德克士案例分析
-----波特五力竞争模型分析
T.O.O队
成员：
罗燕（材料收集、案例提出者）
李玲玲（现有竞争者、供应商的砍价能力分析）
朱丽（潜在竞争对手分析）
李贵丽（替代品压力分析）、
邓玲玲（消费者砍价能力分析、总结、汇总）
一．材料背景
德克士，连锁快餐店，德克士炸鸡起源于美国南部的德克萨斯州。
德克士在中国
1996年5月，顶新国际集团投资“德克士”快餐事业，正式进入西式快餐连锁经营领域。几年来，顶新相继投资了5000多万美元，重新定位、经营管理“德克士”，为建立一个最受中国人欢迎的西式快餐。
德克士是顶新国际集团旗下著名的西式快餐品牌，也是首个将国人饮食文化融入西式快餐中的品牌。德克士在1999年推出了特许加盟办法，依据自身的丰富经验，为致力于西式快餐的有志之士铺平了一条走向成功的创业之路，共创双赢连锁事业。自2000年以来连续五年被中国连锁经营协会评为“中国连锁百强企业”，并获“2002年度中国优秀特许品牌”及“2004年度和2005年度中国优秀特许品牌”。至2006年5月，已在全国设有东部、西部、北部三个区域公司，九个子公司，三十一个营运中心和办事处，并在除海南以外的30个省、市、自治区的200多个城市开设了近600家餐厅。
2009年德克士开店总数达到1000家。
重要里程碑
> 1996年，创立德克士品牌
>1999年，展开德克士加盟系统
>2006年，康师傅私房牛肉面馆北京试点成功
>2008年，事业规模：德克士869家，营业额达27.3亿
>2015年，德克士2,129家，康师傅私房牛肉面馆869家长期目标成为大中华区最大的连锁加盟餐饮集团
>2030年，拥有10,000家餐厅（预期）
二.五力模型分析（结合毕节现状）
（一）.现有竞争者（李玲玲）
行业中现有企业之间的竞争是最直接、最直观、最重要的威胁因素。
（1）.在毕节市还未有和德克士同一水平的全国连锁店，所以其现有竞争者数量较少，究其主要原因是其他竞争者进入毕节的条件要求很高（附：麦当劳、肯德基的加盟条件）
（2）.行业的产品没有差别，也没有行业转行成本，购买者的选择归结于价格和服务，也就是企业之间最常见的价格战争（降低价格，减少毛利润）和非价格竞争（服务质量，产品质量）。
（3）.高额的利润，快餐行业的利润相当的高，高利润吸引更多的投资者，也就加剧了竞争的激烈。
（4）.价格战，广告战的激烈，例如毕节市其他一些快餐店，派乐、多美味等，虽然不是很著名的连锁店，但它们之间还是存在一定的竞争的，争夺一些消费者和市场。
（二）.供货商的砍价能力（李玲玲）
供应商议价力量会影响产业的竞争程度，当存在大量的供应商，好的替代原
材料少，或者改用其他原材料的转换成本很高时更提高了竞争压力。
（1）.供应商为了提高利润，一般会提高供应价格，或者降低供应产品或服务的质量，而德克士的市场广阔，利润高，供应商以此来提高原材料价格，来提高自己的利润。
（2）.供应商提供的原材料价格关系到德克士的成本高低，进而影响其利润，原材料的质量也在很大程度上影响着德克士的口感。
（3）.供应商的商家选择。作为专做炸鸡的德克士来说，其供应商可谓很多，而其也不必与替代产品竞争，供应商的议价能力相对较低，
（4）.供应商的市场。餐具、饮料以及农副产品为主的原材料市场，基本上属于完全竞争市场，同行市场众多，供应商不具备太大的议价能力
（5）.供应商的竞争。由于原材料、饮料、餐具等供应品市场上种类繁多，可替代品程度高，同行竞争压力大，可选择的产品众多，供应商品的竞争能力因而受到牵制。
（三）.替代品压力分析（李贵丽）
（1）.概念：替代品是指那些与本行业的产品具有相同或相似功能的其
他产品。如：塑料盒和纸盒之间的替代。当替代产品价格下降或用户改用替代产品使成本下降时，替代产品带来的竞争压力就会增大。
（2）.行业中需要注意的替代品是
a. 具有改善产品价格——性能比从而有排挤原产业产品趋势的替代品；
b. 由盈利性很高的产业生产的替代品。如果环境发生了变化，引起产品价格
下跌或其性能的变化，那么替代品将会脱颖而出。
c. 西式快餐中，除了汉堡炸鸡等餐品外，还有必胜客、肯德基、麦当劳等等，
这一程度上还是影响着德克士的消费群体。
d. 而在毕节，上面举例的这些快餐都没有，但是，还会存在替代产品，如派
乐汉堡、惠城饼屋、皇家饼屋，还有一些类似德克士的西式快餐厅等，这些都会对德克士的消费群体造成一定的影响，形成了有力的竞争局面。
e. 除此之外，还有一些中式快餐业，如：混沌、饺皮、面条、沙县小吃等。
这些符合中国人的饮食习惯，吸引着大批的消费者，从而相对减少了德克士的消费人群。
替代品的质量参差不齐，各具特色。餐饮业都推崇服务至上，在这方面德克
士没有很大的优势。
（四）.消费者砍价能力分析（邓玲玲）
西式快餐这种餐饮一般都是明码标价，消费者一旦选择了德克士，一般都不会讨价还价。况且，像德克士这种全国连锁的快餐店，价格全国各地都是统一的，再加上公司的制度在那里，即便是你使劲浑身解数，店员也不敢贸然给你打折，所以，消费者基本上就没有砍价的能力，可以说，连砍价的机会都没有。
（五）.潜在竞争对手分析（朱丽）
1.潜在竞争对手分类
（1）.不在本行业，但能够轻易克服行业壁垒的企业
当提供互补或替代产品的企业对另一方的市场情况，例如需求状况、价格水平、销售渠道、生产成本、原料供应都比较了解时，进入对方市场的壁垒就比较低。如果企业进入互补或替代的市场能显著地提高原有产品的销量和竞争能力，那么它进入的可能性就非常大。如报社与杂志社都非常熟悉对方的业务和市场，为了争夺同一个客户群，它们之间的竞争往往很残酷。它们有现成的品牌和声誉，
一且有合适的机会，它们就有可能进入替代品的行业，在同一市场中展开激烈竞争。
（2）.进入本行业可产生明显协同效应的企业
企业进行整体性协调后所产生的整体功能的增强，称之为协同效应。正是这种企业整体功能的增强为企业带来了竞争优势。因此，如果本行业成为某企业的一种产业后能够使该企业产生明显的协同效应，那么该企业进入本行业的可能性就很大。
（3）.行业战略的延伸必将导致加入本行业竞争的企业
例如，长虹、海尔两家都力图成为整个中国家电业的领先企业，长虹在加强彩电生产的同时，开始生产空调等白色家电，而海尔也开始从白色家电领域向黑色家电渗透。长虹和海尔在中国家电市场上的竞争将不可避兔。
（4）.可能前向整合或后向整合的客户或供应商
从企业关系的层次来看，有从制造商向批发商和分销商再到最终用户的前向整合，以及从制造商向供应商的后向整合。某些政策上的优惠会导致企业间的前向整合或后向整合，如当采取按最终产品征税时，就会促使许多企业纵向兼并。这些经过整合后产生的新企业，往往具有很强的竞争力。
（5）.可能发生兼并或收购行为的企业
为了追求规模经济效益、加强生产经营的稳定性、促进企业的快速发展或减
少竞争对手。扩大或垄断市场，有一定实力的企业很可能会兼并与收购一些相关企业。例如，纵向收购可以使企业拥有自己的原材料供应地或产品的最终用户，确保原材料、半成品的供应或者提供产品的销售渠道和用户，从而节省了销售费用，减少了经营风险;相对于重新建厂而言，通过收购进行生产的扩张可以节约时间和投资，可以利用对方现成的人力、技术、销售渠道、业务网络，从而可以加快进入新市场的速度，减少投资风险。一些有实力的企业通过兼并或收购其他企业的方式进入新市场，会激化企业间的竞争。
2.潜在竞争对手（德克士毕节店）
（1）.概念：潜在竞争对手是指暂时对企业不构成威胁但具有潜在威胁的竞争对手。潜在竞争对手的可能威胁，取决于进入行业的障碍程度以及行业内部现有企业的反应程度。入侵障碍主要存在于六个方面，即规模经济、品牌忠诚、资金要求、分销渠道、政府限制及其它方面的障碍（如专利等）。
（2）.潜在竞争对手
a．在毕节的这个市场上只有2间店面，属于同一个老板。
b. 肯德基有很大的可能进入毕节市场，当毕节发展成一个大城市时。肯德基就会入驻毕节市场。
c. 个人不能加盟KFC的,要以企业的名义.注册资金要四百万.而且要通过总部审核.. ,餐饮商贸类公司可以申请，但要看当地消费规模 KFC才会决定是否会在当地开店 ,肯德基为加盟商提供的是“不从零开始”的低风险的加盟，加盟商首先要有800万元的资金，但即使有800万元也未必可以成为肯德基的加盟商。肯德基要求加盟商同时具有四个条件：渴求发展并真正愿意亲自从事肯德基事业；有足够的管理经验；接受培训并愿意建立长达10年的合作关系；具备相应的资金实力。
d. 麦当劳也是和肯德基大同小异，需要等我们毕节发展一下再说。
.三.总结(邓玲玲)
综合各位同学辛勤努力的果实，以及罗燕同学和朱丽同学的实地访问，我对德克士毕节店的竞争环境做出如下总结：
1. 随着毕节地区快速而持续的发展，潜在竞争者如肯德基、麦当劳等讲进驻毕
节，虽然德克士与肯德基及麦当劳比起来有价格上的优势，但是，经济的发
展所带来的不仅仅是硬件设施的完善和经济环境的优化，它还充实了人们的
腰包，所以当肯德基和麦当劳进驻毕节的时候，必将抢走一部分顾客，时至
彼时，不知德克士毕节店的经理还会不会一同样的口吻跟我们说：我们在毕
节是独一无二的，不存在竞争。
2. 在毕节没有快速成长起来之前，或者说毕节还没有达到肯德基或麦当劳进驻
条件之前，必然会有各种各样的“山寨”快餐进来挤占快餐市场，那么，当
这块蛋糕逐渐被一些“山寨”快餐经营商分割时，德克士的应对之策又是什
么。
3. 随着人们对健康饮食的注重，快餐作为一种“垃圾食品”，该采取什么样的措
施来应对这种人们日益削减的购买欲呢？
4. 竞争无处不在，但是德克士毕节店的经理似乎并没有意识到这一点，这对于
一个想要在毕节长期站住脚的快餐店来说无疑是一种阻碍，那么，德克士总
店对各个分店是否做了这方面的培训以保持工作/管理人员的“先进性”呢？
对于供应商的砍价能力、消费者的砍价能力、现有公司的争夺、替代品的威
胁、等四个方面的竞争压力来源，德克士毕节店保持乐观的态度，而对于潜
在进入者的威胁，德克士毕节店似乎根本没有意识到，而偏偏，本组成员一
致认为这将是德克士毕节店所面临的最大威胁。
实际上，该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：
1. 制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；
2. 同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；
3. 行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕
来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。
因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在
的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
德克士案例分析
-----波特五力竞争模型分析
T.O.O队
成员：
罗燕（材料收集、案例提出者）
李玲玲（现有竞争者、供应商的砍价能力分析）
朱丽（潜在竞争对手分析）
李贵丽（替代品压力分析）、
邓玲玲（消费者砍价能力分析、总结、汇总）
一．材料背景
德克士，连锁快餐店，德克士炸鸡起源于美国南部的德克萨斯州。
德克士在中国
1996年5月，顶新国际集团投资“德克士”快餐事业，正式进入西式快餐连锁经营领域。几年来，顶新相继投资了5000多万美元，重新定位、经营管理“德克士”，为建立一个最受中国人欢迎的西式快餐。
德克士是顶新国际集团旗下著名的西式快餐品牌，也是首个将国人饮食文化融入西式快餐中的品牌。德克士在1999年推出了特许加盟办法，依据自身的丰富经验，为致力于西式快餐的有志之士铺平了一条走向成功的创业之路，共创双赢连锁事业。自2000年以来连续五年被中国连锁经营协会评为“中国连锁百强企业”，并获“2002年度中国优秀特许品牌”及“2004年度和2005年度中国优秀特许品牌”。至2006年5月，已在全国设有东部、西部、北部三个区域公司，九个子公司，三十一个营运中心和办事处，并在除海南以外的30个省、市、自治区的200多个城市开设了近600家餐厅。
2009年德克士开店总数达到1000家。
重要里程碑
> 1996年，创立德克士品牌
>1999年，展开德克士加盟系统
>2006年，康师傅私房牛肉面馆北京试点成功
>2008年，事业规模：德克士869家，营业额达27.3亿
>2015年，德克士2,129家，康师傅私房牛肉面馆869家长期目标成为大中华区最大的连锁加盟餐饮集团
>2030年，拥有10,000家餐厅（预期）
二.五力模型分析（结合毕节现状）
（一）.现有竞争者（李玲玲）
行业中现有企业之间的竞争是最直接、最直观、最重要的威胁因素。
（1）.在毕节市还未有和德克士同一水平的全国连锁店，所以其现有竞争者数量较少，究其主要原因是其他竞争者进入毕节的条件要求很高（附：麦当劳、肯德基的加盟条件）
（2）.行业的产品没有差别，也没有行业转行成本，购买者的选择归结于价格和服务，也就是企业之间最常见的价格战争（降低价格，减少毛利润）和非价格竞争（服务质量，产品质量）。
（3）.高额的利润，快餐行业的利润相当的高，高利润吸引更多的投资者，也就加剧了竞争的激烈。
（4）.价格战，广告战的激烈，例如毕节市其他一些快餐店，派乐、多美味等，虽然不是很著名的连锁店，但它们之间还是存在一定的竞争的，争夺一些消费者和市场。
（二）.供货商的砍价能力（李玲玲）
供应商议价力量会影响产业的竞争程度，当存在大量的供应商，好的替代原
材料少，或者改用其他原材料的转换成本很高时更提高了竞争压力。
（1）.供应商为了提高利润，一般会提高供应价格，或者降低供应产品或服务的质量，而德克士的市场广阔，利润高，供应商以此来提高原材料价格，来提高自己的利润。
（2）.供应商提供的原材料价格关系到德克士的成本高低，进而影响其利润，原材料的质量也在很大程度上影响着德克士的口感。
（3）.供应商的商家选择。作为专做炸鸡的德克士来说，其供应商可谓很多，而其也不必与替代产品竞争，供应商的议价能力相对较低，
（4）.供应商的市场。餐具、饮料以及农副产品为主的原材料市场，基本上属于完全竞争市场，同行市场众多，供应商不具备太大的议价能力
（5）.供应商的竞争。由于原材料、饮料、餐具等供应品市场上种类繁多，可替代品程度高，同行竞争压力大，可选择的产品众多，供应商品的竞争能力因而受到牵制。
（三）.替代品压力分析（李贵丽）
（1）.概念：替代品是指那些与本行业的产品具有相同或相似功能的其
他产品。如：塑料盒和纸盒之间的替代。当替代产品价格下降或用户改用替代产品使成本下降时，替代产品带来的竞争压力就会增大。
（2）.行业中需要注意的替代品是
a. 具有改善产品价格——性能比从而有排挤原产业产品趋势的替代品；
b. 由盈利性很高的产业生产的替代品。如果环境发生了变化，引起产品价格
下跌或其性能的变化，那么替代品将会脱颖而出。
c. 西式快餐中，除了汉堡炸鸡等餐品外，还有必胜客、肯德基、麦当劳等等，
这一程度上还是影响着德克士的消费群体。
d. 而在毕节，上面举例的这些快餐都没有，但是，还会存在替代产品，如派
乐汉堡、惠城饼屋、皇家饼屋，还有一些类似德克士的西式快餐厅等，这些都会对德克士的消费群体造成一定的影响，形成了有力的竞争局面。
e. 除此之外，还有一些中式快餐业，如：混沌、饺皮、面条、沙县小吃等。
这些符合中国人的饮食习惯，吸引着大批的消费者，从而相对减少了德克士的消费人群。
替代品的质量参差不齐，各具特色。餐饮业都推崇服务至上，在这方面德克
士没有很大的优势。
（四）.消费者砍价能力分析（邓玲玲）
西式快餐这种餐饮一般都是明码标价，消费者一旦选择了德克士，一般都不会讨价还价。况且，像德克士这种全国连锁的快餐店，价格全国各地都是统一的，再加上公司的制度在那里，即便是你使劲浑身解数，店员也不敢贸然给你打折，所以，消费者基本上就没有砍价的能力，可以说，连砍价的机会都没有。
（五）.潜在竞争对手分析（朱丽）
1.潜在竞争对手分类
（1）.不在本行业，但能够轻易克服行业壁垒的企业
当提供互补或替代产品的企业对另一方的市场情况，例如需求状况、价格水平、销售渠道、生产成本、原料供应都比较了解时，进入对方市场的壁垒就比较低。如果企业进入互补或替代的市场能显著地提高原有产品的销量和竞争能力，那么它进入的可能性就非常大。如报社与杂志社都非常熟悉对方的业务和市场，为了争夺同一个客户群，它们之间的竞争往往很残酷。它们有现成的品牌和声誉，
一且有合适的机会，它们就有可能进入替代品的行业，在同一市场中展开激烈竞争。
（2）.进入本行业可产生明显协同效应的企业
企业进行整体性协调后所产生的整体功能的增强，称之为协同效应。正是这种企业整体功能的增强为企业带来了竞争优势。因此，如果本行业成为某企业的一种产业后能够使该企业产生明显的协同效应，那么该企业进入本行业的可能性就很大。
（3）.行业战略的延伸必将导致加入本行业竞争的企业
例如，长虹、海尔两家都力图成为整个中国家电业的领先企业，长虹在加强彩电生产的同时，开始生产空调等白色家电，而海尔也开始从白色家电领域向黑色家电渗透。长虹和海尔在中国家电市场上的竞争将不可避兔。
（4）.可能前向整合或后向整合的客户或供应商
从企业关系的层次来看，有从制造商向批发商和分销商再到最终用户的前向整合，以及从制造商向供应商的后向整合。某些政策上的优惠会导致企业间的前向整合或后向整合，如当采取按最终产品征税时，就会促使许多企业纵向兼并。这些经过整合后产生的新企业，往往具有很强的竞争力。
（5）.可能发生兼并或收购行为的企业
为了追求规模经济效益、加强生产经营的稳定性、促进企业的快速发展或减
少竞争对手。扩大或垄断市场，有一定实力的企业很可能会兼并与收购一些相关企业。例如，纵向收购可以使企业拥有自己的原材料供应地或产品的最终用户，确保原材料、半成品的供应或者提供产品的销售渠道和用户，从而节省了销售费用，减少了经营风险;相对于重新建厂而言，通过收购进行生产的扩张可以节约时间和投资，可以利用对方现成的人力、技术、销售渠道、业务网络，从而可以加快进入新市场的速度，减少投资风险。一些有实力的企业通过兼并或收购其他企业的方式进入新市场，会激化企业间的竞争。
2.潜在竞争对手（德克士毕节店）
（1）.概念：潜在竞争对手是指暂时对企业不构成威胁但具有潜在威胁的竞争对手。潜在竞争对手的可能威胁，取决于进入行业的障碍程度以及行业内部现有企业的反应程度。入侵障碍主要存在于六个方面，即规模经济、品牌忠诚、资金要求、分销渠道、政府限制及其它方面的障碍（如专利等）。
（2）.潜在竞争对手
a．在毕节的这个市场上只有2间店面，属于同一个老板。
b. 肯德基有很大的可能进入毕节市场，当毕节发展成一个大城市时。肯德基就会入驻毕节市场。
c. 个人不能加盟KFC的,要以企业的名义.注册资金要四百万.而且要通过总部审核.. ,餐饮商贸类公司可以申请，但要看当地消费规模 KFC才会决定是否会在当地开店 ,肯德基为加盟商提供的是“不从零开始”的低风险的加盟，加盟商首先要有800万元的资金，但即使有800万元也未必可以成为肯德基的加盟商。肯德基要求加盟商同时具有四个条件：渴求发展并真正愿意亲自从事肯德基事业；有足够的管理经验；接受培训并愿意建立长达10年的合作关系；具备相应的资金实力。
d. 麦当劳也是和肯德基大同小异，需要等我们毕节发展一下再说。
.三.总结(邓玲玲)
综合各位同学辛勤努力的果实，以及罗燕同学和朱丽同学的实地访问，我对德克士毕节店的竞争环境做出如下总结：
1. 随着毕节地区快速而持续的发展，潜在竞争者如肯德基、麦当劳等讲进驻毕
节，虽然德克士与肯德基及麦当劳比起来有价格上的优势，但是，经济的发
展所带来的不仅仅是硬件设施的完善和经济环境的优化，它还充实了人们的
腰包，所以当肯德基和麦当劳进驻毕节的时候，必将抢走一部分顾客，时至
彼时，不知德克士毕节店的经理还会不会一同样的口吻跟我们说：我们在毕
节是独一无二的，不存在竞争。
2. 在毕节没有快速成长起来之前，或者说毕节还没有达到肯德基或麦当劳进驻
条件之前，必然会有各种各样的“山寨”快餐进来挤占快餐市场，那么，当
这块蛋糕逐渐被一些“山寨”快餐经营商分割时，德克士的应对之策又是什
么。
3. 随着人们对健康饮食的注重，快餐作为一种“垃圾食品”，该采取什么样的措
施来应对这种人们日益削减的购买欲呢？
4. 竞争无处不在，但是德克士毕节店的经理似乎并没有意识到这一点，这对于
一个想要在毕节长期站住脚的快餐店来说无疑是一种阻碍，那么，德克士总
店对各个分店是否做了这方面的培训以保持工作/管理人员的“先进性”呢？
对于供应商的砍价能力、消费者的砍价能力、现有公司的争夺、替代品的威
胁、等四个方面的竞争压力来源，德克士毕节店保持乐观的态度，而对于潜
在进入者的威胁，德克士毕节店似乎根本没有意识到，而偏偏，本组成员一
致认为这将是德克士毕节店所面临的最大威胁。
实际上，该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：
1. 制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；
2. 同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；
3. 行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕
来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。
因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在
的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。