物业管理客户服务体系存在问题及改革策略
经过近三十年的风雨洗礼，物业管理市场环境日趋完善，行业整体水平日渐提高，许多物管企业开创了属于自身的管理服务模式，建立了属于自己的客户服务体系，同时，通过科学合理的应用，复制打造管理项目精品，提升企业品牌竞争力，提高企业服务水平。从某种意义上说，物业管理客户服务体系是物管企业推广物业管理模式的基础，也是提升整体服务水平的关键，在市场竞争日益激烈的今天，企业要想占得一席之地，客户服务体系改革势在必行。湘银物业公司通过一年来的客户服务体系改革，取得了一定成绩，笔者现结合湘银物业公司实践经验，就目前物管企业客户服务体系建立存在的问题进行论述，并提出相应的改革策略。
一、物业管理客户服务体系含义
体系是实现目标的基础，服务方针必须通过服务体系贯彻与实施，所以，物管企业为实现预定的管理服务目标，必须建立和完善物业管理客户服务体系。所谓客户服务体系，是指为实施客户服务所需的组织结构、程序、过程和资源。换言之，客户服务体系是由组织结构、程序、过程和资源等组成的有机整体。所以，物业管理客户服务体系定义是指物管企业为实现管理服务目标而设立的组织结构、服务程序与服务过程、服务资源的总和。
二、客户服务体系运行存在的问题
目前，行业内众多物管企业对于建立体系缺乏科学的方式方法，对于体系运行的认识深度不够，存在不完善、不科学、不合理、不匹配的缺点，主要存在以下几大问题：
1、组织结构单一，部门协调能力弱化
直线式组织结构是物管企业机构设置的主要方式，这种方式的管理特点为“点对点”、“一个人一个头”，责任与职权比较明确，但是，由于直线型结构较为单一，对管理控制严密，管理相对集中，信息交流相对少，客户服务部门的协调能力进一步弱化，服务信息沟通将不可避免地出现种种问题，进而引发服务效用问题，而物业管理服务非常讲求服务效率，对于客户服务信息的反馈与处理都做了严格的要求，及时率与有效率是衡量客户服务水平高低的两项重要指标，因此，此种组织结构在物管企业的运行当中必然会产生沟通协调上的管理弊病，给服务正常运作设置了障碍。同时，在企业规模壮大的情况下，管理职能都集中由一个人承担，身兼数职，分身乏术，也容易产生思绪紊乱无头绪的弊病。湘银物业公司在公司初期服务过程中也曾出现类似情况，尤其在住宅小区客户服务中，由于组织结构的不健全，客户服务部门工作缺乏协调性，对于业主维修、投诉等问题处理不够妥当，业主满意率测评不高，一度令服务陷入被动，后经过客户体系改革，完善组织结构，制定“113”、“137”等几大管理服务原则，一举扭转不利局面。
2、服务程序不科学，服务行为不规范
物业管理做为劳动密集型产业，内容繁杂，涉及面广，专业性强，看似简单的一项工作往往蕴含着不简单。因此，要求企业建立起严格规范的服务程序，并针对不同的服务内容制定不同的服务规程，深化服务作业流程，如安全巡逻流程，就不是简单的巡视，简单地做记录，而是要做到“看、听、闻、问、记”并重。目前，许多物管企业已经意识到了服务程序的重要性，相继通过了ISO质量体系认证，其中的程序文件对于企业内部管理做了系统要求与规定，但是，绝大多数企业对服务程序制定的措施力度不够，精细化程度不深，以为实施程序文件就可以符合企业所需，殊不知程序文件是纲领性文件，注重整体与全盘，缺乏局部细节上的内容，加之许多企业的程序文件实施要么不得力，成了可有可无的摆设，要么不求变新，妄图一劳永逸，结果可想而知。企业未建立起科学服务程序最直接的体现便是员工服务行为的不规范，服务行为在紊乱的服务程序中变得无条理、无章法，企业高质量、高效率、高水平也就无从谈起了。湘银物业公司成立之初，由于各项规章制度、各个作业规程的不完善，许多员工服务行为曾偏离了预期轨道，如员工服务形象的不统一，保洁工作流程的不规范等等，直接影响了服务水平的提高。
3、服务过程控制不力，服务品质出现偏差
服务是一个过程，过程的结束以体现服务的完成，在这个过程中，每一个步骤的细节变化都能体现品质的高低，因此，服务过程的控制是企业提升服务质量、实现预期服务目标必不可少的环节。目前，在许多物管企业尤其是中小型企业，抱有“重结果、轻过程”想法的较为普遍，单纯追求企业经营效益，忽视了对服务过程的控制与服务品质的建设，甚至许多职业经理人也不注重对服务过程的规范化管理，其结果是服务品质与预期标准越走越远，差距越拉越大。细想之下，不难得知过程决定结果这一道理。可往往在执行起来却比较困难，原因在于，企业对于服务过程的控制没有建立一套针对性、系统性的管理制度，例如管理服务品质标准，要么建立了相关制度，但却不切合实际，违背逻辑，天马行空，还有一种情况，企业制定了相应的制度，但对服务过程中的每一个细节管理不严，对员工服务细节上的偏差采取“睁一只眼闭一只眼”的态度，听之任之，结果长久累计，小问题变大问题，从而上升到评判服务质量好坏的高度。因为业主对于服务品质往往比较感性，而且是以点盖面、以偏概全的，任何一个服务环节控制不严，都有可能影响到业主对服务品质的评价，长此以往，就会为企业品牌声誉埋下不和谐的伏笔。
4、人力资源匮乏，技术含量偏低
众所周知，企业的竞争是人才的竞争与技术的比拼，任何企业要想在日益激烈的市场竞争中占得先机，人才与技术缺一不可，任何企业要想发展壮大，成为有竞争力的一流企业，永远都逃脱不了这一竞争规律。应该说，物业管理经过近三十年的发展，在人力资源与管理技术的认识上有了很大突破，劳动密集型产业正朝着技术型产业发展，当然，这一发展过程将会相对久远，所以人力资源匮乏、技术含量偏低任然是企业当前需要解决的难题，在人力资源管理上，受限于经济发展水平、行业发展水平、福利待遇等因素的影响，许多企业的管理人员匮乏，尤其是高层管理人员一将难求，保安人员流失一直是困扰他们甚至整个行业的难
题。同时，受物管行业整体水平不高及诞生历史短缺乏历史积淀现状的影响，行业内仍然存在“物业管理工作就是扫扫地、看看门”的思想观念，许多企业容易满足现状，结果对人才引进有抵触思想，认为与其花高额报酬聘请人才，花资金采购作业机械设备，不如多请几个低廉能吃苦的劳动力，一样可以把服务做好，所以容易引发企业客户服务体系运作出问题，进而导致服务水准出现偏差，最终企业发展停滞不前，企业发展受阻，再反作用于人力资源管理，引起恶性循环。许多企业不从自身的人力资源与管理技术上下功夫，只会感叹行业起步难、做大难、做强更难，当初的满腔热情在客观的行业现状下变得一筹莫展，牢骚满腹。服务难的问题凸显出人力资源与管理技术上的问题，这也是客户服务体系运行中存在的一大主要问题。
三、客户服务体系改革策略
客户服务体系改革是一项繁重细致的任务，企业必须根据自身实际情况进行，对体系包含的内容进行局部调整，或者整体修正，量体裁衣，制定出相应的改革策略，一切要以契合管理服务为准则，主要可从以下几个方面入手：
1、完善组织结构方式，扩大客户服务中心权限
组织结构是企业运作的基础，企业的有序运作离不开科学合理的组织结构，优良的结构将有利于企业工作质量与效率的提高，并杜绝诸多管理漏洞，物管企业亦如此。直线型组织结构有利有弊，物管企业在对客户服务组织结构设置时，应扬长避短，在确定以直线型组织结构为主体架构的同时，可采取矩阵结构为辅助架构，对结构进行局部微调，充分发挥矩阵结构灵活性、适应性强的特性，将组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作，弥补直线型结构带来的信息不畅、管理权限过于集中的缺陷。许多物管企业在实际项目管理中，基本上以客户服务中心即管理处办公室为服务中枢，辐射各专业块的管理，采取矩阵结构后，在客户服务中心设置重要管理职位，如客户经理，对保洁、维修等专业服务进行集中管理，扩大客户服务中心权限。以客户服务维修为例来阐述此种组织结构的优点，在纯直线型企业组织结构中，当业主向客户服务中心办公室提出维修服务需求时，办公室受理后，必然需要向机电部门相关负责人请示后，由机电部门负责人批示后方可进行，给管理无形之中增添了一道繁琐不必要的程序，而通过矩阵结构的设置，客户服务中心不需经过相关负责人通过，可以直接向机电维修人员下达维修命令，以最快速度处理好业主提出的维修要求，显示出灵活的特性。湘银物业公司通过多年实践摸索，正是采取此种混合型组织结构，经过一年多的实施，服务水平得到有效提升，各管理项目的业主满意率平均达98%以上。
2、实施客户服务中心改革，订立客户服务基本原则
随着客户服务组织结构的变革，客户服务的枢纽点——客户服务中心也需相应变革，主要体现在人员变化上，物管企业可以从管理职责、服务称谓、服务原则三点入手。在管理职责上，经过组织结构调整，扩大了客户服务中心管理权限，那么，就需要企业对扩大后的管理权限以管理职责的形式予以明确，并将管理职
责落实在服务中心的某个岗位之中，而这个岗位就需要设置相应的管理人员，履行起管理职责，以此达到人员变革的要求，客户服务中心可确立一个领导性的管理人员，如客户经理，在项目经理的直接领导下，全权负责处理客户服务事宜。服务称谓是许多企业忽略的一个细节，企业对管理员的称谓可谓五花八门，有称
“房管员”这种计划经济时代产物的，有称呼为“物业管理员”的，还有称之“事务管理员”的，这类称呼有一个共性，就是没有充分结合物业管理做为服务行业的特性，遗留了“管理”痕迹，而客户对企业的服务评判多数是直观而感性，当管理员屡次出现在他们口中时，他们的潜意识会烙上管理印记，认为物业管理就是管理，将不利于物管企业工作的开展，所以，物管企业应该重视这一细节，从业主的立场、服务的角度出发，大胆改革服务人员称谓，物业管理人员可以变革为人情味更浓的“客户助理”、保安人员可以称为“安全服务员”等，所有的称谓，力求打上服务烙印，给客户留下听觉上的美妙冲击。服务原则是规范客服人员工作、提升效率与质量的一项重要制度，企业应依据自身实力及订立的服务目标，力求将其做细致、做科学，湘银物业公司目前制定并执行了七大客户服务原则，分别为“113”管理处权限范围内处理时效原则、“137”管理处权限范围外处理时效原则、“821”的投诉分配原则、优先原则、“日清周结月分析”的工作原则、首问原则、回访原则，并制定了“五清楚一报告”的制度，明晰了客户助理的权限，深化了客户助理工作标准，经过运作后，客户投诉、维修等服务质量与效率提升明显。物管企业可以结合自身实际情况，从服务原则上考虑改革。
3、建立专业作业指导规程，控制好服务程序
程序是企业运行的脉络，程序的科学化与规范化将很大程序决定企业运作的高效化，良好、周密的服务程序往往会起到事半功倍之效。根据湘银物业公司的实践经验，物管企业可从两大方面入手，对服务程序加以控制。一是通过ISO质量管理体系，并不断修正质量管理手册，对程序文件的编制要做到符合实际、有始有终，为进一步细化服务程序搭建好框架，构筑好平台。二是侧重加强各专业服务作业指导的规范管理，以章育人，充分结合企业实际情况，对保洁、保安、绿化、维修、投诉等常规服务内容应制定相应的专业指导书，明晰服务程序，建立操作流程，细化服务内容，并做到通俗易懂，具备可操作性。例如保洁服务中的刮玻璃，作业指导书应将物品配备、物品使用先后、刮擦方向等内容做出明文规定，而不是笼统地告知用什么工具刮，置物品使用先后、刮擦方向等细节于不顾，那样保洁员操作起来只会一头雾水，保洁质量得不到质的提高，也就失去了作业指导书编制的具体意义了。除了常规期服务作业指导外，物管企业切勿忽视前期服务作业指导的作用与意义，可根据工作内容及性质，将前期管理拟分为三个阶段，分别为早期介入、物业承接查验、业主入伙装修，建立起相应的作业指导书。湘银物业公司目前已相继建立了各专业块作业指导书，并根据政府机关项目多的情况，出台各专业块数字化管理方案，以数字的形式对服务内容、服务流程、服务频率做了更具体的规定与要求，进一步规范了服务程序，对作业指导也起到一个有益的补充与完善。
4、重视客户服务品质建设，加强服务质量检验力度
科学合理的客户服务体系，应该包含客户服务品质标准这一重要内容，作业操作规程控制服务程序与服务过程，服务品质标准侧重于服务结果的检验，规范化、标准化的物业服务必然有一个服务品质标准在支撑。物管企业在服务品质建设上，可以从编制客户服务品质标准下手，对提供的服务内容所需达到的品质标准进行分类细述，如服务礼仪标准，可结合公司纪律制度，对员工仪容仪表、行为举止、语言、电话礼仪、工作操作、业主称呼等做出具体规定；保洁品质标准，则可分为室内保洁标准、室外保洁标准、消杀标准，室内又可细分为大厅、楼梯间、卫生间等等品质标准。品质标准的建立除了细化，还应注意适宜性，不是说标准越高越好，而是越符合实际越妥，制定标准不能脱离企业实际，要结合企业水平，量力而行。标准建立后，必须通过实践检验，企业可采取月、季、年度检查相结合、专题与全面相结合的方式，对服务品质标准落实情况予以监督考核，加强检验力度，必要时，应将品质标准考核纳入每个管理项目的负责人月度绩效考核之中，给予品质标准应有的重视度与关注度。
5、优化客户服务资源，充分发挥资源优势
客户服务资源是客户服务体系的组成部分。物管企业客户服务资源可分为硬件资源、软件资源与人力资源，物管企业应善于优化整合服务资源，善于做“1+1＞2”，善于提升资源利用效率。硬件资源上，不固步自封，谨记“巧妇难为无米之炊”的道理，合理投入，购置先进管理作业设备，通过设备运用，提高服务的技术含量，同时，加强对管理项目办公室、员工服装等等方面的投入，塑造提升企业形象；软件资源上，在硬件的基础上，充分发挥软件资源优势，如公司企业文化、物业管理软件系统等，通过软件资源的不断整合，达到与硬件资源的完美结合与相互依存。目前，许多中小型物管企业对于硬件与软件的投入还远远不够，与公司本身实力不无关系，但应明白，实力是要靠硬件与软件资源结合来促进提升的，所以，优化两种资源是必须与必要的。人力资源是客户服务资源最根本的、最基础的资源，物管企业应该注重其管理与变革。目前，物管企业人力资源管理焦点集中在基层服务人员上，即保洁、保安、绿化基层岗位员工，而其中尤其以保安为最，因保安流失率居高不下，成为行业性难题。企业应由此做为管理突破口与切入点，迎难而上。有效利用人力资源、减少人员流失率的措施有很多种，如提高福利待遇、建立晋升机制等，给员工展示当前或者以后的发展前景。另外，调整年龄结构不失为一种有效的方法，根据湘银物业公司人力资源管理经验，基层员工尤其是保安员的流失，30岁以下的青年人所占的比例大，根据年度报表统计约为80%，他们的思想存在较大的波动，所以调整基层队伍的年龄结构，适当放宽招聘条件，加强中年人在员工数量的占比，可以有效解决流失率过高的问题。当然，优化人力资源的方法有很多种，也并非每一种都适用每个企业，企业应掌握方式方法，可以改进、可以借鉴、可以摸索。
物业管理客户服务体系是一个整体，其包含的内容涉及企业运作的各个方面，因此，其要求各个组成部分相互支撑，相互依存，相互匹配，缺一不可。客户服务体系的建立与完善是一项系统繁杂的工程，在此过程中，企业要善于规划体系建设，善于发掘体系运行中存在的问题及不足，针对性、系统性地改进，而不是头痛医头、脚痛医脚，善于针对发展需要进行变革，同时，要明白体系改革
非一朝一夕之功，脚踏实地、放远目光、敢于改革，使客户服务体系日臻完善、精益求精，以此达到物管服务水平提升的目的。
物业管理客户服务体系存在问题及改革策略
经过近三十年的风雨洗礼，物业管理市场环境日趋完善，行业整体水平日渐提高，许多物管企业开创了属于自身的管理服务模式，建立了属于自己的客户服务体系，同时，通过科学合理的应用，复制打造管理项目精品，提升企业品牌竞争力，提高企业服务水平。从某种意义上说，物业管理客户服务体系是物管企业推广物业管理模式的基础，也是提升整体服务水平的关键，在市场竞争日益激烈的今天，企业要想占得一席之地，客户服务体系改革势在必行。湘银物业公司通过一年来的客户服务体系改革，取得了一定成绩，笔者现结合湘银物业公司实践经验，就目前物管企业客户服务体系建立存在的问题进行论述，并提出相应的改革策略。
一、物业管理客户服务体系含义
体系是实现目标的基础，服务方针必须通过服务体系贯彻与实施，所以，物管企业为实现预定的管理服务目标，必须建立和完善物业管理客户服务体系。所谓客户服务体系，是指为实施客户服务所需的组织结构、程序、过程和资源。换言之，客户服务体系是由组织结构、程序、过程和资源等组成的有机整体。所以，物业管理客户服务体系定义是指物管企业为实现管理服务目标而设立的组织结构、服务程序与服务过程、服务资源的总和。
二、客户服务体系运行存在的问题
目前，行业内众多物管企业对于建立体系缺乏科学的方式方法，对于体系运行的认识深度不够，存在不完善、不科学、不合理、不匹配的缺点，主要存在以下几大问题：
1、组织结构单一，部门协调能力弱化
直线式组织结构是物管企业机构设置的主要方式，这种方式的管理特点为“点对点”、“一个人一个头”，责任与职权比较明确，但是，由于直线型结构较为单一，对管理控制严密，管理相对集中，信息交流相对少，客户服务部门的协调能力进一步弱化，服务信息沟通将不可避免地出现种种问题，进而引发服务效用问题，而物业管理服务非常讲求服务效率，对于客户服务信息的反馈与处理都做了严格的要求，及时率与有效率是衡量客户服务水平高低的两项重要指标，因此，此种组织结构在物管企业的运行当中必然会产生沟通协调上的管理弊病，给服务正常运作设置了障碍。同时，在企业规模壮大的情况下，管理职能都集中由一个人承担，身兼数职，分身乏术，也容易产生思绪紊乱无头绪的弊病。湘银物业公司在公司初期服务过程中也曾出现类似情况，尤其在住宅小区客户服务中，由于组织结构的不健全，客户服务部门工作缺乏协调性，对于业主维修、投诉等问题处理不够妥当，业主满意率测评不高，一度令服务陷入被动，后经过客户体系改革，完善组织结构，制定“113”、“137”等几大管理服务原则，一举扭转不利局面。
2、服务程序不科学，服务行为不规范
物业管理做为劳动密集型产业，内容繁杂，涉及面广，专业性强，看似简单的一项工作往往蕴含着不简单。因此，要求企业建立起严格规范的服务程序，并针对不同的服务内容制定不同的服务规程，深化服务作业流程，如安全巡逻流程，就不是简单的巡视，简单地做记录，而是要做到“看、听、闻、问、记”并重。目前，许多物管企业已经意识到了服务程序的重要性，相继通过了ISO质量体系认证，其中的程序文件对于企业内部管理做了系统要求与规定，但是，绝大多数企业对服务程序制定的措施力度不够，精细化程度不深，以为实施程序文件就可以符合企业所需，殊不知程序文件是纲领性文件，注重整体与全盘，缺乏局部细节上的内容，加之许多企业的程序文件实施要么不得力，成了可有可无的摆设，要么不求变新，妄图一劳永逸，结果可想而知。企业未建立起科学服务程序最直接的体现便是员工服务行为的不规范，服务行为在紊乱的服务程序中变得无条理、无章法，企业高质量、高效率、高水平也就无从谈起了。湘银物业公司成立之初，由于各项规章制度、各个作业规程的不完善，许多员工服务行为曾偏离了预期轨道，如员工服务形象的不统一，保洁工作流程的不规范等等，直接影响了服务水平的提高。
3、服务过程控制不力，服务品质出现偏差
服务是一个过程，过程的结束以体现服务的完成，在这个过程中，每一个步骤的细节变化都能体现品质的高低，因此，服务过程的控制是企业提升服务质量、实现预期服务目标必不可少的环节。目前，在许多物管企业尤其是中小型企业，抱有“重结果、轻过程”想法的较为普遍，单纯追求企业经营效益，忽视了对服务过程的控制与服务品质的建设，甚至许多职业经理人也不注重对服务过程的规范化管理，其结果是服务品质与预期标准越走越远，差距越拉越大。细想之下，不难得知过程决定结果这一道理。可往往在执行起来却比较困难，原因在于，企业对于服务过程的控制没有建立一套针对性、系统性的管理制度，例如管理服务品质标准，要么建立了相关制度，但却不切合实际，违背逻辑，天马行空，还有一种情况，企业制定了相应的制度，但对服务过程中的每一个细节管理不严，对员工服务细节上的偏差采取“睁一只眼闭一只眼”的态度，听之任之，结果长久累计，小问题变大问题，从而上升到评判服务质量好坏的高度。因为业主对于服务品质往往比较感性，而且是以点盖面、以偏概全的，任何一个服务环节控制不严，都有可能影响到业主对服务品质的评价，长此以往，就会为企业品牌声誉埋下不和谐的伏笔。
4、人力资源匮乏，技术含量偏低
众所周知，企业的竞争是人才的竞争与技术的比拼，任何企业要想在日益激烈的市场竞争中占得先机，人才与技术缺一不可，任何企业要想发展壮大，成为有竞争力的一流企业，永远都逃脱不了这一竞争规律。应该说，物业管理经过近三十年的发展，在人力资源与管理技术的认识上有了很大突破，劳动密集型产业正朝着技术型产业发展，当然，这一发展过程将会相对久远，所以人力资源匮乏、技术含量偏低任然是企业当前需要解决的难题，在人力资源管理上，受限于经济发展水平、行业发展水平、福利待遇等因素的影响，许多企业的管理人员匮乏，尤其是高层管理人员一将难求，保安人员流失一直是困扰他们甚至整个行业的难
题。同时，受物管行业整体水平不高及诞生历史短缺乏历史积淀现状的影响，行业内仍然存在“物业管理工作就是扫扫地、看看门”的思想观念，许多企业容易满足现状，结果对人才引进有抵触思想，认为与其花高额报酬聘请人才，花资金采购作业机械设备，不如多请几个低廉能吃苦的劳动力，一样可以把服务做好，所以容易引发企业客户服务体系运作出问题，进而导致服务水准出现偏差，最终企业发展停滞不前，企业发展受阻，再反作用于人力资源管理，引起恶性循环。许多企业不从自身的人力资源与管理技术上下功夫，只会感叹行业起步难、做大难、做强更难，当初的满腔热情在客观的行业现状下变得一筹莫展，牢骚满腹。服务难的问题凸显出人力资源与管理技术上的问题，这也是客户服务体系运行中存在的一大主要问题。
三、客户服务体系改革策略
客户服务体系改革是一项繁重细致的任务，企业必须根据自身实际情况进行，对体系包含的内容进行局部调整，或者整体修正，量体裁衣，制定出相应的改革策略，一切要以契合管理服务为准则，主要可从以下几个方面入手：
1、完善组织结构方式，扩大客户服务中心权限
组织结构是企业运作的基础，企业的有序运作离不开科学合理的组织结构，优良的结构将有利于企业工作质量与效率的提高，并杜绝诸多管理漏洞，物管企业亦如此。直线型组织结构有利有弊，物管企业在对客户服务组织结构设置时，应扬长避短，在确定以直线型组织结构为主体架构的同时，可采取矩阵结构为辅助架构，对结构进行局部微调，充分发挥矩阵结构灵活性、适应性强的特性，将组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作，弥补直线型结构带来的信息不畅、管理权限过于集中的缺陷。许多物管企业在实际项目管理中，基本上以客户服务中心即管理处办公室为服务中枢，辐射各专业块的管理，采取矩阵结构后，在客户服务中心设置重要管理职位，如客户经理，对保洁、维修等专业服务进行集中管理，扩大客户服务中心权限。以客户服务维修为例来阐述此种组织结构的优点，在纯直线型企业组织结构中，当业主向客户服务中心办公室提出维修服务需求时，办公室受理后，必然需要向机电部门相关负责人请示后，由机电部门负责人批示后方可进行，给管理无形之中增添了一道繁琐不必要的程序，而通过矩阵结构的设置，客户服务中心不需经过相关负责人通过，可以直接向机电维修人员下达维修命令，以最快速度处理好业主提出的维修要求，显示出灵活的特性。湘银物业公司通过多年实践摸索，正是采取此种混合型组织结构，经过一年多的实施，服务水平得到有效提升，各管理项目的业主满意率平均达98%以上。
2、实施客户服务中心改革，订立客户服务基本原则
随着客户服务组织结构的变革，客户服务的枢纽点——客户服务中心也需相应变革，主要体现在人员变化上，物管企业可以从管理职责、服务称谓、服务原则三点入手。在管理职责上，经过组织结构调整，扩大了客户服务中心管理权限，那么，就需要企业对扩大后的管理权限以管理职责的形式予以明确，并将管理职
责落实在服务中心的某个岗位之中，而这个岗位就需要设置相应的管理人员，履行起管理职责，以此达到人员变革的要求，客户服务中心可确立一个领导性的管理人员，如客户经理，在项目经理的直接领导下，全权负责处理客户服务事宜。服务称谓是许多企业忽略的一个细节，企业对管理员的称谓可谓五花八门，有称
“房管员”这种计划经济时代产物的，有称呼为“物业管理员”的，还有称之“事务管理员”的，这类称呼有一个共性，就是没有充分结合物业管理做为服务行业的特性，遗留了“管理”痕迹，而客户对企业的服务评判多数是直观而感性，当管理员屡次出现在他们口中时，他们的潜意识会烙上管理印记，认为物业管理就是管理，将不利于物管企业工作的开展，所以，物管企业应该重视这一细节，从业主的立场、服务的角度出发，大胆改革服务人员称谓，物业管理人员可以变革为人情味更浓的“客户助理”、保安人员可以称为“安全服务员”等，所有的称谓，力求打上服务烙印，给客户留下听觉上的美妙冲击。服务原则是规范客服人员工作、提升效率与质量的一项重要制度，企业应依据自身实力及订立的服务目标，力求将其做细致、做科学，湘银物业公司目前制定并执行了七大客户服务原则，分别为“113”管理处权限范围内处理时效原则、“137”管理处权限范围外处理时效原则、“821”的投诉分配原则、优先原则、“日清周结月分析”的工作原则、首问原则、回访原则，并制定了“五清楚一报告”的制度，明晰了客户助理的权限，深化了客户助理工作标准，经过运作后，客户投诉、维修等服务质量与效率提升明显。物管企业可以结合自身实际情况，从服务原则上考虑改革。
3、建立专业作业指导规程，控制好服务程序
程序是企业运行的脉络，程序的科学化与规范化将很大程序决定企业运作的高效化，良好、周密的服务程序往往会起到事半功倍之效。根据湘银物业公司的实践经验，物管企业可从两大方面入手，对服务程序加以控制。一是通过ISO质量管理体系，并不断修正质量管理手册，对程序文件的编制要做到符合实际、有始有终，为进一步细化服务程序搭建好框架，构筑好平台。二是侧重加强各专业服务作业指导的规范管理，以章育人，充分结合企业实际情况，对保洁、保安、绿化、维修、投诉等常规服务内容应制定相应的专业指导书，明晰服务程序，建立操作流程，细化服务内容，并做到通俗易懂，具备可操作性。例如保洁服务中的刮玻璃，作业指导书应将物品配备、物品使用先后、刮擦方向等内容做出明文规定，而不是笼统地告知用什么工具刮，置物品使用先后、刮擦方向等细节于不顾，那样保洁员操作起来只会一头雾水，保洁质量得不到质的提高，也就失去了作业指导书编制的具体意义了。除了常规期服务作业指导外，物管企业切勿忽视前期服务作业指导的作用与意义，可根据工作内容及性质，将前期管理拟分为三个阶段，分别为早期介入、物业承接查验、业主入伙装修，建立起相应的作业指导书。湘银物业公司目前已相继建立了各专业块作业指导书，并根据政府机关项目多的情况，出台各专业块数字化管理方案，以数字的形式对服务内容、服务流程、服务频率做了更具体的规定与要求，进一步规范了服务程序，对作业指导也起到一个有益的补充与完善。
4、重视客户服务品质建设，加强服务质量检验力度
科学合理的客户服务体系，应该包含客户服务品质标准这一重要内容，作业操作规程控制服务程序与服务过程，服务品质标准侧重于服务结果的检验，规范化、标准化的物业服务必然有一个服务品质标准在支撑。物管企业在服务品质建设上，可以从编制客户服务品质标准下手，对提供的服务内容所需达到的品质标准进行分类细述，如服务礼仪标准，可结合公司纪律制度，对员工仪容仪表、行为举止、语言、电话礼仪、工作操作、业主称呼等做出具体规定；保洁品质标准，则可分为室内保洁标准、室外保洁标准、消杀标准，室内又可细分为大厅、楼梯间、卫生间等等品质标准。品质标准的建立除了细化，还应注意适宜性，不是说标准越高越好，而是越符合实际越妥，制定标准不能脱离企业实际，要结合企业水平，量力而行。标准建立后，必须通过实践检验，企业可采取月、季、年度检查相结合、专题与全面相结合的方式，对服务品质标准落实情况予以监督考核，加强检验力度，必要时，应将品质标准考核纳入每个管理项目的负责人月度绩效考核之中，给予品质标准应有的重视度与关注度。
5、优化客户服务资源，充分发挥资源优势
客户服务资源是客户服务体系的组成部分。物管企业客户服务资源可分为硬件资源、软件资源与人力资源，物管企业应善于优化整合服务资源，善于做“1+1＞2”，善于提升资源利用效率。硬件资源上，不固步自封，谨记“巧妇难为无米之炊”的道理，合理投入，购置先进管理作业设备，通过设备运用，提高服务的技术含量，同时，加强对管理项目办公室、员工服装等等方面的投入，塑造提升企业形象；软件资源上，在硬件的基础上，充分发挥软件资源优势，如公司企业文化、物业管理软件系统等，通过软件资源的不断整合，达到与硬件资源的完美结合与相互依存。目前，许多中小型物管企业对于硬件与软件的投入还远远不够，与公司本身实力不无关系，但应明白，实力是要靠硬件与软件资源结合来促进提升的，所以，优化两种资源是必须与必要的。人力资源是客户服务资源最根本的、最基础的资源，物管企业应该注重其管理与变革。目前，物管企业人力资源管理焦点集中在基层服务人员上，即保洁、保安、绿化基层岗位员工，而其中尤其以保安为最，因保安流失率居高不下，成为行业性难题。企业应由此做为管理突破口与切入点，迎难而上。有效利用人力资源、减少人员流失率的措施有很多种，如提高福利待遇、建立晋升机制等，给员工展示当前或者以后的发展前景。另外，调整年龄结构不失为一种有效的方法，根据湘银物业公司人力资源管理经验，基层员工尤其是保安员的流失，30岁以下的青年人所占的比例大，根据年度报表统计约为80%，他们的思想存在较大的波动，所以调整基层队伍的年龄结构，适当放宽招聘条件，加强中年人在员工数量的占比，可以有效解决流失率过高的问题。当然，优化人力资源的方法有很多种，也并非每一种都适用每个企业，企业应掌握方式方法，可以改进、可以借鉴、可以摸索。
物业管理客户服务体系是一个整体，其包含的内容涉及企业运作的各个方面，因此，其要求各个组成部分相互支撑，相互依存，相互匹配，缺一不可。客户服务体系的建立与完善是一项系统繁杂的工程，在此过程中，企业要善于规划体系建设，善于发掘体系运行中存在的问题及不足，针对性、系统性地改进，而不是头痛医头、脚痛医脚，善于针对发展需要进行变革，同时，要明白体系改革
非一朝一夕之功，脚踏实地、放远目光、敢于改革，使客户服务体系日臻完善、精益求精，以此达到物管服务水平提升的目的。