金融新常态下商业银行渠道建设管理
研究
魏鹏
（中国工商银行牡丹卡中心，北京100033）
摘要：经济发展新常态必然伴随金融发展新常态，渠道构成了商业银行核心竞争力的重要内容。互联网金融的快速发展，正在改变着银行业渠道结构，国内商业银行渠道转型势在必行。本文首先分析了互联网金融对国内商业银行的渗透和渠道建设的影响，剖析了国内商业银行渠道建设现状，阐述了国内商业银行渠道建设中存在的问题。本文认为，国内各商业银行应准确把握转型规律，建立渠道管理机构，制定渠道战略规划；明确银行渠道定位，优化提升现有渠道；运用互联网思维，推动两线一体化建设；聚焦客户需求，实现交互式体验；推进渠道结构转型调整，提升人力资源配置效能；健全风险评估机制，加强渠道风险管理；注重渠道政策作用，提供渠道发展新环境。
关键词：金融新常态；商业银行；渠道转型；互联网金融
中图分类号：F830.33文献标识码：B文章编号：1674-2265（2015）09-0059-08
中国经济发展新常态必然伴随金融发展新常态，作为金融发展新常态的重要组成部分，金融结构新常态对国内商业银行的经营发展产生了深远影响。渠道是商业银行营销的平台和途径，渠道的多寡、完善程度以及运营效率，体现了商业银行的市场竞争、渠道建设及其运营能力，构成了商业银行核心竞争力的重要内容。国内商业银行渠道可分为物理网点渠道、自助渠道和电子渠道三类，它们相互融合、互为补充，共同为客户提供更加多样化的金融服务。各类渠道是在不同时期以独立的、无统一标准的方式陆续建立起来的，业务系统各自为政，渠道冲突较为明显，增大了商业银行的经营管理成本。随着利率市场化步伐的加快，商业银行传统盈利空间收窄，物理网点渠道固定运营成本提高，金融脱媒态势显现，互联网金融迅速崛起对传统商业银行形成冲击，在新常态下如何加强渠道建设管
理，优化服务流程，改进服务效率，提高客户满意度，是国内商业银行面临的一项重大现实课题。
一、厘清国内商业银行渠道建设的几个问题近年来，有关商业银行渠道建设管理的研究，成为行业内外研讨的热点之一，各种观点层出不穷。例如，随着互联网金融的异军突起，客户消费习惯正在发生显著的变化，传统银行渠道在变革中发展，“物理网点无用论”成为一个焦点话题。做好商业银行渠道管理，首先要厘清渠道建设中涉及的几个问题，总结渠道建设的趋势与规律，这样有利于提升商业银行渠道建设管理的效率。
（一）如何看待互联网金融对商业银行的渗透银行业本身就具有IT属性。从实践来看，商业银行利用互联网技术开展业务，主要经历了三个阶段：一是利用互联网技术致力于金融电子化的探索阶段，在这一阶段中，电子渠道得到了快速发展；
收稿日期：2015-8-15
作者简介：魏鹏，男，CTP，PMP，AFP，供职于中国工商银行牡丹卡中心，研究方向为商业银行业务与经营。
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二是利用互联网技术致力于金融创新阶段，在这一阶段中，商业银行不再简单地将互联网看成是一种渠道，而是围绕互联网不断地尝试创新金融业务，发现和发展新型客户；三是利用大数据致力于市场营销模式创新阶段，在这一阶段中，国内主要商业银行开始涉足电商领域，迅速搭建电商平台，呈现出多元化的电商平台发展格局。
尽管商业银行不断利用互联网技术促进自身的创新发展，但互联网金融的迅猛发展，对商业银行的渗透构成了多方面的挑战。尤其是社交网络的出现，改变了金融信息的传递方式和传播路径，互联网企业通过社交网络，可以汇集大量信息，为金融交易奠定了信息基础；又如，互联网技术改变了传统的支付方式和支付渠道，商业银行作为支付中介的地位受到冲击；再如，存款的流失等对银行负债端、融资的提供等对银行客户端、线下POS的争夺等对银行盈利端，均构成了深层次影响。
用竞合关系来比喻当下互联网金融与传统商业银行的关系，是较为恰当的。虽然互联网金融从各方面对国内商业银行经营带来了前所未有的冲击，但是它们之间可以做到优势互补、共生共荣。互联网金融的主要优势在于服务半径更广、经营成本更低、客户体验更优、信息应用更强。我国银行业有百年发展史，形成了不可替代的优势，例如客户基础、服务网络、资金供给、风险控制、产品组合等多方面。互联网企业与商业银行加强经营管理领域的合作，尤其是数据管理方面的合作，对于双方的业务发展具有重大影响，此前，已有花旗银行和脸谱公司通过数据合作共同开发市场的成功案例。
（二）如何看待物理网点渠道的存在价值从世界范围看，全球金融危机以来，尽管国际银行业经历了剧烈的调整与变革，但是各国银行并未放缓对渠道建设与优化布局的步伐。在物理网点渠道发展上，后危机时代以来，各国银行业服务密度整体呈现先降后升的态势。除欧洲外，美国、金砖国家、亚太及新兴市场国家和地区，在服务总量上实现增长，金砖国家增速尤为明显，这表明银行渠道服务密度与其人均收入水平、所处经济发展阶段呈显著正相关关系。从国内来看，国民人均收入水平不断提高，国内经济长期向好态势没有改变，物理网点渠道建设力度不断加强，服务密度不断加大，物理网点渠道的主体地位未发生动摇。
客户在获取金融服务、购买金融产品、办理金融
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业务时，出于对信任和沟通的基本要求，不可避免地需要进行面对面的交互，单从这一角度分析，即便互联网金融极度发展，线下渠道也会继续存在，物理网点渠道仍然保留着存在的价值。加之当前第三方支付机构大举布局线下POS市场、P2P平台开展线下征信审核业务，这些都说明金融属性所决定的面对面沟通的价值所在。
（三）如何看待互联网思维对商业银行渠道建设的影响
互联网思维由体验至上、开放包容、平等普惠三个基本面组成。
就客户体验而言，商业银行同互联网企业相比，存在一定差距，根本原因在于，它们之间在经营逻辑上存在差异。互联网企业通过提升客户体验尽可能地为客户创造价值，而银行则通过规范的制度流程和严密的风险防控，最大化地提高投入产出效率。单从产品设计过程这一点看，国内商业银行要做到客户体验至上，还有很大差距，例如新产品需求提出后，论证、立项、开发、测试再到上线，需要数月甚至一年以上的时间，对市场需求的快速响应能力，远不及互联网企业。
相对于互联网的“开放”，国内商业银行在渠道创新思维上较为封闭。仍以产品为例，通常采用明确分工、高度协同、互相牵制的传统模式，难以满足当下互联网时代产品创新的要求。2012年，发端于美国的“智能网点”进入国内，国内大型商业银行、主要股份制商业银行均建成了“智能网点”，逐渐形成了“注重形式，忽略本质”的误区。一些银行不惜高额投入，拼“智能”、求“数量”、讲“面积”、重“豪华”，却缺少人文关怀、顺畅流程、系统迭代、倾听心声，与互联网企业开放包容的理念相比，仍需进一步改进。
互联网金融具有普惠金融的特征，最好的例子就是推出了“碎片理财”服务，进入门槛为1元人民币。金融产品的平移，并未因技术手段的改变而增加成本，反而大大降低了运营成本和服务价格，同时扩大了服务范围，人人都有平等地享有金融服务的权利。
二、国内商业银行渠道建设现状分析
20世纪90年代末以来，随着信息技术在银行业的广泛应用，国内商业银行陆续推出了自助语音、电话银行、网上银行和手机银行等服务，形成了“物理＋虚拟”的OAO（OnlineAndOffline）全渠道
服务体系。而国内商业银行各渠道比较见表1。
表1：国内商业银行各渠道比较
物理网点渠道自助渠道财富管理中心、理
ATM、ITM、
财中心、网点支
VTM、CDM、多
行、分理处、储蓄
媒体机
所
物理网点地理位
设置地点周边
置周边
每日对外营业时
全天24小时
间
存贷款利差、手续存贷款利差、手费及佣金收入续费及佣金收入
电子渠道
网上银行、电话银行、电商平台、微信银行等本行客户全天24小时
现。交通银行三项经营效益指标在5行中遥遥领先。农业银行的网均费用指标在样本银行中最低，为762万元，仅为招商银行的1/7倍，5行整体网均费用低于4家股份制商业银行，但相对于民生银行来说，整体优势并不明显。成本收入比直接反映出各行的投入产出效率，从各行这一指标看来，华夏银行最高，达到了37.57%，中信银行最低，仅为23.42%，均值为30.34%，表明国内商业银行成本控制水平仍有待进一步加强。
表2：2014年国内部分银行网均效能分析表
单位：万元；%
工商银行农业银行中国银行建设银行交通银行招商银行中信银行民生银行华夏银行平均
网均利润[***********][***********]693
网均存款网均中收网均费用成本收入比[1**********]226.[**************].[**************]8.[**************]8.[***********].[***********].[***********].[***********].[***********].[***********].34
渠道组成
服务范围服务时间
存贷款利差、手
收入来源
续费及佣金收入互联网、手机端
服务对象所有客户所有客户
客户
单向服务、非面
服务方式面对面沟通单向服务
对面沟通
客户接受程度高较高较高设置成本最高较高较低交易成本较高较低较低安全风险较低较高高
钓鱼网站、交易
系统故障、人为操卡片信息泄露、
风险类型抢劫、机具故障
纵盗窃交易资金、
通讯故障
（一）总体情况
1.物理网点渠道不断改造升级服务功能。据我国银行业协会《2014年度中国银行业服务改进情况报告》（以下简称“服务改进报告”）披露的数据显示，截至2014年末，我国银行业金融机构网点总量达到21.71万个，新增营业网点6800多个，在全国49个金融机构空白乡镇、2308个城镇社区和318个小微企业集中地区均增设了银行网点，50多万个行政村实现了基础金融服务全覆盖，有效形成覆盖城乡、服务多元、方便快捷的网点布局体系。近年来，国内各商业银行大力优化网点环境和功能分区，截至2014年末，实现功能分区的营业网点达11.87万个，装修改造标准化网点1.85万个，已有31家商业银行的全部网点实现了功能分区。
物理网点渠道的运营成本要高于自助银行和电子银行渠道，通过对样本银行效能情况的分析，在某些指标上，各行的差距较为明显。我们选取网均利润、网均存款和网均中收三个经营效益指标和网均费用、成本收入比两个成本费用指标进行分析（见表2）。招商银行以5838万元的网均利润位列样本银行之首，比农业银行高出7.7倍，4家股份制商业银行网均利润均超过3000万元，而5家大型商业银行排名靠后。从其他两项经营效益指标来看，招商银行一枝独秀，其他3家股份制商业银行均有不俗的表
2.自助渠道覆盖面不断扩大。服务改进报告显示，截至2014年末，我国银行业金融机构自助设备达到65.4万台，新增2.7万台，同比增长4.33%；交易总量达396.22亿笔，较上一年增加24.7亿笔，同比增加6.65%；交易总额50.53万亿元。自助设备更多投向二、三线城市和乡镇，扩大了金融服务范围。根据9家样本银行2013年和2014年年报披露的信息，各行自助设备投放力度不断加大，自助设备增长率都达到了两位数，大型商业银行和股份制商业银行的增长率大体相当。自助银行的增长却分布不均，例如中国银行自助银行增长率只有5.35%，而中信银行这一指标达到了23.47%。中信银行自助设备增长率在样本银行中也是最高的，该行在自助渠道建设上形成了均衡发展的态势。在这里需要指出的是，2013年民生银行大规模地开展自助设备辅助少量人员的社区银行建设，当年自助银行增量达4343家，2014年民生银行加大对全功能自助银行的改造力度，故自助银行在2014年呈现负增长。
3.电子渠道给客户带来全新体验。2014年，国内同业加快电子渠道建设，2013年电子渠道业务占比在70%以上，2014年达到80%以上。从样本银行来看，三家股份制商业银行该指标均超过了90%，值得一提的是，2014年民生银行手机银行客户数量同比增长57.41%，业务增长迅猛。交通银行2013年该指
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标为78%，2014年达到了83%的水平。农业银行在5家大型商业银行中最高，接近90%。这说明，各行电子渠道对柜台业务的替代力度很大。未来几年，个人网银、手机银行等将会成为各行业务发展的重点。
（二）渠道战略选择
近年来，随着国内商业银行对渠道的认识进一步加深，渠道建设工作的重视程度不断提高，对渠道建设资源的投入力度也在不断加大，推动了银行业务处理的电子化、数据化和网络化。工商银行、建设银行、招商银行等，在2014年年报中，专门辟出章节，介绍渠道建设或分销渠道、网点转型情况，明确本行渠道战略。归纳起来为“渠道创新、合理布局、服务延伸、协同互补、资源倾斜”。
在国内大型商业银行中，工商银行于2014年初在国内同业中首家组建了渠道管理部，也是工商银行总行机构改革中唯一的新增部门，统筹该行线上线下渠道建设与管理。中国银行同年也成立了渠道管理部门，其他股份制商业银行也纷纷祭出渠道转型的大旗，一场以渠道建设争夺未来银行发展制高点的竞争高调拉开帷幕。样本银行的具体情况见表3。
表3：国内部分商业银行渠道战略选择
渠道建设战略内容
逐步压缩物理网点总量，物理渠道建设的基本原则是客户中心、市场导向；效益优先、科学决策；合理布局、协同
工商银行
互补；分类建设、规范高效。同时，加快自助渠道建设，加大电子渠道创新力度，促进渠道多元化协同发展。在集团“县域蓝海”总战略下，拓宽“三农”将“控制总量、优化城市、稳定县域”定为网点规划目标，
农业银行提高网点服务能力；加强自助银行建设，积极发展各类电
子服务方式，试点推广助农小额取款业务，延伸服务渠道。中国银行建设银行
从渠道规模化阶段向渠道效益化阶段过渡，通过增强渠道效能、优化渠道布局、拓展服务半径、与发展趋势的研究，在渠道创新方面进行了诸多探索，对渠道建设管理起到了重要作用。
1.互联网跨行业渠道。互联网跨行业渠道是部分金融业务在互联网进入便捷性极大提高和数据处理技术极大进步的背景下，依托互联网企业线上接口和创意产品，由线下的面对面交易向互联网快速迁移的结果，是依托新技术和产品的渠道创新。近年来，各行加大电子商务平台建设投入力度，5大行与民生银行等6家银行，自2012年以来，开通电子商城，取得不俗成绩。工商银行电商平台在不到一年的时间里，交易额就突破1000亿元，跻身国内十大电商的行列。为加快推进互联网金融战略，把握前沿信息科技发展成果，打造互联网金融服务新模式，工商银行还于2015年5月在国内同业率先组建互联网金融营销中心，牵头负责融e购、融e联、融e行三大平台和支付、融资、投资三大产品线的营销推广和运营管理。
2.社区网点渠道。民生银行在社区金融服务中走在了国内同业前列，近年来，该行坚持推进“小区金融”战略，截至2014年末，民生银行经监管机构批准挂牌的社区支行达到743家，占国内社区金融网点总量的8.8%。但国内社区网点的含金量却不高，除物理环境外，从市场定位、股权结构与组织结构、业务结构、负债结构、信贷审查等方面，目前国内各中小商业银行尚未建立真正意义上的社区银行，当前社区金融网点只是今后我国社区银行的雏形，或者说是我国社区银行发展的第一个阶段（魏鹏，2014）。所以，社区网点渠道到社区银行渠道的探索，还需要国内商业银行对社区银行经营模式定位的再认识。
3.“1+2+N”离行式自助银行渠道。2009年以来，各行积极探索自助设备与服务人员相结合的新型自助银行渠道，“1+2+N”离行式自助银行孕育而生。“1+2+N”是指一家自助银行+2名驻场银行工作人员+N个服务对象。离行式自助银行的设立坚持市场导向，综合考虑当地经济发展水平、金融资源禀赋及潜力，结合地区发展定位、城市发展规划等情况，“1+2+N”离行式自助银行重点在物理营业网点辐射500米外的大型居民区、产业园区、商业园区选址建设。“1+2+N”离行式自助银行渠道打破银行传统网点经营常规，做普通网点没有的业务，普通网点没有的客户，做可以延伸的业务，例如个人贷款、小微企业、POS收单等。目前，5大行均推出
在推进综合服务型网点、专营中心及电子银行交易主渠道建设和拓展自助渠道方面进行重点持续的资源投入。的渠道扩张战略，加大对高端客户的吸引，努
交通银行
力加快沃德财富服务中心网点建设和资源倾斜力度。合理布局物理网点，创新发展电子银行，紧跟互联网发展
招商银行趋势，以创新电子化服务渠道和良好的信息技术平台为
代表，加快建立功能强大、运作协同的立体化渠道体系。继续扩大物理网点，重点发展虚拟销售网络，弥补物理网
中信银行
点相对较少的不足，再造一个网上中信银行。推进“小区金融”渠道战略，打造金融便民店社区银行模式，直接切入社区终端，以少量的外部驻点人员和较多的
民生银行
自助设备，解决物理网点不足的问题，为社区居民提供日常基本金融服务的同时，重点挖掘个人信贷需求。继续推进物理网点与电子渠道并重发展，加强社区银行
华夏银行
精细化管理和电子渠道建设，为客户提供产品及服务。
（三）探索渠道创新
近年来，各行加强对国外商业银行渠道建设现状
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“1+2+N”离行式自助银行服务，中国银行和农业银行该业务发展速度较快。
4.个人信用消费金融渠道。近年来，各商业银行致力于将金融服务深入到消费链条的各个环节。2015年6月18日，国内银行业首家个人信用消费金融中心在工商银行揭牌，工行个人信用消费金融中心成立后，将整合全行的个人信用消费贷款业务，全面发展无抵押、无担保、纯信用、全线上的消费信贷业务。客户可通过工行网上银行、手机银行、直销银行以及即时通讯平台——融e联等渠道申请贷款，从申请到发放全程线上办理。
三、国内商业银行渠道建设中存在的主要问题近年来，尽管国内商业银行在渠道建设方面进行了诸多探索和创新，取得了一些成果，但整体仍停留在传统商业银行渠道建设思路上，重交易型为主的运营模式，轻向“以客户为中心”的体验、交流、咨询、销售服务中心的转变。
（一）渠道建设缺乏整体规划
回顾过去15年银行物理渠道和电子渠道的发展轨迹，可以看出，银行业务的交易行为逐渐从网点向网络迁移，大部分线下业务都可以通过电子渠道进行。从网点向网络迁移的过程接近尾声，一个新阶段已经到来，这个新阶段概括起来有三个方面的特征：一是交易路径上，客户从PC端向移动端迁移；二是供求关系上，银行从让客户被动接受向真正以客户为中心转型；三是交互方式上，物理渠道从以柜台服务为主向更好的交互服务迈进。
面对渠道建设新阶段的到来，一些商业银行尚未敏锐地察觉到发展的趋势或无法适应形势发展的变化，还将渠道建设视为一种业务支持的行为，没有从整体上规划各类渠道的功能定位与布局。
国内大部分商业银行未成立统一的渠道管理部门，渠道管理由人力资源及各零售业务条线分散管理，仅作为业务支持的手段，未上升到业务管理领域的高度，渠道管理仍处于各自为政的状态，若更高层面对各渠道定位和发展缺乏统筹，“只见树木不见森林”的情况在所难免。部分银行虽然成立了渠道管理部门，并作为一类部门进行管理，但要真正形成统一规划、统一管理的运行模式，还需要时间和过程。
（二）渠道建设布局仍需优化
就物理网点外部布局来说，一些商业银行在网点建设上，未及时跟上城市发展的步伐，甚至在一些
经济相对发达地区，物理网点相对偏少，投放力度不足，新兴战略要地进驻速度缓慢。与此形成鲜明对比的是，一些商业银行的老城区网点占比相对较高，辐射范围大量重叠，即便积极通过迁址新建、原址改建和“自助＋理财”模式优化低效网点，但低效网点占比仍然较高。
就物理网点内部布局来说，高低柜设计不够科学，影响客户体验。“高转低”处理，是近年来大多商业银行在柜台服务上的显著变化，把原来大量非现金业务，包括小额现金业务转到低柜去处理，可以增加柜员与客户面对面的交互机会。但现在面临的问题是，方向好，但进展缓慢，究其原因是网点没有定量的标准，每个网点高柜和低柜的比例如何确定，由谁确定；比例划定的依据是什么；比例一旦确定，是否可以根据业务量等的变化随时进行调整，等等。
2014年，某商业银行就网点运营标准化进行试点，测算网点的高低柜营业日正常工作量有多大。该行以7家分行作为试点，对试点分行下全部网点的所有交易量进行折算，测算的结果是，绝大部分分行柜员人数是过多的。7家分行按照测算结果，一举释放出千余名柜员，而在人员优化后，现有网点柜员仍能完成原有的工作量。截至2014年末，该行全行网点高低柜配比为1.63：1，实现转岗柜员1.17万人。
（三）各渠道间难以形成竞争合力
目前，国内商业银行各渠道分头管理、分类考核情况普遍存在，渠道间尚缺乏有序的竞争，难以形成竞争合力。一是人力资源配置不科学，主要表现在高低柜数量设置不合理，中后台和机关人员过多，理财经理和大堂经理未标准化配置，专职大堂经理未能覆盖到全网点，导致营销力量不足、分流压力突出等问题。二是岗位职责不明确，主要表现在低柜柜员职责不清：在处理好非现金业务的同时，未承担起理财经理助理的角色，配合理财经理做好中低端客户营销和维护工作；在没有业务处理时，低柜柜员未能走出柜台，协助大堂经理开展识别引导，在高柜业务繁忙时灵活调度予以支援，由此可以看出，低柜柜员应具备更高的业务技能和职业素养。三是业务考核不合理，主要表现在未将优质客户推荐情况纳入柜员考核中，并在高柜柜员和大堂经理考核中加大权重，不能较好地激励柜员、大堂经理、理财经理之间形成互动。
（四）渠道战略误区制约了转型发展
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2013年以来，一些股份制商业银行、城市商业银行正试图通过低成本、更加快捷的大面积铺开社区支行网点，推动物理网点转型，抢占基础客户群体。在这里需要指出的是，社区支行甚至社区银行的发展，涵盖了发展战略、模式选择等多方面，若单纯地将网点下沉，使社区支行等同于“网点进社区”，就形成了渠道转型战略的误区。目前，国内社区支行与物理网点在服务设计、营销规则和业务考核等方面没有实质性差别，纯粹通过抢占社区、铺摊子的方法“推广”社区金融服务的粗放式发展模式值得深思。
（五）渠道发展不平衡影响竞争力和服务效能客户行为变化、金融资源流动、信息技术发展等三方面内容，成为当下决定银行渠道转型的三个基本方向。可以预计，至少在未来几年中，物理网点的主渠道地位不会发生根本性的改变，这就需要强化物理网点的功能，不断提升其竞争能力。部分单体网点竞争力偏弱的情况在各行中都普遍存在，以某行北京市分行为例，排名前20%的网点存款总额占比超75%。建筑面积200平方米以下的营业网点占比约10%，竞争力亟待增强。此外，渠道选择问题，还导致渠道服务能力不强，对中高端客户服务相对偏弱。
（六）非物理网点渠道交易替代比例有待提高目前，一些普通中老年客户一时无法接受自助渠道和电子渠道交易方式，偏好传统的柜台服务方式，在金融诈骗手段翻新、对象明确的环境下，认为物理网点渠道交易有安全感，宁可花费更多时间，也要在柜台办理，加之这些客户对自助渠道和电子渠道认识度低、操作相对复杂，致使物理网点仍然承担着很大的业务压力。有些银行为了分流客户，采取加大人员驻点、赠送礼品等方式，减轻柜台压力，但效果并不明显，除ATM机外，网上银行、电话银行、手机银行等电子渠道利用率偏低，或仅停留在查询等业务办理上，这一情况以大型商业银行尤为突出。
四、对加强国内商业银行渠道建设管理的建议当前，我国经济发展已进入新常态，面对金融监管新形势、互联网金融发展新趋势、客户消费行为新变化和金融技术发展新方向，国内各商业银行应准确把握转型规律，加强渠道建设管理，提高客户满意度，服务银行经营发展。
（一）建立渠道管理机构，制定渠道战略规划渠道管理是一个庞大复杂的系统工程，涉及银行
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内部多个业务条线及信息技术、财务会计、运行管理、产品创新、安全保卫、消费者权益保护等部门。前期，应由总行战略发展研究部门或人力资源部门牵头，主要行领导直接负责，推动本行渠道建设发展。中期，应制定全行各类渠道发展规划，推进渠道创新，明确渠道管理范围，这需要准确把握本行整体发展战略、行业发展趋势和客户服务需求变化，以及各项渠道对各类产品、客户和服务的作用。后期，组建渠道管理部门，全面负责物理网点和自助渠道分类、监测、系统专业评价、总量结构、功能定位和整体布局；负责推进全行网点竞争力提升工作；负责各类电子渠道的规划、管理、创新；负责客户服务体系建设和管理；负责物理网点渠道、自助渠道、电子渠道的建设、服务流程和营销流程的标准化管理；负责制定营业网点的营销服务规范等。
（二）明确银行渠道定位，优化提升现有渠道渠道建设过程中投入的成本很高，如果渠道定位不准确，将很难找到与之投入相匹配的高附加值客户，一方面银行进行了高投入，但未必获得高产出，另一方面客户感受未达到预期，最终会影响渠道效能。因此，银行对渠道进行准确定位，优化提升现有渠道，是进行更高层面渠道建设管理的前提条件。
1.物理网点渠道。（1）物理网点总量适度增加，加快对低效网点的优化升级。随着商业银行传统盈利空间的收窄，物理网点渠道固定运营成本的提高，应倾向于将柜台资源留给对银行价值贡献较高的客户和确需进行面对面办理业务的客户。未来几年，各商业银行要综合考虑投入产出效率，坚持总量适度增加和存量结构调整，对于总量相对饱和的大型商业银行和农村合作银行，首要任务是调整存量结构，加快对低效网点的优化升级。（2）调整物理网点功能和经营配置。当前，物理网点整体功能已由交易功能向交易与销售功能并重转变，对于大型物理网点来说，应适当压缩高柜数量，增加低柜数量；对于中型物理网点来说，可尝试保留个别或全部撤去高柜，小额整数现金业务由低柜通过自助机具替代；对于小型物理网点来说，应打造成现代化自助网点，重点做大客户自助区，丰富自助服务区功能，逐步将更多的业务转移至自助端办理。在具体功能区分上，可考虑设置两大功能区：一是外围区域，由等候活动区和自助设备区组成；二是业务区域，由业务咨询区、业务办理区（有高柜和低
柜之分）和理财服务区组成。外围区域可适当配备1—2人值守，当业务区域人员紧张时，可临时支援。
2.自助渠道。当前，线上渠道移动化、线下渠道自助化和智能化的趋势愈加明显，自助渠道在各类渠道中的突出作用进一步发挥。各商业银行应针对客户的聚集程度和类别，有的放矢地拓展自助渠道的建设，实施取款机独立布放、存取款机联合布放、存取款机和自助终端组合布放、自助发卡补充布放等多种布放方式，不断提升和细化自助设备的服务功能，满足客户差异化的金融需求。同时，应大力发展离行式自助银行，将自助银行向大型居民区、写字楼、商场、证券机构和综合超市等场所渗透，增设自助银行数量。
3.电子渠道。个人网上银行和手机银行成为近年来各商业银行较量的重点领域。2014年以来，各行正积极探索和重点发展社交网络银行、短信银行、微信银行和电视银行等新兴的电子渠道，打造开放式、多渠道通用的电子服务平台。
（三）运用互联网思维，推动两线一体化建设1.树立“用户至上”理念。当前，互联网金融正在以前所未有的方式和速度影响和改变着客户的交易习惯，国内商业银行对互联网金融市场的应变能力普遍不足。牢固树立“用户至上”的服务理念，需充分学习和运用互联网思维，着眼于以合适渠道覆盖目标客户的金融需求，进而实现全渠道建设和管理，打造线上线下渠道一体化。同时，推进线上线下渠道整合，发挥标准化产品的线上渠道优势与非标准化产品的线下渠道优势，形成合力，提升全渠道服务能力。
2.建立“互利共赢”思维。国内商业银行还需要保持开放共享心态，以互利共赢思维，科学谋划与互联网企业的深度合作。例如，2015年6月26日，工商银行与百度公司在京签署战略协议，双方计划在O2O平台、在线支付、LBS服务、移动终端开发领域展开深度合作。银行可通过大型互联网公司雄厚的互联网资源及技术优势，获取线上交易的海量客户信息等，为金融与信息技术融合发展奠定基础，而银行也可以为互联网企业提供融资、投行等方面的金融服务。
3.挖掘网点新功能。通过渠道创新，不断挖掘物理网点新功能，提高网点利用率与线上线下协同效应。例如，提升网点预约服务易用性上，可优化预约流程，丰富预约种类，灵活运用多种渠道和方式向客
户提供高效、全面、便捷的预约服务，真正实现对网点复杂业务的分流。再如，通过各种O2O创新，不断挖掘网点新功能，提高网点利用率与线上线下协同效用，比如对于网上商城的电子商务交易，可根据客户需要，在物理网点进行贵重物品交收等。
（四）聚焦客户需求，实现交互式体验
从“隔着玻璃面对面”到“撤销玻璃肩并肩”，通常用来形容网点智能化的一种服务模式，交互式体验是亮点。智能银行建设，逐渐成为银行渠道建设的新方向。着眼未来，各商业银行渠道建设上，应真正聚焦客户需求和体验，提升营销效果。例如，农业银行2014年9月上线的“超级柜台”，就是一种新型的业务处理模式。它采取“大堂现场引导、客户自主办理、台后专业审核”的新型运营服务模式，实现了绝大部分个人客户非现金业务的快速处理，彻底改变了银行柜面业务填单多、签名多、流程烦琐的现状。“超级柜台”目前已覆盖8大类52项产品，客户经理借此可提供咨询、营销、交付的一站式服务，也改变了以往客户与银行人员彼此隔离而不接触的状态，实现了交互式体验。
（五）推动渠道结构转型调整，提升人力资源配置效能
当前，部分银行员工队伍结构性矛盾较为突出，分支行本部人员偏多、中后台人员偏多、人员区域配置不均衡，仍以计划管理为主，市场化程度不高。由于上述问题或矛盾的存在，导致在推动渠道结构转型调整中进展缓慢。优化人力资源配置，提升人力资源配置效能，做好渠道转型阶段人力资源储备，是推动渠道结构转型调整的有效途径。随着大量重复性交易业务向非网点渠道的分流和中后台业务处理的集约化，大量从事操作性工作的柜员被释放，压降二级分行本部人员的举措也在同步推进，这些人员不断向销售类岗位流动，为人员优化配置提供了可能。
可探索网点经营效益承包制，围绕效益目标，结合自身实际和当地资源禀赋，自主经营各项业务，由“任务型”向“经营型”转变，由“坐商”向“行商”转变，增强网点的经营活力。实行客户经理对营业贡献承包制，将现有中高端客户按一定的标准进行打包，由客户经理认领并实行动态管理，按包内客户的营业贡献对客户经理进行绩效考核，增强客户经理的经营自主权。在柜员按销售产品计价考核方式的基础上，增加柜员业务量、准确度、服
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务态度等维度的考核，促使网点员工各司其职，提高综合服务水平。
（六）健全风险评估机制，加强渠道风险管理各商业银行应重点加强对电子渠道的风险监督和评估，通过建立具有识别、控制风险的内部系统，不间断地搜集数据，对电子渠道下的交易进行实时监测和风险管理，有效防范和降低内部系统和操作风险。当前，二维码等支付形态，对于安全等级的提升，提出了更高的要求。安全防范技术的升级，既是对客户交易安全的保障，也是对客户信心的支持。
（七）注重渠道政策作用，提供渠道发展新环境渠道政策是指政府、监管部门、行业协会等颁布、出台的有关加强商业银行渠道建设的指导和管理政策，渠道政策对商业银行渠道建设管理具有决定性作用。2013年12月，我国银监会正式发布《关于中小银行设立社区支行、小微支行有关事项的通知》，一方面社区金融服务被赋予明确的身份和定位，另一方面社区金融服务模式的创新与变革步入了新的起点。通知发布后，全国和地方性股份制商业银行大力发展社区支行，以此为契机，优化物理网点渠道结
构，打造银行盈利新模式。2014年6月，我国银监会还发布了《关于推进简政放权改进市场准入工作有关事项的通知》，取消了部分行政审批项目，其中包括自助银行的设立和撤销等。自助银行管理权限下放商业银行后，它的建设管理审批得以简化，给银行业加快渠道创新提供了宽松的发展环境。参考文献：
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ResearchontheChannelConstructionManagementofCommercial
BanksundertheNewFinancialNormality
WeiPeng
（PeonyCardCenterofICBC，Beijing100033）
Abstract：Newnormaleconomicdevelopmentisboundtobeaccompaniedbythenewnormalfinancialdevelop-ment，channelsconstituteanimportantpartofthecorecompetitivenessofcommercialbanks.TherapiddevelopmentoftheInternetbankingischangingthestructureofthebankingindustry，thedomesticcommercialbankschanneltrans-formationimperative.Atfirst，thispaperanalyzesthefinancialimpactoftheInternetondomesticcommercialbankpenetrationandchannelconstruction，analysisofthedomesticcommercialbankchannelconstructionsituation，ex-poundssomeproblemsexistingintheconstructionofchannelsofdomesticcommercialbanks.Thispaperarguesthatdo-mesticcommercialbanksshouldaccuratelygraspthetransformationrules，theestablishmentofchannelmanagementinstitution，establishchannelstrategy；channelbanksclearpositioning，optimizationandupgradingoftheexistingchannels；thinkingofusingtheInternet，promotetwolineconstructionoftheintegration；focusoncustomerneeds，interactiveexperience；channelstopromotestructuraladjustmentandtransformation，toenhancetheeffectivenessofhumanresourceallocation；soundriskassessmentmechanism，tostrengthenthechannelsofriskmanagement；payat-tentiontotheroleofpolicychannels，provideachannelfordevelopmentinthenewenvironment.
KeyWords：financialnewnormal，commercialbank，channeltransformation，internetbanking
（责任编辑耿欣；校对CX，GX）
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金融新常态下商业银行渠道建设管理
研究
魏鹏
（中国工商银行牡丹卡中心，北京100033）
摘要：经济发展新常态必然伴随金融发展新常态，渠道构成了商业银行核心竞争力的重要内容。互联网金融的快速发展，正在改变着银行业渠道结构，国内商业银行渠道转型势在必行。本文首先分析了互联网金融对国内商业银行的渗透和渠道建设的影响，剖析了国内商业银行渠道建设现状，阐述了国内商业银行渠道建设中存在的问题。本文认为，国内各商业银行应准确把握转型规律，建立渠道管理机构，制定渠道战略规划；明确银行渠道定位，优化提升现有渠道；运用互联网思维，推动两线一体化建设；聚焦客户需求，实现交互式体验；推进渠道结构转型调整，提升人力资源配置效能；健全风险评估机制，加强渠道风险管理；注重渠道政策作用，提供渠道发展新环境。
关键词：金融新常态；商业银行；渠道转型；互联网金融
中图分类号：F830.33文献标识码：B文章编号：1674-2265（2015）09-0059-08
中国经济发展新常态必然伴随金融发展新常态，作为金融发展新常态的重要组成部分，金融结构新常态对国内商业银行的经营发展产生了深远影响。渠道是商业银行营销的平台和途径，渠道的多寡、完善程度以及运营效率，体现了商业银行的市场竞争、渠道建设及其运营能力，构成了商业银行核心竞争力的重要内容。国内商业银行渠道可分为物理网点渠道、自助渠道和电子渠道三类，它们相互融合、互为补充，共同为客户提供更加多样化的金融服务。各类渠道是在不同时期以独立的、无统一标准的方式陆续建立起来的，业务系统各自为政，渠道冲突较为明显，增大了商业银行的经营管理成本。随着利率市场化步伐的加快，商业银行传统盈利空间收窄，物理网点渠道固定运营成本提高，金融脱媒态势显现，互联网金融迅速崛起对传统商业银行形成冲击，在新常态下如何加强渠道建设管
理，优化服务流程，改进服务效率，提高客户满意度，是国内商业银行面临的一项重大现实课题。
一、厘清国内商业银行渠道建设的几个问题近年来，有关商业银行渠道建设管理的研究，成为行业内外研讨的热点之一，各种观点层出不穷。例如，随着互联网金融的异军突起，客户消费习惯正在发生显著的变化，传统银行渠道在变革中发展，“物理网点无用论”成为一个焦点话题。做好商业银行渠道管理，首先要厘清渠道建设中涉及的几个问题，总结渠道建设的趋势与规律，这样有利于提升商业银行渠道建设管理的效率。
（一）如何看待互联网金融对商业银行的渗透银行业本身就具有IT属性。从实践来看，商业银行利用互联网技术开展业务，主要经历了三个阶段：一是利用互联网技术致力于金融电子化的探索阶段，在这一阶段中，电子渠道得到了快速发展；
收稿日期：2015-8-15
作者简介：魏鹏，男，CTP，PMP，AFP，供职于中国工商银行牡丹卡中心，研究方向为商业银行业务与经营。
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二是利用互联网技术致力于金融创新阶段，在这一阶段中，商业银行不再简单地将互联网看成是一种渠道，而是围绕互联网不断地尝试创新金融业务，发现和发展新型客户；三是利用大数据致力于市场营销模式创新阶段，在这一阶段中，国内主要商业银行开始涉足电商领域，迅速搭建电商平台，呈现出多元化的电商平台发展格局。
尽管商业银行不断利用互联网技术促进自身的创新发展，但互联网金融的迅猛发展，对商业银行的渗透构成了多方面的挑战。尤其是社交网络的出现，改变了金融信息的传递方式和传播路径，互联网企业通过社交网络，可以汇集大量信息，为金融交易奠定了信息基础；又如，互联网技术改变了传统的支付方式和支付渠道，商业银行作为支付中介的地位受到冲击；再如，存款的流失等对银行负债端、融资的提供等对银行客户端、线下POS的争夺等对银行盈利端，均构成了深层次影响。
用竞合关系来比喻当下互联网金融与传统商业银行的关系，是较为恰当的。虽然互联网金融从各方面对国内商业银行经营带来了前所未有的冲击，但是它们之间可以做到优势互补、共生共荣。互联网金融的主要优势在于服务半径更广、经营成本更低、客户体验更优、信息应用更强。我国银行业有百年发展史，形成了不可替代的优势，例如客户基础、服务网络、资金供给、风险控制、产品组合等多方面。互联网企业与商业银行加强经营管理领域的合作，尤其是数据管理方面的合作，对于双方的业务发展具有重大影响，此前，已有花旗银行和脸谱公司通过数据合作共同开发市场的成功案例。
（二）如何看待物理网点渠道的存在价值从世界范围看，全球金融危机以来，尽管国际银行业经历了剧烈的调整与变革，但是各国银行并未放缓对渠道建设与优化布局的步伐。在物理网点渠道发展上，后危机时代以来，各国银行业服务密度整体呈现先降后升的态势。除欧洲外，美国、金砖国家、亚太及新兴市场国家和地区，在服务总量上实现增长，金砖国家增速尤为明显，这表明银行渠道服务密度与其人均收入水平、所处经济发展阶段呈显著正相关关系。从国内来看，国民人均收入水平不断提高，国内经济长期向好态势没有改变，物理网点渠道建设力度不断加强，服务密度不断加大，物理网点渠道的主体地位未发生动摇。
客户在获取金融服务、购买金融产品、办理金融
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业务时，出于对信任和沟通的基本要求，不可避免地需要进行面对面的交互，单从这一角度分析，即便互联网金融极度发展，线下渠道也会继续存在，物理网点渠道仍然保留着存在的价值。加之当前第三方支付机构大举布局线下POS市场、P2P平台开展线下征信审核业务，这些都说明金融属性所决定的面对面沟通的价值所在。
（三）如何看待互联网思维对商业银行渠道建设的影响
互联网思维由体验至上、开放包容、平等普惠三个基本面组成。
就客户体验而言，商业银行同互联网企业相比，存在一定差距，根本原因在于，它们之间在经营逻辑上存在差异。互联网企业通过提升客户体验尽可能地为客户创造价值，而银行则通过规范的制度流程和严密的风险防控，最大化地提高投入产出效率。单从产品设计过程这一点看，国内商业银行要做到客户体验至上，还有很大差距，例如新产品需求提出后，论证、立项、开发、测试再到上线，需要数月甚至一年以上的时间，对市场需求的快速响应能力，远不及互联网企业。
相对于互联网的“开放”，国内商业银行在渠道创新思维上较为封闭。仍以产品为例，通常采用明确分工、高度协同、互相牵制的传统模式，难以满足当下互联网时代产品创新的要求。2012年，发端于美国的“智能网点”进入国内，国内大型商业银行、主要股份制商业银行均建成了“智能网点”，逐渐形成了“注重形式，忽略本质”的误区。一些银行不惜高额投入，拼“智能”、求“数量”、讲“面积”、重“豪华”，却缺少人文关怀、顺畅流程、系统迭代、倾听心声，与互联网企业开放包容的理念相比，仍需进一步改进。
互联网金融具有普惠金融的特征，最好的例子就是推出了“碎片理财”服务，进入门槛为1元人民币。金融产品的平移，并未因技术手段的改变而增加成本，反而大大降低了运营成本和服务价格，同时扩大了服务范围，人人都有平等地享有金融服务的权利。
二、国内商业银行渠道建设现状分析
20世纪90年代末以来，随着信息技术在银行业的广泛应用，国内商业银行陆续推出了自助语音、电话银行、网上银行和手机银行等服务，形成了“物理＋虚拟”的OAO（OnlineAndOffline）全渠道
服务体系。而国内商业银行各渠道比较见表1。
表1：国内商业银行各渠道比较
物理网点渠道自助渠道财富管理中心、理
ATM、ITM、
财中心、网点支
VTM、CDM、多
行、分理处、储蓄
媒体机
所
物理网点地理位
设置地点周边
置周边
每日对外营业时
全天24小时
间
存贷款利差、手续存贷款利差、手费及佣金收入续费及佣金收入
电子渠道
网上银行、电话银行、电商平台、微信银行等本行客户全天24小时
现。交通银行三项经营效益指标在5行中遥遥领先。农业银行的网均费用指标在样本银行中最低，为762万元，仅为招商银行的1/7倍，5行整体网均费用低于4家股份制商业银行，但相对于民生银行来说，整体优势并不明显。成本收入比直接反映出各行的投入产出效率，从各行这一指标看来，华夏银行最高，达到了37.57%，中信银行最低，仅为23.42%，均值为30.34%，表明国内商业银行成本控制水平仍有待进一步加强。
表2：2014年国内部分银行网均效能分析表
单位：万元；%
工商银行农业银行中国银行建设银行交通银行招商银行中信银行民生银行华夏银行平均
网均利润[***********][***********]693
网均存款网均中收网均费用成本收入比[1**********]226.[**************].[**************]8.[**************]8.[***********].[***********].[***********].[***********].[***********].[***********].34
渠道组成
服务范围服务时间
存贷款利差、手
收入来源
续费及佣金收入互联网、手机端
服务对象所有客户所有客户
客户
单向服务、非面
服务方式面对面沟通单向服务
对面沟通
客户接受程度高较高较高设置成本最高较高较低交易成本较高较低较低安全风险较低较高高
钓鱼网站、交易
系统故障、人为操卡片信息泄露、
风险类型抢劫、机具故障
纵盗窃交易资金、
通讯故障
（一）总体情况
1.物理网点渠道不断改造升级服务功能。据我国银行业协会《2014年度中国银行业服务改进情况报告》（以下简称“服务改进报告”）披露的数据显示，截至2014年末，我国银行业金融机构网点总量达到21.71万个，新增营业网点6800多个，在全国49个金融机构空白乡镇、2308个城镇社区和318个小微企业集中地区均增设了银行网点，50多万个行政村实现了基础金融服务全覆盖，有效形成覆盖城乡、服务多元、方便快捷的网点布局体系。近年来，国内各商业银行大力优化网点环境和功能分区，截至2014年末，实现功能分区的营业网点达11.87万个，装修改造标准化网点1.85万个，已有31家商业银行的全部网点实现了功能分区。
物理网点渠道的运营成本要高于自助银行和电子银行渠道，通过对样本银行效能情况的分析，在某些指标上，各行的差距较为明显。我们选取网均利润、网均存款和网均中收三个经营效益指标和网均费用、成本收入比两个成本费用指标进行分析（见表2）。招商银行以5838万元的网均利润位列样本银行之首，比农业银行高出7.7倍，4家股份制商业银行网均利润均超过3000万元，而5家大型商业银行排名靠后。从其他两项经营效益指标来看，招商银行一枝独秀，其他3家股份制商业银行均有不俗的表
2.自助渠道覆盖面不断扩大。服务改进报告显示，截至2014年末，我国银行业金融机构自助设备达到65.4万台，新增2.7万台，同比增长4.33%；交易总量达396.22亿笔，较上一年增加24.7亿笔，同比增加6.65%；交易总额50.53万亿元。自助设备更多投向二、三线城市和乡镇，扩大了金融服务范围。根据9家样本银行2013年和2014年年报披露的信息，各行自助设备投放力度不断加大，自助设备增长率都达到了两位数，大型商业银行和股份制商业银行的增长率大体相当。自助银行的增长却分布不均，例如中国银行自助银行增长率只有5.35%，而中信银行这一指标达到了23.47%。中信银行自助设备增长率在样本银行中也是最高的，该行在自助渠道建设上形成了均衡发展的态势。在这里需要指出的是，2013年民生银行大规模地开展自助设备辅助少量人员的社区银行建设，当年自助银行增量达4343家，2014年民生银行加大对全功能自助银行的改造力度，故自助银行在2014年呈现负增长。
3.电子渠道给客户带来全新体验。2014年，国内同业加快电子渠道建设，2013年电子渠道业务占比在70%以上，2014年达到80%以上。从样本银行来看，三家股份制商业银行该指标均超过了90%，值得一提的是，2014年民生银行手机银行客户数量同比增长57.41%，业务增长迅猛。交通银行2013年该指
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标为78%，2014年达到了83%的水平。农业银行在5家大型商业银行中最高，接近90%。这说明，各行电子渠道对柜台业务的替代力度很大。未来几年，个人网银、手机银行等将会成为各行业务发展的重点。
（二）渠道战略选择
近年来，随着国内商业银行对渠道的认识进一步加深，渠道建设工作的重视程度不断提高，对渠道建设资源的投入力度也在不断加大，推动了银行业务处理的电子化、数据化和网络化。工商银行、建设银行、招商银行等，在2014年年报中，专门辟出章节，介绍渠道建设或分销渠道、网点转型情况，明确本行渠道战略。归纳起来为“渠道创新、合理布局、服务延伸、协同互补、资源倾斜”。
在国内大型商业银行中，工商银行于2014年初在国内同业中首家组建了渠道管理部，也是工商银行总行机构改革中唯一的新增部门，统筹该行线上线下渠道建设与管理。中国银行同年也成立了渠道管理部门，其他股份制商业银行也纷纷祭出渠道转型的大旗，一场以渠道建设争夺未来银行发展制高点的竞争高调拉开帷幕。样本银行的具体情况见表3。
表3：国内部分商业银行渠道战略选择
渠道建设战略内容
逐步压缩物理网点总量，物理渠道建设的基本原则是客户中心、市场导向；效益优先、科学决策；合理布局、协同
工商银行
互补；分类建设、规范高效。同时，加快自助渠道建设，加大电子渠道创新力度，促进渠道多元化协同发展。在集团“县域蓝海”总战略下，拓宽“三农”将“控制总量、优化城市、稳定县域”定为网点规划目标，
农业银行提高网点服务能力；加强自助银行建设，积极发展各类电
子服务方式，试点推广助农小额取款业务，延伸服务渠道。中国银行建设银行
从渠道规模化阶段向渠道效益化阶段过渡，通过增强渠道效能、优化渠道布局、拓展服务半径、与发展趋势的研究，在渠道创新方面进行了诸多探索，对渠道建设管理起到了重要作用。
1.互联网跨行业渠道。互联网跨行业渠道是部分金融业务在互联网进入便捷性极大提高和数据处理技术极大进步的背景下，依托互联网企业线上接口和创意产品，由线下的面对面交易向互联网快速迁移的结果，是依托新技术和产品的渠道创新。近年来，各行加大电子商务平台建设投入力度，5大行与民生银行等6家银行，自2012年以来，开通电子商城，取得不俗成绩。工商银行电商平台在不到一年的时间里，交易额就突破1000亿元，跻身国内十大电商的行列。为加快推进互联网金融战略，把握前沿信息科技发展成果，打造互联网金融服务新模式，工商银行还于2015年5月在国内同业率先组建互联网金融营销中心，牵头负责融e购、融e联、融e行三大平台和支付、融资、投资三大产品线的营销推广和运营管理。
2.社区网点渠道。民生银行在社区金融服务中走在了国内同业前列，近年来，该行坚持推进“小区金融”战略，截至2014年末，民生银行经监管机构批准挂牌的社区支行达到743家，占国内社区金融网点总量的8.8%。但国内社区网点的含金量却不高，除物理环境外，从市场定位、股权结构与组织结构、业务结构、负债结构、信贷审查等方面，目前国内各中小商业银行尚未建立真正意义上的社区银行，当前社区金融网点只是今后我国社区银行的雏形，或者说是我国社区银行发展的第一个阶段（魏鹏，2014）。所以，社区网点渠道到社区银行渠道的探索，还需要国内商业银行对社区银行经营模式定位的再认识。
3.“1+2+N”离行式自助银行渠道。2009年以来，各行积极探索自助设备与服务人员相结合的新型自助银行渠道，“1+2+N”离行式自助银行孕育而生。“1+2+N”是指一家自助银行+2名驻场银行工作人员+N个服务对象。离行式自助银行的设立坚持市场导向，综合考虑当地经济发展水平、金融资源禀赋及潜力，结合地区发展定位、城市发展规划等情况，“1+2+N”离行式自助银行重点在物理营业网点辐射500米外的大型居民区、产业园区、商业园区选址建设。“1+2+N”离行式自助银行渠道打破银行传统网点经营常规，做普通网点没有的业务，普通网点没有的客户，做可以延伸的业务，例如个人贷款、小微企业、POS收单等。目前，5大行均推出
在推进综合服务型网点、专营中心及电子银行交易主渠道建设和拓展自助渠道方面进行重点持续的资源投入。的渠道扩张战略，加大对高端客户的吸引，努
交通银行
力加快沃德财富服务中心网点建设和资源倾斜力度。合理布局物理网点，创新发展电子银行，紧跟互联网发展
招商银行趋势，以创新电子化服务渠道和良好的信息技术平台为
代表，加快建立功能强大、运作协同的立体化渠道体系。继续扩大物理网点，重点发展虚拟销售网络，弥补物理网
中信银行
点相对较少的不足，再造一个网上中信银行。推进“小区金融”渠道战略，打造金融便民店社区银行模式，直接切入社区终端，以少量的外部驻点人员和较多的
民生银行
自助设备，解决物理网点不足的问题，为社区居民提供日常基本金融服务的同时，重点挖掘个人信贷需求。继续推进物理网点与电子渠道并重发展，加强社区银行
华夏银行
精细化管理和电子渠道建设，为客户提供产品及服务。
（三）探索渠道创新
近年来，各行加强对国外商业银行渠道建设现状
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“1+2+N”离行式自助银行服务，中国银行和农业银行该业务发展速度较快。
4.个人信用消费金融渠道。近年来，各商业银行致力于将金融服务深入到消费链条的各个环节。2015年6月18日，国内银行业首家个人信用消费金融中心在工商银行揭牌，工行个人信用消费金融中心成立后，将整合全行的个人信用消费贷款业务，全面发展无抵押、无担保、纯信用、全线上的消费信贷业务。客户可通过工行网上银行、手机银行、直销银行以及即时通讯平台——融e联等渠道申请贷款，从申请到发放全程线上办理。
三、国内商业银行渠道建设中存在的主要问题近年来，尽管国内商业银行在渠道建设方面进行了诸多探索和创新，取得了一些成果，但整体仍停留在传统商业银行渠道建设思路上，重交易型为主的运营模式，轻向“以客户为中心”的体验、交流、咨询、销售服务中心的转变。
（一）渠道建设缺乏整体规划
回顾过去15年银行物理渠道和电子渠道的发展轨迹，可以看出，银行业务的交易行为逐渐从网点向网络迁移，大部分线下业务都可以通过电子渠道进行。从网点向网络迁移的过程接近尾声，一个新阶段已经到来，这个新阶段概括起来有三个方面的特征：一是交易路径上，客户从PC端向移动端迁移；二是供求关系上，银行从让客户被动接受向真正以客户为中心转型；三是交互方式上，物理渠道从以柜台服务为主向更好的交互服务迈进。
面对渠道建设新阶段的到来，一些商业银行尚未敏锐地察觉到发展的趋势或无法适应形势发展的变化，还将渠道建设视为一种业务支持的行为，没有从整体上规划各类渠道的功能定位与布局。
国内大部分商业银行未成立统一的渠道管理部门，渠道管理由人力资源及各零售业务条线分散管理，仅作为业务支持的手段，未上升到业务管理领域的高度，渠道管理仍处于各自为政的状态，若更高层面对各渠道定位和发展缺乏统筹，“只见树木不见森林”的情况在所难免。部分银行虽然成立了渠道管理部门，并作为一类部门进行管理，但要真正形成统一规划、统一管理的运行模式，还需要时间和过程。
（二）渠道建设布局仍需优化
就物理网点外部布局来说，一些商业银行在网点建设上，未及时跟上城市发展的步伐，甚至在一些
经济相对发达地区，物理网点相对偏少，投放力度不足，新兴战略要地进驻速度缓慢。与此形成鲜明对比的是，一些商业银行的老城区网点占比相对较高，辐射范围大量重叠，即便积极通过迁址新建、原址改建和“自助＋理财”模式优化低效网点，但低效网点占比仍然较高。
就物理网点内部布局来说，高低柜设计不够科学，影响客户体验。“高转低”处理，是近年来大多商业银行在柜台服务上的显著变化，把原来大量非现金业务，包括小额现金业务转到低柜去处理，可以增加柜员与客户面对面的交互机会。但现在面临的问题是，方向好，但进展缓慢，究其原因是网点没有定量的标准，每个网点高柜和低柜的比例如何确定，由谁确定；比例划定的依据是什么；比例一旦确定，是否可以根据业务量等的变化随时进行调整，等等。
2014年，某商业银行就网点运营标准化进行试点，测算网点的高低柜营业日正常工作量有多大。该行以7家分行作为试点，对试点分行下全部网点的所有交易量进行折算，测算的结果是，绝大部分分行柜员人数是过多的。7家分行按照测算结果，一举释放出千余名柜员，而在人员优化后，现有网点柜员仍能完成原有的工作量。截至2014年末，该行全行网点高低柜配比为1.63：1，实现转岗柜员1.17万人。
（三）各渠道间难以形成竞争合力
目前，国内商业银行各渠道分头管理、分类考核情况普遍存在，渠道间尚缺乏有序的竞争，难以形成竞争合力。一是人力资源配置不科学，主要表现在高低柜数量设置不合理，中后台和机关人员过多，理财经理和大堂经理未标准化配置，专职大堂经理未能覆盖到全网点，导致营销力量不足、分流压力突出等问题。二是岗位职责不明确，主要表现在低柜柜员职责不清：在处理好非现金业务的同时，未承担起理财经理助理的角色，配合理财经理做好中低端客户营销和维护工作；在没有业务处理时，低柜柜员未能走出柜台，协助大堂经理开展识别引导，在高柜业务繁忙时灵活调度予以支援，由此可以看出，低柜柜员应具备更高的业务技能和职业素养。三是业务考核不合理，主要表现在未将优质客户推荐情况纳入柜员考核中，并在高柜柜员和大堂经理考核中加大权重，不能较好地激励柜员、大堂经理、理财经理之间形成互动。
（四）渠道战略误区制约了转型发展
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2013年以来，一些股份制商业银行、城市商业银行正试图通过低成本、更加快捷的大面积铺开社区支行网点，推动物理网点转型，抢占基础客户群体。在这里需要指出的是，社区支行甚至社区银行的发展，涵盖了发展战略、模式选择等多方面，若单纯地将网点下沉，使社区支行等同于“网点进社区”，就形成了渠道转型战略的误区。目前，国内社区支行与物理网点在服务设计、营销规则和业务考核等方面没有实质性差别，纯粹通过抢占社区、铺摊子的方法“推广”社区金融服务的粗放式发展模式值得深思。
（五）渠道发展不平衡影响竞争力和服务效能客户行为变化、金融资源流动、信息技术发展等三方面内容，成为当下决定银行渠道转型的三个基本方向。可以预计，至少在未来几年中，物理网点的主渠道地位不会发生根本性的改变，这就需要强化物理网点的功能，不断提升其竞争能力。部分单体网点竞争力偏弱的情况在各行中都普遍存在，以某行北京市分行为例，排名前20%的网点存款总额占比超75%。建筑面积200平方米以下的营业网点占比约10%，竞争力亟待增强。此外，渠道选择问题，还导致渠道服务能力不强，对中高端客户服务相对偏弱。
（六）非物理网点渠道交易替代比例有待提高目前，一些普通中老年客户一时无法接受自助渠道和电子渠道交易方式，偏好传统的柜台服务方式，在金融诈骗手段翻新、对象明确的环境下，认为物理网点渠道交易有安全感，宁可花费更多时间，也要在柜台办理，加之这些客户对自助渠道和电子渠道认识度低、操作相对复杂，致使物理网点仍然承担着很大的业务压力。有些银行为了分流客户，采取加大人员驻点、赠送礼品等方式，减轻柜台压力，但效果并不明显，除ATM机外，网上银行、电话银行、手机银行等电子渠道利用率偏低，或仅停留在查询等业务办理上，这一情况以大型商业银行尤为突出。
四、对加强国内商业银行渠道建设管理的建议当前，我国经济发展已进入新常态，面对金融监管新形势、互联网金融发展新趋势、客户消费行为新变化和金融技术发展新方向，国内各商业银行应准确把握转型规律，加强渠道建设管理，提高客户满意度，服务银行经营发展。
（一）建立渠道管理机构，制定渠道战略规划渠道管理是一个庞大复杂的系统工程，涉及银行
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内部多个业务条线及信息技术、财务会计、运行管理、产品创新、安全保卫、消费者权益保护等部门。前期，应由总行战略发展研究部门或人力资源部门牵头，主要行领导直接负责，推动本行渠道建设发展。中期，应制定全行各类渠道发展规划，推进渠道创新，明确渠道管理范围，这需要准确把握本行整体发展战略、行业发展趋势和客户服务需求变化，以及各项渠道对各类产品、客户和服务的作用。后期，组建渠道管理部门，全面负责物理网点和自助渠道分类、监测、系统专业评价、总量结构、功能定位和整体布局；负责推进全行网点竞争力提升工作；负责各类电子渠道的规划、管理、创新；负责客户服务体系建设和管理；负责物理网点渠道、自助渠道、电子渠道的建设、服务流程和营销流程的标准化管理；负责制定营业网点的营销服务规范等。
（二）明确银行渠道定位，优化提升现有渠道渠道建设过程中投入的成本很高，如果渠道定位不准确，将很难找到与之投入相匹配的高附加值客户，一方面银行进行了高投入，但未必获得高产出，另一方面客户感受未达到预期，最终会影响渠道效能。因此，银行对渠道进行准确定位，优化提升现有渠道，是进行更高层面渠道建设管理的前提条件。
1.物理网点渠道。（1）物理网点总量适度增加，加快对低效网点的优化升级。随着商业银行传统盈利空间的收窄，物理网点渠道固定运营成本的提高，应倾向于将柜台资源留给对银行价值贡献较高的客户和确需进行面对面办理业务的客户。未来几年，各商业银行要综合考虑投入产出效率，坚持总量适度增加和存量结构调整，对于总量相对饱和的大型商业银行和农村合作银行，首要任务是调整存量结构，加快对低效网点的优化升级。（2）调整物理网点功能和经营配置。当前，物理网点整体功能已由交易功能向交易与销售功能并重转变，对于大型物理网点来说，应适当压缩高柜数量，增加低柜数量；对于中型物理网点来说，可尝试保留个别或全部撤去高柜，小额整数现金业务由低柜通过自助机具替代；对于小型物理网点来说，应打造成现代化自助网点，重点做大客户自助区，丰富自助服务区功能，逐步将更多的业务转移至自助端办理。在具体功能区分上，可考虑设置两大功能区：一是外围区域，由等候活动区和自助设备区组成；二是业务区域，由业务咨询区、业务办理区（有高柜和低
柜之分）和理财服务区组成。外围区域可适当配备1—2人值守，当业务区域人员紧张时，可临时支援。
2.自助渠道。当前，线上渠道移动化、线下渠道自助化和智能化的趋势愈加明显，自助渠道在各类渠道中的突出作用进一步发挥。各商业银行应针对客户的聚集程度和类别，有的放矢地拓展自助渠道的建设，实施取款机独立布放、存取款机联合布放、存取款机和自助终端组合布放、自助发卡补充布放等多种布放方式，不断提升和细化自助设备的服务功能，满足客户差异化的金融需求。同时，应大力发展离行式自助银行，将自助银行向大型居民区、写字楼、商场、证券机构和综合超市等场所渗透，增设自助银行数量。
3.电子渠道。个人网上银行和手机银行成为近年来各商业银行较量的重点领域。2014年以来，各行正积极探索和重点发展社交网络银行、短信银行、微信银行和电视银行等新兴的电子渠道，打造开放式、多渠道通用的电子服务平台。
（三）运用互联网思维，推动两线一体化建设1.树立“用户至上”理念。当前，互联网金融正在以前所未有的方式和速度影响和改变着客户的交易习惯，国内商业银行对互联网金融市场的应变能力普遍不足。牢固树立“用户至上”的服务理念，需充分学习和运用互联网思维，着眼于以合适渠道覆盖目标客户的金融需求，进而实现全渠道建设和管理，打造线上线下渠道一体化。同时，推进线上线下渠道整合，发挥标准化产品的线上渠道优势与非标准化产品的线下渠道优势，形成合力，提升全渠道服务能力。
2.建立“互利共赢”思维。国内商业银行还需要保持开放共享心态，以互利共赢思维，科学谋划与互联网企业的深度合作。例如，2015年6月26日，工商银行与百度公司在京签署战略协议，双方计划在O2O平台、在线支付、LBS服务、移动终端开发领域展开深度合作。银行可通过大型互联网公司雄厚的互联网资源及技术优势，获取线上交易的海量客户信息等，为金融与信息技术融合发展奠定基础，而银行也可以为互联网企业提供融资、投行等方面的金融服务。
3.挖掘网点新功能。通过渠道创新，不断挖掘物理网点新功能，提高网点利用率与线上线下协同效应。例如，提升网点预约服务易用性上，可优化预约流程，丰富预约种类，灵活运用多种渠道和方式向客
户提供高效、全面、便捷的预约服务，真正实现对网点复杂业务的分流。再如，通过各种O2O创新，不断挖掘网点新功能，提高网点利用率与线上线下协同效用，比如对于网上商城的电子商务交易，可根据客户需要，在物理网点进行贵重物品交收等。
（四）聚焦客户需求，实现交互式体验
从“隔着玻璃面对面”到“撤销玻璃肩并肩”，通常用来形容网点智能化的一种服务模式，交互式体验是亮点。智能银行建设，逐渐成为银行渠道建设的新方向。着眼未来，各商业银行渠道建设上，应真正聚焦客户需求和体验，提升营销效果。例如，农业银行2014年9月上线的“超级柜台”，就是一种新型的业务处理模式。它采取“大堂现场引导、客户自主办理、台后专业审核”的新型运营服务模式，实现了绝大部分个人客户非现金业务的快速处理，彻底改变了银行柜面业务填单多、签名多、流程烦琐的现状。“超级柜台”目前已覆盖8大类52项产品，客户经理借此可提供咨询、营销、交付的一站式服务，也改变了以往客户与银行人员彼此隔离而不接触的状态，实现了交互式体验。
（五）推动渠道结构转型调整，提升人力资源配置效能
当前，部分银行员工队伍结构性矛盾较为突出，分支行本部人员偏多、中后台人员偏多、人员区域配置不均衡，仍以计划管理为主，市场化程度不高。由于上述问题或矛盾的存在，导致在推动渠道结构转型调整中进展缓慢。优化人力资源配置，提升人力资源配置效能，做好渠道转型阶段人力资源储备，是推动渠道结构转型调整的有效途径。随着大量重复性交易业务向非网点渠道的分流和中后台业务处理的集约化，大量从事操作性工作的柜员被释放，压降二级分行本部人员的举措也在同步推进，这些人员不断向销售类岗位流动，为人员优化配置提供了可能。
可探索网点经营效益承包制，围绕效益目标，结合自身实际和当地资源禀赋，自主经营各项业务，由“任务型”向“经营型”转变，由“坐商”向“行商”转变，增强网点的经营活力。实行客户经理对营业贡献承包制，将现有中高端客户按一定的标准进行打包，由客户经理认领并实行动态管理，按包内客户的营业贡献对客户经理进行绩效考核，增强客户经理的经营自主权。在柜员按销售产品计价考核方式的基础上，增加柜员业务量、准确度、服
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务态度等维度的考核，促使网点员工各司其职，提高综合服务水平。
（六）健全风险评估机制，加强渠道风险管理各商业银行应重点加强对电子渠道的风险监督和评估，通过建立具有识别、控制风险的内部系统，不间断地搜集数据，对电子渠道下的交易进行实时监测和风险管理，有效防范和降低内部系统和操作风险。当前，二维码等支付形态，对于安全等级的提升，提出了更高的要求。安全防范技术的升级，既是对客户交易安全的保障，也是对客户信心的支持。
（七）注重渠道政策作用，提供渠道发展新环境渠道政策是指政府、监管部门、行业协会等颁布、出台的有关加强商业银行渠道建设的指导和管理政策，渠道政策对商业银行渠道建设管理具有决定性作用。2013年12月，我国银监会正式发布《关于中小银行设立社区支行、小微支行有关事项的通知》，一方面社区金融服务被赋予明确的身份和定位，另一方面社区金融服务模式的创新与变革步入了新的起点。通知发布后，全国和地方性股份制商业银行大力发展社区支行，以此为契机，优化物理网点渠道结
构，打造银行盈利新模式。2014年6月，我国银监会还发布了《关于推进简政放权改进市场准入工作有关事项的通知》，取消了部分行政审批项目，其中包括自助银行的设立和撤销等。自助银行管理权限下放商业银行后，它的建设管理审批得以简化，给银行业加快渠道创新提供了宽松的发展环境。参考文献：
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ResearchontheChannelConstructionManagementofCommercial
BanksundertheNewFinancialNormality
WeiPeng
（PeonyCardCenterofICBC，Beijing100033）
Abstract：Newnormaleconomicdevelopmentisboundtobeaccompaniedbythenewnormalfinancialdevelop-ment，channelsconstituteanimportantpartofthecorecompetitivenessofcommercialbanks.TherapiddevelopmentoftheInternetbankingischangingthestructureofthebankingindustry，thedomesticcommercialbankschanneltrans-formationimperative.Atfirst，thispaperanalyzesthefinancialimpactoftheInternetondomesticcommercialbankpenetrationandchannelconstruction，analysisofthedomesticcommercialbankchannelconstructionsituation，ex-poundssomeproblemsexistingintheconstructionofchannelsofdomesticcommercialbanks.Thispaperarguesthatdo-mesticcommercialbanksshouldaccuratelygraspthetransformationrules，theestablishmentofchannelmanagementinstitution，establishchannelstrategy；channelbanksclearpositioning，optimizationandupgradingoftheexistingchannels；thinkingofusingtheInternet，promotetwolineconstructionoftheintegration；focusoncustomerneeds，interactiveexperience；channelstopromotestructuraladjustmentandtransformation，toenhancetheeffectivenessofhumanresourceallocation；soundriskassessmentmechanism，tostrengthenthechannelsofriskmanagement；payat-tentiontotheroleofpolicychannels，provideachannelfordevelopmentinthenewenvironment.
KeyWords：financialnewnormal，commercialbank，channeltransformation，internetbanking
（责任编辑耿欣；校对CX，GX）
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