青年是祖国的未来,是民族的希望。在任何一个时代，青年都是社会是最富有朝气、最富有创造性、最富有生命力的群体。而对于企业来说，也是这样。通过调查了解到，在万合所有的员工中，青年员工占到了 %，许多80后在各公司已担任要职，不久的将来大量的90后也将大量走进万合，走上各个工作岗位。“80、90”年代出生的人思维活跃、思想开放；文化程度比较高；接受新思想、新观念快，思维敏捷，行动迅速。其缺点也很明显，表现为一是理念信念不牢，缺乏敬业奉献精神；二是个性随意无定力，组织纪律性不强；三是责任意识不强，容易产生逆反心里。较少考虑自已在家庭、企业、社会中应该承担的责任和义务。因此要想让青年队伍在， （加今年邯运的规划目标） 发挥最大的作用，做好新形势下青年员工的思想政治工作是万合各级党组织和工会组织的的当务之急，更是各级管理者当前迫在眉睫要做的工作。本文根据影响青年员工思想的内在因素和外在环境以及自已做为80后青年员工的亲身感受。。。。。。。。。
一、万合的发展壮大离不开广大青年人才，青年人才是振兴企业的关键，留住青年人才就等于给企业注入了强大的发展动力。而在现实工作中为什么有些青年人加入公司时“高高兴兴上班来”，最后某些优秀的却“陆陆续续离职而去”?而勉强留下的也感到前途渺茫，得过且过，不思进取。那么万合集团如何才能让广大青年员工充满激情地、全身心投入到万合的事业中呢，我认为首先要做到事业和待遇留人。
1、目前万合集团各个公司或部门招聘青年员工上岗前都会有相应的业务培训，比如说乘务员培训，培训内容大多是乘务礼仪以及售票方面的知识，我想是不是可以将万合集团的发展历程，以及在发展历程中涌现出来的相关行业劳模的先进事迹也加进去，这样新员工通过学习万合的历史就会深刻地感觉到自己非常荣幸的加入了一个拥有深厚文化底蕴、悠久历史的企业；先进劳模的学习更是为他们树立了本行业很好的榜样，让他们意识到只要通过自己积极的努力，勤奋的工作同样可以出人头地。（加思想的重要性）
2、各单位领导应当让广大青年员工清楚地了解企业的基本状况、发展规划、战略目标、面临的困难和所采取的对策，使其增加对企业的信誉度和对企业抗风险能力的认知度，从而对企业发展目标产生认同和以主人翁的姿态及为企业建功立业的使命感；让他们能够深切的感受到事业前景的辉煌、实现自我价值的最大可能；使他们产生在这里能干事业、干得成事业的想法。同时，还要为他们的成功创造机会、提供条件，不断激励他们的进取心、满足他们成就欲望，有多大的本领就提供多大的舞台和空间，最大限度的发挥每个人的作用。根据其个人能力和水平，要及时重用，将他们推上管理和科研生产的重要岗位并赋于一定的权限，更大的发挥他们聪明才智，使他们在为企业发展作出贡献的同时，也能感受到事业成功“阳光”的照耀。这样才能从根本上打消职工人才“朝三暮四”的想法。营造有利于人才发展的和谐、宽松的环境。（加青年员工的成就感）
3、让想做事的人有事可做
一个追求上进的员工，总希望能积累更多的经验，担当更重要的责任。我认为 “让他们忙起来”。是一个不错的方法。当他们处于一种忙碌状态时，他们在这种忙碌中会得到很多做事的经验，会感到很充实，有收获，当然这种能力要及时的被领导认可和提升。” 可是在有些单位，人员结构比较年轻。没有许多升迁的机会，我们不妨多设计出几个员工职业发展的方向：管理上、业务上、技术上等多方面发展，让青年员员一步步去努力，怎样一步步前进。”多方向发展计划不仅满足不同岗位员工的成就动机，让他们获得来自职业的满足
4、待遇留人：“钱不是万能的，但没有钱是万万不能的。”用这句俗语来形容薪资福利等金钱因素对留住青年员工方面的作用也许比较恰当。薪金对人才的吸引力有多大?调查显示：超过80%的青年员工认为高薪的吸引无疑是第一位的，“因为对于大多数人来说，首先需要相对稳定的收入来解决生活之需，然后才能静下心来做自己的专业工作。因此要按时足额发放工资，落实各项奖励兑现和福利待遇；充分运用好经济杠杆调节机制，订立激励措施，对工作成绩突出和有创新成果者授予荣誉，进行重奖。这样，才能确保青年职工队伍的稳定，才能从根本上打消青年人才“朝三暮四”的想法。
无论是提供职位还是提高薪水，组织的资源总是有限的，而“欲壑”总是难填。所以和企业有过同甘共苦经历、对企业产生了感情的员工一般不轻易离职。“一个人有可能因为外面的高薪挖角而动心，但最后他决定
留下，不是我们提高了他的薪水，而是他舍不得那些同事。”一位人事经理说。
现代企业雇佣关系，不仅仅表现在企业能够对员工提供直接或间接的货币报酬，还需要提供足够的职业安全感、归属感、因企业对个人业绩和能力的认可而产生的自豪感、受尊重感，以及由于个人能力的发挥而带来的成就感和自我实现感等等。当员工从组织中获得的这些感情越强烈，员工对组织的归属感越强，跳
槽动机越弱。
而那些获得“最佳雇主”的企业往往会注重对人才的感情投资，往往不吝其资、不吝其力：人性化的办公环境，弹性的工作时间，为妈妈们建立托儿所，提供好的福利等。而像宝洁、德勤等公司，攻心战在大学阶
段就开始了，建立企业奖学金，为大学生提供实习项目等。
此外，总经理对于他身边的高管们都十分信任与重视，形成了一个稳定的核心领导层，再以这帮人为核心形成一个稳定的人才圈，上级带下级，一级级传递，形成了一条以信任和尊重为纽带的留人感情线，这对
保留人才是有帮助的。
欢迎吃“回头草”的好马
在现代企业人才管理上，好马不吃“回头草”的观念已经过时，真实的情况是：如果一个人与企业有过一段联系(如曾经在这里工作、参加过面试等)，雇用他就比较容易，因为如果一个优秀的人根本就不了解你的
企业，把工作推销给他会更难。
一个企业如何对待它的离职员工，不仅反映了公司领导的胸怀与气量，根本上也是企业文化的体现。重视人性，追求亲善、和谐、以人为本的“惠普之道”信任并尊重每个人，它相信：只要给予员工适当的手段和支持，他们都愿意努力工作并一定会把工作做好;它鼓励人才流动，更不歧视离开惠普的员工，因为公司认为跳槽并不等于背叛。这也才有了中国惠普公司助理总裁、惠普公司战略规划总监、首席知识官高建华“两
出三进”惠普的故事。
越来越多的中国企业认识到：离职员工也是一笔人才资源的财富。除了等着离职员工的“自我觉悟”，更积极的做法是：像摩托罗拉的创始人赖炳荣先生那样，在员工(譬如陈永正)离职后，仍然关心他(们)新工作的
发展，并了解他(们)离职的真正原因，一有可能就把他(们)再找回来。
正确看待离职，培养人才成长土壤
山因势而变，人因思而变。我们不应把员工想发展、求变化的心态责难为“朝三暮四”，或者“这山望着那山高”，问题的关键是“要使员工的求变心态成为企业的可控状态”。人力资源专家笪开源曾说过：“如果员工追求职业生涯的变化，变到外部就是跳槽，而企业可以通过内部轮岗或者交流工作地点来实现内部职业生涯的多元性;员工追求创业的刺激，企业可通过实施内部创业的孵化器机制，或成立事业部来满足员工的创业欲望。对于绝大多数员工而言，他们希望自己所处的企业有一个良好的人才成长环境，要有适宜的成长空
间和生存土壤。”
如同环境的恶化会造成水土流失一样，企业人才环境的恶化就会造成人才的流失。跳槽虽然看上去是个人行为，实际上更多时候是企业行为的折射。当企业发生员工离职，管理者要做的不仅是对某个人的挽留，要反省的是“是否企业的人才环境恶化?”同时，并非所有人员的离职都是损失，因为“泡桐”适宜的成长环境
和“红松”是不同的。
企业人才管理的真谛不是用“金手铐”锁住张三李四，也不是事后扑火、亡羊补牢，而是使自己成为一片沃
土，让人才如雨后春笋，势不可阻。
青年的成长更离不开企业的关心培养。特别是在运输业竞争异常激烈的今天，万合集团
要想留住人才，吸引人才，就必须做到每个企业都提倡的事业留人，待遇留人，感情留人，积极创造让人才脱颖而出的机会。
青年是祖国的未来,是民族的希望。在任何一个时代，青年都是社会是最富有朝气、最富有创造性、最富有生命力的群体。而对于企业来说，也是这样。通过调查了解到，在万合所有的员工中，青年员工占到了 %，许多80后在各公司已担任要职，不久的将来大量的90后也将大量走进万合，走上各个工作岗位。“80、90”年代出生的人思维活跃、思想开放；文化程度比较高；接受新思想、新观念快，思维敏捷，行动迅速。其缺点也很明显，表现为一是理念信念不牢，缺乏敬业奉献精神；二是个性随意无定力，组织纪律性不强；三是责任意识不强，容易产生逆反心里。较少考虑自已在家庭、企业、社会中应该承担的责任和义务。因此要想让青年队伍在， （加今年邯运的规划目标） 发挥最大的作用，做好新形势下青年员工的思想政治工作是万合各级党组织和工会组织的的当务之急，更是各级管理者当前迫在眉睫要做的工作。本文根据影响青年员工思想的内在因素和外在环境以及自已做为80后青年员工的亲身感受。。。。。。。。。
一、万合的发展壮大离不开广大青年人才，青年人才是振兴企业的关键，留住青年人才就等于给企业注入了强大的发展动力。而在现实工作中为什么有些青年人加入公司时“高高兴兴上班来”，最后某些优秀的却“陆陆续续离职而去”?而勉强留下的也感到前途渺茫，得过且过，不思进取。那么万合集团如何才能让广大青年员工充满激情地、全身心投入到万合的事业中呢，我认为首先要做到事业和待遇留人。
1、目前万合集团各个公司或部门招聘青年员工上岗前都会有相应的业务培训，比如说乘务员培训，培训内容大多是乘务礼仪以及售票方面的知识，我想是不是可以将万合集团的发展历程，以及在发展历程中涌现出来的相关行业劳模的先进事迹也加进去，这样新员工通过学习万合的历史就会深刻地感觉到自己非常荣幸的加入了一个拥有深厚文化底蕴、悠久历史的企业；先进劳模的学习更是为他们树立了本行业很好的榜样，让他们意识到只要通过自己积极的努力，勤奋的工作同样可以出人头地。（加思想的重要性）
2、各单位领导应当让广大青年员工清楚地了解企业的基本状况、发展规划、战略目标、面临的困难和所采取的对策，使其增加对企业的信誉度和对企业抗风险能力的认知度，从而对企业发展目标产生认同和以主人翁的姿态及为企业建功立业的使命感；让他们能够深切的感受到事业前景的辉煌、实现自我价值的最大可能；使他们产生在这里能干事业、干得成事业的想法。同时，还要为他们的成功创造机会、提供条件，不断激励他们的进取心、满足他们成就欲望，有多大的本领就提供多大的舞台和空间，最大限度的发挥每个人的作用。根据其个人能力和水平，要及时重用，将他们推上管理和科研生产的重要岗位并赋于一定的权限，更大的发挥他们聪明才智，使他们在为企业发展作出贡献的同时，也能感受到事业成功“阳光”的照耀。这样才能从根本上打消职工人才“朝三暮四”的想法。营造有利于人才发展的和谐、宽松的环境。（加青年员工的成就感）
3、让想做事的人有事可做
一个追求上进的员工，总希望能积累更多的经验，担当更重要的责任。我认为 “让他们忙起来”。是一个不错的方法。当他们处于一种忙碌状态时，他们在这种忙碌中会得到很多做事的经验，会感到很充实，有收获，当然这种能力要及时的被领导认可和提升。” 可是在有些单位，人员结构比较年轻。没有许多升迁的机会，我们不妨多设计出几个员工职业发展的方向：管理上、业务上、技术上等多方面发展，让青年员员一步步去努力，怎样一步步前进。”多方向发展计划不仅满足不同岗位员工的成就动机，让他们获得来自职业的满足
4、待遇留人：“钱不是万能的，但没有钱是万万不能的。”用这句俗语来形容薪资福利等金钱因素对留住青年员工方面的作用也许比较恰当。薪金对人才的吸引力有多大?调查显示：超过80%的青年员工认为高薪的吸引无疑是第一位的，“因为对于大多数人来说，首先需要相对稳定的收入来解决生活之需，然后才能静下心来做自己的专业工作。因此要按时足额发放工资，落实各项奖励兑现和福利待遇；充分运用好经济杠杆调节机制，订立激励措施，对工作成绩突出和有创新成果者授予荣誉，进行重奖。这样，才能确保青年职工队伍的稳定，才能从根本上打消青年人才“朝三暮四”的想法。
无论是提供职位还是提高薪水，组织的资源总是有限的，而“欲壑”总是难填。所以和企业有过同甘共苦经历、对企业产生了感情的员工一般不轻易离职。“一个人有可能因为外面的高薪挖角而动心，但最后他决定
留下，不是我们提高了他的薪水，而是他舍不得那些同事。”一位人事经理说。
现代企业雇佣关系，不仅仅表现在企业能够对员工提供直接或间接的货币报酬，还需要提供足够的职业安全感、归属感、因企业对个人业绩和能力的认可而产生的自豪感、受尊重感，以及由于个人能力的发挥而带来的成就感和自我实现感等等。当员工从组织中获得的这些感情越强烈，员工对组织的归属感越强，跳
槽动机越弱。
而那些获得“最佳雇主”的企业往往会注重对人才的感情投资，往往不吝其资、不吝其力：人性化的办公环境，弹性的工作时间，为妈妈们建立托儿所，提供好的福利等。而像宝洁、德勤等公司，攻心战在大学阶
段就开始了，建立企业奖学金，为大学生提供实习项目等。
此外，总经理对于他身边的高管们都十分信任与重视，形成了一个稳定的核心领导层，再以这帮人为核心形成一个稳定的人才圈，上级带下级，一级级传递，形成了一条以信任和尊重为纽带的留人感情线，这对
保留人才是有帮助的。
欢迎吃“回头草”的好马
在现代企业人才管理上，好马不吃“回头草”的观念已经过时，真实的情况是：如果一个人与企业有过一段联系(如曾经在这里工作、参加过面试等)，雇用他就比较容易，因为如果一个优秀的人根本就不了解你的
企业，把工作推销给他会更难。
一个企业如何对待它的离职员工，不仅反映了公司领导的胸怀与气量，根本上也是企业文化的体现。重视人性，追求亲善、和谐、以人为本的“惠普之道”信任并尊重每个人，它相信：只要给予员工适当的手段和支持，他们都愿意努力工作并一定会把工作做好;它鼓励人才流动，更不歧视离开惠普的员工，因为公司认为跳槽并不等于背叛。这也才有了中国惠普公司助理总裁、惠普公司战略规划总监、首席知识官高建华“两
出三进”惠普的故事。
越来越多的中国企业认识到：离职员工也是一笔人才资源的财富。除了等着离职员工的“自我觉悟”，更积极的做法是：像摩托罗拉的创始人赖炳荣先生那样，在员工(譬如陈永正)离职后，仍然关心他(们)新工作的
发展，并了解他(们)离职的真正原因，一有可能就把他(们)再找回来。
正确看待离职，培养人才成长土壤
山因势而变，人因思而变。我们不应把员工想发展、求变化的心态责难为“朝三暮四”，或者“这山望着那山高”，问题的关键是“要使员工的求变心态成为企业的可控状态”。人力资源专家笪开源曾说过：“如果员工追求职业生涯的变化，变到外部就是跳槽，而企业可以通过内部轮岗或者交流工作地点来实现内部职业生涯的多元性;员工追求创业的刺激，企业可通过实施内部创业的孵化器机制，或成立事业部来满足员工的创业欲望。对于绝大多数员工而言，他们希望自己所处的企业有一个良好的人才成长环境，要有适宜的成长空
间和生存土壤。”
如同环境的恶化会造成水土流失一样，企业人才环境的恶化就会造成人才的流失。跳槽虽然看上去是个人行为，实际上更多时候是企业行为的折射。当企业发生员工离职，管理者要做的不仅是对某个人的挽留，要反省的是“是否企业的人才环境恶化?”同时，并非所有人员的离职都是损失，因为“泡桐”适宜的成长环境
和“红松”是不同的。
企业人才管理的真谛不是用“金手铐”锁住张三李四，也不是事后扑火、亡羊补牢，而是使自己成为一片沃
土，让人才如雨后春笋，势不可阻。
青年的成长更离不开企业的关心培养。特别是在运输业竞争异常激烈的今天，万合集团
要想留住人才，吸引人才，就必须做到每个企业都提倡的事业留人，待遇留人，感情留人，积极创造让人才脱颖而出的机会。