注重年轻人的培养
对于刚刚离开学校到公司工作的大学生，研究生、若不加强管理，注重早期培养、压担子的话，在两三年前他他们最容易跳槽。由于他们年轻有为，前程远大，正是公司的希望所在，并且已熟悉了公司的业务，如果让他们流失，公司将再花代价去培养新手，造成损失。
假如一位胸怀抱负的能人在公司 里仍做阗低级职员的工作，其才干没有得到充分肯定，此时他要求离职另求了展是很平常的。要避免为类不愉快的事情发生的办法有：一要把新来的员工看成是公司的一笔长期投资，精心的培养督促他们。安排公司有能力的领导或员工指导他们，让他们承担一些力所能及或者是超过其能力的工作，这一切就如一个长期项目，并不期待马上得到回报或收回投资，只要他们在公司工作的时间愈长，公司得到的回报就愈大。
更高的薪水，当然是一般人跳槽和最大原因。对此并没有什么最好的解决办法。尤其是如果你能觉得他们的薪水已经足够的话，即使你为增加工资而与员工谈判，无论你采取哪种处理办法，对公司和员工都无好处可言，著名的美国波音公司的专家曾对40多名跳槽者进行调查表明，其中有30名为增加工资与领导者进行了谈判，27名因被加薪水而留下为公司效力，但在不到一年多时间里，有25名因各种原因又离开了公司。实际上，工资的多少并不是真正让他们继续留下来的关键。关键是领导者和公司为人才成长发展提供的环境的空间。
一个员工的工作量的多少并不能说明他对公司的满意程度如何，经常有的人仅靠自己的能力和遵守公司的管理制度就能圆满的超额完成自己的工作定额，但内心里他并不真正喜爱这人份工作。
如有位负责销售工作的部门领导，其中工作成绩在公司连年都超定额，收入、利润都很可观，是公司的骨干，但他却制作电视广告情有独钟，希望有朝一日成为电视制部门的领导，从公司角度出发，他留在销售部门最理想不过，但他一心想到电视部门。此时如果有合适的广播电视公司，他一定义无返顾地离开销售工作去接电视制作。
最好的能挽留他的办法是，让他， 时兼做这两项工作，如果他确实才华横溢，兼做两份工作都很出色，不仅能满足他对兴趣的追求，又为公司留住了人才，不会引起人才流失而使销售额下降。
与领导不合常常是员工跳槽的重要原因之一。与领导中合的原因也是多方面的，但是人们常常认为，责任在领导，如果他能在了生冲突时，显出自己宽容大度，不去部属斤斤计较，那么许多问题是可以解决的。 作为一名领导对其部属应敏感体谅，而员工则应随时把自己情绪上的波动、工作中的合理要求及时向他反映，这是双方呼应的事，当然领导者不可能真正了解员工的内心世界，但是经常相互进行思想交流，不失为保证上传下达，减少隔阂的有效办法。
当你的公司招聘到一位能力强、 有开拓创新精神的年轻人，并且舆论公认此人日后必然会成为某领导的接班人，你必须认真思考：给他什么样的职位，如何提拔他更好，如何在他的信用问题上稍有疏忽，处置不当，将会给公司带来不必要的麻烦，要么这位能人会因位置不好面目另寻高就；或者会使较低甚至较高有人为此而抱怨公司一碗水未端平，厚此薄彼，甚至拂袖而去。所以用人之事，不是小事，不可轻率。 某大公司曾经聘用过一位这位年轻员工，不到半年时间，他和能力从其工作业绩中表现出来，并远远在超过他的领导，如果让他上、领导下或者让他们在一个部门平起平做，各管一摊，必然使公司的组织机构人事制度、业务工作秩序都被打乱，为此，领导将他调往国外，负责组建新公司，以发挥他的才能/虽然这一任命使年轻人连升三级，但在公司里并没有引起什么不良的反应，领导的高招使“鱼”和“熊掌”兼而得之。
有一个典型的例子，一个非常优秀的销售员，他有相当强的客户打交道的经验，但是却不能做一个很好的销售经理去指挥他的下属，以他的能力，他是可以做好，但是他说他实在没有兴趣。
做惯市场与销售的人。就不愿意静下心来支阅读产品与技术方面的资料，性格内向的人不愿意出头露面去见客户，很少有人愿意写工作报告，如此等等。
做经理者染色在用人的时候要考虑根据每个人的不同特点去安排他适合的工作，而事实上，物尽其用，人尽其才是个非常理想主义的状态，或者说，任何一个经理都不可能完完全全在“人尽其才”。在这种情况下，
教会你的下属去做好自己不愿意做的事情就变得十分重要。
事实上，从更广泛的人生意义上说，能否做好那些自己不愿意做的事情是一个人是否成熟的标志，也是一个人能否取得成功的主要因素，这世界不是为人准备的。这职位也不是为你设立的，出于一种对自己、对公司的责任，你必须认真对待那些你不愿意做的事情，而且你要想方设法把它们做好，是你要去适应环境和社会，而不是相反，适者生存嘛，当然，你可能并且可以凭借你自己的力量最大限度在去改善你周围的环境。
公司里许多问题的发生都出现在这一点上，人们对自己不愿意做的事情通常会采取消极的态度，要么不去做，要么推诿、拖拉。要么敷衍了事，无论哪一种情况都会对工作带来损失，对这个问题的预防办法除了上述的教育之外，经理们要做的事情就是对自己的下属的性格的习惯应该有充分的了解，明了他们对什么样的事情会去积极的处理，而哪些方面的事情他们根本不愿意去做，对于那些他们不愿意做的事，要督促他们、观察他们甚至有时候会对工作或者他们自身有益。
人们不愿意做的事情通常是那些自己认为不擅长的事，所以心里发怵，在很多情况下，这是人们对自己认识的误区，经理们作为上级和旁观者，如果认为他并不是不可能把这些事情做好，一旦做得成功，他就会增加信心，在将来的工作中可能就不会再胆怯了。
人们不愿意做某些事情的另一个原因是懒惰，懒惰当然是不能允许的。
也有一些年轻人好高骛远，自命不凡。对有些事情不屑去做，总认为自己应该去做更大、更重要的事情，对于他们。经理们就应该强迫他们从那些他们不愿意做的事情做起，如果他们认识到了其中的道理，将终身受用。
一个成功的经理会让他底下所有的员工，不论在哪一个阶层，都能有系统地接受各种训练，这不只是因为他关心他们，而且也是因为这么多做中有经济效益的。根据证据显示，受过训练的员工，表现得比那些未经训练的同仁要杰出的多。
单靠个人闭门造车式的自行练习。是不够的，这就好像一个做事方法不正确的人，不管他再怎么努力练习，最后的结果只会把错误的方式学得很完善而已。
要将要训练当成是一种自我提高的经验，它可以让你的员工从别人的成功和错误里学到经验，避免艰苦的学习过程所必须付的痛苦的代价。
在培训员工方面，成功企业采用的如下经验值得每一个人现代管理才借鉴：
① 制定出人才训练计划。你需要一个适当的人选，能在适当的地方、适当的时候，具备适当的知识和技
巧来执行人的计划，并使它们圆满成功。
② 要对你小组的第一个成员，做有系统的开发，假如你不这么做的话，那些最有潜力的人才将会最早记
开。
③ 利用工作说明书做基本教材，当作新人的第一个训练，仔细考虑一下他们需要具备的知识和技能是什
么，以及要如何才能帮助他们获得这些知识技能。
④ 从工作同仁中指定一个专人，由他负责帮助新进人员，让新人可以随时向他求助，要听到新人在说：
“我们”时，是指你的组织，而不是那个他们刚刚离开的单位。
⑤ 试着让员工透过本身的理解去学习，尤其是经由看和做，因此为要只是说，要实际做给他们看，并让
他们亲自动手做练习。
⑥ 培训人才可以保持竞争优势，以市场上占有领先地位有IBM 公司为例，该公司的人才培训计划，是希
望公司里的40万同仁每年都能暂时抛下手边的工作，接受为期10天的再职训练，随着公司业务日益蓬勃发展，新产品，系统、政策和市场等因素都会刺激人才培训的需求，培训工作是永无止境的，没有了它就没有成长可言，此外。以长远的眼光来看，未来公司改变的几率有增无减，这也会使人才培训的需要大增。
⑦ 人才培训的重点放在强化优点，纠正缺失并发展潜上。帮助员工将训练当成一种令人不悦的待遇或是
变相的处罚方式。
⑧ 邀请你的客户对你们公司服务的标准做一些批评，并建议一些可能改进方法。对所有必须的客户接触
的员工，不管其接触方式是面对面，还是利用电话或信件往来，一律要接受训练。
⑨ 以工作企划和工作派任方式，发掘员工的分析能力的领导技巧，以观察的测试出最适合晋升的人选，
向员工解释需要的内容有哪些，然后请他们将重点重述一遍，以确定他们是否了解。为了帮助那些没有经验的人。
领导者与被领导者在日常工作中，偶尔也会为某事发生磨擦，甚至争得面红耳赤的，一般地，事情过后，大多能够握手言和，美国迪卡尔财政公司经理狄克逊，在管理方法上曾提了出“有磨擦才有了展”的观点，一次，狄迪逊无意中说了一句话，殿痛了对方，对方在理智失去控制的情况下，激烈争辩，把长期郁积在内心的话都倾吐了出来，然而，这次争吵却使双方真正交换了思想，反倒觉得双方的距离缩短了，以后双方坦率相处，关系有了新的发展。
在人与人之间的关系中，在领导者与被领导者之间的关系中，时常会出现“敬而远之”的现象，这种现象使彼此的思想无法进一步沟通，因越是敬而远之就越无法增加交换意见的机会和可能，这样，偏见的误会就会逐步加深，倘若，能在合适的时机，通过一两次磨擦的冲突，倒可能使多年的问题能得到解决，作为领导者应该敢于面对冲突，而不能一味迁就，通过冲突进一步改善人际关系，使全体员工襟怀坦白，精诚合作，领导者如果没有面对冲突有勇气，没有解决冲突的能力，就难以改变恶化的人际关系，从而也就难以领导部门的工作。
正确对待组织司内部的人与人、人与组织的关系，是企业内部公共关系的重点之一，因此，每个领导者都应从全局着想，认真对等这个问题，要善于处理面对面的冲突。
作为一名管理者，需要很多技艺的艺术，尤其是在处理员与你的关系时，更应当设法让他们佩服你，认真地完成自己的工作。
你与员工之间刀有有矛盾的时候。矛盾冲突主要是对工作有没的期望的标准，你希望工作尽快完成，而他们却认为不可能，你对他们的表现很失望，他们因没有顺利完成工作而灰心。员工希望得到更好工作条件，你却不能满足；还有的员工态度粗鲁或者总是不恰当的奉承，这些情况都会对你的工作态度造成不好的影响，影响你在员工中的威信，因此，要树立在员工中的威信就必须学会化解与员工的冲突，他们佩服你。 在你设法化解与员工矛盾时，你可以问以下几个员工问题，我和员工的冲突到底是什么？为什么会产生这得冲突？为解决这种冲突我要克服哪些障碍？有什么方法可以解决这一冲突？当你找到了解冲突的方法时，还要检测这是否是有效的方法。另外，你还应当预见到按这种方法去做时会出现什么结果，以做到心里有数，不至于到时不知所措，当然，如果你感到问题很复杂时，可以找个专家咨询一下，或找个朋友谈一下情况，请他们为你出主意。
你的一名下属闹情绪，工作不积极，你认为这是一个需要解决的问题，通过问上面得到的那些问题，你会发现，冲突在于你们对何种行为是可以接受的存在认识上的差异，因为他向你抱怨工作噪音太大。而你却不加注意，也没请人进行改进，原因在于他认为领导者应重视噪音，而你不愿采取措施。需要克服的障碍是他对你信任和确实存在的噪音，解决问题的办法是与他谈话时注意技巧，共同设法解决，结果可能是他改变了对你的态度，噪音问题也得到了解决，也可能是仍旧不合作，你不得不辞退他或调动工作。
一位管理者既要学习管理技巧，也要注意培养自己的领导素质，增强自身的人格魅力。让员工自愿与你积极合作，共谋大事，有些稍有缺陷的领导者更应当注意如何增强自身的素质，达到最佳的合作状态。 领导与下属对待某一问题出现意见分歧，这是很正常的事情，这时作为领导，你需要克服自己这样一种心理，我就了算，你们都应该以我说的为准，其实，众人拾柴火焰高，把大家的智慧集合起来，进行比较，结合，你会找出更可行的方案，下属出高招，你下能嫉妒他，更不能因为他高明就排斥他，拒绝他的高见，这样，你嫉妒他超过了你，他埋怨怀不不遇。遭遇压制，双方的矛盾就会变得越尖锐，你有权，他有才，积怨过深，发生争斗可能会导致两伤俱败。
作为领导，要能够发现下属的优势，挖掘下属身是的潜能，战胜自己的风愎自用。对有能力的下属予以作用，提拔肯定成绩和价值，才会化解矛盾。
解决矛盾时，如果是你的责任，或者有必要时，要勇于承担责任，谁都会失误，一些事情的决策本身就具有风险性，工作中出现问题时，你和下属都在考虑责任问题，谁都不愿意承担责任，推给他人，自己清静，
岂不更好，但作为经理。无论如何都会有责任，决策失误，自然是经理的责任，执行不力，是因为制度不严或经理用人失察；因外界原因造成失误时，有分析不足的责任等等；
把责任推给下属，出了事儿只知道责备下属，不从自身找原因，就会与下属发生矛盾，刀会冤屈下属，这些都会使你失去威信，丢了民心。
即使是下属过失，做经理的站出来承担不些责任，比如指导不当等等，这更显你高风亮节，这一站出来就会把很多矛盾消弭无形，不至于在出了问题以后上下关系都紧张；
发现确属自己的错误时，要允许下级发泄。上下级间存在矛盾，如果因为领导工作有误，下属会觉得不公平 ，压抑，有时会发泄出来，甚至是直接面对经理诉说产满，指斥过错，
遇到这种情况时，经理不能以怒制怒，双方剑拔弩张，不利于矛盾的解决，只会便矛盾更加激化，日本一些企业在这方面做得比较明智，他们在企业中设立一个类似于发泄室的屋子，让员工在对他们不满时去对头像划模型臭骂一通，发泄中心的怒火，回去继续努力工作。
这仅是一种间接的发泄方法，不利于解决矛盾中存在的问题，因此，在遇到下属直接找你发泄他对你不满时应该这样理解，他对你中信任的，寄予希望的，没有信任，害怕说了会挨你整治，他就不会说了，没有寄予的希望，他也不会再来找你了。
因此，领导在接待发泄不满的下属时，要耐心在听下属的诉说，如果经过发泄后能今其心里感到舒服，能更愉快地投入到公司到工作中去，听听又何妨，同时这也是一个了解下属的一个很好的机会，可不能中怒而失良机。
矛盾的发生，无论原因在领导还是在下属。领导都不能一味忍让。责任在下属，适当给指出，否则他会浑然不觉，以后会出现类似的情况，在适当的时机。以阻止对下属无休止的纠正。W
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对于刚刚离开学校到公司工作的大学生，研究生、若不加强管理，注重早期培养、压担子的话，在两三年前他他们最容易跳槽。由于他们年轻有为，前程远大，正是公司的希望所在，并且已熟悉了公司的业务，如果让他们流失，公司将再花代价去培养新手，造成损失。
假如一位胸怀抱负的能人在公司 里仍做阗低级职员的工作，其才干没有得到充分肯定，此时他要求离职另求了展是很平常的。要避免为类不愉快的事情发生的办法有：一要把新来的员工看成是公司的一笔长期投资，精心的培养督促他们。安排公司有能力的领导或员工指导他们，让他们承担一些力所能及或者是超过其能力的工作，这一切就如一个长期项目，并不期待马上得到回报或收回投资，只要他们在公司工作的时间愈长，公司得到的回报就愈大。
更高的薪水，当然是一般人跳槽和最大原因。对此并没有什么最好的解决办法。尤其是如果你能觉得他们的薪水已经足够的话，即使你为增加工资而与员工谈判，无论你采取哪种处理办法，对公司和员工都无好处可言，著名的美国波音公司的专家曾对40多名跳槽者进行调查表明，其中有30名为增加工资与领导者进行了谈判，27名因被加薪水而留下为公司效力，但在不到一年多时间里，有25名因各种原因又离开了公司。实际上，工资的多少并不是真正让他们继续留下来的关键。关键是领导者和公司为人才成长发展提供的环境的空间。
一个员工的工作量的多少并不能说明他对公司的满意程度如何，经常有的人仅靠自己的能力和遵守公司的管理制度就能圆满的超额完成自己的工作定额，但内心里他并不真正喜爱这人份工作。
如有位负责销售工作的部门领导，其中工作成绩在公司连年都超定额，收入、利润都很可观，是公司的骨干，但他却制作电视广告情有独钟，希望有朝一日成为电视制部门的领导，从公司角度出发，他留在销售部门最理想不过，但他一心想到电视部门。此时如果有合适的广播电视公司，他一定义无返顾地离开销售工作去接电视制作。
最好的能挽留他的办法是，让他， 时兼做这两项工作，如果他确实才华横溢，兼做两份工作都很出色，不仅能满足他对兴趣的追求，又为公司留住了人才，不会引起人才流失而使销售额下降。
与领导不合常常是员工跳槽的重要原因之一。与领导中合的原因也是多方面的，但是人们常常认为，责任在领导，如果他能在了生冲突时，显出自己宽容大度，不去部属斤斤计较，那么许多问题是可以解决的。 作为一名领导对其部属应敏感体谅，而员工则应随时把自己情绪上的波动、工作中的合理要求及时向他反映，这是双方呼应的事，当然领导者不可能真正了解员工的内心世界，但是经常相互进行思想交流，不失为保证上传下达，减少隔阂的有效办法。
当你的公司招聘到一位能力强、 有开拓创新精神的年轻人，并且舆论公认此人日后必然会成为某领导的接班人，你必须认真思考：给他什么样的职位，如何提拔他更好，如何在他的信用问题上稍有疏忽，处置不当，将会给公司带来不必要的麻烦，要么这位能人会因位置不好面目另寻高就；或者会使较低甚至较高有人为此而抱怨公司一碗水未端平，厚此薄彼，甚至拂袖而去。所以用人之事，不是小事，不可轻率。 某大公司曾经聘用过一位这位年轻员工，不到半年时间，他和能力从其工作业绩中表现出来，并远远在超过他的领导，如果让他上、领导下或者让他们在一个部门平起平做，各管一摊，必然使公司的组织机构人事制度、业务工作秩序都被打乱，为此，领导将他调往国外，负责组建新公司，以发挥他的才能/虽然这一任命使年轻人连升三级，但在公司里并没有引起什么不良的反应，领导的高招使“鱼”和“熊掌”兼而得之。
有一个典型的例子，一个非常优秀的销售员，他有相当强的客户打交道的经验，但是却不能做一个很好的销售经理去指挥他的下属，以他的能力，他是可以做好，但是他说他实在没有兴趣。
做惯市场与销售的人。就不愿意静下心来支阅读产品与技术方面的资料，性格内向的人不愿意出头露面去见客户，很少有人愿意写工作报告，如此等等。
做经理者染色在用人的时候要考虑根据每个人的不同特点去安排他适合的工作，而事实上，物尽其用，人尽其才是个非常理想主义的状态，或者说，任何一个经理都不可能完完全全在“人尽其才”。在这种情况下，
教会你的下属去做好自己不愿意做的事情就变得十分重要。
事实上，从更广泛的人生意义上说，能否做好那些自己不愿意做的事情是一个人是否成熟的标志，也是一个人能否取得成功的主要因素，这世界不是为人准备的。这职位也不是为你设立的，出于一种对自己、对公司的责任，你必须认真对待那些你不愿意做的事情，而且你要想方设法把它们做好，是你要去适应环境和社会，而不是相反，适者生存嘛，当然，你可能并且可以凭借你自己的力量最大限度在去改善你周围的环境。
公司里许多问题的发生都出现在这一点上，人们对自己不愿意做的事情通常会采取消极的态度，要么不去做，要么推诿、拖拉。要么敷衍了事，无论哪一种情况都会对工作带来损失，对这个问题的预防办法除了上述的教育之外，经理们要做的事情就是对自己的下属的性格的习惯应该有充分的了解，明了他们对什么样的事情会去积极的处理，而哪些方面的事情他们根本不愿意去做，对于那些他们不愿意做的事，要督促他们、观察他们甚至有时候会对工作或者他们自身有益。
人们不愿意做的事情通常是那些自己认为不擅长的事，所以心里发怵，在很多情况下，这是人们对自己认识的误区，经理们作为上级和旁观者，如果认为他并不是不可能把这些事情做好，一旦做得成功，他就会增加信心，在将来的工作中可能就不会再胆怯了。
人们不愿意做某些事情的另一个原因是懒惰，懒惰当然是不能允许的。
也有一些年轻人好高骛远，自命不凡。对有些事情不屑去做，总认为自己应该去做更大、更重要的事情，对于他们。经理们就应该强迫他们从那些他们不愿意做的事情做起，如果他们认识到了其中的道理，将终身受用。
一个成功的经理会让他底下所有的员工，不论在哪一个阶层，都能有系统地接受各种训练，这不只是因为他关心他们，而且也是因为这么多做中有经济效益的。根据证据显示，受过训练的员工，表现得比那些未经训练的同仁要杰出的多。
单靠个人闭门造车式的自行练习。是不够的，这就好像一个做事方法不正确的人，不管他再怎么努力练习，最后的结果只会把错误的方式学得很完善而已。
要将要训练当成是一种自我提高的经验，它可以让你的员工从别人的成功和错误里学到经验，避免艰苦的学习过程所必须付的痛苦的代价。
在培训员工方面，成功企业采用的如下经验值得每一个人现代管理才借鉴：
① 制定出人才训练计划。你需要一个适当的人选，能在适当的地方、适当的时候，具备适当的知识和技
巧来执行人的计划，并使它们圆满成功。
② 要对你小组的第一个成员，做有系统的开发，假如你不这么做的话，那些最有潜力的人才将会最早记
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③ 利用工作说明书做基本教材，当作新人的第一个训练，仔细考虑一下他们需要具备的知识和技能是什
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④ 从工作同仁中指定一个专人，由他负责帮助新进人员，让新人可以随时向他求助，要听到新人在说：
“我们”时，是指你的组织，而不是那个他们刚刚离开的单位。
⑤ 试着让员工透过本身的理解去学习，尤其是经由看和做，因此为要只是说，要实际做给他们看，并让
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⑥ 培训人才可以保持竞争优势，以市场上占有领先地位有IBM 公司为例，该公司的人才培训计划，是希
望公司里的40万同仁每年都能暂时抛下手边的工作，接受为期10天的再职训练，随着公司业务日益蓬勃发展，新产品，系统、政策和市场等因素都会刺激人才培训的需求，培训工作是永无止境的，没有了它就没有成长可言，此外。以长远的眼光来看，未来公司改变的几率有增无减，这也会使人才培训的需要大增。
⑦ 人才培训的重点放在强化优点，纠正缺失并发展潜上。帮助员工将训练当成一种令人不悦的待遇或是
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⑧ 邀请你的客户对你们公司服务的标准做一些批评，并建议一些可能改进方法。对所有必须的客户接触
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⑨ 以工作企划和工作派任方式，发掘员工的分析能力的领导技巧，以观察的测试出最适合晋升的人选，
向员工解释需要的内容有哪些，然后请他们将重点重述一遍，以确定他们是否了解。为了帮助那些没有经验的人。
领导者与被领导者在日常工作中，偶尔也会为某事发生磨擦，甚至争得面红耳赤的，一般地，事情过后，大多能够握手言和，美国迪卡尔财政公司经理狄克逊，在管理方法上曾提了出“有磨擦才有了展”的观点，一次，狄迪逊无意中说了一句话，殿痛了对方，对方在理智失去控制的情况下，激烈争辩，把长期郁积在内心的话都倾吐了出来，然而，这次争吵却使双方真正交换了思想，反倒觉得双方的距离缩短了，以后双方坦率相处，关系有了新的发展。
在人与人之间的关系中，在领导者与被领导者之间的关系中，时常会出现“敬而远之”的现象，这种现象使彼此的思想无法进一步沟通，因越是敬而远之就越无法增加交换意见的机会和可能，这样，偏见的误会就会逐步加深，倘若，能在合适的时机，通过一两次磨擦的冲突，倒可能使多年的问题能得到解决，作为领导者应该敢于面对冲突，而不能一味迁就，通过冲突进一步改善人际关系，使全体员工襟怀坦白，精诚合作，领导者如果没有面对冲突有勇气，没有解决冲突的能力，就难以改变恶化的人际关系，从而也就难以领导部门的工作。
正确对待组织司内部的人与人、人与组织的关系，是企业内部公共关系的重点之一，因此，每个领导者都应从全局着想，认真对等这个问题，要善于处理面对面的冲突。
作为一名管理者，需要很多技艺的艺术，尤其是在处理员与你的关系时，更应当设法让他们佩服你，认真地完成自己的工作。
你与员工之间刀有有矛盾的时候。矛盾冲突主要是对工作有没的期望的标准，你希望工作尽快完成，而他们却认为不可能，你对他们的表现很失望，他们因没有顺利完成工作而灰心。员工希望得到更好工作条件，你却不能满足；还有的员工态度粗鲁或者总是不恰当的奉承，这些情况都会对你的工作态度造成不好的影响，影响你在员工中的威信，因此，要树立在员工中的威信就必须学会化解与员工的冲突，他们佩服你。 在你设法化解与员工矛盾时，你可以问以下几个员工问题，我和员工的冲突到底是什么？为什么会产生这得冲突？为解决这种冲突我要克服哪些障碍？有什么方法可以解决这一冲突？当你找到了解冲突的方法时，还要检测这是否是有效的方法。另外，你还应当预见到按这种方法去做时会出现什么结果，以做到心里有数，不至于到时不知所措，当然，如果你感到问题很复杂时，可以找个专家咨询一下，或找个朋友谈一下情况，请他们为你出主意。
你的一名下属闹情绪，工作不积极，你认为这是一个需要解决的问题，通过问上面得到的那些问题，你会发现，冲突在于你们对何种行为是可以接受的存在认识上的差异，因为他向你抱怨工作噪音太大。而你却不加注意，也没请人进行改进，原因在于他认为领导者应重视噪音，而你不愿采取措施。需要克服的障碍是他对你信任和确实存在的噪音，解决问题的办法是与他谈话时注意技巧，共同设法解决，结果可能是他改变了对你的态度，噪音问题也得到了解决，也可能是仍旧不合作，你不得不辞退他或调动工作。
一位管理者既要学习管理技巧，也要注意培养自己的领导素质，增强自身的人格魅力。让员工自愿与你积极合作，共谋大事，有些稍有缺陷的领导者更应当注意如何增强自身的素质，达到最佳的合作状态。 领导与下属对待某一问题出现意见分歧，这是很正常的事情，这时作为领导，你需要克服自己这样一种心理，我就了算，你们都应该以我说的为准，其实，众人拾柴火焰高，把大家的智慧集合起来，进行比较，结合，你会找出更可行的方案，下属出高招，你下能嫉妒他，更不能因为他高明就排斥他，拒绝他的高见，这样，你嫉妒他超过了你，他埋怨怀不不遇。遭遇压制，双方的矛盾就会变得越尖锐，你有权，他有才，积怨过深，发生争斗可能会导致两伤俱败。
作为领导，要能够发现下属的优势，挖掘下属身是的潜能，战胜自己的风愎自用。对有能力的下属予以作用，提拔肯定成绩和价值，才会化解矛盾。
解决矛盾时，如果是你的责任，或者有必要时，要勇于承担责任，谁都会失误，一些事情的决策本身就具有风险性，工作中出现问题时，你和下属都在考虑责任问题，谁都不愿意承担责任，推给他人，自己清静，
岂不更好，但作为经理。无论如何都会有责任，决策失误，自然是经理的责任，执行不力，是因为制度不严或经理用人失察；因外界原因造成失误时，有分析不足的责任等等；
把责任推给下属，出了事儿只知道责备下属，不从自身找原因，就会与下属发生矛盾，刀会冤屈下属，这些都会使你失去威信，丢了民心。
即使是下属过失，做经理的站出来承担不些责任，比如指导不当等等，这更显你高风亮节，这一站出来就会把很多矛盾消弭无形，不至于在出了问题以后上下关系都紧张；
发现确属自己的错误时，要允许下级发泄。上下级间存在矛盾，如果因为领导工作有误，下属会觉得不公平 ，压抑，有时会发泄出来，甚至是直接面对经理诉说产满，指斥过错，
遇到这种情况时，经理不能以怒制怒，双方剑拔弩张，不利于矛盾的解决，只会便矛盾更加激化，日本一些企业在这方面做得比较明智，他们在企业中设立一个类似于发泄室的屋子，让员工在对他们不满时去对头像划模型臭骂一通，发泄中心的怒火，回去继续努力工作。
这仅是一种间接的发泄方法，不利于解决矛盾中存在的问题，因此，在遇到下属直接找你发泄他对你不满时应该这样理解，他对你中信任的，寄予希望的，没有信任，害怕说了会挨你整治，他就不会说了，没有寄予的希望，他也不会再来找你了。
因此，领导在接待发泄不满的下属时，要耐心在听下属的诉说，如果经过发泄后能今其心里感到舒服，能更愉快地投入到公司到工作中去，听听又何妨，同时这也是一个了解下属的一个很好的机会，可不能中怒而失良机。
矛盾的发生，无论原因在领导还是在下属。领导都不能一味忍让。责任在下属，适当给指出，否则他会浑然不觉，以后会出现类似的情况，在适当的时机。以阻止对下属无休止的纠正。W
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