安踏，在磨砺中成长
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安踏无疑是国内一线运动品牌，也是最野心勃勃的扩张者。在连续几年以低于头号竞争对手的成本，在多个运营指标上战胜李宁公司后，安踏越来越显得霸气十足，但也面临十分艰巨的挑战。
在面对国际一线品牌的时候，每一个中国体育品牌都在努力缩小差距。6月23日，安踏与中国奥委会达成战略合作协议，成为2009-2012年中国奥委会体育服装合作伙伴以及2009-2012年中国体育代表团合作伙伴。这次合作涉及的范围之广，被中国奥委会市场开发委主任马先生称为：“中国奥运史上赞助金额单笔最大的一次合作”。这也是安踏为了稳固中国本土第一体育品牌的有力措施。当然，安踏的对手们也-全球品牌网-不甘落后，361度赞助了广州的亚运会，匹克更是一口气少有的签下了6名NBA球员。至此，中国体育用品市场已经进入混战年代。安踏的老板丁志忠曾多次放出豪言：做中国本土体育用品的第一品牌。但要做第一品牌谈何容易，对安踏来说还需要面对诸多艰难的挑战。
一、安踏有效运用运动资源的能力值得怀疑？
首先是此次牵手奥委会后，将在今后四年内为中国运动员提供包括2010年温哥华冬奥会、2010广州亚运会、2012年伦敦奥运会在内的11项重大国际综合性运动会提供冠军装备。今年又签约了扬科维奇和郑洁，更使得众位看官对安踏的运用资源能力产生质疑。我们都知道，一般赞助活动与推广活动的经费比例原则上应该做到1：1才算合适，耐克在这方面的能力从1：3的数据上看显然是安踏等国内企业短期内所无法超越的。安踏上市年报上数据显示，该公司去年营销费用高达7亿。今年在赞助费用上涨的情况下，安踏如何统筹安排自己的赞助计划并做好预算值得期待！
另外，即使安踏的资金落实到位，还面临着体育营销的专业化与营销的执行问题。在这个领域，相比李宁公司，安踏显然不在同一量级上。即便是李宁公司，现在也面临着这方面能力的大突破，可想而知安踏将面临的挑战。安踏在签约了扬科维奇和郑洁后，我们看到安踏的宣传图片上扬科维奇竟然和当年孔令辉代言安踏类似动作的照片，这足以说明安踏在体育营销创新上存在严重缺陷。这种没用充分运用运动资源的能力如果不能快速解决，安踏的巨资投入很可能热包子打狗有去无回。
二、安踏收购FILA，收购容易经营难？
李宁公司已经走在前面做出了榜样，相继收购了红双喜和LOTTO在中国的特许经营权，旗下经营的KAPPA在2008年更是收购了拥有KAPPA品牌在日本的所有权和经营权的PHENIX公司。安踏收购FILA后，尚不见市场动作，FILA
能否成为下一个kappa，人们仍需拭目以待。不过在笔者看来这次收购来的意大利品牌想要复制Kappa的辉煌将十分困难。
FILA在意大利本土已经被Kappa和Lotto超越，在中国消费群体中的知名度也不及Kappa和迪亚多纳。特别是最近几年，由于百丽国际的经验不善，FILA在中国的品牌影响力和高端形象都日趋边缘化。据资料显示，FullProspect在2007年净亏损553万元，2008年扩大至3218.2万元；FILAMarketing在2007年亏损543万港元，2008年亏损699.6万港元。FILA的经营已经渐成为百丽的包袱。一个在鞋服巨头百丽手中，屡屡亏损的企业，能否在安踏的手中盘活，并逐渐成为其迅速占领市场份额的利器，令人疑虑。
FILA虽然拥有很多现成的国际化资源，对完善自身供应链、实现国际化战略、壮大品牌实力极其有益。但此番安踏收购只集中在FILA中国的商标使用权，这种局部收购对于急于树立国际品牌形象的安踏而言，意义不大。可以说安踏在收获机遇的同时也面临着巨大的挑战。
正是收购容易，经营难。FILA作为一个中高端定位的国外品牌跟安踏存在很大的差异。市场定位方面，安踏处于中低端，奋战于二三线市场；FILA处于中高端，目标旨在占领一线市场。分销渠道方面，安踏主要在城市的重点商业圈展开布局，而FILA主要是通过入驻一流商场展身价。除此之外，国外品牌还有不少经营细则，是本土企业暂时无法了解的，如何维持FILA的国际品牌形象，并通过其在一线市场的奋斗，提高安踏在一线市场占有率是其今后所必须努力的方向。 09岁末在安踏工厂的年终特卖会看到，FILA的服装正在做清仓处理，单品10-30元一件，卖相不敢恭维，完全的中国设计，甚至是晋江设计，哪里还有国际品牌的范儿？着实让人为FILA的命运担忧。
三、安踏还有实施多品牌运作的能力吗？
2008年1月1日，启动儿童事业部，“KIDS”也同年启动。然而事隔两年后，已经很少看到“安踏KIDS”的专卖店了，儿童事业部也已经解体。一个品牌从轰轰烈烈到销声匿迹，其中必有多种不足，品牌定位与渠道规划缺失也许是根本原因。“安踏KIDS”的消费者是谁？或者换句话说，是谁在买“安踏”的帐？这些都评估错误的话，价格会错，渠道也会错。
究其根本，安踏还有实施多品牌运作的能力吗？对于任何一个发展中的体育用品公司来说，要想取得多品牌运作的成功，最后还得回归到最核心的“人”的问题，也就是企业的内部管理问题。安踏近年来引入了很多“空降兵”，一家粗放式管理发展起来的企业走向规范化的过程中，必然会经受很多痛苦，人才的空降也得经历漫长的磨合期。
可喜的是，我们看到的安踏是一天天在进步的安踏，安踏品牌价值的提升也能让我们在它的那句“越磨砺，越光芒”广告口号里感受到那股经受磨砺的激情。
安踏，在磨砺中成长
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安踏无疑是国内一线运动品牌，也是最野心勃勃的扩张者。在连续几年以低于头号竞争对手的成本，在多个运营指标上战胜李宁公司后，安踏越来越显得霸气十足，但也面临十分艰巨的挑战。
在面对国际一线品牌的时候，每一个中国体育品牌都在努力缩小差距。6月23日，安踏与中国奥委会达成战略合作协议，成为2009-2012年中国奥委会体育服装合作伙伴以及2009-2012年中国体育代表团合作伙伴。这次合作涉及的范围之广，被中国奥委会市场开发委主任马先生称为：“中国奥运史上赞助金额单笔最大的一次合作”。这也是安踏为了稳固中国本土第一体育品牌的有力措施。当然，安踏的对手们也-全球品牌网-不甘落后，361度赞助了广州的亚运会，匹克更是一口气少有的签下了6名NBA球员。至此，中国体育用品市场已经进入混战年代。安踏的老板丁志忠曾多次放出豪言：做中国本土体育用品的第一品牌。但要做第一品牌谈何容易，对安踏来说还需要面对诸多艰难的挑战。
一、安踏有效运用运动资源的能力值得怀疑？
首先是此次牵手奥委会后，将在今后四年内为中国运动员提供包括2010年温哥华冬奥会、2010广州亚运会、2012年伦敦奥运会在内的11项重大国际综合性运动会提供冠军装备。今年又签约了扬科维奇和郑洁，更使得众位看官对安踏的运用资源能力产生质疑。我们都知道，一般赞助活动与推广活动的经费比例原则上应该做到1：1才算合适，耐克在这方面的能力从1：3的数据上看显然是安踏等国内企业短期内所无法超越的。安踏上市年报上数据显示，该公司去年营销费用高达7亿。今年在赞助费用上涨的情况下，安踏如何统筹安排自己的赞助计划并做好预算值得期待！
另外，即使安踏的资金落实到位，还面临着体育营销的专业化与营销的执行问题。在这个领域，相比李宁公司，安踏显然不在同一量级上。即便是李宁公司，现在也面临着这方面能力的大突破，可想而知安踏将面临的挑战。安踏在签约了扬科维奇和郑洁后，我们看到安踏的宣传图片上扬科维奇竟然和当年孔令辉代言安踏类似动作的照片，这足以说明安踏在体育营销创新上存在严重缺陷。这种没用充分运用运动资源的能力如果不能快速解决，安踏的巨资投入很可能热包子打狗有去无回。
二、安踏收购FILA，收购容易经营难？
李宁公司已经走在前面做出了榜样，相继收购了红双喜和LOTTO在中国的特许经营权，旗下经营的KAPPA在2008年更是收购了拥有KAPPA品牌在日本的所有权和经营权的PHENIX公司。安踏收购FILA后，尚不见市场动作，FILA
能否成为下一个kappa，人们仍需拭目以待。不过在笔者看来这次收购来的意大利品牌想要复制Kappa的辉煌将十分困难。
FILA在意大利本土已经被Kappa和Lotto超越，在中国消费群体中的知名度也不及Kappa和迪亚多纳。特别是最近几年，由于百丽国际的经验不善，FILA在中国的品牌影响力和高端形象都日趋边缘化。据资料显示，FullProspect在2007年净亏损553万元，2008年扩大至3218.2万元；FILAMarketing在2007年亏损543万港元，2008年亏损699.6万港元。FILA的经营已经渐成为百丽的包袱。一个在鞋服巨头百丽手中，屡屡亏损的企业，能否在安踏的手中盘活，并逐渐成为其迅速占领市场份额的利器，令人疑虑。
FILA虽然拥有很多现成的国际化资源，对完善自身供应链、实现国际化战略、壮大品牌实力极其有益。但此番安踏收购只集中在FILA中国的商标使用权，这种局部收购对于急于树立国际品牌形象的安踏而言，意义不大。可以说安踏在收获机遇的同时也面临着巨大的挑战。
正是收购容易，经营难。FILA作为一个中高端定位的国外品牌跟安踏存在很大的差异。市场定位方面，安踏处于中低端，奋战于二三线市场；FILA处于中高端，目标旨在占领一线市场。分销渠道方面，安踏主要在城市的重点商业圈展开布局，而FILA主要是通过入驻一流商场展身价。除此之外，国外品牌还有不少经营细则，是本土企业暂时无法了解的，如何维持FILA的国际品牌形象，并通过其在一线市场的奋斗，提高安踏在一线市场占有率是其今后所必须努力的方向。 09岁末在安踏工厂的年终特卖会看到，FILA的服装正在做清仓处理，单品10-30元一件，卖相不敢恭维，完全的中国设计，甚至是晋江设计，哪里还有国际品牌的范儿？着实让人为FILA的命运担忧。
三、安踏还有实施多品牌运作的能力吗？
2008年1月1日，启动儿童事业部，“KIDS”也同年启动。然而事隔两年后，已经很少看到“安踏KIDS”的专卖店了，儿童事业部也已经解体。一个品牌从轰轰烈烈到销声匿迹，其中必有多种不足，品牌定位与渠道规划缺失也许是根本原因。“安踏KIDS”的消费者是谁？或者换句话说，是谁在买“安踏”的帐？这些都评估错误的话，价格会错，渠道也会错。
究其根本，安踏还有实施多品牌运作的能力吗？对于任何一个发展中的体育用品公司来说，要想取得多品牌运作的成功，最后还得回归到最核心的“人”的问题，也就是企业的内部管理问题。安踏近年来引入了很多“空降兵”，一家粗放式管理发展起来的企业走向规范化的过程中，必然会经受很多痛苦，人才的空降也得经历漫长的磨合期。
可喜的是，我们看到的安踏是一天天在进步的安踏，安踏品牌价值的提升也能让我们在它的那句“越磨砺，越光芒”广告口号里感受到那股经受磨砺的激情。