企业管理诊断专题论文 题目： 太子奶公司管理中存在的问题及对策分析
学院（系）： 商学院
专 业： 工商管理
学 号： [1**********]
学生姓名： 阚慧敏
指导教师： 蒲黎达
教师职称： 讲 师
太子奶公司管理中存在的问题及对策分析
阚 慧 敏
(工商管理1002班[1**********])
[摘 要]：
作为一个典型的家族式经营的民营企业，太子奶公司在董事长李途纯的带领下经历了翻天覆地的变化。十年间由弱到强、在由行业领先者到被临时清盘的历程充分代表了中国家族企业经营管理的发展过程。太子奶公司的发展得益于家族的经营管理，但其败落也有很大一部分原因是家族式经营管理的弊端。太子奶公司的败落既有外部环境的影响又有内部管理中的问题。三氯氰胺事件的影响和全球金融危机的冲击给太子奶公司的经营创造了一个非常不利的市场环境，但究其败落的主要原因，我觉得是其经营管理中的问题导致其面临被临时清盘的困境。太子奶公司管理中的问题主要是领导人的战略决策失误，人事制度上的不合理以及财务控制失误等，本文提出了一些解决这些问题的对策，希望能够给太子奶集团以及中国众多的家族式经营的民营企业一些启示，使家族式经营的企业从中能够吸取经验与教训，使得自己的企业避免同类问题的发生，获得良性发展。
[关键词]：太子奶公司；家族式企业；管理诊断；启示
前 言
私营企业中国太子奶（开曼）控股有限公司(以下均简称为太子奶公司) 以湖南为基地，因其益生菌饮料而出名。在内地的毒奶风波震动整个奶制品行业前不久，太子奶董事长李途纯把大笔资金用于扩张公司的生产基地。2010年太子奶公司因拖欠银行30亿元人民币（4.4亿美元）而被临时清盘。在过去的十年里，太子奶公司在中国发酵奶行业中产量、销量、市场占有率均遥遥领先。然而，昔日光环下的太子奶公司，如今却不得不面对现实，产品断货，工厂停产，商家逼债，员工欠薪等一系列问题蜂拥而至。本文通过研究太子奶公司在管理中存在的问题，提出相应的对策分析，希望能够给予当代家族式企业一些帮助。
一、太子奶公司介绍
太子奶集团是我国最大的发酵型乳酸菌奶饮料制造集团。本文着重介绍的也是其母公司中国太子奶（开曼）控股有限公司(以下均简称为太子奶公司) 的管理现状与问题。从1998年以8888万元竞得中央电视台标王为标志，太子奶公司多年来一直致力于品牌的铸造。近年来，公司更是投入数亿元，用于品牌推广，连续赞助中央电视台春节晚会等诸多大手笔，使太子奶品牌的无形资产已经高达60亿元。 太子奶公司有着强大的规模，且其经营范围涉及多个领域，是典型的多元化发展的企业。太子奶公司已在全国30多个省市、260多个大中城市、3000多个县建立了完善的经销网络，并在全国设立了100个营销大区。太子奶公司现在全国已有 100个销售分公司、3000多个一级经销商、10万多个二级批发商、400多万个终端零售商，直接参与太子奶多级营销的人员达400万人。
太子奶公司先后投资20亿元在湖南株洲、北京密云、成都温江、江苏昆山、
湖北黄岗等地建设生产科研基地，全部基地建成后的年产能达150万吨，具备300 亿产能。据统计，2006年太子奶公司拥有100多位中外名牌大学MBA 毕业生，都有在外企和大型乳品企业高层任职的经历，公司近20名高管人员全部为清华、北大等高校EMBA 。公司还与中国农大、中国食品发酵工业研究院等大学和科研机构签订了培养数十名研究生的协议。公司同时涉足调味品、童装、日化用品、旅游 休闲、房地产等不同产业，拥有巨大的发展空间和市场机遇。公司切实响应国家扶贫政策和精神，采取“公司+基地+农户”的经营模式，为地方经济、城市建设、就业扶贫等做了巨大的贡献。
然而自2008年之后，太子奶公司出现了各种危机。据《南华早报》报道称，2010年4月，太子奶公司因拖欠银行30亿元人民币（4.4亿美元）而被临时清盘。
二、 太子奶公司管理中存在的问题
太子奶公司作为益生菌饮料世界当之无愧的霸主，其历史成就和风光业绩世人有目共睹。2008年以来，太子奶业绩不断下滑，营业利润不断缩水，各种危机浮水而出，最后还是面临破产的结局。为何太子奶公司会从“老大”的位置沦落到今日的惨状？下面从一下几个方面来分析太子奶公司失败的原因：
（一） 权力的过度集中使得公司出现决策偏差
李途纯作为一个企业的领导者，他将其决策大权紧握手中，家族以外的人很难对其决策发表自己的见解，这很容易造成其管理决策上的偏差。
1. 太子奶公司组织管理中决策者的个人因素
随着太子奶公司的成长，其内部形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁, 这给企业内部管理留下了隐患。
在企业决策活动中起决定性作用的是企业决策者。企业决策者的直觉、经验、个性、知识水平、认识和判断能力，都直接影响决策的合理性。在进行企业决策时，董事长李途纯很容易凭自己的感官直接作出决策，对赌协议就充分显示了其冒险、好赌的本性。
2. 董事会作用不明显
太子奶公司自企业改制以来就设立了董事会，负责讨论决定企业重大战略问题。但在董事会中的很多成员是李途纯的家人，决策权被李途纯牢牢握在自己手中，不能真正发挥董事会的作用。很多有才之士没有机会进入高层，参与企业决策。
（二）“三高”的经营模式使得公司出现资金短缺
太子奶公司董事长李途纯创立了“三高模式”，即高进价、给经销商高额返利、高营销费用，销售太子奶产品可获得很高的利润。通过三高政策，李途纯收拢到全国29个省市区、300多个地级市、3000多个县区的3000余位忠诚分销商。但这种让利并不是“免费的午餐”：下游经销商必须交纳预付款，待产品生产出来再发货。与此同时，李途纯要求上游供货商先送来原材料，卖出产品后再付款。
太子奶公司自成立以来一直保持着高速发展的趋势。太子奶公司在中国发酵 奶行业产量、销量、市场占有率均居第一，实现销售收入十几个亿，净利润一亿 多。这么一家高速增长的行业龙头企业却在短时间陷入困境，究其原因主要是高负债的运营模式和激进的财务战略。就此，我深入分析了太子奶公司财务危机发生的根源。
1. 太子奶公司规模扩张过快
摊子铺得太大，超出了其财务资源允许的范围，从而导致营运资金不足自 2000 年以来，太子奶公司先后投入数十亿元资金，“跑马圈地”般地在北京设立 了总部，又在湖南株洲、北京密云、湖北黄冈、江苏昆山、四川成都兴建了5 大 乳酸菌奶饮料生产基地，共有生产线50 条。食品行业是一个轻资产、重流动性的行业。公司规模的迅速扩张消耗了太多资金，而所形成的资产又不能产生相对应 的销售收入，因此太子奶公司陷入困境只是时间上的问题。
2. 太子奶公司的盲目性
李途纯对资本市场的运转、资本市场的理论缺乏研究，在筹资时较少考虑资本结构和财务风险等，具有较大的盲目性。2006 年11 月，太子奶公司引进英联、高盛、摩根三大投行共同注册中国太子奶（开曼）控股有限公司，三大投行联手注资7 300万美元。同时，太子奶公司创始人李途纯与这三家投行签下“对赌”协 议。这次“对赌”协议为后来的李途纯出局埋下了伏笔。
3. 缺乏对企业战略的合理安排
没有科学合理的筹资、投资、经营、收益分配等现金流计划，太子奶公司依靠外国投行的融资，商业银行的巨额贷款以及海内外各路资本的支持，迅速扩张 规模，开展多元化经营，形成了很高的资产负债率。根据2008 年德勤会计师事务 所出具的尽职调查报告显示：太子奶公司资产为26 亿元，债务为25.4 亿元，其中，包括花旗、建行、招行等在内的银行债务13.6 亿元，经销商约4 亿元，供应商约 3 亿元，建筑工程款3.7 亿元，内部集资款超过0.9 亿元等，共有债权人超过7300 人。从数据可以看出，太子奶公司高达97%的资产负债率孕育了很高的财务风 险，直接导致了其财务危机。
4. 忽略了对成本的管理和控制
2007 年下半年，原材料价格持续上涨。据统计，2007 年至2008 年一年间， 进口奶粉从2.2 万元/ 吨，上涨到5.3 万元/吨，再加上受金融危机影响市场需求萎缩，直接导致太子奶公司成本骤增、营业收入下降、现金流日趋紧张。此后，经常发生供应商催款、经销商催货、员工催工资的情况，银行也中断了对太子奶公司进行的放贷，太子奶公司陷入困境。
（三）家族式的用人制度使得员工的激励受到阻碍
太子奶的人力资源管理是非常乱的。这里面应该说董事长李途纯负有不可推卸的责任。董事长李途纯是一个很讲哥们义气的人，这在企业初期起了很好的推动作用，但到企业发展起来后，没有及时转变用人观念。太子奶的高层都是随董事长李途纯一起打天下的有功之臣，为了照顾大家的情绪，安排的主管工作大多不是各自擅长的领域。比如让谭孝敖一个管行政的去主抓销售，让唐和平一个办公室秘书去做河南省经理，这些都是不合理的安排。
太子奶公司对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是在太子奶公司中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业向更高层次的发展会受到限制。
正如其内部员工对媒体透露的消息所言，在太子奶公司内部很多关键部门重 要的岗位，都是由董事长的亲戚或者亲信把持。外人很难介入其中。这种任人唯 亲的管理方式，在企业发展初起，对于企业的发展的确有很重要的作用，但是一 旦企业做大了，这些人如果得不到有效的管理，就注定会影响公司的长远发展。
由于招聘范比较狭窄，太子奶公司需要人时，首先想的是用家族内部人员或 者是亲朋好友介绍的人员来补充。但家族内部人员和介绍来的人员，并不一定掌 握本企业的专业技术和相应的管理能力。太深的家族管理印记，让太子奶公司容 不下他人，也容不下外人。在市场面临危机时，大家不是集中智慧想办法解决， 而却忙于内部斗争。因此浪费了很多市场进取和改善的时间与机会，也浪费了很 多财力物力。市场得不到有效的科学的管理，使得太子奶的市场竞争能力越来越 弱，市场在竞争对手的不断攻击之下，变得越来越萎靡不振。
(四) 质量监管的漏洞使得公司出现违规操作
随着企业规模的不断扩大，太子奶公司在质量监管方面出现了漏洞。据《南方周末》报道太子奶公司将已过期和即将到期的奶制品擦改生产日期后再返销给消费者。这种行为的出现无疑是太子奶公司监管不力，责任人没有发挥作用，它极大地破坏了企业的形象，对企业经济和名誉都造成了一定的损失。
然而出现这种现象的原因并不是偶然的，太子奶公司制定的《加浓奶打包工 序操作规程》中“对已装盒奶进行喷码是根据生产安排设定好喷码日期、缸号”条款有漏洞，在生产管理上出现了不按产品实际生产日期而按销售情况统一“调度”为过期和即将过期的奶制品重新设定喷码日期等不符合国家规定的行为。
三、 太子奶公司管理问题的解决对策
虽然太子奶公司已经于2010年4月被临时清盘，但作为一个家族式经营的企业，它经营管理的方法和问题是非常值得我们借鉴的。现在我就太子奶公司管理中出现的问题提出自己的解决对策，希望能给其他家族式经营的企业以启发。
（一）下放权力让决策更加科学
就目前来看，作为太子奶公司的首脑，李涂纯决策方面的失误无疑是导致其资金链断裂的主要原因。在进行企业决策时，决策者要善于启发和引导有关人员发表意见，鼓励争论，并善于使用各方面的力量以弥补自身知识的不足，从而集 思广益，在决策中做出明智的抉择。
家族制企业最大的缺陷就在于管理上的家长制、决策上的武断性和盲目性。虽然太子奶公司也挂上了诸如董事长、总经理、董事会等现代企业制度的“招牌”，实质上企业的管理权、决策权等都是高度集中的，既不民主，也不规范。太子奶公司之所以“即盛即亡”，就是家族制管理和决策的直接后果。
领导者不遵守流程和制度，不能发挥其岗位的作用，甚至连高层领导都只
是听命行事，只是一个战略执行者。董事长李途纯将企业的管理权力牢牢握在手中，不能调动其员工的工作积极性，他的危害是非常严重的。作为董事长李途纯应当下放其权利，对企业的日常决策尽量由各部门的负责人进行决策，发挥总经 理的作用，调动其工作的积极性。在企业重大战略决策的时候，尽量多发挥董事 会的作用，让董事会的成员发表不同的意见，秉承求同存异的观念，综合不同意 见，由董事长做出最终决定，这样做出的企业决策容易被员工接受，也加强了员工的主人翁地位。董事会成员必须是有能力的各部门领导者，对于家族成员中能 力较弱的人员应不允许进入决策层，科学公正地安排领导人，决策应当民主化。
（二）缩减规模回笼资金
太子奶公司的财务危机与其之前进行的规模扩张是密不可分的。太子奶公司缺乏“做大做强”的合理规划，在盲目扩张之下形成脆弱的资金链，蕴含极大的财务风险。太子奶公司的财务危机也反映我国民营企业发展惯有的“不扩张不发展，扩张就死亡”的怪圈。民营企业要加强财务管理工作，从而提高企业防范和 化解财务风险的能力，增强企业发展实力，保持企业平稳健康发展，就必须在如 下几个方面进行改进：
1. 根据企业财力，积极稳妥地推进企业的发展和扩张
民营企业要生存和发展，必须要进行一定规模的扩张，以达到规模经济，提高自身竞争力。但是民营企业在发展和扩张过程中，应该根据企业的长远发展战 略，评估自身的财务状况和风险承受能力，分析扩张的必要性和可行性，避免因盲目扩张而造成不必要的损失。
2. 保持合理的负债水平
加强企业财务风险分析和预测资产负债率是国际公认的衡量企业负债偿还能力和经营风险的重要指标。较高的资产负债率往往意味着较大的财务风险。因此，企业在筹资和投资过程中， 要将资产负债率控制在一个比较合理的水平，这样既有利于公司的长远发展，也 可以有效防范风险。
3. 加强财务风险的分析和预测
目前企业面临的宏观经济形势和市场发展变化更加复杂。因此，企业应该根据宏观经济形势和市场发展变化，强化财务风险分析和预测，提高企业财务管理水平，提升企业的战略决策能力。利用各种财务风险的预警手段，针对企业经营过程中的经营风险和财务风险进行及时地防范和处理。
4. 加强现金流管理
现金流是一个企业的“血液”，企业的生存、发展离不开资金的合理筹措和有效使用。因此，民营企业应当树立以资金管理为主导的企业财务管理理念，强 化现金流管理意识，高度重视企业现金流管理。
5. 加强成本的管理和控制
成本的上升会“吞噬”企业的利润，因此企业必须加强对成本的管理和控制。首先，企业应该优化自身的业务和管理流程，推行全面预算管理，强化各项预算定额和费用标准的约束力。其次，企业应该强化精细管理，推进挖潜增效， 降低企业成本费用水平。最后，企业应大力倡导节俭意识，尽可能减少非
生产性支出，努力降低管理费用。
（三）加大监督力度确保产品质量
质量是一个企业生存的根本，2008年三鹿集团爆发的三氯氰胺事件导致其不得不宣布破产，这是中国奶业，乃至食品行业最为严重的教训。太子奶公司拥有非常强大的生产设备和仪器，就其涂改产品生产日期的行为无疑是自毁品牌形象。对于过期和有质量问题的产品应当按照相关程序将其销毁，以确保产品的质 量。
1. 执行质量责任制和质量责任制
要求明确规定现场人员在质量管理工作中的具体任务、责任和权力，把与质量有关的各项工作与员工的积极性结合起来，使现场质量保证体系充分发挥作用。推行生产车间对所加工的产品质量负有直接责任制度。操作工人要做到严格按照工艺操作，按制度办事，保证不合格产品不送验, ，对自己加工的产 品质量负责到底。制定执行质量否决方案，产品质量对生产者的工资、奖金收入 应有否决权，产品质量如果不合格，责任者应被扣除一定比例的工资和奖金。切实做到生产人员各司其职，人尽其责。
2. 建立质量监督检查部门
在太子奶公司的生产运营中，建立质量监督检查部门可以很好的监督检查企业生产流程中各个部门的操作是否符合规范，质量是否合格等确保太子奶公司的产品符合国家标准和行业标准，建立消费者放心满意的产品形象。对太子奶公司的各个分厂进行不定期监督检查，采取抽查方式，监督分厂的产品生产流程，使 太子奶公司的各个分厂建立生产质量合格产品的意识，严把质量关。
3. 建立危机管理运行机制
在企业的生产经营中不可避免的会出现很多种突发情况，太子奶公司如果提前对可预知的突发情况提前进行分析，提出A 、B 、C 等多种危机解决方案，就可以在危机发生时不必手忙脚乱，不知所措，从容应对危机。涂改生产日期的报道无疑会给太子奶公司的形象造成很大的影响，破坏企业在消费者心目中的形象，应对此类危机，太子奶公司应该及时配合质量监督检查部门的检查，调查事件的影响范围，出具应对危机的办法，为消费者树立负责、守法的企业形象。
结语
家族制企业本身并没有多大的问题，国外成功的家族制企业也很多。关键 是，家族制企业不是家族化企业、家长制企业，不能实行家族化管理、家长制决策，而应当按照现代企业制度的要求，规范管理、科学决策。如果不能从家族化走向现代化，从家长制走向民主化，从盲目决策走向科学决策，那么，企业就不可能在市场经济的大潮中立于不败之地。
太子奶公司的发展历程中有高潮，有低谷。作为一个家族式经营的企业，其经营方式与管理方法有着很强的代表性，能够为中国庞大的家族式经营的企业队伍提供其经验与教训，使得更多的企业少走弯路，在经济全球化的趋势下，能够长盛不衰，达到企业的经营目标。
参 考 文 献
［1］涛子凡. 解密太子奶[J].今日财富，2008年4月
［2］范飞龙. 民营企业组织的发展和变革方向：组织的制度化[J].经济前沿， 2002年3月 ［3］郑士贵. 民营企业创业与发展中的问题——巨人集团兴衰之反思[J].管理科学文摘，1999年1月
［4］龙建辉. 论企业管理决策的科学化[J].江西社会科学，2001年8月
［5］ 曲洁. 李途纯:太子奶遭遇“资金门”[J] .乳品与人类，2008年12月
［6］ Michael R. Czinkota. 《 Marketing Management 》，South-Western, Div of Thomson Learning ，2000
［7］ David J. Bloomberg, Adrian Murray:The management of Integrated
Logistics ，New York:Sprint print,1996
企业管理诊断专题论文 题目： 太子奶公司管理中存在的问题及对策分析
学院（系）： 商学院
专 业： 工商管理
学 号： [1**********]
学生姓名： 阚慧敏
指导教师： 蒲黎达
教师职称： 讲 师
太子奶公司管理中存在的问题及对策分析
阚 慧 敏
(工商管理1002班[1**********])
[摘 要]：
作为一个典型的家族式经营的民营企业，太子奶公司在董事长李途纯的带领下经历了翻天覆地的变化。十年间由弱到强、在由行业领先者到被临时清盘的历程充分代表了中国家族企业经营管理的发展过程。太子奶公司的发展得益于家族的经营管理，但其败落也有很大一部分原因是家族式经营管理的弊端。太子奶公司的败落既有外部环境的影响又有内部管理中的问题。三氯氰胺事件的影响和全球金融危机的冲击给太子奶公司的经营创造了一个非常不利的市场环境，但究其败落的主要原因，我觉得是其经营管理中的问题导致其面临被临时清盘的困境。太子奶公司管理中的问题主要是领导人的战略决策失误，人事制度上的不合理以及财务控制失误等，本文提出了一些解决这些问题的对策，希望能够给太子奶集团以及中国众多的家族式经营的民营企业一些启示，使家族式经营的企业从中能够吸取经验与教训，使得自己的企业避免同类问题的发生，获得良性发展。
[关键词]：太子奶公司；家族式企业；管理诊断；启示
前 言
私营企业中国太子奶（开曼）控股有限公司(以下均简称为太子奶公司) 以湖南为基地，因其益生菌饮料而出名。在内地的毒奶风波震动整个奶制品行业前不久，太子奶董事长李途纯把大笔资金用于扩张公司的生产基地。2010年太子奶公司因拖欠银行30亿元人民币（4.4亿美元）而被临时清盘。在过去的十年里，太子奶公司在中国发酵奶行业中产量、销量、市场占有率均遥遥领先。然而，昔日光环下的太子奶公司，如今却不得不面对现实，产品断货，工厂停产，商家逼债，员工欠薪等一系列问题蜂拥而至。本文通过研究太子奶公司在管理中存在的问题，提出相应的对策分析，希望能够给予当代家族式企业一些帮助。
一、太子奶公司介绍
太子奶集团是我国最大的发酵型乳酸菌奶饮料制造集团。本文着重介绍的也是其母公司中国太子奶（开曼）控股有限公司(以下均简称为太子奶公司) 的管理现状与问题。从1998年以8888万元竞得中央电视台标王为标志，太子奶公司多年来一直致力于品牌的铸造。近年来，公司更是投入数亿元，用于品牌推广，连续赞助中央电视台春节晚会等诸多大手笔，使太子奶品牌的无形资产已经高达60亿元。 太子奶公司有着强大的规模，且其经营范围涉及多个领域，是典型的多元化发展的企业。太子奶公司已在全国30多个省市、260多个大中城市、3000多个县建立了完善的经销网络，并在全国设立了100个营销大区。太子奶公司现在全国已有 100个销售分公司、3000多个一级经销商、10万多个二级批发商、400多万个终端零售商，直接参与太子奶多级营销的人员达400万人。
太子奶公司先后投资20亿元在湖南株洲、北京密云、成都温江、江苏昆山、
湖北黄岗等地建设生产科研基地，全部基地建成后的年产能达150万吨，具备300 亿产能。据统计，2006年太子奶公司拥有100多位中外名牌大学MBA 毕业生，都有在外企和大型乳品企业高层任职的经历，公司近20名高管人员全部为清华、北大等高校EMBA 。公司还与中国农大、中国食品发酵工业研究院等大学和科研机构签订了培养数十名研究生的协议。公司同时涉足调味品、童装、日化用品、旅游 休闲、房地产等不同产业，拥有巨大的发展空间和市场机遇。公司切实响应国家扶贫政策和精神，采取“公司+基地+农户”的经营模式，为地方经济、城市建设、就业扶贫等做了巨大的贡献。
然而自2008年之后，太子奶公司出现了各种危机。据《南华早报》报道称，2010年4月，太子奶公司因拖欠银行30亿元人民币（4.4亿美元）而被临时清盘。
二、 太子奶公司管理中存在的问题
太子奶公司作为益生菌饮料世界当之无愧的霸主，其历史成就和风光业绩世人有目共睹。2008年以来，太子奶业绩不断下滑，营业利润不断缩水，各种危机浮水而出，最后还是面临破产的结局。为何太子奶公司会从“老大”的位置沦落到今日的惨状？下面从一下几个方面来分析太子奶公司失败的原因：
（一） 权力的过度集中使得公司出现决策偏差
李途纯作为一个企业的领导者，他将其决策大权紧握手中，家族以外的人很难对其决策发表自己的见解，这很容易造成其管理决策上的偏差。
1. 太子奶公司组织管理中决策者的个人因素
随着太子奶公司的成长，其内部形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁, 这给企业内部管理留下了隐患。
在企业决策活动中起决定性作用的是企业决策者。企业决策者的直觉、经验、个性、知识水平、认识和判断能力，都直接影响决策的合理性。在进行企业决策时，董事长李途纯很容易凭自己的感官直接作出决策，对赌协议就充分显示了其冒险、好赌的本性。
2. 董事会作用不明显
太子奶公司自企业改制以来就设立了董事会，负责讨论决定企业重大战略问题。但在董事会中的很多成员是李途纯的家人，决策权被李途纯牢牢握在自己手中，不能真正发挥董事会的作用。很多有才之士没有机会进入高层，参与企业决策。
（二）“三高”的经营模式使得公司出现资金短缺
太子奶公司董事长李途纯创立了“三高模式”，即高进价、给经销商高额返利、高营销费用，销售太子奶产品可获得很高的利润。通过三高政策，李途纯收拢到全国29个省市区、300多个地级市、3000多个县区的3000余位忠诚分销商。但这种让利并不是“免费的午餐”：下游经销商必须交纳预付款，待产品生产出来再发货。与此同时，李途纯要求上游供货商先送来原材料，卖出产品后再付款。
太子奶公司自成立以来一直保持着高速发展的趋势。太子奶公司在中国发酵 奶行业产量、销量、市场占有率均居第一，实现销售收入十几个亿，净利润一亿 多。这么一家高速增长的行业龙头企业却在短时间陷入困境，究其原因主要是高负债的运营模式和激进的财务战略。就此，我深入分析了太子奶公司财务危机发生的根源。
1. 太子奶公司规模扩张过快
摊子铺得太大，超出了其财务资源允许的范围，从而导致营运资金不足自 2000 年以来，太子奶公司先后投入数十亿元资金，“跑马圈地”般地在北京设立 了总部，又在湖南株洲、北京密云、湖北黄冈、江苏昆山、四川成都兴建了5 大 乳酸菌奶饮料生产基地，共有生产线50 条。食品行业是一个轻资产、重流动性的行业。公司规模的迅速扩张消耗了太多资金，而所形成的资产又不能产生相对应 的销售收入，因此太子奶公司陷入困境只是时间上的问题。
2. 太子奶公司的盲目性
李途纯对资本市场的运转、资本市场的理论缺乏研究，在筹资时较少考虑资本结构和财务风险等，具有较大的盲目性。2006 年11 月，太子奶公司引进英联、高盛、摩根三大投行共同注册中国太子奶（开曼）控股有限公司，三大投行联手注资7 300万美元。同时，太子奶公司创始人李途纯与这三家投行签下“对赌”协 议。这次“对赌”协议为后来的李途纯出局埋下了伏笔。
3. 缺乏对企业战略的合理安排
没有科学合理的筹资、投资、经营、收益分配等现金流计划，太子奶公司依靠外国投行的融资，商业银行的巨额贷款以及海内外各路资本的支持，迅速扩张 规模，开展多元化经营，形成了很高的资产负债率。根据2008 年德勤会计师事务 所出具的尽职调查报告显示：太子奶公司资产为26 亿元，债务为25.4 亿元，其中，包括花旗、建行、招行等在内的银行债务13.6 亿元，经销商约4 亿元，供应商约 3 亿元，建筑工程款3.7 亿元，内部集资款超过0.9 亿元等，共有债权人超过7300 人。从数据可以看出，太子奶公司高达97%的资产负债率孕育了很高的财务风 险，直接导致了其财务危机。
4. 忽略了对成本的管理和控制
2007 年下半年，原材料价格持续上涨。据统计，2007 年至2008 年一年间， 进口奶粉从2.2 万元/ 吨，上涨到5.3 万元/吨，再加上受金融危机影响市场需求萎缩，直接导致太子奶公司成本骤增、营业收入下降、现金流日趋紧张。此后，经常发生供应商催款、经销商催货、员工催工资的情况，银行也中断了对太子奶公司进行的放贷，太子奶公司陷入困境。
（三）家族式的用人制度使得员工的激励受到阻碍
太子奶的人力资源管理是非常乱的。这里面应该说董事长李途纯负有不可推卸的责任。董事长李途纯是一个很讲哥们义气的人，这在企业初期起了很好的推动作用，但到企业发展起来后，没有及时转变用人观念。太子奶的高层都是随董事长李途纯一起打天下的有功之臣，为了照顾大家的情绪，安排的主管工作大多不是各自擅长的领域。比如让谭孝敖一个管行政的去主抓销售，让唐和平一个办公室秘书去做河南省经理，这些都是不合理的安排。
太子奶公司对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是在太子奶公司中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业向更高层次的发展会受到限制。
正如其内部员工对媒体透露的消息所言，在太子奶公司内部很多关键部门重 要的岗位，都是由董事长的亲戚或者亲信把持。外人很难介入其中。这种任人唯 亲的管理方式，在企业发展初起，对于企业的发展的确有很重要的作用，但是一 旦企业做大了，这些人如果得不到有效的管理，就注定会影响公司的长远发展。
由于招聘范比较狭窄，太子奶公司需要人时，首先想的是用家族内部人员或 者是亲朋好友介绍的人员来补充。但家族内部人员和介绍来的人员，并不一定掌 握本企业的专业技术和相应的管理能力。太深的家族管理印记，让太子奶公司容 不下他人，也容不下外人。在市场面临危机时，大家不是集中智慧想办法解决， 而却忙于内部斗争。因此浪费了很多市场进取和改善的时间与机会，也浪费了很 多财力物力。市场得不到有效的科学的管理，使得太子奶的市场竞争能力越来越 弱，市场在竞争对手的不断攻击之下，变得越来越萎靡不振。
(四) 质量监管的漏洞使得公司出现违规操作
随着企业规模的不断扩大，太子奶公司在质量监管方面出现了漏洞。据《南方周末》报道太子奶公司将已过期和即将到期的奶制品擦改生产日期后再返销给消费者。这种行为的出现无疑是太子奶公司监管不力，责任人没有发挥作用，它极大地破坏了企业的形象，对企业经济和名誉都造成了一定的损失。
然而出现这种现象的原因并不是偶然的，太子奶公司制定的《加浓奶打包工 序操作规程》中“对已装盒奶进行喷码是根据生产安排设定好喷码日期、缸号”条款有漏洞，在生产管理上出现了不按产品实际生产日期而按销售情况统一“调度”为过期和即将过期的奶制品重新设定喷码日期等不符合国家规定的行为。
三、 太子奶公司管理问题的解决对策
虽然太子奶公司已经于2010年4月被临时清盘，但作为一个家族式经营的企业，它经营管理的方法和问题是非常值得我们借鉴的。现在我就太子奶公司管理中出现的问题提出自己的解决对策，希望能给其他家族式经营的企业以启发。
（一）下放权力让决策更加科学
就目前来看，作为太子奶公司的首脑，李涂纯决策方面的失误无疑是导致其资金链断裂的主要原因。在进行企业决策时，决策者要善于启发和引导有关人员发表意见，鼓励争论，并善于使用各方面的力量以弥补自身知识的不足，从而集 思广益，在决策中做出明智的抉择。
家族制企业最大的缺陷就在于管理上的家长制、决策上的武断性和盲目性。虽然太子奶公司也挂上了诸如董事长、总经理、董事会等现代企业制度的“招牌”，实质上企业的管理权、决策权等都是高度集中的，既不民主，也不规范。太子奶公司之所以“即盛即亡”，就是家族制管理和决策的直接后果。
领导者不遵守流程和制度，不能发挥其岗位的作用，甚至连高层领导都只
是听命行事，只是一个战略执行者。董事长李途纯将企业的管理权力牢牢握在手中，不能调动其员工的工作积极性，他的危害是非常严重的。作为董事长李途纯应当下放其权利，对企业的日常决策尽量由各部门的负责人进行决策，发挥总经 理的作用，调动其工作的积极性。在企业重大战略决策的时候，尽量多发挥董事 会的作用，让董事会的成员发表不同的意见，秉承求同存异的观念，综合不同意 见，由董事长做出最终决定，这样做出的企业决策容易被员工接受，也加强了员工的主人翁地位。董事会成员必须是有能力的各部门领导者，对于家族成员中能 力较弱的人员应不允许进入决策层，科学公正地安排领导人，决策应当民主化。
（二）缩减规模回笼资金
太子奶公司的财务危机与其之前进行的规模扩张是密不可分的。太子奶公司缺乏“做大做强”的合理规划，在盲目扩张之下形成脆弱的资金链，蕴含极大的财务风险。太子奶公司的财务危机也反映我国民营企业发展惯有的“不扩张不发展，扩张就死亡”的怪圈。民营企业要加强财务管理工作，从而提高企业防范和 化解财务风险的能力，增强企业发展实力，保持企业平稳健康发展，就必须在如 下几个方面进行改进：
1. 根据企业财力，积极稳妥地推进企业的发展和扩张
民营企业要生存和发展，必须要进行一定规模的扩张，以达到规模经济，提高自身竞争力。但是民营企业在发展和扩张过程中，应该根据企业的长远发展战 略，评估自身的财务状况和风险承受能力，分析扩张的必要性和可行性，避免因盲目扩张而造成不必要的损失。
2. 保持合理的负债水平
加强企业财务风险分析和预测资产负债率是国际公认的衡量企业负债偿还能力和经营风险的重要指标。较高的资产负债率往往意味着较大的财务风险。因此，企业在筹资和投资过程中， 要将资产负债率控制在一个比较合理的水平，这样既有利于公司的长远发展，也 可以有效防范风险。
3. 加强财务风险的分析和预测
目前企业面临的宏观经济形势和市场发展变化更加复杂。因此，企业应该根据宏观经济形势和市场发展变化，强化财务风险分析和预测，提高企业财务管理水平，提升企业的战略决策能力。利用各种财务风险的预警手段，针对企业经营过程中的经营风险和财务风险进行及时地防范和处理。
4. 加强现金流管理
现金流是一个企业的“血液”，企业的生存、发展离不开资金的合理筹措和有效使用。因此，民营企业应当树立以资金管理为主导的企业财务管理理念，强 化现金流管理意识，高度重视企业现金流管理。
5. 加强成本的管理和控制
成本的上升会“吞噬”企业的利润，因此企业必须加强对成本的管理和控制。首先，企业应该优化自身的业务和管理流程，推行全面预算管理，强化各项预算定额和费用标准的约束力。其次，企业应该强化精细管理，推进挖潜增效， 降低企业成本费用水平。最后，企业应大力倡导节俭意识，尽可能减少非
生产性支出，努力降低管理费用。
（三）加大监督力度确保产品质量
质量是一个企业生存的根本，2008年三鹿集团爆发的三氯氰胺事件导致其不得不宣布破产，这是中国奶业，乃至食品行业最为严重的教训。太子奶公司拥有非常强大的生产设备和仪器，就其涂改产品生产日期的行为无疑是自毁品牌形象。对于过期和有质量问题的产品应当按照相关程序将其销毁，以确保产品的质 量。
1. 执行质量责任制和质量责任制
要求明确规定现场人员在质量管理工作中的具体任务、责任和权力，把与质量有关的各项工作与员工的积极性结合起来，使现场质量保证体系充分发挥作用。推行生产车间对所加工的产品质量负有直接责任制度。操作工人要做到严格按照工艺操作，按制度办事，保证不合格产品不送验, ，对自己加工的产 品质量负责到底。制定执行质量否决方案，产品质量对生产者的工资、奖金收入 应有否决权，产品质量如果不合格，责任者应被扣除一定比例的工资和奖金。切实做到生产人员各司其职，人尽其责。
2. 建立质量监督检查部门
在太子奶公司的生产运营中，建立质量监督检查部门可以很好的监督检查企业生产流程中各个部门的操作是否符合规范，质量是否合格等确保太子奶公司的产品符合国家标准和行业标准，建立消费者放心满意的产品形象。对太子奶公司的各个分厂进行不定期监督检查，采取抽查方式，监督分厂的产品生产流程，使 太子奶公司的各个分厂建立生产质量合格产品的意识，严把质量关。
3. 建立危机管理运行机制
在企业的生产经营中不可避免的会出现很多种突发情况，太子奶公司如果提前对可预知的突发情况提前进行分析，提出A 、B 、C 等多种危机解决方案，就可以在危机发生时不必手忙脚乱，不知所措，从容应对危机。涂改生产日期的报道无疑会给太子奶公司的形象造成很大的影响，破坏企业在消费者心目中的形象，应对此类危机，太子奶公司应该及时配合质量监督检查部门的检查，调查事件的影响范围，出具应对危机的办法，为消费者树立负责、守法的企业形象。
结语
家族制企业本身并没有多大的问题，国外成功的家族制企业也很多。关键 是，家族制企业不是家族化企业、家长制企业，不能实行家族化管理、家长制决策，而应当按照现代企业制度的要求，规范管理、科学决策。如果不能从家族化走向现代化，从家长制走向民主化，从盲目决策走向科学决策，那么，企业就不可能在市场经济的大潮中立于不败之地。
太子奶公司的发展历程中有高潮，有低谷。作为一个家族式经营的企业，其经营方式与管理方法有着很强的代表性，能够为中国庞大的家族式经营的企业队伍提供其经验与教训，使得更多的企业少走弯路，在经济全球化的趋势下，能够长盛不衰，达到企业的经营目标。
参 考 文 献
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