服务管理
——期末课程设计
一、 家乐福服务分析
家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。
家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所，为消费者带来更多的实惠和便利，并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。
服务蓝图是描述企业整个服务流程, 以及相互关联的结构图。由于服务的无形性, 描述和沟通服务很困难。因此, 要求所有人员 (经理人员、 前台人员和后勤人员 ) 都应按照顾客需求与期望的服务概念工作。而人们往往只关注一线员工的服务表现, 对整个服务流程没有清晰的认识。因此需要制定完善的服务蓝图来描述整个服务流程提高效率减小差距。
根据服务和服务流程的关系划分，家乐福属于低差异化服务（标准化服务），按照与顾客接触程度划分为直接顾客参与服务。家乐福属于零售自选卖场性质，所以从顾客到达店门口开始，与顾客接触的服务就已经展开了，这时首先与顾客接触的是超市外的广告展示，然后进门有迎宾员。除了服务人员与
顾客的直接接触，卖场中的有形展示也是与顾客的间接接触点，这些接触点同样影响着服务质量，后台人员对顾客需求的感知与迎合也格外重要，后台人员要及时对销售信息做出处理，分析顾客的需求变化，合理改变产品种类和商品陈列，做到与顾客需求的良好互动。
二、服务接触三元模型分析
而在服务管理中，组织和顾客、组织和员工、员工和顾客的接触，以及于顾客的感知体验等，都是服务管理的重中之重。 所谓服务接触的三元：即服务组织、顾客和与顾客接触的员工此三元，是服务管理的重要之所在。
而就以上模型来看，顾客和与顾客接触的员工在服务管理中都是极其重要的因素。乐福注重与员工的沟通，倾听员工的意见，同仁所提出的想法，始终都能受到高度重视。他们推行的是一种“开放式”管理哲学，营造敞开心扉的气氛，鼓励同仁提出问题，发表观点。家乐福给每个人发表个人意见的权利，每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任何话题，发表任何意见。它不仅是发泄不满的机会，而且很多最好的主意都来源于此。
服务利润链思想认为, 利润增长、 顾客满意度和忠诚度、提供给顾客的商品和服务的价值与员工能力、 满意度、 忠诚度和生产力之间存在直接而显著的关系。即客户的忠诚度决定企业利
润, 客户的满意度直接影响客户的忠诚度, 企业提供的服务价值 ( 服务内容加过程) 决定了客户的满意度, 企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。 简言之, 客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。因此, 运用服务利润链进行管理, 一方面可以让企业认识到 “内部服务质量”的重要性, 重视并真正赢得员工的满意和忠诚, 促使企业建立科学、 合理的服务体系, 从而提高企业的营销效率和效益, 提升服务质量, 增强竞争优势; 另一方面, 可以在企业中树立先进的服务营销理念, 优化和完善企业的营销方式, 明确顾客忠诚与企业盈利能力间的关系, 这将有助于其把营销管理的重点从追求市场份额的规模转移到追求市场份额的质量上来, 从而达到顾客满意、 培育顾客忠诚的目标。 实行内部营销, 提高员工满意度
内部营销是一种将员工视为顾客, 将工作当作产品, 在满足内部顾客需要的同时实现组织目标的管理哲学, , 在企业能够成功地达到有关外部市场的目标之前, 在企业和员工之间开展一系列积极的、 营销式的、 协同的活动来激励员工, 使员工认同企业的价值观, 并通过企业为员工提供令员工满意的服务, 促进员工为企业更好的服务, 使他们的工作表现体现出服务意识和客户导向, 最终实现外部顾客满意的目标。
商业零售企业的服务主要是通过一线员工完成的, 他们的工作状态直接决定了服务的结果。家乐福从经营理念到管理机制都充分体现组织对员工的尊重和关怀, 努力营造一个自我激励、 轻松
和谐的工作氛围, 培养一种齐心协力、 配合默契的团队精神, 让员工时时感到自己被重用, 使员工能在企业中找到自己的心理支撑点, 使每一个员工都能得到充分的尊重, 这样既增强了家乐福的凝聚力, 又充分发挥员工的积极性和创造性。
家乐福尤其要重视对直接接触顾客的一线员工的教育和培训, 让他们充分理解和领会企业服务营销的总体目标, 增强他们为顾客服务的责任感和真诚的爱心, 并注意培养他们同顾客打交道、与顾客建立良好关系等方面的高层次技能。
有效的沟通可以实现员工对企业目标的高度理解、支持和拥护, 并在企业内部形成信息共享的环境和良好的人际氛围。有效沟通的关键取决于渠道的有效性和信息发送者与接收者之间的理解。家乐福选择员工能够接受的方式和渠道 ( 如内部刊物内部网站、宣传栏、企业论坛、合理化建议等, 都是行之有效的沟通方式和渠道) , 使组织目标潜移默化地被员工理解和接受。
三、 家乐福的服务质量管理
让顾客满意是企业赢得顾客, 并保持顾客的关键, 而影响顾客满意与否的关键是产品质量的高低。对于提供无形产品的服务企业, 顾客对其服务质量的评价既包括:企业提供的基本服务之外的服务项目内容, 还包括企业提供的各种服务项目的具体质量。美国服务营销学家瓦拉瑞尔 A. 泽丝曼尔和玛丽乔比特 纳 ( Parasura man ,Ze itham& l Berry)将服务质量定义为:顾客对服务的期望与顾客接受后实际感知到的服务间的差距, 即服务质
量 =感知的服务 - 期望的服务。而感知服务与期望服务的差距主要是由以下五大差距造成的：
差距 1是: 顾客期望与管理者感知之间的差距。
差距 2是: 管理者感知顾客期望与制定服务质量标准间的差距。 差距 3是: 服务质量标准和服务传递间的差距。
差距 4是：实际传递的服务与外部沟通之间的差距。
差距 5是 ：顾客期望服务和感知的服务之间的差距。
（一）顾客期望与管理者感知之间的差距
这一差距又叫做管理层认知差距，是指管理者不能准确的感知顾客服务的预期。家乐福一直借助于调研公司收集的数据对顾客所期望的服务质量进行分析和判断，从超市地点的选择，店面的设计，超市内的环境，货物的摆放，无不针对顾客的服务期望来精心设计，同时在节假日营造节日气氛，让顾客在购物的同时感受到温馨的节日气氛，非常注重顾客的感知。
（二）管理者感知顾客期望与制定服务质量标准间的差距 这一差距又叫质量标准差距，是指制定的具体质量标准与所提供的真实服务之间的差距。家乐福在分析了顾客的期望之后一般会设计出高出这一期望的服务标准，以其获得较高的顾客满意。家乐福在企业和员工之间开展一系列积极的、 营销式的、 协同的活动来激励员工, 使员工认同企业的价值观, 并通过企业为员工提供令员工满意的服务, 促进员工为企业更好的服务, 促进了员工之间的协调工作，使他们的工作表现体现出服务意识和客户
导向, 最终实现外部顾客满意的目标。
（三）服务质量标准和服务传递间的差距
这一差距又叫服务交付差距，是指服务生产与交付流程没有按照企业所设定的标准来进行。这是由于服务具有无形性、易逝性等特征，使得服务的提供成为一个顾客参与的、互动的不可分离的过程。家乐福编制了一套又一套的管理规则来保证按照标准提供服务。家乐福制定了一份所有同事均应遵守的行为准则，所有同事都有责任了解，遵守行文准则，并且汇报任何违反准则的行为。严格的招聘流程和完善的终身制培训计划有助于提高员工素质，执行服务标准。
（四）实际传递的服务与外部沟通之间的差距
这一差距又叫市场营销传播差距，是指宣传中所作出的承诺和企业实际提供的服务不一致。家乐福一直将市场营销传播计划和服务运营活动相结合，采取有效恰当准确的信息沟通方式，传递适当的沟通内容。家乐福的广告没有给顾客过高的承诺，很少宣传“我是最便宜的”、“全市、全国最低价”之类的口号，以免无法满足顾客提升的期望。家乐福还对信息监督严密，发现问题及时处理解决。
（五）顾客期望服务和感知的服务之间的差距
这一差距又称服务质量感知差距，是指顾客体验和感知到的服务质量与自己预期到的服务质量不一致。这个差距是影响服务质量的一个关键缺口。家乐福超市在对服务质量的管理方面一直严
格谨慎，在各个细节方面都力求把这些差距最小化甚至消除，提高自己的服务质量。
四、 总结
服务管理所要研究的是如何在服务竞争环境中对企业进行管理并取得成功。1990年代末期，我国也有不少学者和企业界人士对服务管理进行了理论研究，包括对服务利润链的分析、服务的交互过程与交互质量、服务质量管理中的信息技术、服务业产品营销与制造业产品营销的比较等，并取得了一定的理论成果，在实践中为我国服务企业的管理和发展提供了较好指导。
服务管理来源于多个学科，是一种涉及企业经营管理、生产运作、组织理论和人力资源管理、质量管理学等学科领域的管理活动。从科学管理到服务管理是顺应社会发展的必然，虽然它还未形成一个独立的理论体系，但其为企业获得持续的竞争优势，提供了指导原则。
服务管理
——期末课程设计
一、 家乐福服务分析
家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。
家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所，为消费者带来更多的实惠和便利，并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。
服务蓝图是描述企业整个服务流程, 以及相互关联的结构图。由于服务的无形性, 描述和沟通服务很困难。因此, 要求所有人员 (经理人员、 前台人员和后勤人员 ) 都应按照顾客需求与期望的服务概念工作。而人们往往只关注一线员工的服务表现, 对整个服务流程没有清晰的认识。因此需要制定完善的服务蓝图来描述整个服务流程提高效率减小差距。
根据服务和服务流程的关系划分，家乐福属于低差异化服务（标准化服务），按照与顾客接触程度划分为直接顾客参与服务。家乐福属于零售自选卖场性质，所以从顾客到达店门口开始，与顾客接触的服务就已经展开了，这时首先与顾客接触的是超市外的广告展示，然后进门有迎宾员。除了服务人员与
顾客的直接接触，卖场中的有形展示也是与顾客的间接接触点，这些接触点同样影响着服务质量，后台人员对顾客需求的感知与迎合也格外重要，后台人员要及时对销售信息做出处理，分析顾客的需求变化，合理改变产品种类和商品陈列，做到与顾客需求的良好互动。
二、服务接触三元模型分析
而在服务管理中，组织和顾客、组织和员工、员工和顾客的接触，以及于顾客的感知体验等，都是服务管理的重中之重。 所谓服务接触的三元：即服务组织、顾客和与顾客接触的员工此三元，是服务管理的重要之所在。
而就以上模型来看，顾客和与顾客接触的员工在服务管理中都是极其重要的因素。乐福注重与员工的沟通，倾听员工的意见，同仁所提出的想法，始终都能受到高度重视。他们推行的是一种“开放式”管理哲学，营造敞开心扉的气氛，鼓励同仁提出问题，发表观点。家乐福给每个人发表个人意见的权利，每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任何话题，发表任何意见。它不仅是发泄不满的机会，而且很多最好的主意都来源于此。
服务利润链思想认为, 利润增长、 顾客满意度和忠诚度、提供给顾客的商品和服务的价值与员工能力、 满意度、 忠诚度和生产力之间存在直接而显著的关系。即客户的忠诚度决定企业利
润, 客户的满意度直接影响客户的忠诚度, 企业提供的服务价值 ( 服务内容加过程) 决定了客户的满意度, 企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。 简言之, 客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。因此, 运用服务利润链进行管理, 一方面可以让企业认识到 “内部服务质量”的重要性, 重视并真正赢得员工的满意和忠诚, 促使企业建立科学、 合理的服务体系, 从而提高企业的营销效率和效益, 提升服务质量, 增强竞争优势; 另一方面, 可以在企业中树立先进的服务营销理念, 优化和完善企业的营销方式, 明确顾客忠诚与企业盈利能力间的关系, 这将有助于其把营销管理的重点从追求市场份额的规模转移到追求市场份额的质量上来, 从而达到顾客满意、 培育顾客忠诚的目标。 实行内部营销, 提高员工满意度
内部营销是一种将员工视为顾客, 将工作当作产品, 在满足内部顾客需要的同时实现组织目标的管理哲学, , 在企业能够成功地达到有关外部市场的目标之前, 在企业和员工之间开展一系列积极的、 营销式的、 协同的活动来激励员工, 使员工认同企业的价值观, 并通过企业为员工提供令员工满意的服务, 促进员工为企业更好的服务, 使他们的工作表现体现出服务意识和客户导向, 最终实现外部顾客满意的目标。
商业零售企业的服务主要是通过一线员工完成的, 他们的工作状态直接决定了服务的结果。家乐福从经营理念到管理机制都充分体现组织对员工的尊重和关怀, 努力营造一个自我激励、 轻松
和谐的工作氛围, 培养一种齐心协力、 配合默契的团队精神, 让员工时时感到自己被重用, 使员工能在企业中找到自己的心理支撑点, 使每一个员工都能得到充分的尊重, 这样既增强了家乐福的凝聚力, 又充分发挥员工的积极性和创造性。
家乐福尤其要重视对直接接触顾客的一线员工的教育和培训, 让他们充分理解和领会企业服务营销的总体目标, 增强他们为顾客服务的责任感和真诚的爱心, 并注意培养他们同顾客打交道、与顾客建立良好关系等方面的高层次技能。
有效的沟通可以实现员工对企业目标的高度理解、支持和拥护, 并在企业内部形成信息共享的环境和良好的人际氛围。有效沟通的关键取决于渠道的有效性和信息发送者与接收者之间的理解。家乐福选择员工能够接受的方式和渠道 ( 如内部刊物内部网站、宣传栏、企业论坛、合理化建议等, 都是行之有效的沟通方式和渠道) , 使组织目标潜移默化地被员工理解和接受。
三、 家乐福的服务质量管理
让顾客满意是企业赢得顾客, 并保持顾客的关键, 而影响顾客满意与否的关键是产品质量的高低。对于提供无形产品的服务企业, 顾客对其服务质量的评价既包括:企业提供的基本服务之外的服务项目内容, 还包括企业提供的各种服务项目的具体质量。美国服务营销学家瓦拉瑞尔 A. 泽丝曼尔和玛丽乔比特 纳 ( Parasura man ,Ze itham& l Berry)将服务质量定义为:顾客对服务的期望与顾客接受后实际感知到的服务间的差距, 即服务质
量 =感知的服务 - 期望的服务。而感知服务与期望服务的差距主要是由以下五大差距造成的：
差距 1是: 顾客期望与管理者感知之间的差距。
差距 2是: 管理者感知顾客期望与制定服务质量标准间的差距。 差距 3是: 服务质量标准和服务传递间的差距。
差距 4是：实际传递的服务与外部沟通之间的差距。
差距 5是 ：顾客期望服务和感知的服务之间的差距。
（一）顾客期望与管理者感知之间的差距
这一差距又叫做管理层认知差距，是指管理者不能准确的感知顾客服务的预期。家乐福一直借助于调研公司收集的数据对顾客所期望的服务质量进行分析和判断，从超市地点的选择，店面的设计，超市内的环境，货物的摆放，无不针对顾客的服务期望来精心设计，同时在节假日营造节日气氛，让顾客在购物的同时感受到温馨的节日气氛，非常注重顾客的感知。
（二）管理者感知顾客期望与制定服务质量标准间的差距 这一差距又叫质量标准差距，是指制定的具体质量标准与所提供的真实服务之间的差距。家乐福在分析了顾客的期望之后一般会设计出高出这一期望的服务标准，以其获得较高的顾客满意。家乐福在企业和员工之间开展一系列积极的、 营销式的、 协同的活动来激励员工, 使员工认同企业的价值观, 并通过企业为员工提供令员工满意的服务, 促进员工为企业更好的服务, 促进了员工之间的协调工作，使他们的工作表现体现出服务意识和客户
导向, 最终实现外部顾客满意的目标。
（三）服务质量标准和服务传递间的差距
这一差距又叫服务交付差距，是指服务生产与交付流程没有按照企业所设定的标准来进行。这是由于服务具有无形性、易逝性等特征，使得服务的提供成为一个顾客参与的、互动的不可分离的过程。家乐福编制了一套又一套的管理规则来保证按照标准提供服务。家乐福制定了一份所有同事均应遵守的行为准则，所有同事都有责任了解，遵守行文准则，并且汇报任何违反准则的行为。严格的招聘流程和完善的终身制培训计划有助于提高员工素质，执行服务标准。
（四）实际传递的服务与外部沟通之间的差距
这一差距又叫市场营销传播差距，是指宣传中所作出的承诺和企业实际提供的服务不一致。家乐福一直将市场营销传播计划和服务运营活动相结合，采取有效恰当准确的信息沟通方式，传递适当的沟通内容。家乐福的广告没有给顾客过高的承诺，很少宣传“我是最便宜的”、“全市、全国最低价”之类的口号，以免无法满足顾客提升的期望。家乐福还对信息监督严密，发现问题及时处理解决。
（五）顾客期望服务和感知的服务之间的差距
这一差距又称服务质量感知差距，是指顾客体验和感知到的服务质量与自己预期到的服务质量不一致。这个差距是影响服务质量的一个关键缺口。家乐福超市在对服务质量的管理方面一直严
格谨慎，在各个细节方面都力求把这些差距最小化甚至消除，提高自己的服务质量。
四、 总结
服务管理所要研究的是如何在服务竞争环境中对企业进行管理并取得成功。1990年代末期，我国也有不少学者和企业界人士对服务管理进行了理论研究，包括对服务利润链的分析、服务的交互过程与交互质量、服务质量管理中的信息技术、服务业产品营销与制造业产品营销的比较等，并取得了一定的理论成果，在实践中为我国服务企业的管理和发展提供了较好指导。
服务管理来源于多个学科，是一种涉及企业经营管理、生产运作、组织理论和人力资源管理、质量管理学等学科领域的管理活动。从科学管理到服务管理是顺应社会发展的必然，虽然它还未形成一个独立的理论体系，但其为企业获得持续的竞争优势，提供了指导原则。