞争观念的转变，市场竞争越来越激烈对竞争者提供更高要求。内部因素：1）组织机构的适时调整；2）保障信息畅通的要求；3）克服组织低效率的要求；4）快速决策的要求；5）提高组织整体管理水平的要求。 组织变革的程序：1）诊治组织现状，发现变革征兆；2）分析变革因素，制定改革方案；3）选择正确方案，实施变革计划；4）评价变革效果，及时进行反馈。
压力的定义:在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。
组织文化：是组织在长期的实践活动中形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
组织文化的特征：1)超个体的独特性；2）相对稳定性；3）融合继承性，在特定的文化背景下形成，必然会接受和继承这个国家和民族的文化传统和价值体系；4）发展性，随历史的积累、社会发展而进步发展。
组织文化的结构：1）潜层次精神层，是核心和主体，包括管理哲学、敬业精神等；2）表层的制度系统，各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和。3）显现层的组织文化载体，又叫物质层，包括活动过程、组织行为、文化设备、设施。是文组织文化最直观的部分，也是最易于感知的部分。 组织文化的塑造的途径：1）确立正确的组织价值观；2）增强员工的认同感；
3）提炼定格4）巩固落实，奖优罚劣；5）在发展中不断丰富和完善。
领导的概念及作用：概念：领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
作用：1）指挥作用，头脑清醒、胸怀全局、高瞻远瞩指明目标和达到目标的途径；2）协调作用，协调成员间的关系和活动，朝着共同的目标前进；3）激励作用，领导者为组织成员的创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。 领导权力的来源：1）法定权力，由于被任命为某一职位，而获得相应的法
定权力和权威地位；2）奖赏性权力3）惩罚性权力4）感召力，是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿追随和服从他。
密歇根大学研究：1）工作（生产）导向型领导行为。领导者关心工作的过程和结果，并用密切监督和施压的方法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估；2）员工导向型领导行为。关心员工，有意思培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系。
管理方格论：
领导周期理论：领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要应当考虑下属的成熟度。
1） 指导型领导（高任务—低关系），领导者定义角色，告诉下属应该怎么做、该怎么做以及何时何地做。2）推销型领导（高任务—高关系）
，领导者同时提供指导行为
与支持行为。3）参与型领导（低任务—高关系）领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。4）授权型领导（低任务—低关系），领导者提供较少的指导或支持。
动机：指为满足某种需要而产生并维持行动，以达到目的的内部驱动力。
需要层次论：马洛斯认为，每个人其实都有五个层次的需要：（生理需要、安全的需要）低级需要、（社交或情感需要、尊重的需要）较高级需要、自我实现的需要）高级需要
保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生；处理好可以预防或消除这种不满。 激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。
X（消极）理论：1）人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导骂；2）多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力；3）激励只在生理和安全需要层次上起作用；4）绝大多数人只有极少的创造力。
Y（积极）理论：1）一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；2）多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；3）能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；4）激励在需要的各个层次上都起作用；5）想象力和创造力是人类广泛具有的。
社会比较理论：基于员工不是在真空中工作的，他们总是进行比较，比较的结果对于他们在工作中努力程度有影响。人们通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。认为组织员工不仅关系自己的工作努力中所得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。他们对自己的付出与所得和别人的付出与所得之间的关系进行比较，作出判断。告诉管理人员，员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用。而这种作用对仅仅起维持组织稳定的管理人员来说，是不容易察觉到的。
负强化：就是惩罚那些不符合组织目标的行为使这些行为削弱甚至消失（迟到扣奖金） 沟通：是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人或群体间的认知及行为相互适应。
口头沟通缺点：传递中经过层次越来越多信息失真越严重、核实越困难。 下行沟通：指上级将信息传达给下级，是由上而下的沟通。
有效沟通的实现：1）明了沟通的重要性，正确对待沟通；2）培养“听”的艺术；3）创造一个相互信任，有利于沟通的小环境；4）缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性；5）建立特别委员会完成上下级沟通；6）组成非管理工作组，解决重大问题；7）加强平行沟通，促进横向交流。
前馈控制：是在企业生产经营活动开始前进行的控制。目的是防止问题的发生而不是当问题出现再补救。
反馈控制：指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期资源利用状况及其结果进行总结。
平衡积分卡：是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。
管理的概念：指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
管理的属性：科学性：管理作为一个活动过程，具有基本客观规律。艺术性：强调管理的实践性特征，管理者必须因地制宜地将实践结合起来。
管理者的十（大类）角色三（大类）技能：人际角色：代表人、领导者、联络者。信息角色：监督人、传播者、发言人。决策角色：企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者。
技术技能：指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的技能。
人际技能：指成功与别人打交道并与别人沟通的能力。
概念技能：指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。 效益是管理活动的追求。
古典管理理论：分为科学管理理论、组织管理理论和行政管理理论。
科学管理理论内容：工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离。泰罗被称为“科学管理之父”
组织管理理论：法约尔被称为“现代经营管理理论之父”六种基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。 管理活动：指计划、组织、指挥、协调和控制。
韦伯提出“理想的行政组织体系”
人际关系学说内容：梅奥在其霍桑实验中提出“人际关系学说”内容：1）工人是社会人而不是经济人；2）企业中存在着非正式组织；3）生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
权变管理理论的核心：是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构模型。它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。
彼得.圣吉“学习型组织”
几种相关的道德观：1）功利主义道德观；2）权力至上道德观；3）公平公正道德观；4）社会契约道德观；5）推己及人道德观
改善企业道德行为的途径：1）挑选高素质的员工；2）建立道德守则和决策规则；3）管理者在道德方面领导员工；4）设定工作目标；5）对员工进行道德教育；6）对绩效进行全面评价；7）进行独立的社会审计；8）建立正式的保护机制
企业的社会责任:是企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务，完全是企业出于义务的自愿行为。 古典决策理论是基于“经济人”假设提出的。
古典决策理论的内容：1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；2）决策者要充分了解有关备选方案的情况；3）决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；4）决策者进行决策的目的始终在于使本组织获得最大的经济利益。
决策过程：诊断问题、明确目标、拟定方案、筛选方案、执行方案、评估效果。
决策的影响因素：环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位。 头脑风暴法的四项原则：奥斯本创立。1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；2）建议不必深思熟虑，越多越好；3）鼓励独立思考、奇思
妙想；4）可以补充完善已有的建议。
经营单位组合分析法：
经
营单位组合分析法：大企业都有两个以上的经营单位。企业要为不同的经营单位确定不同的活动去向。确定去向时要综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。
两个标准：相对竞争地位，业务增长率。
1）现金牛（金牛）——市占高，业务增长率低（需要的投资也就小）产出可满足经营需要；2）明星——市占高，业务增长率高（投入多产出也多，代表最高利润增长率，最佳投资机会），必要时企业要增加这块的生产规模。
3）幼童——市占低，业务增长率高（刚开发的有前途的，企业要投入资金，提高市占，使其变为明星）4）瘦狗——都低，采取放弃战略
不确定型决策:指决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道的这类问题决策。
计划的分类（按程序化程度）：程序性计划、非程序化计划。
基层管理者是战术程序化的肯定的决策。
战略性计划：指用于整体组织的，为组织未来较长时期（5年以上），设定总体目标和寻求组织在环境中地位的计划。
驱动行业竞争的五种力量（波特五力模型）：
五力模型是由波特（Porter）提出的，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。
前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。 目标：指企业在一定时期内要达到的目的。
目标管理：指企业根据决策者确定的目标，从上到下，再从下到上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。
组织设计的任务：是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能
和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
组织结构：指组织的基本结构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。
组织设计的原则：1）专业分工的原则；2）统一指挥原则；3）控制幅度原则；4）权责相等原则；5）柔性经济原则
产品或服务部门化定义：指按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，属结果划分法。
产品或服务部门化的优点：各部门专注于产品的经营而且从分合理利用专有资产1)有利于促进不同产品和服务项目间的合理竞争;2)有利于比较不同部门对企业的贡献；3)有利于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整；4）为人才提供较好的成长的条件。
产品或服务部门化的缺点：1）企业需要更多“多面手”式的人才去管理各个产品部门；2）各个部门可能存在本位倾向，影响企业总体目标的实现；3）部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”式人才的监督成本。
流程部门化的缺点：1）部门之间的紧密协作得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突；2)权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才。 组织的层级化：指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求作出动态反应的有效组织结构形式。
组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：1)扁平式的，2）锥形式
管理幅度设计的影响因素：1）工作能力；2）工作内容和性质；3）工作条件；4）工作环境层级设计需要解决的主要问题：集权与分权
职权分为三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权。
直线职权：指管理者直接领导下属工作的职权。
职能职权：是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。 组织分权四条标准：较低管理层作出的决策数量越多（重要性越大；影响面越大；审核越少）分权程度越大。
影响组织分权的主要因素：1）组织规模大小；2）政策的统一性；3）员工的数量和基本素质，如果员工数量和基本素质能保证组织任务完成，组织可以更多的分权；4）组织的可控性，组织中部门工作性质不同关键职能部门集权，区域性业务性部门分权；5）组织所在的发展阶段（初始，壮大） 授权：是组织为共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。这些权力或任务委派给下级后，下级可以在其职权范围内自由决断，灵活处理问题，但负有完成任务并向上级报告的责任，上级让保留对下级的指挥权与监督权。
授权略含义大于分权，授权是把某些权力或职权授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人。
有效授权的要素：1）信息共享2)提高授权对象的知识与技能3）充分放权4）奖励绩效
授权原则：1)重要性，建立在信任的基础上2)适度性，建立在效率的基础上
3）权责一致性，向被托付人明确所授任务的目标、责任和权力范围；4）级差授权，组织只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权。
外部招聘的优势：1）具备难得的“外部竞争优势”，被聘用者没有太多顾虑可以放手工作，具有“外来和尚”好念经的优势；2）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；3）能够为组织输送新鲜血液。
外部招聘劣势：1)外聘者对组织缺乏深入了解，缺乏一定的人事基础，很难一下进入工作角色；2）组织对外聘者缺乏深入了解；3）外聘对内部员工的积极性造成打击。
彼得原理：在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不到的层次。由于组织中经常有些管理人员提升后不能保持原先的成绩，因此可能给组织带来效率的大滑坡。
从基层提拔到中层重点培训帮助他们完成管理决策的转变。
绩效评估的作用：1）为最佳决策提供了重要的参考依据；2）为组织发展提供了重要的支持；3）为员工提供一面有益的“镜子”；4）为确定员工的工作报酬提供依据；5）为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。 组织变革的因素：外部环境：1）宏观社会经济环境的变化，政治，经济政策的调整；2）科技进步的影响，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战；3）环境资源因素，组织所依赖的环境资源，对组织发展有重要的支持作用；4）竞争观念的转变，市场竞争越来越激烈对竞争者提供更高要求。内部因素：1）组织机构的适时调整；2）保障信息畅通的要求；3）克服组织低效率的要求；4）快速决策的要求；5）提高组织整体管理水平的要求。 组织变革的程序：1）诊治组织现状，发现变革征兆；2）分析变革因素，制定改革方案；3）选择正确方案，实施变革计划；4）评价变革效果，及时进行反馈。
压力的定义:在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。
组织文化：是组织在长期的实践活动中形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
组织文化的特征：1)超个体的独特性；2）相对稳定性；3）融合继承性，在特定的文化背景下形成，必然会接受和继承这个国家和民族的文化传统和价值体系；4）发展性，随历史的积累、社会发展而进步发展。
组织文化的结构：1）潜层次精神层，是核心和主体，包括管理哲学、敬业精神等；2）表层的制度系统，各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和。3）显现层的组织文化载体，又叫物质层，包括活动过程、组织行为、文化设备、设施。是文组织文化最直观的部分，也是最易于感知的部分。 组织文化的塑造的途径：1）确立正确的组织价值观；2）增强员工的认同感；
3）提炼定格4）巩固落实，奖优罚劣；5）在发展中不断丰富和完善。
领导的概念及作用：概念：领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
作用：1）指挥作用，头脑清醒、胸怀全局、高瞻远瞩指明目标和达到目标的途径；2）协调作用，协调成员间的关系和活动，朝着共同的目标前进；3）激励作用，领导者为组织成员的创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。 领导权力的来源：1）法定权力，由于被任命为某一职位，而获得相应的法
定权力和权威地位；2）奖赏性权力3）惩罚性权力4）感召力，是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿追随和服从他。
密歇根大学研究：1）工作（生产）导向型领导行为。领导者关心工作的过程和结果，并用密切监督和施压的方法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估；2）员工导向型领导行为。关心员工，有意思培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系。
管理方格论：
领导周期理论：领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要应当考虑下属的成熟度。
1） 指导型领导（高任务—低关系），领导者定义角色，告诉下属应该怎么做、该怎么做以及何时何地做。2）推销型领导（高任务—高关系）
，领导者同时提供指导行为
与支持行为。3）参与型领导（低任务—高关系）领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。4）授权型领导（低任务—低关系），领导者提供较少的指导或支持。
动机：指为满足某种需要而产生并维持行动，以达到目的的内部驱动力。
需要层次论：马洛斯认为，每个人其实都有五个层次的需要：（生理需要、安全的需要）低级需要、（社交或情感需要、尊重的需要）较高级需要、自我实现的需要）高级需要
保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生；处理好可以预防或消除这种不满。 激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。
X（消极）理论：1）人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导骂；2）多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力；3）激励只在生理和安全需要层次上起作用；4）绝大多数人只有极少的创造力。
Y（积极）理论：1）一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；2）多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；3）能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；4）激励在需要的各个层次上都起作用；5）想象力和创造力是人类广泛具有的。
社会比较理论：基于员工不是在真空中工作的，他们总是进行比较，比较的结果对于他们在工作中努力程度有影响。人们通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。认为组织员工不仅关系自己的工作努力中所得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。他们对自己的付出与所得和别人的付出与所得之间的关系进行比较，作出判断。告诉管理人员，员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用。而这种作用对仅仅起维持组织稳定的管理人员来说，是不容易察觉到的。
负强化：就是惩罚那些不符合组织目标的行为使这些行为削弱甚至消失（迟到扣奖金） 沟通：是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人或群体间的认知及行为相互适应。
口头沟通缺点：传递中经过层次越来越多信息失真越严重、核实越困难。 下行沟通：指上级将信息传达给下级，是由上而下的沟通。
有效沟通的实现：1）明了沟通的重要性，正确对待沟通；2）培养“听”的艺术；3）创造一个相互信任，有利于沟通的小环境；4）缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性；5）建立特别委员会完成上下级沟通；6）组成非管理工作组，解决重大问题；7）加强平行沟通，促进横向交流。
前馈控制：是在企业生产经营活动开始前进行的控制。目的是防止问题的发生而不是当问题出现再补救。
反馈控制：指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期资源利用状况及其结果进行总结。
平衡积分卡：是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。