Lativ，中文名米格国际，是近年来电商界的一朵奇葩。成立于2007年的这家台湾服装电商企业，在成立当年的营业额仅1000万新台币（约213万元人民币），而到了2011年，营业额已经超过了40亿新台币（约10亿元人民币）。Lativ的创业灵感来自Uniqlo，但它并不只是产品跟Uniqlo一样好，价钱又比Uniqlo便宜了将近一半。跟Uniqlo的实体生意比起来，Lativ的电子商务少了房租、销售员等固定费用，更重要的是能在产品周期与行销策略上更快速的反映市场情况，这种效率才是Lativ真让正Uniqlo伤脑筋的地方。 要承认，Lativ成功得益于台湾制造业远少于大陆，市场竞争较小，以及得天独厚的地理优势所带来的高传播效率。但除此之外，Lativ最大的成功关键在于其回归战略本质的电商之路。 Lativ的商业模式的出发点在于牢牢地聚焦在了“台湾”和“国民服饰”两个关键词上。其中“台湾”是Lativ商业模式的基石和出发点。而“国民服饰”则是Lativ精心营造的品牌核心价值。“纯正台湾制造”，Lativ承诺所有的产品都是在台湾本土生产的，一方面满足的是消费者对于质量的潜在追求，台湾消费者认为“本土制造”是“质量可靠”的代名词，另一方面，这一卖点暗中隐含了台湾消费者对乡土的热爱情绪，这种情绪给Lativ加分不少。 Lativ不追逐时尚，而是销售常年畅销款。更重要的是，这些“国民款式”让Lativ整个产业链的运作处于相对稳定的状态，减少了因为新成员新环节的加入造成的磨合成本。对于近年来受到连续经济不景气影响的台湾家庭来说，低价的吸引力无疑超强。Lativ的产品即便全部在台湾生产，其价格仍旧能控制得比大陆同行的价格更低。 从运营模式上，Lativ完全根据自己的定位和台湾的市场特征来构建起核心优势和外包业务模式，简单而言就是有所为有所不为。有所为：网站运营、营销、产品线控制和客户服务，有所不为：广告、生产、物流。 架构上完全围绕消费者的购物习惯展开，二级页面只有MEN、WOMEN、KIDS、STYLE四个，让消费者进入网站后非常方便地寻找到自己想要的商品。所有的商品页面，则用了大量篇幅介绍每款产品的每个细节，甚至还包括了如何搭配不同的服饰，非常符合当代宅男宅女们的网络购物习惯。 它还借助台湾极度发达的包括7-11 在内的超市、便利商店的等销售系统，使得顾客可以选择在线上购物，并在零售商店付款，这些举措不仅极大地拓宽了Lativ 的销售渠道，同时也在最大程度上减少了其在物流方面的相关费用。 媒体普遍将Lativ和同样成立于2007年的凡客对比。Lativ 员工现在只有大概300人而已，而其中1/3都是行政人员，其余都是物流配送人员。凡客的人员高峰时已经达到10000人，但销售收入仅为Lativ的3倍多一点，更关键的是，凡客仍然在为盈利挣扎，而Lativ在收入达到50亿美金时就实现了盈利。两家以“简单、专注”为DNA的品牌服装电商有类似的“打法”——产品几乎为全年长销款，只在颜色、版型与少许印花图案上做些调整，为何结果如此迥异？ 仔细对比一下就知道，国内的电商环境显然相当特殊。有人总结出了以下几个观点：1. 台湾商业环境比大陆健康成熟 2. 岛内纵深远没有大陆市场之广阔复杂 3. 台湾人民仓廪略足略更知礼节，鸡贼用户看来比大陆少很多。显然凡客没有这样的优势。 如果仅就“战术”层面的比较，凡客并不明显逊于对方。但，涉及战略的层面，凡客与Lativ有两处明显的“路径分歧”，值得反思！一是要不要建物流？二是广告的代价。 国内电商要赢得口碑要发展，首先要面临的问题就是如何解决如今迟滞落后的物流系统。2011年凡客自建的仓库总面积超过了40万平方米，其 IPO 文件所披露出的数据显示，凡客的客单价108元，而其中物流成本高达14.5元，一年之内凡客开通了28个城市的配送服务，并且都是全境覆盖，总站点数超过400个，自建物流配送量占配送总量比例的60%～70%。身处3.6万平方公里左右的台湾，Lativ 却根本没有必要考虑这样复杂的问题，它完全不用自己去建设自己的物流系统。 仅仅在物流这一方面，凡客就要背上远比 Lativ 沉重得多的负担。 而在物流之外，凡客还必须承受高昂的运营成本所带来的压力，2011年，其员工总数超过12000人，广告投放超过10亿元，这两部分分摊到凡客每单中的成本高达49元，而凡客每张的订单亏损不过27元左右。与凡客的广告投放方式不同的是，Lativ 反而更多地集中通过微电影等线上方式进行广告营销，人力方面和营销方面的成本压力又因此较凡客减轻不少。 再比较两家服装电商品牌的成长轨迹，我们会发现极其有趣的一点是，至今为止凡客总共进行了六轮融资，几乎可以说整个凡客都是建立在投资者的不断投入的基础上发展壮大到现在这个地步上的；而至今为止 Lativ 完全是创始人张伟强凭借自有资本创办的，由小到大发展到现在，期间没有任何投资方势力的介入。 电商冬天将要来临的论调从未停息，如果冬天不幸来临，凡客如何应对资本方和投资人的压力，如何保证已经与资本实力深刻纠缠在一起的自己在资本市场上存活并持续的发展繁荣？如何保证自己一直握有对企业的控制权？ 这些问题都是凡客不得不谨慎面对的，而 Lativ 却完全没有这样的后顾之忧。
Lativ，中文名米格国际，是近年来电商界的一朵奇葩。成立于2007年的这家台湾服装电商企业，在成立当年的营业额仅1000万新台币（约213万元人民币），而到了2011年，营业额已经超过了40亿新台币（约10亿元人民币）。Lativ的创业灵感来自Uniqlo，但它并不只是产品跟Uniqlo一样好，价钱又比Uniqlo便宜了将近一半。跟Uniqlo的实体生意比起来，Lativ的电子商务少了房租、销售员等固定费用，更重要的是能在产品周期与行销策略上更快速的反映市场情况，这种效率才是Lativ真让正Uniqlo伤脑筋的地方。 要承认，Lativ成功得益于台湾制造业远少于大陆，市场竞争较小，以及得天独厚的地理优势所带来的高传播效率。但除此之外，Lativ最大的成功关键在于其回归战略本质的电商之路。 Lativ的商业模式的出发点在于牢牢地聚焦在了“台湾”和“国民服饰”两个关键词上。其中“台湾”是Lativ商业模式的基石和出发点。而“国民服饰”则是Lativ精心营造的品牌核心价值。“纯正台湾制造”，Lativ承诺所有的产品都是在台湾本土生产的，一方面满足的是消费者对于质量的潜在追求，台湾消费者认为“本土制造”是“质量可靠”的代名词，另一方面，这一卖点暗中隐含了台湾消费者对乡土的热爱情绪，这种情绪给Lativ加分不少。 Lativ不追逐时尚，而是销售常年畅销款。更重要的是，这些“国民款式”让Lativ整个产业链的运作处于相对稳定的状态，减少了因为新成员新环节的加入造成的磨合成本。对于近年来受到连续经济不景气影响的台湾家庭来说，低价的吸引力无疑超强。Lativ的产品即便全部在台湾生产，其价格仍旧能控制得比大陆同行的价格更低。 从运营模式上，Lativ完全根据自己的定位和台湾的市场特征来构建起核心优势和外包业务模式，简单而言就是有所为有所不为。有所为：网站运营、营销、产品线控制和客户服务，有所不为：广告、生产、物流。 架构上完全围绕消费者的购物习惯展开，二级页面只有MEN、WOMEN、KIDS、STYLE四个，让消费者进入网站后非常方便地寻找到自己想要的商品。所有的商品页面，则用了大量篇幅介绍每款产品的每个细节，甚至还包括了如何搭配不同的服饰，非常符合当代宅男宅女们的网络购物习惯。 它还借助台湾极度发达的包括7-11 在内的超市、便利商店的等销售系统，使得顾客可以选择在线上购物，并在零售商店付款，这些举措不仅极大地拓宽了Lativ 的销售渠道，同时也在最大程度上减少了其在物流方面的相关费用。 媒体普遍将Lativ和同样成立于2007年的凡客对比。Lativ 员工现在只有大概300人而已，而其中1/3都是行政人员，其余都是物流配送人员。凡客的人员高峰时已经达到10000人，但销售收入仅为Lativ的3倍多一点，更关键的是，凡客仍然在为盈利挣扎，而Lativ在收入达到50亿美金时就实现了盈利。两家以“简单、专注”为DNA的品牌服装电商有类似的“打法”——产品几乎为全年长销款，只在颜色、版型与少许印花图案上做些调整，为何结果如此迥异？ 仔细对比一下就知道，国内的电商环境显然相当特殊。有人总结出了以下几个观点：1. 台湾商业环境比大陆健康成熟 2. 岛内纵深远没有大陆市场之广阔复杂 3. 台湾人民仓廪略足略更知礼节，鸡贼用户看来比大陆少很多。显然凡客没有这样的优势。 如果仅就“战术”层面的比较，凡客并不明显逊于对方。但，涉及战略的层面，凡客与Lativ有两处明显的“路径分歧”，值得反思！一是要不要建物流？二是广告的代价。 国内电商要赢得口碑要发展，首先要面临的问题就是如何解决如今迟滞落后的物流系统。2011年凡客自建的仓库总面积超过了40万平方米，其 IPO 文件所披露出的数据显示，凡客的客单价108元，而其中物流成本高达14.5元，一年之内凡客开通了28个城市的配送服务，并且都是全境覆盖，总站点数超过400个，自建物流配送量占配送总量比例的60%～70%。身处3.6万平方公里左右的台湾，Lativ 却根本没有必要考虑这样复杂的问题，它完全不用自己去建设自己的物流系统。 仅仅在物流这一方面，凡客就要背上远比 Lativ 沉重得多的负担。 而在物流之外，凡客还必须承受高昂的运营成本所带来的压力，2011年，其员工总数超过12000人，广告投放超过10亿元，这两部分分摊到凡客每单中的成本高达49元，而凡客每张的订单亏损不过27元左右。与凡客的广告投放方式不同的是，Lativ 反而更多地集中通过微电影等线上方式进行广告营销，人力方面和营销方面的成本压力又因此较凡客减轻不少。 再比较两家服装电商品牌的成长轨迹，我们会发现极其有趣的一点是，至今为止凡客总共进行了六轮融资，几乎可以说整个凡客都是建立在投资者的不断投入的基础上发展壮大到现在这个地步上的；而至今为止 Lativ 完全是创始人张伟强凭借自有资本创办的，由小到大发展到现在，期间没有任何投资方势力的介入。 电商冬天将要来临的论调从未停息，如果冬天不幸来临，凡客如何应对资本方和投资人的压力，如何保证已经与资本实力深刻纠缠在一起的自己在资本市场上存活并持续的发展繁荣？如何保证自己一直握有对企业的控制权？ 这些问题都是凡客不得不谨慎面对的，而 Lativ 却完全没有这样的后顾之忧。