附 件：
海翼集团领导力模型解析
一、海翼集团领导力模型图形解析
图1 海翼集团领导力模型
（一）构图
领导力模型图形由两个同心圆组成，整体造型似“方向盘”，代表海翼集团在未来市场竞争的赛道上引领经理人全力争先，同心圆的构图也体现了海翼经理人的团队精神。
（二）色系
蓝色系在模型中代表海翼集团本部领导力模型的要素，在海翼品牌的视觉系统中象征集团的使命和愿景，展现集团博大宽广的胸襟、气度和视野。
黄色系在模型中代表海翼集团成员企业领导力模型的要素，在海翼品牌的视觉系统中象征集团的专业领域，代表专业、专注、创新的精神，展现成员企业奋发向上的力量和气魄。
（三）类别
模型分三个维度：经营突破、组织驱动、价值引领。
经营突破，是从思维、决策与执行的角度保证实现战略。要求经理人洞悉市场，创新求变，强力执行。集团本部领导力模型的素质要求为战略理解与执行和变革创新；成员企业领导力模型的素质要求为经营意识、变革创新与执行力。
组织驱动，是实现战略目标的组织保障。要求经理人深化团队管理，强化协同意识，打造组织优势。组织驱动由团队管理及协同共赢两项素质组成，对集团本部及成员企业的要求是相同的。
价值引领，是驱动集团长远发展的价值基石，体现对海翼经理人精神的要求。集团本部领导力模型的素质要求为激情自信和责任感；成员企业领导力模型的素质要求为激情自信和追求卓越。
二、海翼集团领导力模型素质项描述
（一）战略理解与执行
素质定义：准确理解集团战略，并将战略内涵推行和落实到日常工作中。
素质考察点：考察经理人对战略是否认同；对内涵是否有深入的思考；工作是否围绕战略展开。
素质分级依据：理解的深度及执行的力度。
行为分级描述
一级：准确理解，履行职责
能够比较准确地表述集团的战略，理解战略方向及核心内容。
关于战略的部署情况仅仅听从领导的安排，简单地按照上级的指令开展工作。 二级：深入思考，主动执行
结合本部门情况，理解集团战略内涵，设计明确、富有挑战性并具有可实现性的部
门战略目标。
提前判断战略执行过程中将要遇到的困难，做好应对预案；主动寻找实现战略目标
的多种途径。
三级：认同内化，强力推动
从内心深处中认同集团战略，并把战略目标内化为开展工作的指导原则，跳出本部
门利益开展工作。
对于战略指标的实现，较少考虑个人面临的风险；遇到阻力，克服困难，强力执行
既定的战略部署。
四级：反思提升，全局思维
洞悉本领域或本行业的发展趋势，把握规律，站在全局角度，系统考虑问题。 战略部署的执行过程中，善于总结反思，为集团的长远战略目标的实现提出建设性
意见。
负向行为：不求甚解，应付了事
对战略的制定过程和结果都不关注，懒于思考，制定之初，不贡献自己的见解；制
定之后，对内容了解较少。
面对落实到本部门的战略指标，挑肥拣瘦，借口不断，且未认真分解到各个模块。
（二）变革创新
素质定义：摆脱习惯性思维的束缚，创见性地预判未来可能面对的挑战，以创新的方式处理问题，接受或推动变革。
素质考察点：考察经理人在工作中是否主动求变，勇于创新。
素质分级依据：变革创新的力度和范围。
行为分级描述
一级：打破思维定势，开阔视野
不受以往的经验和陈规所限，不固守现有的解决方案，能以积极的心态面对新事物、
新方法。
面对工作中遇到的问题，积极思考，通过多种途径寻找解决办法，能在现有的制度
和规定下灵活解决问题。
二级：营造创新氛围，容许犯错
邀请各方人才参与创新的过程，以寻求不同的解决办法或改进建议，能够从中发现
亮点，积极推进。
对不同的想法和可能性始终保持开放的心态，不以一时得失评价下属，给下属犯错
误的机会。
三级：持续不断创新，精益求精
始终不满足于现状，不断采用新技术、新产品、新服务，体现“没有最好，只有更
好”，为企业创造更多的可能性。
运用多种可行性方案，争取整合内外部各种资源，在逆境中沉着应对，坚定持久地
采取行动。
四级：完善战略布局，组织提升
主动跳出现有的运作框架，优化企业在本行业及相关行业上的资源分配，通过流程
再造开创新的增长点。
着眼于企业的战略布局，开创新的商业模式，最终实现集团品牌和资本的提升。 负向行为：拒绝改变现状，保守僵化
满足于现有的成绩，不能意识到企业经营不进则退，认为没有变革创新的必要。 意识到变革的必要性，但是畏惧变革创新的难度和将要承担的风险，对变革创新只
想不做。
（三）团队管理
素质定义：组建、发展、激励并指导团队取得成果，形成高效、稳定的团队。
素质考察点：考察经理人是否能打造具有凝聚力的团队。
素质分级依据：打造团队的成效。
行为分级描述
一级：明确目标，团队支持
根据集团战略能够有效地制定团队工作目标与方向。
通过团队成员参与职责分工的过程，使团队成员清楚地认识岗位职责与团队目标之
间的关系。
二级：优化资源，发展团队
知人善任，了解团队成员的各种需求，及时配臵和优化团队所需人才、资源及信息。 投入时间和精力发现团队的问题，关注团队绩效，确保反馈的及时性和有效性。 三级：挑战任务，高效团队
不断地培养下属能力，及时认可团队工作进展和取得的成绩，激发工作潜能。 通过多种途径有效提高团队成员的能力，并帮助团队成员实现职业发展目标。 四级：凝聚灵魂，相融组织
打造极具凝聚力的团队，并引导团队和组织相融合。
秉承海翼文化与核心价值观，形成团队积极向上的文化氛围，打造海翼团队精神。 负向行为：低效管理，松散团队
不能结合团队成员的特点赋予其发挥特长的工作。
团队缺乏主动性和责任感，经常出现违反纪律的现象。
（四）协同共赢
素质定义：站在组织的角度考虑问题，换位思考，建立有效的合作关系，促进工作目标的达成。
素质考察点：考察经理人是否能够摒弃小我利益；是否有充分的配合与协作。
素质分级依据：部门间协作配合程度（注：部门间为虚指概念，部门间、公司间、集团本部和成员企业之间都可以带入部门间概念）。
行为分级描述
一级：换位思考，彼此尊重信任
站在其他部门的角度考虑问题，理解对方的立场，认可对方的努力和成绩。 心态开放，沟通顺畅，在完成本部门工作的基础上，配合其他部门的工作。 二级：主动沟通，部门良好协作
主动阐明自己的想法、计划或行动安排，使相关方认识到合作可以带来的益处，给
对方以合作的信心和承诺。
其他部门提出要求时，积极寻找相关资料及资源，主动提供自己的补充建议，建立
协作关系。
三级：灵活变通，取得双赢局面
当面对复杂局面时，根据集团的实际情况，能够灵活变通，在坚持原则的前提下，
寻找双方可接受的方案。
以集团的长远发展的战略目标为重，不计较个人利益或小部门利益的得失。 四级：建立机制，形成协同文化
通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队
合作机制。
站在更高的全局角度，以身作则，通过不断改进协同方式，以点带面，形成海翼特
色的协同文化。
负向行为：拒绝配合，本位主义
同其他部门间缺乏信任，拒绝沟通；对于其他部门寻求协作的行为，拒绝配合。 以本部门的利益为重，各自为政；面对责任，寻找多种理由，相互推诿。
（五）激情自信
素质定义：完成工作任务或解决问题的热情与信心。
素质考察点：考察经理人在工作中是否能积极主动，自信面对挑战，感染团队。 素质分级依据：激情自信的影响程度。
行为分级描述
一级：乐业勤奋，建立阳光自信
工作中遇到问题或困难时能自我调整心态，积极投入工作，使自己更富激情。 即使在压力下也能按照个人的价值观行事，坚定而有建设性地提出观点和想法。 二级：强烈动机，具有坚强毅力
不满足既有工作标准，积极寻求发展机会，具有自我发展的强烈动机和愿望。
表现出某种权威力量，视自己为推动发展的主要动力，具有坚强的毅力，不轻言放弃。 三级：必胜信心，感染他人激情
善于将工作压力转变为动力，越有挑战越能激起斗志，有必胜的信心，永不抱怨。 把每一份工作当成自己热爱的事业，让他人能够清楚地感受到饱满的工作热情继而
受到鼓舞。
四级：坚持信仰，激发员工使命
用激动人心的目标，激励员工在工作中充满热情，热爱、信任企业、坚持信仰。 激发员工的使命感，使员工团结到一起，为企业的目标共同努力。
负向行为：被动懈怠、缺乏自信
工作中缺乏积极主动，面对工作任务执行力不够，经常抱怨。
问题难度加大时表现出对自己决定或判断的不自信。
（六）责任感
素质定义：勇于承担责任，迎难而上，以集团利益为重，高质量完成本职工作。 素质考察点：考察经理人在工作中是否主动承担，以组织利益为重。
素质分级依据：主动性强度、承受压力大小。
素质分级描述：
一级：爱岗敬业，认真履行职责
无论工作事务大小，均能一丝不苟地完成，对于他人的诉求如果在自己能力范围内
可以尽力帮助其解决。
服从组织安排，不管什么性质的工作都能认真履行应有职责。在困难面前也能坚守
职业操守，不折不扣地完成。
二级：勇于承担，绝不推卸责任
勇于承担组织赋予的责任，即使是额外的工作任务也绝不推脱，不计较个人得失。 对于不利的工作结果能够勇于承担，直面责任，绝不推卸。
三级：爱岗如家，凡事考虑在前
凡事从企业角度思考问题，遇见有待完善和改进的工作能主动推动落实。
工作常常能够做在前边，主动为工作落实出谋划策，工作结果能够超出预期。 四级：集团至上，敢于直谏问题
始终从集团整体利益出发，即使可能危及个人利益或给个人带来巨大压力的情况下，
仍然勇于提出自己的观点和意见。
当上级的决策和行为威胁到组织利益时，敢于站出来及时指正。
负向行为：小我意识，责任心弱
当组织与个人利益发生冲突时，更多考虑个人利益。
不能严格要求自己，工作拖沓，敷衍了事。
（七）经营意识
素质定义：以市场为先导，以客户为中心，满足客户需求，为客户创造价值。 素质考察点：考察经理人是否在企业经营管理中充分对接市场，贴近客户需求。 素质分级依据：市场经营意识理解的深度。
行为分级描述
一级：响应市场，满足客户
利用各种方法进行市场分析与客户需求分析，准确理解市场，对市场进行细分。 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。
二级：以变应变，用心服务
根据不同的阶段、不同的环境，迅速适应市场，随时调整策略服务于经营。
以长远的眼光考虑客户问题，采取行动为顾客创造可预见的成果，提供完善的服务。 三级：前瞻眼光，多方共赢
跳出本企业看行业，对市场格局有清晰的认识，以发展兼顾风险的眼光审视和调整
经营策略。
具有开放的心态，不断转变思维方式，以适应国际化经营的需要，并能始终以国际
化发展为目标要求自己。
四级：全球意识，共同发展
考虑客户、员工、股东利益，以综合利益最大化为最终目标。
培养员工对企业的归属感、客户对企业的忠诚度，使员工和客户愿与企业共荣辱。 负向行为：脱离市场，忽视风险
企业经营不是从客户需求出发，不能把握市场机会。
经营规划时较少考虑市场信息，没有经营风险的意识。
（八）执行力
素质定义：采取恰当有效的手段和方法完成工作目标，坚定不移的推动执行。 素质考察点：考察经理人在工作中是否可以将目标有效转化并推进。
素质分级依据：任务推进的力度。
素质分级描述
一级：传递指示，基本实施
能够理解组织的目标，并可转化为有效的行动计划。
实施过程中，能够把握好基本方向，保证工作按照计划和进度推进。
二级：准确理解，重点推进
能够准确领会组织的经营目标与工作任务，制定切实可行的行动计划并强有力地推
动实施。
能够对完成目标所需资源进行分析，并做出相应准备。在执行过程中能够严格控制
每一个关键节点。
三级：团队合力，注重成效
通过及时有效的分配和调动人力物力，克服由于他人原因引起的延误，圆满完成超
出自己控制范围的任务。
善于激发员工的工作热情，化解冲突。能够合理安排时间和资源，确保以较低投入、
高质量地完成目标。
四级：组织协动，跟进突破
战略部署的执行过程中，站在组织的高度思考问题，为战略目标实现积极献计献策。 执行推进过程中能提出全新的思路和方法，更好的支撑战略落地，甚至超出预期。 负向行为：片面理解，执行不力
对于组织制定的战略看到好的一方面，忽略可能存在的隐患；或只看到不利的一面，
忽略可能带来的长远效益。
执行过程中忽略监控，没有对可能遇到的阻碍做好准备，导致计划执行不到位。
（九）追求卓越
素质定义：为个人和团队设定挑战性目标，为达成目标不懈努力，过程中体会成就感。 素质考察点：考察经理人在工作中是否主动设定和实现更高目标。
素质分级依据：设定目标的难度，自我挑战的程度。
素质分级描述
一级：克服困难，完成工作任务
根据组织设定的目标努力克服面临的困难和阻力，保证任务的达成。
即使遇到难以克服的阻力也不退缩，尝试各种可能的解决办法。
二级：主动突破，改善工作绩效
不满足现状，主动思考业务中仍需提升的部分，并积极寻求突破，付诸实践。 时常回顾过往的经营决策及执行状况，总结积累；通过对下一步的工作进行有效调
整，达到超出预期的结果。
三级：勇于超越，追求更高目标
不沉迷于过往的成就，不断为自己设定挑战性目标，排解万难，超越自己，超越对
手 (注：挑战性目标是指完成的可能性只有50%的目标)。
主动承担组织设定的挑战性目标，不甘人后，虽肩负重担也能想尽一切办法实现，
为其他业务团队起到表率作用。
四级：胸怀愿景，打造理想组织
工作重心不再是任务的难度和挑战性，而始终以实现企业愿景作为自身的奋斗目标，
不惜付出任何努力。
具有坚定的信念，即使企业陷入困境，仍能保持高昂的斗志，带领团队想办法扭转
局势，并将企业带上一个新的高度。
负向行为：安于现状，不思进取
不思进取，沉迷于过往的成功经历，对于自我提升没有更高的要求。
满足于目前的状态，畏惧失败，缺乏追求更高目标的动力和勇气。
附 件：
海翼集团领导力模型解析
一、海翼集团领导力模型图形解析
图1 海翼集团领导力模型
（一）构图
领导力模型图形由两个同心圆组成，整体造型似“方向盘”，代表海翼集团在未来市场竞争的赛道上引领经理人全力争先，同心圆的构图也体现了海翼经理人的团队精神。
（二）色系
蓝色系在模型中代表海翼集团本部领导力模型的要素，在海翼品牌的视觉系统中象征集团的使命和愿景，展现集团博大宽广的胸襟、气度和视野。
黄色系在模型中代表海翼集团成员企业领导力模型的要素，在海翼品牌的视觉系统中象征集团的专业领域，代表专业、专注、创新的精神，展现成员企业奋发向上的力量和气魄。
（三）类别
模型分三个维度：经营突破、组织驱动、价值引领。
经营突破，是从思维、决策与执行的角度保证实现战略。要求经理人洞悉市场，创新求变，强力执行。集团本部领导力模型的素质要求为战略理解与执行和变革创新；成员企业领导力模型的素质要求为经营意识、变革创新与执行力。
组织驱动，是实现战略目标的组织保障。要求经理人深化团队管理，强化协同意识，打造组织优势。组织驱动由团队管理及协同共赢两项素质组成，对集团本部及成员企业的要求是相同的。
价值引领，是驱动集团长远发展的价值基石，体现对海翼经理人精神的要求。集团本部领导力模型的素质要求为激情自信和责任感；成员企业领导力模型的素质要求为激情自信和追求卓越。
二、海翼集团领导力模型素质项描述
（一）战略理解与执行
素质定义：准确理解集团战略，并将战略内涵推行和落实到日常工作中。
素质考察点：考察经理人对战略是否认同；对内涵是否有深入的思考；工作是否围绕战略展开。
素质分级依据：理解的深度及执行的力度。
行为分级描述
一级：准确理解，履行职责
能够比较准确地表述集团的战略，理解战略方向及核心内容。
关于战略的部署情况仅仅听从领导的安排，简单地按照上级的指令开展工作。 二级：深入思考，主动执行
结合本部门情况，理解集团战略内涵，设计明确、富有挑战性并具有可实现性的部
门战略目标。
提前判断战略执行过程中将要遇到的困难，做好应对预案；主动寻找实现战略目标
的多种途径。
三级：认同内化，强力推动
从内心深处中认同集团战略，并把战略目标内化为开展工作的指导原则，跳出本部
门利益开展工作。
对于战略指标的实现，较少考虑个人面临的风险；遇到阻力，克服困难，强力执行
既定的战略部署。
四级：反思提升，全局思维
洞悉本领域或本行业的发展趋势，把握规律，站在全局角度，系统考虑问题。 战略部署的执行过程中，善于总结反思，为集团的长远战略目标的实现提出建设性
意见。
负向行为：不求甚解，应付了事
对战略的制定过程和结果都不关注，懒于思考，制定之初，不贡献自己的见解；制
定之后，对内容了解较少。
面对落实到本部门的战略指标，挑肥拣瘦，借口不断，且未认真分解到各个模块。
（二）变革创新
素质定义：摆脱习惯性思维的束缚，创见性地预判未来可能面对的挑战，以创新的方式处理问题，接受或推动变革。
素质考察点：考察经理人在工作中是否主动求变，勇于创新。
素质分级依据：变革创新的力度和范围。
行为分级描述
一级：打破思维定势，开阔视野
不受以往的经验和陈规所限，不固守现有的解决方案，能以积极的心态面对新事物、
新方法。
面对工作中遇到的问题，积极思考，通过多种途径寻找解决办法，能在现有的制度
和规定下灵活解决问题。
二级：营造创新氛围，容许犯错
邀请各方人才参与创新的过程，以寻求不同的解决办法或改进建议，能够从中发现
亮点，积极推进。
对不同的想法和可能性始终保持开放的心态，不以一时得失评价下属，给下属犯错
误的机会。
三级：持续不断创新，精益求精
始终不满足于现状，不断采用新技术、新产品、新服务，体现“没有最好，只有更
好”，为企业创造更多的可能性。
运用多种可行性方案，争取整合内外部各种资源，在逆境中沉着应对，坚定持久地
采取行动。
四级：完善战略布局，组织提升
主动跳出现有的运作框架，优化企业在本行业及相关行业上的资源分配，通过流程
再造开创新的增长点。
着眼于企业的战略布局，开创新的商业模式，最终实现集团品牌和资本的提升。 负向行为：拒绝改变现状，保守僵化
满足于现有的成绩，不能意识到企业经营不进则退，认为没有变革创新的必要。 意识到变革的必要性，但是畏惧变革创新的难度和将要承担的风险，对变革创新只
想不做。
（三）团队管理
素质定义：组建、发展、激励并指导团队取得成果，形成高效、稳定的团队。
素质考察点：考察经理人是否能打造具有凝聚力的团队。
素质分级依据：打造团队的成效。
行为分级描述
一级：明确目标，团队支持
根据集团战略能够有效地制定团队工作目标与方向。
通过团队成员参与职责分工的过程，使团队成员清楚地认识岗位职责与团队目标之
间的关系。
二级：优化资源，发展团队
知人善任，了解团队成员的各种需求，及时配臵和优化团队所需人才、资源及信息。 投入时间和精力发现团队的问题，关注团队绩效，确保反馈的及时性和有效性。 三级：挑战任务，高效团队
不断地培养下属能力，及时认可团队工作进展和取得的成绩，激发工作潜能。 通过多种途径有效提高团队成员的能力，并帮助团队成员实现职业发展目标。 四级：凝聚灵魂，相融组织
打造极具凝聚力的团队，并引导团队和组织相融合。
秉承海翼文化与核心价值观，形成团队积极向上的文化氛围，打造海翼团队精神。 负向行为：低效管理，松散团队
不能结合团队成员的特点赋予其发挥特长的工作。
团队缺乏主动性和责任感，经常出现违反纪律的现象。
（四）协同共赢
素质定义：站在组织的角度考虑问题，换位思考，建立有效的合作关系，促进工作目标的达成。
素质考察点：考察经理人是否能够摒弃小我利益；是否有充分的配合与协作。
素质分级依据：部门间协作配合程度（注：部门间为虚指概念，部门间、公司间、集团本部和成员企业之间都可以带入部门间概念）。
行为分级描述
一级：换位思考，彼此尊重信任
站在其他部门的角度考虑问题，理解对方的立场，认可对方的努力和成绩。 心态开放，沟通顺畅，在完成本部门工作的基础上，配合其他部门的工作。 二级：主动沟通，部门良好协作
主动阐明自己的想法、计划或行动安排，使相关方认识到合作可以带来的益处，给
对方以合作的信心和承诺。
其他部门提出要求时，积极寻找相关资料及资源，主动提供自己的补充建议，建立
协作关系。
三级：灵活变通，取得双赢局面
当面对复杂局面时，根据集团的实际情况，能够灵活变通，在坚持原则的前提下，
寻找双方可接受的方案。
以集团的长远发展的战略目标为重，不计较个人利益或小部门利益的得失。 四级：建立机制，形成协同文化
通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队
合作机制。
站在更高的全局角度，以身作则，通过不断改进协同方式，以点带面，形成海翼特
色的协同文化。
负向行为：拒绝配合，本位主义
同其他部门间缺乏信任，拒绝沟通；对于其他部门寻求协作的行为，拒绝配合。 以本部门的利益为重，各自为政；面对责任，寻找多种理由，相互推诿。
（五）激情自信
素质定义：完成工作任务或解决问题的热情与信心。
素质考察点：考察经理人在工作中是否能积极主动，自信面对挑战，感染团队。 素质分级依据：激情自信的影响程度。
行为分级描述
一级：乐业勤奋，建立阳光自信
工作中遇到问题或困难时能自我调整心态，积极投入工作，使自己更富激情。 即使在压力下也能按照个人的价值观行事，坚定而有建设性地提出观点和想法。 二级：强烈动机，具有坚强毅力
不满足既有工作标准，积极寻求发展机会，具有自我发展的强烈动机和愿望。
表现出某种权威力量，视自己为推动发展的主要动力，具有坚强的毅力，不轻言放弃。 三级：必胜信心，感染他人激情
善于将工作压力转变为动力，越有挑战越能激起斗志，有必胜的信心，永不抱怨。 把每一份工作当成自己热爱的事业，让他人能够清楚地感受到饱满的工作热情继而
受到鼓舞。
四级：坚持信仰，激发员工使命
用激动人心的目标，激励员工在工作中充满热情，热爱、信任企业、坚持信仰。 激发员工的使命感，使员工团结到一起，为企业的目标共同努力。
负向行为：被动懈怠、缺乏自信
工作中缺乏积极主动，面对工作任务执行力不够，经常抱怨。
问题难度加大时表现出对自己决定或判断的不自信。
（六）责任感
素质定义：勇于承担责任，迎难而上，以集团利益为重，高质量完成本职工作。 素质考察点：考察经理人在工作中是否主动承担，以组织利益为重。
素质分级依据：主动性强度、承受压力大小。
素质分级描述：
一级：爱岗敬业，认真履行职责
无论工作事务大小，均能一丝不苟地完成，对于他人的诉求如果在自己能力范围内
可以尽力帮助其解决。
服从组织安排，不管什么性质的工作都能认真履行应有职责。在困难面前也能坚守
职业操守，不折不扣地完成。
二级：勇于承担，绝不推卸责任
勇于承担组织赋予的责任，即使是额外的工作任务也绝不推脱，不计较个人得失。 对于不利的工作结果能够勇于承担，直面责任，绝不推卸。
三级：爱岗如家，凡事考虑在前
凡事从企业角度思考问题，遇见有待完善和改进的工作能主动推动落实。
工作常常能够做在前边，主动为工作落实出谋划策，工作结果能够超出预期。 四级：集团至上，敢于直谏问题
始终从集团整体利益出发，即使可能危及个人利益或给个人带来巨大压力的情况下，
仍然勇于提出自己的观点和意见。
当上级的决策和行为威胁到组织利益时，敢于站出来及时指正。
负向行为：小我意识，责任心弱
当组织与个人利益发生冲突时，更多考虑个人利益。
不能严格要求自己，工作拖沓，敷衍了事。
（七）经营意识
素质定义：以市场为先导，以客户为中心，满足客户需求，为客户创造价值。 素质考察点：考察经理人是否在企业经营管理中充分对接市场，贴近客户需求。 素质分级依据：市场经营意识理解的深度。
行为分级描述
一级：响应市场，满足客户
利用各种方法进行市场分析与客户需求分析，准确理解市场，对市场进行细分。 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。
二级：以变应变，用心服务
根据不同的阶段、不同的环境，迅速适应市场，随时调整策略服务于经营。
以长远的眼光考虑客户问题，采取行动为顾客创造可预见的成果，提供完善的服务。 三级：前瞻眼光，多方共赢
跳出本企业看行业，对市场格局有清晰的认识，以发展兼顾风险的眼光审视和调整
经营策略。
具有开放的心态，不断转变思维方式，以适应国际化经营的需要，并能始终以国际
化发展为目标要求自己。
四级：全球意识，共同发展
考虑客户、员工、股东利益，以综合利益最大化为最终目标。
培养员工对企业的归属感、客户对企业的忠诚度，使员工和客户愿与企业共荣辱。 负向行为：脱离市场，忽视风险
企业经营不是从客户需求出发，不能把握市场机会。
经营规划时较少考虑市场信息，没有经营风险的意识。
（八）执行力
素质定义：采取恰当有效的手段和方法完成工作目标，坚定不移的推动执行。 素质考察点：考察经理人在工作中是否可以将目标有效转化并推进。
素质分级依据：任务推进的力度。
素质分级描述
一级：传递指示，基本实施
能够理解组织的目标，并可转化为有效的行动计划。
实施过程中，能够把握好基本方向，保证工作按照计划和进度推进。
二级：准确理解，重点推进
能够准确领会组织的经营目标与工作任务，制定切实可行的行动计划并强有力地推
动实施。
能够对完成目标所需资源进行分析，并做出相应准备。在执行过程中能够严格控制
每一个关键节点。
三级：团队合力，注重成效
通过及时有效的分配和调动人力物力，克服由于他人原因引起的延误，圆满完成超
出自己控制范围的任务。
善于激发员工的工作热情，化解冲突。能够合理安排时间和资源，确保以较低投入、
高质量地完成目标。
四级：组织协动，跟进突破
战略部署的执行过程中，站在组织的高度思考问题，为战略目标实现积极献计献策。 执行推进过程中能提出全新的思路和方法，更好的支撑战略落地，甚至超出预期。 负向行为：片面理解，执行不力
对于组织制定的战略看到好的一方面，忽略可能存在的隐患；或只看到不利的一面，
忽略可能带来的长远效益。
执行过程中忽略监控，没有对可能遇到的阻碍做好准备，导致计划执行不到位。
（九）追求卓越
素质定义：为个人和团队设定挑战性目标，为达成目标不懈努力，过程中体会成就感。 素质考察点：考察经理人在工作中是否主动设定和实现更高目标。
素质分级依据：设定目标的难度，自我挑战的程度。
素质分级描述
一级：克服困难，完成工作任务
根据组织设定的目标努力克服面临的困难和阻力，保证任务的达成。
即使遇到难以克服的阻力也不退缩，尝试各种可能的解决办法。
二级：主动突破，改善工作绩效
不满足现状，主动思考业务中仍需提升的部分，并积极寻求突破，付诸实践。 时常回顾过往的经营决策及执行状况，总结积累；通过对下一步的工作进行有效调
整，达到超出预期的结果。
三级：勇于超越，追求更高目标
不沉迷于过往的成就，不断为自己设定挑战性目标，排解万难，超越自己，超越对
手 (注：挑战性目标是指完成的可能性只有50%的目标)。
主动承担组织设定的挑战性目标，不甘人后，虽肩负重担也能想尽一切办法实现，
为其他业务团队起到表率作用。
四级：胸怀愿景，打造理想组织
工作重心不再是任务的难度和挑战性，而始终以实现企业愿景作为自身的奋斗目标，
不惜付出任何努力。
具有坚定的信念，即使企业陷入困境，仍能保持高昂的斗志，带领团队想办法扭转
局势，并将企业带上一个新的高度。
负向行为：安于现状，不思进取
不思进取，沉迷于过往的成功经历，对于自我提升没有更高的要求。
满足于目前的状态，畏惧失败，缺乏追求更高目标的动力和勇气。