建行网点“三综合”
网点营销模式转型
＿＿＿
近年来建设银行确立了“大力发展零售银行业务”的发展战略。而营业网点作为零售银行业务主要的服务和营销渠道如何通过生产运营的流程再造提高客户满意度和增强分销能力已经成为当前亟需解决的重要课题。2006年建设银行总行和美国银行确定了在零售业务领域开展六个战略性项目的合作而零售网点转型是其中一个重要项目。项目运用六西格玛的方法在借鉴美国银行经验的基础上结合我行网点实际情况组织推进。从2007年到2012年，中国建设银行零售网点转型从一代、二代正向三代过渡；而流程再造的显著成效，则是个人客户整体满意度从2007年的57.6%提高到2011年的64.1%。据建行上述人士透露，近几年该行通过推行前后台分离，已完成网点两次转型，目前正在进行第三次
转型，即网点“三综合”建设。
(一)网点转型的意义:
从战略高度认识网点转型网点转型是全行战略转型的重要组成部分是业务转型的基础是关系到建设银行成败的
大事。持续深化零售网点转型成果是践行科学发展观全面提升我行网点竞争力的必由之路。
1、网点转型是全行战略转型的重要组成部分。 零售网点转型是建立标准化、差别化服务体系的重要一环建设国际一流零售银行的重要一步是全行战略转型的重要组成部分。网点转型的实质是建立流程一致性和服务一致性在管理上变处罚文化为鼓励文化通过网点转型使我行零售网点实现对同一级别客户提供一致性服务体验达到客户满意、员工满意、监管满意、媒体好评和同业敬慕的水平避免出现 “短板”网点成为新闻媒体和客户关注的对象甚至成为银行服务水平的象征和标志。
2、 网点转型是业务转型的基础 . 网点转型是建设银行一次革命式的变革就是实现零售网点从交易核算型向营销服务型转变。只有网点转型成功业务转型才能成功才能从根本上提高销售服务能力。
3、网点转型是关系到建设银行成败的大事 网点转型不仅仅是个人金融部的事是关系到全行事业的大事。零售网点作为全行最主要的服务平台和销售平台网点转型工作必须提高到全行的角度转型成败关系到建设银行发展的成败
三代网点转型进行时从2007年到2012年，建行零售网点三代转型成效如何？数据显示，截至2011年末，通过开
展网点转型和流程优化，客户平均等候时间下降了34%，平均办理业务时间6分42秒，比转型前大为缩短；个人客户整体满意度从2007年的57.6%提高到2011年的64.1%；截止2012年6月底，个人客户经理的客户满意度达到84.9%，连续四年在工、农、中、建、交中排名第一，并连续两年超过招行。“目前，全国范围看，十分钟左右都能开始办理业务。”建行上述人士透露，网点三代转型显著成效之一就是劳动生产率和客户满意度的大幅提高。股改上市以后，建行现有网点13000多个，全部实现了向服务营销的转型，销售的产品超过2000种，网点的产品销售量较改革之前提高了73%。”上述人士补充道。目前，建行形成了由物理网点、网上银行、手机银行、电话银行、自助银行等互补联动的多种渠道，客户服务能力成倍提升。渠道建设和渠道服务能力显著提高。截至今年6月末，全行营业机构数量达到13719家；电话银行客户数达到1.1亿户；投入运营自助银行12225家，自助设备49766台。以电子银行为例，截止今年9月末，建行发展了网上银行用户1.1亿，手机银行用户7000多万，短信金融服务用户1.4亿户，电子银行与柜面交易量之比达到244%，相当于2倍以上的柜面业务受理量。此外，截至今年6月末，建行已开业私人银行、财富管理中心260家，形成集营销、服务、交易为一体的全功能、开放式的综合经营服务平台；建立个贷中心949家，覆盖了全国地级以上城市
及重点郊区县；建设“信贷工厂”的小企业经营中心244家，
为小企业业务发展提供可靠支撑。
据了解，建行网点在建设上始终坚持注重客户体验，注重从客户角度审视业务流程每个环节。
其中有三个标准，尤为典型：
一个是私密性，无论高端客户还是普通客户，都要竭尽所能所能为客户创造相对独立的服务空间，提供较为私密的服务体验。比如在高柜之间设置隔板，可以有效减少客户之间的相互干扰，增强客户私密性保护，改善了客户体验。
二是舒适度，全行把构建网点温馨服务环境、提高网点舒适度作为一项长期工作来抓，在全行网点配备雨伞架、防滑垫等各项便民服务设施，致力于把网点打造成温馨舒适的客户交流平台。
三是安全性，在内部安全上建行已经有各种严密的措施，“但是建行希望能进一步延伸安全性，如曾有新闻报道客户取款出门后被袭击和抢劫的个别情况，建行正着手为客户的大额取款提供延伸服务。”此外，建行表示，网点建设的布局要紧跟国家推进城镇化建设和区域经济发展步伐，新增网点中超过70%布设在中心城市。
(二)着力改造升级网点服务环境
在渠道建设上，建行内部人士透露，该行还加大了自助设备投放力度，优化创新自助交易流程和服务功能。
一是设备规模方面，截至2012年上半年，建设银行投产运行的现金自助设备已达到49766台，业已成为建设银行个人客户办理业务量最大的交易渠道。
建行自助渠道能为客户提供总计约100项交易和服务功能，除存款、取款等传统交易，还能办理基金等理财业务，更率先在同业推出了存取款一体机的钞票冠字号记录功能、自助设备特约取款功能等，满足客户的安心取款和无卡应急取款需求。
二是安全防护方面，有针对性地加强了自助设备安全巡查和远程监控，同时注重新技术在自助设备安防上的实践应用，有效地帮助客户防范风险。
据介绍，为深度贯彻以客户为中心的经营理念，建设银行专门成立了5家客户体验中心，对新产品、新业务、新流程开展客户体验工作，充分发挥客户体验在产品创新、流程优化和客户服务方面的重要作用。
今年，客户体验中心已开展了自助语音渠道卡内转账及向约定账户转账、代理上海黄金交易所业务、残障人士银行
服务等体验活动，收集了客户及员工的体验建议，为产品改进、流程优化提供了有益的参考。
“网点转型最关键的一环，还是网点人员的专业化建设。”一位零售银行专家如是告诉记者。
截止2012年6月底，建行全行具备CFP系列理财师资格证书的员工总数占全国同业总数的14.57%，持证人数及占比均位列全国同业第二位。此外，还进一步提升网点经理的综合管理能力，每年专门为网点经理开设培训班，借鉴零售业务先进经验，学习新知识、新技能，开拓新视野。
此外。建行还从总行到分行建立了客户问题解决队伍，快速响应和解决个人客户问题。自2009年至2011年底，全行共解决客户问题近3万件，客户问题处理速度提升了13个百分点。
(三)大力发展电子银行
多渠道互补联动
互联网金融时代的到来，建设银行将电子银行业务力图打造为战略新兴业务，在未来五年规划中，王洪章明确提出，大力发展电子银行业务，打造一流的电子银行。
“通过加大电子银行资源投入，建行将力争在手机支付、电子商务、供应链金融、金融社会化网络服务等领域抢占先机，赶上或领跑同业。”王洪章说。
据建行内部人士透露，该行渠道建设转型重点之一，便是服务渠道从物理网点为主向物理网点和电子渠道并重、多渠道功能互补、协调联动转变；业务流程从部门银行、着眼内部管理需要为主向流程银行、快速响应客户需求转变。
截止今年9月末，建行发展了网上银行用户1.1亿，手机银行用户7000多万，短信金融服务用户1.4亿户。
电子银行渠道的交易量是柜台交易量的两倍多。截至今年9月底，全行电子银行与柜面交易量之比达到244％。
在电子银行发展上，建行是同业第一个在广州专门设立电子银行研发中心，包括手机银行、网络银行产品等很多产品，都是在研发中心开发的。
此外，2012年6月28日，建行还在业内率先推出了电子商务金融服务平台——善融商务，旗下涵盖企业商城、个人商城、房e通三大业务板块，B2B、B2C电子商务模式的面向客户需求的金融服务平台。
“经济和社会的网络化程度日趋深化，传统商务模式正在快速改变，线上线下互动交易逐步成为主流。网络化对银
行经营模式、盈利模式将带来革命性的变化。”王洪章分析，电子银行渠道的规模效应和成本摊薄效应能够有效扩大客户规模，提升服务能力，同时提升建行的综合竞争力。
建行网点“三综合”
网点营销模式转型
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近年来建设银行确立了“大力发展零售银行业务”的发展战略。而营业网点作为零售银行业务主要的服务和营销渠道如何通过生产运营的流程再造提高客户满意度和增强分销能力已经成为当前亟需解决的重要课题。2006年建设银行总行和美国银行确定了在零售业务领域开展六个战略性项目的合作而零售网点转型是其中一个重要项目。项目运用六西格玛的方法在借鉴美国银行经验的基础上结合我行网点实际情况组织推进。从2007年到2012年，中国建设银行零售网点转型从一代、二代正向三代过渡；而流程再造的显著成效，则是个人客户整体满意度从2007年的57.6%提高到2011年的64.1%。据建行上述人士透露，近几年该行通过推行前后台分离，已完成网点两次转型，目前正在进行第三次
转型，即网点“三综合”建设。
(一)网点转型的意义:
从战略高度认识网点转型网点转型是全行战略转型的重要组成部分是业务转型的基础是关系到建设银行成败的
大事。持续深化零售网点转型成果是践行科学发展观全面提升我行网点竞争力的必由之路。
1、网点转型是全行战略转型的重要组成部分。 零售网点转型是建立标准化、差别化服务体系的重要一环建设国际一流零售银行的重要一步是全行战略转型的重要组成部分。网点转型的实质是建立流程一致性和服务一致性在管理上变处罚文化为鼓励文化通过网点转型使我行零售网点实现对同一级别客户提供一致性服务体验达到客户满意、员工满意、监管满意、媒体好评和同业敬慕的水平避免出现 “短板”网点成为新闻媒体和客户关注的对象甚至成为银行服务水平的象征和标志。
2、 网点转型是业务转型的基础 . 网点转型是建设银行一次革命式的变革就是实现零售网点从交易核算型向营销服务型转变。只有网点转型成功业务转型才能成功才能从根本上提高销售服务能力。
3、网点转型是关系到建设银行成败的大事 网点转型不仅仅是个人金融部的事是关系到全行事业的大事。零售网点作为全行最主要的服务平台和销售平台网点转型工作必须提高到全行的角度转型成败关系到建设银行发展的成败
三代网点转型进行时从2007年到2012年，建行零售网点三代转型成效如何？数据显示，截至2011年末，通过开
展网点转型和流程优化，客户平均等候时间下降了34%，平均办理业务时间6分42秒，比转型前大为缩短；个人客户整体满意度从2007年的57.6%提高到2011年的64.1%；截止2012年6月底，个人客户经理的客户满意度达到84.9%，连续四年在工、农、中、建、交中排名第一，并连续两年超过招行。“目前，全国范围看，十分钟左右都能开始办理业务。”建行上述人士透露，网点三代转型显著成效之一就是劳动生产率和客户满意度的大幅提高。股改上市以后，建行现有网点13000多个，全部实现了向服务营销的转型，销售的产品超过2000种，网点的产品销售量较改革之前提高了73%。”上述人士补充道。目前，建行形成了由物理网点、网上银行、手机银行、电话银行、自助银行等互补联动的多种渠道，客户服务能力成倍提升。渠道建设和渠道服务能力显著提高。截至今年6月末，全行营业机构数量达到13719家；电话银行客户数达到1.1亿户；投入运营自助银行12225家，自助设备49766台。以电子银行为例，截止今年9月末，建行发展了网上银行用户1.1亿，手机银行用户7000多万，短信金融服务用户1.4亿户，电子银行与柜面交易量之比达到244%，相当于2倍以上的柜面业务受理量。此外，截至今年6月末，建行已开业私人银行、财富管理中心260家，形成集营销、服务、交易为一体的全功能、开放式的综合经营服务平台；建立个贷中心949家，覆盖了全国地级以上城市
及重点郊区县；建设“信贷工厂”的小企业经营中心244家，
为小企业业务发展提供可靠支撑。
据了解，建行网点在建设上始终坚持注重客户体验，注重从客户角度审视业务流程每个环节。
其中有三个标准，尤为典型：
一个是私密性，无论高端客户还是普通客户，都要竭尽所能所能为客户创造相对独立的服务空间，提供较为私密的服务体验。比如在高柜之间设置隔板，可以有效减少客户之间的相互干扰，增强客户私密性保护，改善了客户体验。
二是舒适度，全行把构建网点温馨服务环境、提高网点舒适度作为一项长期工作来抓，在全行网点配备雨伞架、防滑垫等各项便民服务设施，致力于把网点打造成温馨舒适的客户交流平台。
三是安全性，在内部安全上建行已经有各种严密的措施，“但是建行希望能进一步延伸安全性，如曾有新闻报道客户取款出门后被袭击和抢劫的个别情况，建行正着手为客户的大额取款提供延伸服务。”此外，建行表示，网点建设的布局要紧跟国家推进城镇化建设和区域经济发展步伐，新增网点中超过70%布设在中心城市。
(二)着力改造升级网点服务环境
在渠道建设上，建行内部人士透露，该行还加大了自助设备投放力度，优化创新自助交易流程和服务功能。
一是设备规模方面，截至2012年上半年，建设银行投产运行的现金自助设备已达到49766台，业已成为建设银行个人客户办理业务量最大的交易渠道。
建行自助渠道能为客户提供总计约100项交易和服务功能，除存款、取款等传统交易，还能办理基金等理财业务，更率先在同业推出了存取款一体机的钞票冠字号记录功能、自助设备特约取款功能等，满足客户的安心取款和无卡应急取款需求。
二是安全防护方面，有针对性地加强了自助设备安全巡查和远程监控，同时注重新技术在自助设备安防上的实践应用，有效地帮助客户防范风险。
据介绍，为深度贯彻以客户为中心的经营理念，建设银行专门成立了5家客户体验中心，对新产品、新业务、新流程开展客户体验工作，充分发挥客户体验在产品创新、流程优化和客户服务方面的重要作用。
今年，客户体验中心已开展了自助语音渠道卡内转账及向约定账户转账、代理上海黄金交易所业务、残障人士银行
服务等体验活动，收集了客户及员工的体验建议，为产品改进、流程优化提供了有益的参考。
“网点转型最关键的一环，还是网点人员的专业化建设。”一位零售银行专家如是告诉记者。
截止2012年6月底，建行全行具备CFP系列理财师资格证书的员工总数占全国同业总数的14.57%，持证人数及占比均位列全国同业第二位。此外，还进一步提升网点经理的综合管理能力，每年专门为网点经理开设培训班，借鉴零售业务先进经验，学习新知识、新技能，开拓新视野。
此外。建行还从总行到分行建立了客户问题解决队伍，快速响应和解决个人客户问题。自2009年至2011年底，全行共解决客户问题近3万件，客户问题处理速度提升了13个百分点。
(三)大力发展电子银行
多渠道互补联动
互联网金融时代的到来，建设银行将电子银行业务力图打造为战略新兴业务，在未来五年规划中，王洪章明确提出，大力发展电子银行业务，打造一流的电子银行。
“通过加大电子银行资源投入，建行将力争在手机支付、电子商务、供应链金融、金融社会化网络服务等领域抢占先机，赶上或领跑同业。”王洪章说。
据建行内部人士透露，该行渠道建设转型重点之一，便是服务渠道从物理网点为主向物理网点和电子渠道并重、多渠道功能互补、协调联动转变；业务流程从部门银行、着眼内部管理需要为主向流程银行、快速响应客户需求转变。
截止今年9月末，建行发展了网上银行用户1.1亿，手机银行用户7000多万，短信金融服务用户1.4亿户。
电子银行渠道的交易量是柜台交易量的两倍多。截至今年9月底，全行电子银行与柜面交易量之比达到244％。
在电子银行发展上，建行是同业第一个在广州专门设立电子银行研发中心，包括手机银行、网络银行产品等很多产品，都是在研发中心开发的。
此外，2012年6月28日，建行还在业内率先推出了电子商务金融服务平台——善融商务，旗下涵盖企业商城、个人商城、房e通三大业务板块，B2B、B2C电子商务模式的面向客户需求的金融服务平台。
“经济和社会的网络化程度日趋深化，传统商务模式正在快速改变，线上线下互动交易逐步成为主流。网络化对银
行经营模式、盈利模式将带来革命性的变化。”王洪章分析，电子银行渠道的规模效应和成本摊薄效应能够有效扩大客户规模，提升服务能力，同时提升建行的综合竞争力。