摘 要：新常态下，受经济放缓、金融脱媒、利率市场化等多重因素的冲击，国内城商行资产规模的扩张和盈利增速的放缓也成为常态，以往20%以上的高增长已难以为继。对此，国内城商行主动加快战略转型和改革创新驱动步伐，实施业务转型和发展模式再造，重点推进组织架构改革、精细化管理、综合化经营、资本补充机制创新以及零售业务转型，与此同时，把握金融信息化发展浪潮，积极布局直销银行及互联网金融，实现新常态下的新发展。 关键词：新常态；城商行；利率市场化；改革；转型 中图分类号：F830.342 文献标识码：B 文章编号：1674-2265（2015）06-0073-07 自2010年起中国经济增速连续四年放缓，经济发展进入增长速度换挡期、结构调整阵痛期和前期刺激政策消化期“三期叠加”阶段，“三期叠加”对城商行造成一定外部冲击。同时，受不对称降息、利率市场化加快、金融脱媒深化、同业跨业竞争加剧以及监管规范增强等多重因素的影响，2010年以来城商行规模及盈利增速明显放缓，尤其是2014年，资产总额及税后利润增速分别跌至19.15%和13.48%，创近8年来新低，城商行可持续发展面临严峻挑战。 面对复杂多变的经济金融环境，城商行积极应对新常态，主动加快战略转型和创新驱动步伐，将发展从“规模速度型”转向“质量内涵型”。实施业务转型和发展模式再造，重点推进组织架构改革、精细化管理、综合化经营、资本补充机制创新以及零售业务转型，与此同时，把握金融信息化发展浪潮，积极布局直销银行及互联网金融，实现新常态下的新发展。 一、经济金融改革深化背景下的格局与挑战 （一）经济新常态重塑城商行发展格局 城商行的快速发展得益于中国经济上行周期以及银行业的整体繁荣。然而，随着中国经济进入“三期叠加”的新阶段，经济实际增速显著下行，限制了城商行规模扩张能力，同时，实体经济去杠杆化及企业信用风险的持续暴露进一步加大城商行资产质量压力。加之城商行经营的地域特性，在经济下行周期中面临更大的持续盈利及风险管理的挑战。如图1所示，2009年以来，城商行规模扩张及盈利增长与中国经济增长之间呈现极强的一致性，2014年成为中国经济及城商行近年来发展新低。 具体来看：一是规模扩张速度创10年来新低。19.15%的整体资产总额增速仅为2010年的一半，也是近10年来（2005―2014年）首次降至20%以下。从个体来看，前几年增速保持在25%以上的中小型城商行，包括威海商行、洛阳银行、桂林银行、青海银行等资产增速均明显放缓，其中，青海银行增速仅为8.45%，其余三家都降至15%以下。二是盈利增速及资产利润率明显下滑。资产扩张能力受限、存贷利差收窄、不良核销及拨备增提，三个因素共同作用使城商行利润增速降至13.48%，比2007―2014年平均增长率低近20个百分点。同期资产利润率由2013年的1.19%降至1.12%。三是资产质量承压，不良贷款明显上升。受经济“三期叠加”等因素影响，城商行资产质量延续近年来下行态势，且幅度也有所扩大，2014年不良贷款余额较上年度增加56%，不良贷款率创5年来（2010―2014年）新高，达到1.16%，较上年度增加0.26个百分点，自2012年第4季度以来连续9个季度不良贷款余额及不良贷款率保持“双升”。 （二）金融市场化加速城商行深化改革 2014年11月21日，央行宣布非对称降息并扩大存款利率上浮区间上限至20%。2014年11月30日，国务院就《存款保险条例》向社会公开征求意见，进一步释放了深化金融改革的信号，利率市场化已成为不可逆转的趋势。随着存款理财化及同业之间竞争的加剧，城商行依靠价格等传统手段进行竞争迫使净利差水平向下限收敛，由此带来利差水平的显著下降，由2013年的2.92%迅速下降至2014年的2.39%。与此同时，金融脱媒形势加快。一方面，直接融资特别是债券资本市场的快速发展使传统银行信贷受到明显挤压，央行发布的社会融资规模统计表明，我国社会融资总量中人民币贷款占比由2002年的91.9%下降至2014年的41.2%，融资市场上的竞争愈来愈激烈，社会融资结构正在发生显著的变化。而这对依靠传统存贷业务、综合金融服务能力不高的城商行带来的影响更加深刻。另一方面，互联网金融的发展使技术脱媒趋势更加明显，由此带来的第三方支付（以支付宝等为代表）①模式对商业银行零售业务产生的脱媒作用也更为明显，这对信息科技支撑本就较为薄弱的城商行而言会带来客户资源及存款流失的风险。金融市场化的加剧要求城商行进一步深化改革、全面加快业务转型步伐。 二、适应“新常态”加快模式再造和业务转型 经济增长红利的消失以及金融市场化改革的深化，使国内城商行传统的主要依靠资本增加、信贷扩张以及增加人员和网点投入拉动的外延式增长模式不可持续。面对2014年以来息差收窄、负债成本上升、收费业务监管从严以及不良贷款加速暴露等多方面的压力和挑战，越来越多的城商行启动新一轮经营管理改革。一方面，随着业务模式的转变，积极推进以提高管理效率为重点的体制机制改革；另一方面，契合混业经营及金融信息化发展趋势，不断加快布局非银行业金融领域及互联网金融。 （一）以组织架构改革红利激发经营活力 尽管过去十余年决策链条短、经营机制灵活的组织架构模式显著提升了城商行的决策效率并使之在激烈的银行业竞争中占据一席之地。但是，随着横向推动跨区域经营、纵向推进支行网点建设，城商行逐步确立了相当的市场份额，无论是资产规模还是组织规模都逐步壮大，原先的组织架构及管控模式难以为继。因此，组织架构调整成为国内城商行应对经营挑战、提升竞争灵活性的重要战略选择。 南京银行拉开2014年城商行组织架构改革的序幕。2014年1月，经监管部门批准，在整合总行营业部及南京地区8家中心支行的基础上，南京银行南京分行正式成立。南京分行成立之后全面接管南京地区营运管理工作，形成集约、高效的后台集中作业模式，而总行管理精力和资源从南京地区事务中释放出来，进一步增强战略决策、管理指导和综合服务能力，实现营管分离。南京银行作为上市银行而备受关注，但事实上，同期实现总行地区营管分离的还有营口银行、东莞银行等，其中，营口银行也于2014年初成立营口分行，而东莞银行则于2013年底获批筹建东莞分行，并于2014年11月份开业。其他城商行则随着业务不断做大、异地分行不断增多，通过设立总行属地业务管理总部（比如厦门银行、浙江民泰商业银行、阜新银行等）或实行中心（区域）支行管理模式（如青岛银行、福建泉州银行等），开始着手梳理总行属地业务管理模式，明晰总分支机构管理职能，并授予区域机构一定权限，缩短市场反馈链和执行链，防止决策信息在层层下达中衰减，为总行地区释放更多管理资源，做深做透总行属地业务。 除分支机构管控模式的改革外，条线事业部制和专营部门制成为2014年国内城商行组织架构改革推进的重点。国际银行业的发展实践已经表明业务条线垂直及专营管理的优势，随着城商行改革的持续推进，这一行之有效的管理模式也越来越成为城商行组织架构调整的重要方向。而监管部门也提出积极推动银行深化事业部制改革，促进“部门银行”向“流程银行”转变，推进专营部门改革，实现业务合理集成，提高银行专营化水平。正是结合管理创新需要以及银行业发展实践的基础上，城商行逐步探索条线事业部及专营部门改革。作为国内规模最大的城商行，北京银行是条线事业部及专营部门改革的领头羊，2014年8月，北京银行董事会会议审议通过设立法人直销银行、信用卡中心及资金营运中心的议案。直销银行从零售条线剥离出来，以准法人形式运营，将极大突破地域限制，推动北京银行零售业务的跨越发展，信用卡中心的成立有助于北京银行进一步推动产品创新发展和提升服务水平，而资金营运中心的设立将统一全行自营投资、做市交易和资产管理业务，成为北京银行业务创新源泉和利润中心。除北京银行外，在银监会《关于完善银行理财业务组织管理体系有关事项的通知》推动下，城商行积极推进理财事业部制改革，广东华兴银行、华融湘江银行、长沙银行、青岛银行等规模较大的城商行已先后成立资产管理事业部、金融市场事业部等条线事业部或专营部门，负责集中统一经营管理全行理财业务。此外，小企业金融服务中心或信贷中心仍然是城商行专营部门改革的重头戏，2014年，营口银行、青海银行、郑州银行等城商行积极践行小微金融发展战略定位，成立拥有独立牌照的小企业金融服务专营机构，提升小微企业金融服务经营管理的自主化水平。 （二）以精细化管理改革突出内涵式发展 随着城商行股份制改造和利率市场化的深入推进，全面实施精细化管理、转换经营机制和效益增长方式迫在眉睫。精细化管理的实质在于探索新型经营模式和增长方式，提高城商行资产盈利能力和资本积累能力，增强核心竞争力和外部资本吸引力，进而建立有效的资本补充长效机制，从根本上改变城商行外延式、粗放式的增长模式，实现向现代银行的转变。 2014年，面对利率市场化对城商行盈利和发展空间的强大挤压，城商行更加重视通过低成本、高效益的精细化管理去拓展市场空间，按照投入产出效益最大化、交易成本最低的原则设计、优化流程和管理模式，提高经营效益。一方面，深化资金转移定价体系的运用，搭建起适应利率市场化的产品定价体系。重点推进资金转移定价体系在绩效考核、利率风险管理以及资产负债结构配置等领域的应用，完善市场化价格运用价制，以内部资金转移定价对业绩进行科学评价，并有效引导资金运营部门及分支机构资金投向，真正发挥政策传导效应推动业务转型，为城商行适应利率市场化发展、提升在市场化背景下的竞争力奠定基础。另一方面，建立健全成本管控体系，增强成本控制能力。随着资产规模的不断扩张、网点和人员数量的不断增加，城商行以往粗放式的成本管控模式已经不能适应当前的盈利管理需要，强化成本管控意识、精细化成本管理迫在眉睫。因此，国内城商行积极推进管理会计工具应用与全面预算管理，坚持费用资源与效益相结合，坚持机构、条线、产品等多维度的目标任务分解及预算控制与分析，将成本管控及降本增效的意识有效传递到每个部门、分支机构及个人，以有限资源实现最大化收益。 以德阳银行为例，2014年按照“复杂力求遵循简单化，简单力求遵循流程化，流程力求遵循定量化，定量力求遵循信息化”的精细化管理总体要求，全面实施精细化管理，通过清晰量化业务操作流程将成本收益控制管理渗透到经营各个环节，并通过与财务管理系统对接进行业务成本收益计价，精确成本管理。与此同时，夯实精细化管理的制度体系。德阳银行对绩效管理体系进行重大改革，以经济利润为导向，辅以KPI（关键绩效指标）和PBC（个人事业承诺）两大考核工具，实现战略目标的层层分解和考核评价，增强员工激励，进一步强化“以利润为中心”的经营意识。围绕新的考核激励机制，德阳银行分别制订了“财务评价管理办法”、“成本分摊管理办法”、“内部资金转移定价管理办法”及“经济资本管理暂行办法”，初步建立了一套适应精细化管理要求的新的财务评价体系。通过加快建立符合现代商业银行要求的管理体系，推动精细化管理迈出实质性步伐。 （三）涉足非银行金融业加快综合化经营 伴随金融脱媒趋势的加快，商业银行资产负债端产品对客户的吸引力不断下降，国有银行及全国性股份制商业银行通过控股保险、基金、信托、金融租赁、消费金融公司，获得金融脱媒所引起的流向非银行金融领域的收入，对冲金融脱媒造成的不利影响。加快推动单一银行服务模式向差别化综合金融服务模式转型成为商业银行近年战略转型的重要方向②。然而，受自身规模、业务经验和风险管理能力等资源禀赋限制，除北京银行外，国内绝大多数城商行与综合化经营尚有较大的差距。但在综合化经营的大趋势不可逆转以及监管层的培育推动下③，2014年，越来越多城商行涉足非银行金融领域，加入综合化经营方阵。 从市场规模、增长潜力、盈利能力以及与银行业务之间的协同效应来看，信托、基金、寿险、融资租赁成为商业银行涉及最多的几大领域。然而，综合考虑进入难度，融资租赁、消费金融及基金是准入门槛相对较低的三个金融牌照，适合作为城商行综合化经营的切入口，而近两年的实践也表明了这一点。继2013年北京银行、南京银行、宁波银行及上海银行获批建立基金管理公司之后，2014年，金融租赁及消费金融再次成为城商行综合化经营的突破口。 2014年2月，由北京银行独家发起设立的北银金融租赁公司正式开业，成为国内首家由城商行发起设立的金融租赁公司，由此也拉开了2014年城商行加快综合化经营的大幕。2014年6月，由哈尔滨银行发起设立的东北地区第一家金融租赁公司――哈银金融租赁有限责任公司正式开业；2014年12月，由洛阳银行作为主发起人发起设立的以农机租赁业务为基础业务和特色业务的洛银金融租赁公司正式成立；除此之外，徽商银行、宁波银行先后获批设立金融租赁公司，至此，具备银行背景的金融租赁公司将增至17家，而城商行占据5个席位。 除融资租赁这一与银行业务协同效应较高的非银行金融领域外，消费金融在2014年也成为城商行综合化经营的重要突破领域。特别是2013年9月，银监会进一步扩大消费金融公司试点城市，增加武汉、重庆、青岛、南京等10个城市参与消费金融公司试点工作，上述试点城市城商行便开始积极申请筹建消费金融公司。2014年12月，湖北银行主发起设立的湖北消费金融公司、重庆银行战略投资的马上消费金融公司分别获银监会批复筹建，标志着继北京银行、成都银行之后，消费金融领域再添城商行新军。与此同时，徽商银行与合肥百货联合发起设立的消费金融公司、杭州银行与生意宝等公司联合发起设立的杭银消费金融公司也正在积极筹备当中。 从基金公司到金融租赁公司，乃至消费金融公司，城商行综合化经营的意愿在2014年显著增强。这既是城商行应对金融市场多元化新挑战的必然要求，也是自身深化战略转型、重塑发展模式的重要途径。国内城商行应在满足监管要求的前提下，积极稳妥推进综合化经营，力求走出一条符合城商行自身客户定位和地域特色的综合化经营之路。 （四）创新资本工具，拓宽资本补充渠道 在利润增长明显放缓、信贷资产扩张以及融资渠道有限等多重因素影响下，城商行面临长期资本补充的压力。2012年12月，中国银监会发布《关于商业银行资本工具创新的指导意见》，对合格资本工具明确做出界定，进一步推动和规范商业银行开展资本工具创新、拓宽资本补充渠道。包括发行优先股、创新二级资本工具等在内的新型资本工具成为国内城商行拓展有效资本补充渠道的重要方向。 2014年1月24日，锦州银行正式发行15亿元的二级资本债，成为国内第一家发行符合二级资本工具合格标准的资本债的城商行。在利润增速下滑、内源性资本补充愈显乏力的新情况下，通过二级资本债券方式补充二级资本成为当下城商行短期内获取资金最为有效的方式之一，不但可解决长期资金的来源问题，而且将直接作用于下一步的业务和资产规模扩张，这对于城商行持续发展尤为重要。因此，自锦州银行成功试水减记型二级资本工具之后，减记型二级资本工具的试点进一步扩围，据不完全统计，截至2014年末，共有包括杭州银行、盛京银行、江苏银行、南京银行在内的16家城商行发行了二级资本工具，发行总额近400亿元，其中，仅江苏银行一家发行规模就达到120亿元。随着发行的常规化，二级资本债券将逐渐纳入绝大多数城商行的中长期资本管理方案当中。 而宁波银行的资本补充方式则更显综合化、立体化。2014年，宁波银行在10月份完成一笔定向增发后，为满足资本监管要求、支持业务持续平稳发展，计划通过发行优先股以及减记型合格二级资本债继续补充资本。其中，发行优先股0.5亿股、募集资金不超过50亿元，用于补充一级资本，发行不超过70亿元减记型合格二级资本债，用于补充二级资本。宁波银行通过上述三种渠道共可补充一级资本不超过80.76亿元、补充二级资本70亿元，能够有效支持新增网点业务发展及新型业务的增长。 伴随资本工具的不断创新与实践，国内城商行资本补充渠道不断拓展，一方面，可以根据监管规定和资本市场状况，合理选择普通股配股、公开增发（针对上市城商行）和非公开增发等方式融资补充核心一级资本，或者发行符合监管要求的资本工具补充其他一级资本；另一方面，通过发行合格二级资本债、混合资本债等资本工具补充二级资本，降低资本补充的融资成本，完善融资结构。 （五）探路直销银行，加快布局互联网金融 如果说2013年是互联网金融元年，2014年可谓是金融互联网的新起点。面对互联网金融的强大竞争压力，国内城商行积极转变思路、主动拥抱互联网，金融互联网化的步调大大加速。而建设直销银行成为多家城商行布局互联网金融的共同选择。所谓直销银行是指不通过传统营业网点和柜台，而是通过互联网和移动终端来提供银行服务的一种方式。直销银行最早出现在20世纪80年代末的欧美国家，伴随利率市场化、互联网技术的发展以及金融产业竞争的加剧而发展起来，尤其是21世纪以来，直销银行实现了快速发展。2013年9月18日，在与境外战略合作伙伴ING集团研发筹备多年后，北京银行直销银行服务模式在北京正式开通，标志着国内第一家直销银行破土萌芽。 由于突破了地域限制以及无网点成本，直销银行可以为客户提供更有竞争力的存贷款价格和更低的手续费率，因此，国内城商行期望抓住互联网大数据时代的机遇，通过网络技术提升个人客户服务能力来弥补自身短板。2014年，国内城商行密集布局直销银行即是佐证。包括上海银行、江苏银行、南京银行、宁波银行、重庆银行、包商银行、珠海华润银行、广东南粤银行、兰州银行、台州银行、攀枝花商业银行在内的11家城商行纷纷于2014年上线直销银行，积极布局互联网金融。与此同时，各家城商行均重视打造自己的直销银行品牌。其中，北京银行打造“更惠存”（存款）、“更慧赚”（理财）、“更会贷”（贷款）、“更汇付”（支付）四大品牌；包商银行着力打造其独立研发的“小马bank”互联网金融理财平台；上海银行的“上行快线”直销银行在初期引进“智惠保宝”四个系列产品，涵盖存款、理财、基金和保险等诸多金融产品。除上述品牌外，还有广东南粤银行的“南粤e+”、南京银行的“你好银行”、攀枝花商业银行的“芒果银行”、兰州银行的“百合银行”。 然而，由于监管原因，目前国内直销银行还无法提供如国外直销银行那般丰富多样的金融服务，只能作为商业银行的一个业务补充渠道进行经营，而无法作为独立实体以市场化的利率和手段与传统商业银行进行竞争，因此还不能称为纯粹的直销银行。此外，多数城商行直销银行业务集中在储蓄、汇款、理财、基金以及日常缴费等几个方面，业务及产品趋于同质化。因此，未来如何立足自身定位，走差异化直销银行发展之路是城商行直销银行业务亟须解决的关键问题。 （六）深化改革转型，城商行布局“大零售” 一直以来，零售业务是国内城商行发展的一大短板。截至2013年末，国内城商行储蓄存款占比仅为29.24%，较银行业平均水平低近15个百分点。然而，相对国有银行及全国性股份制银行，城商行在客户资源、网点数量、资金成本以及品牌知名度等方面处于劣势，这就决定了城商行要想在零售业务方面有所突破，必须破除思维定式的困境，走差异化、特色化零售业务发展道路。2014年，城商行持续加大对零售业务的资源投入，从组织架构改革、网点转型、产品创新、品牌打造等多维度推进零售业务转型的各项工作落到实处。 一是组织架构改革。国内城商行深入推进以零售条线专业化运营及营销组织体系优化为基础的管理体制改革，不断强化总行零售业务经营管理中心、营销服务中心、产品及制度研发中心和考核激励中心的职能建设，实行专业化的经营和条线管理。以大连银行为例，2014年4月，大连银行打破原有零售部门分割局面，重新按照前、中、后台进行职能上的整合和流程上的梳理，成立零售银行总部，设置了市场与客户管理部、渠道与服务管理部、零售风险管理部三个一级部门，推进“大零售”改革的落地。二是网点转型。以社区支行为物理载体的发展策略成为2014年城商行网点转型的重要着力点。国内城商行积极、稳妥推进社区支行建设，不断延伸社区金融服务触角，在践行普惠金融的同时推动零售业务经营模式转型。以温州银行为例，2014年倾力打造的首批20家“温州版”社区银行全部获得监管部门开业批复。三是产品创新。产品是业务发展的重要载体，2014年，城商行围绕客户需求及市场定位积极推进零售业务产品创新，更好地满足新形势下客户零售金融需求。以广东南粤银行为例，围绕有贷款购房需求的客户推出市场首创的“蓄利宝”产品，加强客户分层经营、精细化管理服务，与此同时，面向草根级小微企业主推无担保贷款特色业务，通过产品创新逐步在总行所在地建立了一定的竞争优势。四是品牌打造。品牌是业务发展的灵魂，依托品牌优势做大做强零售业务成为城商行零售业务发展的重要策略。2014年，城商行强化对零售业务品牌建设的重视，通过整合产品线、有效植入企业文化打造各具特色的零售业务品牌。以德阳银行为例，2014年积极推进大零售战略品牌建设，围绕客户需求、主攻个人消费信用贷款品牌与贵宾管理服务两大核心业务品牌，并于2015年初成功推出“幸福与远见”两大零售业务品牌。 随着利率市场化加速推进以及金融互联网化的快速发展，促进零售业务深度发展成为商业银行转型的重要方向。尤其在对公大客户议价能力降低、小微客户风险加大的背景下，零售业务以其低资本消耗、低风险权重的特点成为城商行未来新的利润增长点。城商行发展零售业务要着眼长远发展及基础能力提升，明确零售业务作为发展转型重点及盈利的重要来源，加大投入，整合、优化资源配置，为零售业务长期可持续发展夯实基础。 三、城商行“第二季”的发展故事更精彩：反思与展望 2014年，城商行开始大规模启动发展模式再造、深化改革转型，无论是组织架构优化、精细化管理、资本补充机制创新，还是涉足非银行金融、布局直销银行、推进大零售转型，城商行都在为“第二季”的精彩蓄势。未来，城商行发展需要新的理念，需要进一步培育与“第二季”特征相适应的新动力。适应中国经济新常态及金融市场变革，以制度创新激发业务及经营活力，城商行应着力处理好以下三个关系： 一是要速度还是要质效。伴随经济金融新常态，城商行依靠规模增长一味做大资产的时代已经一去不返，从规模速度粗放型增长转向质量效益集约型增长是新常态的政策导向和发展要求。因此，城商行的业务扩张和盈利模式要遵从经济发展的总体规律和运行基调，不应集中于短期当期收益；理性设定发展预期，进一步细分市场、细化客户定位，为不同客户提供差异化金融解决方案，在结构调整中基于差别化竞争力形成特色溢价。 二是要政策还是要制度。过去城商行依靠宏观经济及监管政策红利获得较长一段时间的高速增长，在激烈的银行业竞争中占据一席之地。未来，伴随金融市场化改革的加剧，利率市场化、存款保险制度、金融跨业竞争、互联网金融等多重因素叠加，城商行将面临更加严峻的挑战。以体制机制创新激发制度红利，才是城商行可持续发展的根本保障。为此，城商行需要转变经营理念，在管理、人才、系统等方面提前做好准备，因势转型、以金融模式创新增强市场竞争力，迎接金融新常态。 三是跟潮流还是造趋势。传统业务发展依托存贷款获取存贷利差收益，并通过提供支付结算、银行卡、电子银行服务获取手续费及佣金收入。然而，随着客户行为互联网化、行业跨界合作化、商业运营平台化以及盈利机会数据化的发展（阎庆民，2014），城商行传统盈利模式面临挑战。在此背景下，城商行需要科学把握发展机遇，在不断变化发展的金融环境中进行提前布局与应对。一方面，继续立足实体经济，紧跟产业结构调整步伐，为新兴产业、服务业及小微企业提供更加多元化、个性化、符合市场需求的金融产品。尤其是要主动适应混业经营、资产证券化趋势，综合运用金融市场和同业业务运作平台，开发跨市场的金融产品，满足不同行业、不同企业差异化的金融服务需求。另一方面，要善用互联网思维做金融，城商行要抓住互联网金融发展的重要机遇，进一步拓展、优化电子商务相关业务，包括建立网上商城、将传统的银行业务互联网化，并加强与第三方支付公司的合作及整合，为客户提供集支付、融资、现金管理等为一体的整体金融解决方案。 注： ①以支付宝等为代表。比如阿里巴巴已开始涉及担保、保理、信用贷款传统银行业务领域，这不仅分流了银行客户资源，也在加剧吞食银行的传统业务领域。 ②据统计，截至2014年末，我国共有21家商业银行投资设立了14家基金管理公司、17家金融租赁公司、4家信托公司、7家保险公司、6家投资银行和4家消费金融公司，而其中五大行及全国性股份制商业银行占据了多数席位。 ③《金融业发展和改革“十二五”规划》对金融机构综合化经营采取了一手抓落实、一手防风险的策略，而随着北京、上海、宁波、南京4家城商行获批基金管理公司，监管层对具备一定条件的城商行综合化经营采取了更为积极态度。 参考文献： [1]郭志文.用转型思维引领城商行未来发展之路[J].清华金融评论，2015，（2）. [2]尚福林.新常态下的银行业改革与发展[J].中国银行业，2015，（2）. [3]陈一洪.城商行转型发展综合症及策略探讨――“新常态”下城商行发展辨析[J].金融发展研究，2015，（1）. [4]阎庆民.以“创新驱动”助力经济新常态[N].金融时报，2014-12-10. [5]李刚.新常态下中国金融市场的五重变革与银行应对策略[J].清华金融评论，2015，（1）. [6]杜金.银行业：2015年深化改革有哪些看点[N].金融时报，2015-2-28.
摘 要：新常态下，受经济放缓、金融脱媒、利率市场化等多重因素的冲击，国内城商行资产规模的扩张和盈利增速的放缓也成为常态，以往20%以上的高增长已难以为继。对此，国内城商行主动加快战略转型和改革创新驱动步伐，实施业务转型和发展模式再造，重点推进组织架构改革、精细化管理、综合化经营、资本补充机制创新以及零售业务转型，与此同时，把握金融信息化发展浪潮，积极布局直销银行及互联网金融，实现新常态下的新发展。 关键词：新常态；城商行；利率市场化；改革；转型 中图分类号：F830.342 文献标识码：B 文章编号：1674-2265（2015）06-0073-07 自2010年起中国经济增速连续四年放缓，经济发展进入增长速度换挡期、结构调整阵痛期和前期刺激政策消化期“三期叠加”阶段，“三期叠加”对城商行造成一定外部冲击。同时，受不对称降息、利率市场化加快、金融脱媒深化、同业跨业竞争加剧以及监管规范增强等多重因素的影响，2010年以来城商行规模及盈利增速明显放缓，尤其是2014年，资产总额及税后利润增速分别跌至19.15%和13.48%，创近8年来新低，城商行可持续发展面临严峻挑战。 面对复杂多变的经济金融环境，城商行积极应对新常态，主动加快战略转型和创新驱动步伐，将发展从“规模速度型”转向“质量内涵型”。实施业务转型和发展模式再造，重点推进组织架构改革、精细化管理、综合化经营、资本补充机制创新以及零售业务转型，与此同时，把握金融信息化发展浪潮，积极布局直销银行及互联网金融，实现新常态下的新发展。 一、经济金融改革深化背景下的格局与挑战 （一）经济新常态重塑城商行发展格局 城商行的快速发展得益于中国经济上行周期以及银行业的整体繁荣。然而，随着中国经济进入“三期叠加”的新阶段，经济实际增速显著下行，限制了城商行规模扩张能力，同时，实体经济去杠杆化及企业信用风险的持续暴露进一步加大城商行资产质量压力。加之城商行经营的地域特性，在经济下行周期中面临更大的持续盈利及风险管理的挑战。如图1所示，2009年以来，城商行规模扩张及盈利增长与中国经济增长之间呈现极强的一致性，2014年成为中国经济及城商行近年来发展新低。 具体来看：一是规模扩张速度创10年来新低。19.15%的整体资产总额增速仅为2010年的一半，也是近10年来（2005―2014年）首次降至20%以下。从个体来看，前几年增速保持在25%以上的中小型城商行，包括威海商行、洛阳银行、桂林银行、青海银行等资产增速均明显放缓，其中，青海银行增速仅为8.45%，其余三家都降至15%以下。二是盈利增速及资产利润率明显下滑。资产扩张能力受限、存贷利差收窄、不良核销及拨备增提，三个因素共同作用使城商行利润增速降至13.48%，比2007―2014年平均增长率低近20个百分点。同期资产利润率由2013年的1.19%降至1.12%。三是资产质量承压，不良贷款明显上升。受经济“三期叠加”等因素影响，城商行资产质量延续近年来下行态势，且幅度也有所扩大，2014年不良贷款余额较上年度增加56%，不良贷款率创5年来（2010―2014年）新高，达到1.16%，较上年度增加0.26个百分点，自2012年第4季度以来连续9个季度不良贷款余额及不良贷款率保持“双升”。 （二）金融市场化加速城商行深化改革 2014年11月21日，央行宣布非对称降息并扩大存款利率上浮区间上限至20%。2014年11月30日，国务院就《存款保险条例》向社会公开征求意见，进一步释放了深化金融改革的信号，利率市场化已成为不可逆转的趋势。随着存款理财化及同业之间竞争的加剧，城商行依靠价格等传统手段进行竞争迫使净利差水平向下限收敛，由此带来利差水平的显著下降，由2013年的2.92%迅速下降至2014年的2.39%。与此同时，金融脱媒形势加快。一方面，直接融资特别是债券资本市场的快速发展使传统银行信贷受到明显挤压，央行发布的社会融资规模统计表明，我国社会融资总量中人民币贷款占比由2002年的91.9%下降至2014年的41.2%，融资市场上的竞争愈来愈激烈，社会融资结构正在发生显著的变化。而这对依靠传统存贷业务、综合金融服务能力不高的城商行带来的影响更加深刻。另一方面，互联网金融的发展使技术脱媒趋势更加明显，由此带来的第三方支付（以支付宝等为代表）①模式对商业银行零售业务产生的脱媒作用也更为明显，这对信息科技支撑本就较为薄弱的城商行而言会带来客户资源及存款流失的风险。金融市场化的加剧要求城商行进一步深化改革、全面加快业务转型步伐。 二、适应“新常态”加快模式再造和业务转型 经济增长红利的消失以及金融市场化改革的深化，使国内城商行传统的主要依靠资本增加、信贷扩张以及增加人员和网点投入拉动的外延式增长模式不可持续。面对2014年以来息差收窄、负债成本上升、收费业务监管从严以及不良贷款加速暴露等多方面的压力和挑战，越来越多的城商行启动新一轮经营管理改革。一方面，随着业务模式的转变，积极推进以提高管理效率为重点的体制机制改革；另一方面，契合混业经营及金融信息化发展趋势，不断加快布局非银行业金融领域及互联网金融。 （一）以组织架构改革红利激发经营活力 尽管过去十余年决策链条短、经营机制灵活的组织架构模式显著提升了城商行的决策效率并使之在激烈的银行业竞争中占据一席之地。但是，随着横向推动跨区域经营、纵向推进支行网点建设，城商行逐步确立了相当的市场份额，无论是资产规模还是组织规模都逐步壮大，原先的组织架构及管控模式难以为继。因此，组织架构调整成为国内城商行应对经营挑战、提升竞争灵活性的重要战略选择。 南京银行拉开2014年城商行组织架构改革的序幕。2014年1月，经监管部门批准，在整合总行营业部及南京地区8家中心支行的基础上，南京银行南京分行正式成立。南京分行成立之后全面接管南京地区营运管理工作，形成集约、高效的后台集中作业模式，而总行管理精力和资源从南京地区事务中释放出来，进一步增强战略决策、管理指导和综合服务能力，实现营管分离。南京银行作为上市银行而备受关注，但事实上，同期实现总行地区营管分离的还有营口银行、东莞银行等，其中，营口银行也于2014年初成立营口分行，而东莞银行则于2013年底获批筹建东莞分行，并于2014年11月份开业。其他城商行则随着业务不断做大、异地分行不断增多，通过设立总行属地业务管理总部（比如厦门银行、浙江民泰商业银行、阜新银行等）或实行中心（区域）支行管理模式（如青岛银行、福建泉州银行等），开始着手梳理总行属地业务管理模式，明晰总分支机构管理职能，并授予区域机构一定权限，缩短市场反馈链和执行链，防止决策信息在层层下达中衰减，为总行地区释放更多管理资源，做深做透总行属地业务。 除分支机构管控模式的改革外，条线事业部制和专营部门制成为2014年国内城商行组织架构改革推进的重点。国际银行业的发展实践已经表明业务条线垂直及专营管理的优势，随着城商行改革的持续推进，这一行之有效的管理模式也越来越成为城商行组织架构调整的重要方向。而监管部门也提出积极推动银行深化事业部制改革，促进“部门银行”向“流程银行”转变，推进专营部门改革，实现业务合理集成，提高银行专营化水平。正是结合管理创新需要以及银行业发展实践的基础上，城商行逐步探索条线事业部及专营部门改革。作为国内规模最大的城商行，北京银行是条线事业部及专营部门改革的领头羊，2014年8月，北京银行董事会会议审议通过设立法人直销银行、信用卡中心及资金营运中心的议案。直销银行从零售条线剥离出来，以准法人形式运营，将极大突破地域限制，推动北京银行零售业务的跨越发展，信用卡中心的成立有助于北京银行进一步推动产品创新发展和提升服务水平，而资金营运中心的设立将统一全行自营投资、做市交易和资产管理业务，成为北京银行业务创新源泉和利润中心。除北京银行外，在银监会《关于完善银行理财业务组织管理体系有关事项的通知》推动下，城商行积极推进理财事业部制改革，广东华兴银行、华融湘江银行、长沙银行、青岛银行等规模较大的城商行已先后成立资产管理事业部、金融市场事业部等条线事业部或专营部门，负责集中统一经营管理全行理财业务。此外，小企业金融服务中心或信贷中心仍然是城商行专营部门改革的重头戏，2014年，营口银行、青海银行、郑州银行等城商行积极践行小微金融发展战略定位，成立拥有独立牌照的小企业金融服务专营机构，提升小微企业金融服务经营管理的自主化水平。 （二）以精细化管理改革突出内涵式发展 随着城商行股份制改造和利率市场化的深入推进，全面实施精细化管理、转换经营机制和效益增长方式迫在眉睫。精细化管理的实质在于探索新型经营模式和增长方式，提高城商行资产盈利能力和资本积累能力，增强核心竞争力和外部资本吸引力，进而建立有效的资本补充长效机制，从根本上改变城商行外延式、粗放式的增长模式，实现向现代银行的转变。 2014年，面对利率市场化对城商行盈利和发展空间的强大挤压，城商行更加重视通过低成本、高效益的精细化管理去拓展市场空间，按照投入产出效益最大化、交易成本最低的原则设计、优化流程和管理模式，提高经营效益。一方面，深化资金转移定价体系的运用，搭建起适应利率市场化的产品定价体系。重点推进资金转移定价体系在绩效考核、利率风险管理以及资产负债结构配置等领域的应用，完善市场化价格运用价制，以内部资金转移定价对业绩进行科学评价，并有效引导资金运营部门及分支机构资金投向，真正发挥政策传导效应推动业务转型，为城商行适应利率市场化发展、提升在市场化背景下的竞争力奠定基础。另一方面，建立健全成本管控体系，增强成本控制能力。随着资产规模的不断扩张、网点和人员数量的不断增加，城商行以往粗放式的成本管控模式已经不能适应当前的盈利管理需要，强化成本管控意识、精细化成本管理迫在眉睫。因此，国内城商行积极推进管理会计工具应用与全面预算管理，坚持费用资源与效益相结合，坚持机构、条线、产品等多维度的目标任务分解及预算控制与分析，将成本管控及降本增效的意识有效传递到每个部门、分支机构及个人，以有限资源实现最大化收益。 以德阳银行为例，2014年按照“复杂力求遵循简单化，简单力求遵循流程化，流程力求遵循定量化，定量力求遵循信息化”的精细化管理总体要求，全面实施精细化管理，通过清晰量化业务操作流程将成本收益控制管理渗透到经营各个环节，并通过与财务管理系统对接进行业务成本收益计价，精确成本管理。与此同时，夯实精细化管理的制度体系。德阳银行对绩效管理体系进行重大改革，以经济利润为导向，辅以KPI（关键绩效指标）和PBC（个人事业承诺）两大考核工具，实现战略目标的层层分解和考核评价，增强员工激励，进一步强化“以利润为中心”的经营意识。围绕新的考核激励机制，德阳银行分别制订了“财务评价管理办法”、“成本分摊管理办法”、“内部资金转移定价管理办法”及“经济资本管理暂行办法”，初步建立了一套适应精细化管理要求的新的财务评价体系。通过加快建立符合现代商业银行要求的管理体系，推动精细化管理迈出实质性步伐。 （三）涉足非银行金融业加快综合化经营 伴随金融脱媒趋势的加快，商业银行资产负债端产品对客户的吸引力不断下降，国有银行及全国性股份制商业银行通过控股保险、基金、信托、金融租赁、消费金融公司，获得金融脱媒所引起的流向非银行金融领域的收入，对冲金融脱媒造成的不利影响。加快推动单一银行服务模式向差别化综合金融服务模式转型成为商业银行近年战略转型的重要方向②。然而，受自身规模、业务经验和风险管理能力等资源禀赋限制，除北京银行外，国内绝大多数城商行与综合化经营尚有较大的差距。但在综合化经营的大趋势不可逆转以及监管层的培育推动下③，2014年，越来越多城商行涉足非银行金融领域，加入综合化经营方阵。 从市场规模、增长潜力、盈利能力以及与银行业务之间的协同效应来看，信托、基金、寿险、融资租赁成为商业银行涉及最多的几大领域。然而，综合考虑进入难度，融资租赁、消费金融及基金是准入门槛相对较低的三个金融牌照，适合作为城商行综合化经营的切入口，而近两年的实践也表明了这一点。继2013年北京银行、南京银行、宁波银行及上海银行获批建立基金管理公司之后，2014年，金融租赁及消费金融再次成为城商行综合化经营的突破口。 2014年2月，由北京银行独家发起设立的北银金融租赁公司正式开业，成为国内首家由城商行发起设立的金融租赁公司，由此也拉开了2014年城商行加快综合化经营的大幕。2014年6月，由哈尔滨银行发起设立的东北地区第一家金融租赁公司――哈银金融租赁有限责任公司正式开业；2014年12月，由洛阳银行作为主发起人发起设立的以农机租赁业务为基础业务和特色业务的洛银金融租赁公司正式成立；除此之外，徽商银行、宁波银行先后获批设立金融租赁公司，至此，具备银行背景的金融租赁公司将增至17家，而城商行占据5个席位。 除融资租赁这一与银行业务协同效应较高的非银行金融领域外，消费金融在2014年也成为城商行综合化经营的重要突破领域。特别是2013年9月，银监会进一步扩大消费金融公司试点城市，增加武汉、重庆、青岛、南京等10个城市参与消费金融公司试点工作，上述试点城市城商行便开始积极申请筹建消费金融公司。2014年12月，湖北银行主发起设立的湖北消费金融公司、重庆银行战略投资的马上消费金融公司分别获银监会批复筹建，标志着继北京银行、成都银行之后，消费金融领域再添城商行新军。与此同时，徽商银行与合肥百货联合发起设立的消费金融公司、杭州银行与生意宝等公司联合发起设立的杭银消费金融公司也正在积极筹备当中。 从基金公司到金融租赁公司，乃至消费金融公司，城商行综合化经营的意愿在2014年显著增强。这既是城商行应对金融市场多元化新挑战的必然要求，也是自身深化战略转型、重塑发展模式的重要途径。国内城商行应在满足监管要求的前提下，积极稳妥推进综合化经营，力求走出一条符合城商行自身客户定位和地域特色的综合化经营之路。 （四）创新资本工具，拓宽资本补充渠道 在利润增长明显放缓、信贷资产扩张以及融资渠道有限等多重因素影响下，城商行面临长期资本补充的压力。2012年12月，中国银监会发布《关于商业银行资本工具创新的指导意见》，对合格资本工具明确做出界定，进一步推动和规范商业银行开展资本工具创新、拓宽资本补充渠道。包括发行优先股、创新二级资本工具等在内的新型资本工具成为国内城商行拓展有效资本补充渠道的重要方向。 2014年1月24日，锦州银行正式发行15亿元的二级资本债，成为国内第一家发行符合二级资本工具合格标准的资本债的城商行。在利润增速下滑、内源性资本补充愈显乏力的新情况下，通过二级资本债券方式补充二级资本成为当下城商行短期内获取资金最为有效的方式之一，不但可解决长期资金的来源问题，而且将直接作用于下一步的业务和资产规模扩张，这对于城商行持续发展尤为重要。因此，自锦州银行成功试水减记型二级资本工具之后，减记型二级资本工具的试点进一步扩围，据不完全统计，截至2014年末，共有包括杭州银行、盛京银行、江苏银行、南京银行在内的16家城商行发行了二级资本工具，发行总额近400亿元，其中，仅江苏银行一家发行规模就达到120亿元。随着发行的常规化，二级资本债券将逐渐纳入绝大多数城商行的中长期资本管理方案当中。 而宁波银行的资本补充方式则更显综合化、立体化。2014年，宁波银行在10月份完成一笔定向增发后，为满足资本监管要求、支持业务持续平稳发展，计划通过发行优先股以及减记型合格二级资本债继续补充资本。其中，发行优先股0.5亿股、募集资金不超过50亿元，用于补充一级资本，发行不超过70亿元减记型合格二级资本债，用于补充二级资本。宁波银行通过上述三种渠道共可补充一级资本不超过80.76亿元、补充二级资本70亿元，能够有效支持新增网点业务发展及新型业务的增长。 伴随资本工具的不断创新与实践，国内城商行资本补充渠道不断拓展，一方面，可以根据监管规定和资本市场状况，合理选择普通股配股、公开增发（针对上市城商行）和非公开增发等方式融资补充核心一级资本，或者发行符合监管要求的资本工具补充其他一级资本；另一方面，通过发行合格二级资本债、混合资本债等资本工具补充二级资本，降低资本补充的融资成本，完善融资结构。 （五）探路直销银行，加快布局互联网金融 如果说2013年是互联网金融元年，2014年可谓是金融互联网的新起点。面对互联网金融的强大竞争压力，国内城商行积极转变思路、主动拥抱互联网，金融互联网化的步调大大加速。而建设直销银行成为多家城商行布局互联网金融的共同选择。所谓直销银行是指不通过传统营业网点和柜台，而是通过互联网和移动终端来提供银行服务的一种方式。直销银行最早出现在20世纪80年代末的欧美国家，伴随利率市场化、互联网技术的发展以及金融产业竞争的加剧而发展起来，尤其是21世纪以来，直销银行实现了快速发展。2013年9月18日，在与境外战略合作伙伴ING集团研发筹备多年后，北京银行直销银行服务模式在北京正式开通，标志着国内第一家直销银行破土萌芽。 由于突破了地域限制以及无网点成本，直销银行可以为客户提供更有竞争力的存贷款价格和更低的手续费率，因此，国内城商行期望抓住互联网大数据时代的机遇，通过网络技术提升个人客户服务能力来弥补自身短板。2014年，国内城商行密集布局直销银行即是佐证。包括上海银行、江苏银行、南京银行、宁波银行、重庆银行、包商银行、珠海华润银行、广东南粤银行、兰州银行、台州银行、攀枝花商业银行在内的11家城商行纷纷于2014年上线直销银行，积极布局互联网金融。与此同时，各家城商行均重视打造自己的直销银行品牌。其中，北京银行打造“更惠存”（存款）、“更慧赚”（理财）、“更会贷”（贷款）、“更汇付”（支付）四大品牌；包商银行着力打造其独立研发的“小马bank”互联网金融理财平台；上海银行的“上行快线”直销银行在初期引进“智惠保宝”四个系列产品，涵盖存款、理财、基金和保险等诸多金融产品。除上述品牌外，还有广东南粤银行的“南粤e+”、南京银行的“你好银行”、攀枝花商业银行的“芒果银行”、兰州银行的“百合银行”。 然而，由于监管原因，目前国内直销银行还无法提供如国外直销银行那般丰富多样的金融服务，只能作为商业银行的一个业务补充渠道进行经营，而无法作为独立实体以市场化的利率和手段与传统商业银行进行竞争，因此还不能称为纯粹的直销银行。此外，多数城商行直销银行业务集中在储蓄、汇款、理财、基金以及日常缴费等几个方面，业务及产品趋于同质化。因此，未来如何立足自身定位，走差异化直销银行发展之路是城商行直销银行业务亟须解决的关键问题。 （六）深化改革转型，城商行布局“大零售” 一直以来，零售业务是国内城商行发展的一大短板。截至2013年末，国内城商行储蓄存款占比仅为29.24%，较银行业平均水平低近15个百分点。然而，相对国有银行及全国性股份制银行，城商行在客户资源、网点数量、资金成本以及品牌知名度等方面处于劣势，这就决定了城商行要想在零售业务方面有所突破，必须破除思维定式的困境，走差异化、特色化零售业务发展道路。2014年，城商行持续加大对零售业务的资源投入，从组织架构改革、网点转型、产品创新、品牌打造等多维度推进零售业务转型的各项工作落到实处。 一是组织架构改革。国内城商行深入推进以零售条线专业化运营及营销组织体系优化为基础的管理体制改革，不断强化总行零售业务经营管理中心、营销服务中心、产品及制度研发中心和考核激励中心的职能建设，实行专业化的经营和条线管理。以大连银行为例，2014年4月，大连银行打破原有零售部门分割局面，重新按照前、中、后台进行职能上的整合和流程上的梳理，成立零售银行总部，设置了市场与客户管理部、渠道与服务管理部、零售风险管理部三个一级部门，推进“大零售”改革的落地。二是网点转型。以社区支行为物理载体的发展策略成为2014年城商行网点转型的重要着力点。国内城商行积极、稳妥推进社区支行建设，不断延伸社区金融服务触角，在践行普惠金融的同时推动零售业务经营模式转型。以温州银行为例，2014年倾力打造的首批20家“温州版”社区银行全部获得监管部门开业批复。三是产品创新。产品是业务发展的重要载体，2014年，城商行围绕客户需求及市场定位积极推进零售业务产品创新，更好地满足新形势下客户零售金融需求。以广东南粤银行为例，围绕有贷款购房需求的客户推出市场首创的“蓄利宝”产品，加强客户分层经营、精细化管理服务，与此同时，面向草根级小微企业主推无担保贷款特色业务，通过产品创新逐步在总行所在地建立了一定的竞争优势。四是品牌打造。品牌是业务发展的灵魂，依托品牌优势做大做强零售业务成为城商行零售业务发展的重要策略。2014年，城商行强化对零售业务品牌建设的重视，通过整合产品线、有效植入企业文化打造各具特色的零售业务品牌。以德阳银行为例，2014年积极推进大零售战略品牌建设，围绕客户需求、主攻个人消费信用贷款品牌与贵宾管理服务两大核心业务品牌，并于2015年初成功推出“幸福与远见”两大零售业务品牌。 随着利率市场化加速推进以及金融互联网化的快速发展，促进零售业务深度发展成为商业银行转型的重要方向。尤其在对公大客户议价能力降低、小微客户风险加大的背景下，零售业务以其低资本消耗、低风险权重的特点成为城商行未来新的利润增长点。城商行发展零售业务要着眼长远发展及基础能力提升，明确零售业务作为发展转型重点及盈利的重要来源，加大投入，整合、优化资源配置，为零售业务长期可持续发展夯实基础。 三、城商行“第二季”的发展故事更精彩：反思与展望 2014年，城商行开始大规模启动发展模式再造、深化改革转型，无论是组织架构优化、精细化管理、资本补充机制创新，还是涉足非银行金融、布局直销银行、推进大零售转型，城商行都在为“第二季”的精彩蓄势。未来，城商行发展需要新的理念，需要进一步培育与“第二季”特征相适应的新动力。适应中国经济新常态及金融市场变革，以制度创新激发业务及经营活力，城商行应着力处理好以下三个关系： 一是要速度还是要质效。伴随经济金融新常态，城商行依靠规模增长一味做大资产的时代已经一去不返，从规模速度粗放型增长转向质量效益集约型增长是新常态的政策导向和发展要求。因此，城商行的业务扩张和盈利模式要遵从经济发展的总体规律和运行基调，不应集中于短期当期收益；理性设定发展预期，进一步细分市场、细化客户定位，为不同客户提供差异化金融解决方案，在结构调整中基于差别化竞争力形成特色溢价。 二是要政策还是要制度。过去城商行依靠宏观经济及监管政策红利获得较长一段时间的高速增长，在激烈的银行业竞争中占据一席之地。未来，伴随金融市场化改革的加剧，利率市场化、存款保险制度、金融跨业竞争、互联网金融等多重因素叠加，城商行将面临更加严峻的挑战。以体制机制创新激发制度红利，才是城商行可持续发展的根本保障。为此，城商行需要转变经营理念，在管理、人才、系统等方面提前做好准备，因势转型、以金融模式创新增强市场竞争力，迎接金融新常态。 三是跟潮流还是造趋势。传统业务发展依托存贷款获取存贷利差收益，并通过提供支付结算、银行卡、电子银行服务获取手续费及佣金收入。然而，随着客户行为互联网化、行业跨界合作化、商业运营平台化以及盈利机会数据化的发展（阎庆民，2014），城商行传统盈利模式面临挑战。在此背景下，城商行需要科学把握发展机遇，在不断变化发展的金融环境中进行提前布局与应对。一方面，继续立足实体经济，紧跟产业结构调整步伐，为新兴产业、服务业及小微企业提供更加多元化、个性化、符合市场需求的金融产品。尤其是要主动适应混业经营、资产证券化趋势，综合运用金融市场和同业业务运作平台，开发跨市场的金融产品，满足不同行业、不同企业差异化的金融服务需求。另一方面，要善用互联网思维做金融，城商行要抓住互联网金融发展的重要机遇，进一步拓展、优化电子商务相关业务，包括建立网上商城、将传统的银行业务互联网化，并加强与第三方支付公司的合作及整合，为客户提供集支付、融资、现金管理等为一体的整体金融解决方案。 注： ①以支付宝等为代表。比如阿里巴巴已开始涉及担保、保理、信用贷款传统银行业务领域，这不仅分流了银行客户资源，也在加剧吞食银行的传统业务领域。 ②据统计，截至2014年末，我国共有21家商业银行投资设立了14家基金管理公司、17家金融租赁公司、4家信托公司、7家保险公司、6家投资银行和4家消费金融公司，而其中五大行及全国性股份制商业银行占据了多数席位。 ③《金融业发展和改革“十二五”规划》对金融机构综合化经营采取了一手抓落实、一手防风险的策略，而随着北京、上海、宁波、南京4家城商行获批基金管理公司，监管层对具备一定条件的城商行综合化经营采取了更为积极态度。 参考文献： [1]郭志文.用转型思维引领城商行未来发展之路[J].清华金融评论，2015，（2）. [2]尚福林.新常态下的银行业改革与发展[J].中国银行业，2015，（2）. [3]陈一洪.城商行转型发展综合症及策略探讨――“新常态”下城商行发展辨析[J].金融发展研究，2015，（1）. [4]阎庆民.以“创新驱动”助力经济新常态[N].金融时报，2014-12-10. [5]李刚.新常态下中国金融市场的五重变革与银行应对策略[J].清华金融评论，2015，（1）. [6]杜金.银行业：2015年深化改革有哪些看点[N].金融时报，2015-2-28.