战略决定结构
1962年，A ·钱德勒教授出版了《战略与结构》，此书确立了他在经济学界和管理学界的崇高地位。钱德勒通过研究杜邦、通用汽车、标准石油和西尔斯百货四家企业，认为它们是历史的创造者，不谈产业，单凭组织改革，它们分别独立创造了事业部制的组织结构。他发现这四家企业组织创新的过程并不是主动的行为，而是适应性的反应。随着外部环境发生的变化，企业的战略跟着做出反应，最后是与战略相适应的组织形式发生改变。钱德勒由此确定无疑地得出结论：战略决定结构。对于一条重要的管理原则，按照钱德勒的解释，其意为：公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。
钱德勒的结构跟随战略又称“钱德勒命题”，指的是美国著名艾尔弗雷德·D ·钱德勒（Alfred
D.Chandler) 在研究美国企业组织结构和经营战略的演变过程时发现，企业组织结构是随着经营战略的变化而变化的，据此提出的命题。也就是说，企业组织结构不仅具有多样性特征，还具有动态适应性特征。企业的经营战略决定着企业组织结构模式的设计与选择，反过来，企业经营战略的实施过程及效果又受到所采取的组织结构模式的制约。两者的关系类似经济基础与上层建筑的关系：战略重点决定着组织结构，战略重点的转移决定着组织结构的调整，组织结构制约着战略重点的实施。
1962年出版的《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》（Strategy and Structure ： Chapters in the History of the American Industrial Enterprise），是钱德勒出版的第一本企业史专著。在这部著作中，钱德勒讨论了美国大企业的成长与发展，以及企业的组织结构如何进行调整以适应自身的发展，其具体内容包括杜邦、通用、标准石油和西尔斯四家大公司的发展史，并演绎出美国现代公司及其管理架构产生和发展的普遍现象。通过这一系列分析和评述，他得出了著名的钱德勒命题—结构跟随战略。
在这本书中，钱德勒研究了美国四个大企业从19世纪80年代到20世纪30年代之间的历史，在大萧条之前，美国出现了全世界都没有过的生产力的大发展。在这个历史阶段，由于生产力水平提高、技术进步以及市场范围的不断拓宽，企业有很多做大做强的机会，同时也面临很多需要解决的问题。比较大的企业一般都会选择两种战略方向：横向的一体化（主要适用于技术相对陈旧、大宗生产的企业）以及纵向的一体化（主要适用于拥有新技术新产品的企业）。
战略决策结构”是一条重要的管理原则，按照A·钱德勒的解释，其意为：公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。那么“战略”是如何决定结构的呢？
战略是企业根据内外环境及可获取资源的情况，为求得企业生存和长期而稳定的发展，对企业发展目标以及达成目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想和价值取向的集中体现，同时又是制定企业规划和计划的基础。战略要有健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，是企业组织的构成形式，即企业的目标、协调、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式，往更深一点说，它是将企业的目标分解到职位，并把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权力系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。当一个组织通过“战略管理过程”确立了既定战略之后，如何通过组织结构为其提供有效配置资源的保障便成为管理的关键问题之一。具体地说要明确以下四个方面：
第一，稳定战略需要规范结构。稳定性的战略是组织在市场条件和竞争环境很少发生重大变化的时候，所普遍采用的一种战略。这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品或服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬记录。相对应于这种战略的组织结构应具有规范性和正规化的特征，即通过职务专门化，制订非常正规的制度和规则，以职能部门划分工作任务，实行集权式决策，控制跨度狭窄，通过“命令链”进行经营决策来维持日常的组织运行。其优点是能够实现规模经营，使组织资源充分利用；对中低层管理人员的创新能力，决策水平，工作经验要求较低，可以节约沟通和协调成本；易实行标准化操作和高度的正规化经营；决策权的集中可在某种程度上提高决策的时效性。
第二，动态战略需调适结构。战略一经确立就具有相对的稳定性，以此来明确目标、配置资源、统一步调和凝聚人心。但外界的各种环境却是在不断变化中的，因此，随着顾客需求、市场条件、竞争方式、社会环境等的改变，战略也必须随之进行相应的调整。如，组织在实施“稳定性战略”的过程中，若外部环境对经营十分有利，市场份额增加，销售额扩大，利润率提高，并且在可预见的将来境况仍能保持下去，那么便可将战略调整为“增长性战略”，这时组织结构亦通过增设相关业务部门，充实员工，扩大规模，下放权力等方式适应之；反之，若遇到市场萎缩，经营环境恶化，产品滞销等情况，则要将战略调整为“收缩性战略”，并通过压编减员，合并部门，充实一线，权力上移等方式与之配合，以规避风险，保存实力，稳住阵脚。
第三，组合战略需多元结构。战略的组合是指一个组织在经营的过程中根据自身的资源和市场条件，同时实行两种或两种以上的战略。如，一个比较有实力，经营良好的组织，为了进一步开拓发展空间和创造机遇，往往在不违背组织经营规律和总体目标要求的前提下同时采用比较典型的三种战略，即创新战略、成本最小化战略和模仿战略。通过“创新战略”来发现和创造新的市场机会和新产品，以增强竞争优势；通过“成本最小化战略”节省不必要的支出，以谋求较高的边际利润；通过“模仿战略”在一种新产品或新市场的开发潜力被别人证明以后，再进行大胆投资，以实现风险最小化和利益最大化。与这三种战略相对应，“创新战略”适宜采用以结构松散，工作专门化程度低，正规化程度低，分散化程度高为特征的“有机式结构”；“成本最小化战略”适宜采用以控制严密，工作专门化程度高，正规化程度高，集权化程度高为特征的“机械式结构”；“模仿战略”适宜采用以松紧适度，对例行活动控制较严，对创新活动控制较松为特征的“有机——机械式结构”。当然，以上三种战略组合一般为企业的中观层次“事业层”所常用，若作为总战略（公司层）实施，则易发生内在冲突，收不到预期效果。
第四，竞争战略需创新结构。在竞争日趋激烈的市场环境下，一个企业的成败愈来愈取决于其战略制订与实施的成败，以至于战略已成为构成企业核心竞争力的关键要素之一。正因为如此，美国著名管理学家罗宾斯才说“创新能够成为一种竞争优势”。M·波特曾提出三种通用的竞争战略，即总成本领先战略，差异化战略和专业化战略。要实施好这三种竞争战略并形成竞争优势，除了须运用好已有的各种组织结构，为其提供可靠保障外，最主要的还是应创
造一些灵活、高效的组织结构，以满足为实施这些战略的过程中的一些特殊要求。近年来，广为流行的“虚拟组织”、“再造工程”、“团队结构”、“无边界组织”等，都是比较典型的样式。它们的共同特征是：打破部门界限、层次扁平化、下放决策权、提倡合作和自我管理、以知识和信息取代权威、职能实现必要的交叉、沟通的网络化、强调协调联动的重要性等等。实践证明，这种创新性的组织结构愈来愈显示出良好的适应性和强大的生命力。此外，随着市场环境的改变，竞争与合作将是未来企业关系的突出特点，“战略联盟”将是企业间联系的主要方式，所有这些都对组织结构的创新提出了新的要求。
以上只是对“战略决定结构”这一原则作为简单的阐释。其实，在管理实践中往往出现这种情况，一个组织现有结构的优劣（秉赋），反而成为制定与实施某一战略的主要参照，这说明“结构”对“战略”的反作用也不容忽视。因此，说“战略”与“结构”乃是互相决定和互相适应的关系似乎更恰当些，只不过是谁先谁后和哪个主动些、哪个被动些罢了。但我们必须明确的一点是：两者都要受市场的“决定”，并都必须以“适应”顾客为最终目标，舍此来谈论“战略”与“结构”的关系问题都是机械的、片面的，因而也是有害的。
钱德勒“战略决定结构”的渊源
慕云五：2007年11月，《管理学家》杂志曾专题介绍过钱德勒(由西北大学刘文瑞教授主持) 。1962年，钱德勒教授出版了《战略与结构》一书，此书确立了他在经济学界和管理学界的崇高地位。在这本书中，钱德勒研究了美国四个大企业从19世纪80年代到20世纪30年代之间的历史，在大萧条之前，美国出现了全世界都没有过的生产力的大发展。
在这个历史阶段，由于生产力水平提高、技术进步以及市场范围的不断拓宽，企业有很多做大做强的机会，同时也面临很多需要解决的问题。比较大的企业一般都会选择两种战略方向：横向的一体化(主要适用于技术相对陈旧、大宗生产的企业) 以及纵向的一体化(主要适用于拥有新技术新产品的企业) 。
20世纪开始，很多企业在成长过程中又有三个战略倾向：第一，为同一类的消费者提供更多类别的产品，结果是在同一条生产线上会生产更多的产品(规模经济); 第二，满足不同类的消费者(新市场); 第三，关注原料环节。
这本书按照实施组织结构变革的时间顺序，依次介绍了杜邦、通用汽车、标准石油和西尔斯百货四家企业。他们被认为是历史的创造者，不谈产业，单凭组织改革，他们分别独立创造了事业部制的组织结构，由于杜邦控制了通用汽车，可能这两家企业有比较多的交流。从历史细节看，皮埃尔·杜邦是两家公司的老
板，可是在判断杜邦组织问题的时候，一开始他也有错觉，通用汽车的总裁斯隆有他自己的想法。
杜邦公司在1903年的时候，建立了一个高度中央集权的组织。此前的杜邦把持着行业协会，借此笼络了一批企业，参股，然后慢慢收购，形成了一个产品相对单一、规模十分庞大的企业。以财务为重点的统一管控的中央集权的组织结构就很必要。但是经过十几年的发展，企业的规模更大，产品更多，管理就出了问题，直接结果就是利润严重下挫，经过两三年的折中过渡，在1921年正式确立了事业部制，主要是建立了分部，一个除了不是法人而完全类似独立公司的分部，同时完善和调整了已经很强的总部职能。
通用汽车公司正好相反，它原来就有很多品牌的分部，比如雪佛兰、别克、奥兹莫比尔等好几个公司，他要完善建立一个总部，这是斯隆最伟大的地方。通用超越了福特。
标准石油公司在改组之前已经有了分部和总部，1925年的重组把分部和总部之间的责任明晰了。
1929年进行变革的西尔斯百货公司与杜邦公司非常类似，它也是由一个高度集权的公司发展出分部，这个公司的特点是特别强调效率和服务，因为它是个百货公司。此外，在总部的领导和分部领导之间的配合关系上做了很多前沿性的工作。
这一百年来最杰出的两位管理大师德鲁克和钱德勒都受到了经济学家熊彼特的影响，他们的很多成果都为熊彼特学说做了精彩的注脚。包括德鲁克关于工业社会的研究和企业家创新的研究，以及钱德勒关于战略决定结构的重要发现。熊彼特把创新分为创造性创新和适应性反应两种情况。正是这后一种情况与钱德勒在企业历史研究中的发现暗合，他发现这四家企业组织创新的过程都是适应性的反应，这些企业的组织变革都不是主动的。这很好理解，尤其对于大企业来说，彻底改变组织结构是有很大阻力的。由于外部环境发生了变化，企业的战略跟着做出反应，最后是与战略相适应的组织形式发生改变，从而确定无疑地得出结论：战略决定结构，结构跟随战略。
战略和组织结构的关系
19世纪60年代，钱德勒（Chandler ）深入研究了美国100多家公司的发展情况，收集了大量、详尽的史料和案例后，出版了《战略与结构》一书，提出环境决定战略、组织结构适配战略的思想，开创了企业战略与组织结构关系的研究。此后，
组织理论界一大批学者又不断丰富和发展了钱德勒的理论，并使其系统化、规范化。
我们认为，战略决定结构，结构传承战略。这一观点也是对钱德勒理论的发展。 中可以看出，组织结构是发展战略的支撑，而战略决定了组织结构，为组织结构设置提供了依据。公司确定发展战略之后，就会有相应的各种业务组合来实现这个战略，而这些业务组合的实施则需要相应的组织结构作支撑。因此说战略决定结构，结构传承战略。
首先，不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。具体地表现为战略收缩或扩张时企业业务单位或业务部门的增减，等等。举一个简单的例子，海尔集团以前主要生产家电，没有生产手机，当然也就没有相应的组织结构。但是，海尔集团看到了手机产业的巨额利润，从而决定进入手机生产和销售领域，海尔集团因此建立了和手机业务相配套的组织结构。进军手机领域是海尔集团发生的战略变化，这一战略要求海尔的组织结构相应地发生变化，否则这一战略便无法实施。
杜邦公司的历史，尤其是1903年和1921年的组织变革管理者很少会改变日常管理工作的习惯。尤其是一个足够巨大的企业，它的组织结构往往定型。而当企业面临巨大的压力和挑战的时候，改变是不可避免的。在历史的长河中，有许多大企业在这样的节骨眼上做出了成功的改变。我们作为后人，可以回顾这些史实，并从中汲取宝贵的经验。
伟大的管理学家、历史学家钱德勒(Alfred D. Chandler, Jr.)教授在企业史研究中做出了开创性的贡献，笔者介绍杜邦的历史，毋宁说是追随钱德勒教授的脚步，去了解他怎样理解杜邦的变革，以及那个大企业家辈出的时代。除了钱著《战略与结构》，本文还参考了赛利格曼《美国企业史》中关于杜邦家族的章节，《杰斐逊集》中的书信，维基百科英文版关于杜邦家族史的内容，以及杜邦公司的部分公开资料。
战略决定结构
1962年，A ·钱德勒教授出版了《战略与结构》，此书确立了他在经济学界和管理学界的崇高地位。钱德勒通过研究杜邦、通用汽车、标准石油和西尔斯百货四家企业，认为它们是历史的创造者，不谈产业，单凭组织改革，它们分别独立创造了事业部制的组织结构。他发现这四家企业组织创新的过程并不是主动的行为，而是适应性的反应。随着外部环境发生的变化，企业的战略跟着做出反应，最后是与战略相适应的组织形式发生改变。钱德勒由此确定无疑地得出结论：战略决定结构。对于一条重要的管理原则，按照钱德勒的解释，其意为：公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。
钱德勒的结构跟随战略又称“钱德勒命题”，指的是美国著名艾尔弗雷德·D ·钱德勒（Alfred
D.Chandler) 在研究美国企业组织结构和经营战略的演变过程时发现，企业组织结构是随着经营战略的变化而变化的，据此提出的命题。也就是说，企业组织结构不仅具有多样性特征，还具有动态适应性特征。企业的经营战略决定着企业组织结构模式的设计与选择，反过来，企业经营战略的实施过程及效果又受到所采取的组织结构模式的制约。两者的关系类似经济基础与上层建筑的关系：战略重点决定着组织结构，战略重点的转移决定着组织结构的调整，组织结构制约着战略重点的实施。
1962年出版的《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》（Strategy and Structure ： Chapters in the History of the American Industrial Enterprise），是钱德勒出版的第一本企业史专著。在这部著作中，钱德勒讨论了美国大企业的成长与发展，以及企业的组织结构如何进行调整以适应自身的发展，其具体内容包括杜邦、通用、标准石油和西尔斯四家大公司的发展史，并演绎出美国现代公司及其管理架构产生和发展的普遍现象。通过这一系列分析和评述，他得出了著名的钱德勒命题—结构跟随战略。
在这本书中，钱德勒研究了美国四个大企业从19世纪80年代到20世纪30年代之间的历史，在大萧条之前，美国出现了全世界都没有过的生产力的大发展。在这个历史阶段，由于生产力水平提高、技术进步以及市场范围的不断拓宽，企业有很多做大做强的机会，同时也面临很多需要解决的问题。比较大的企业一般都会选择两种战略方向：横向的一体化（主要适用于技术相对陈旧、大宗生产的企业）以及纵向的一体化（主要适用于拥有新技术新产品的企业）。
战略决策结构”是一条重要的管理原则，按照A·钱德勒的解释，其意为：公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。那么“战略”是如何决定结构的呢？
战略是企业根据内外环境及可获取资源的情况，为求得企业生存和长期而稳定的发展，对企业发展目标以及达成目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想和价值取向的集中体现，同时又是制定企业规划和计划的基础。战略要有健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，是企业组织的构成形式，即企业的目标、协调、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式，往更深一点说，它是将企业的目标分解到职位，并把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权力系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。当一个组织通过“战略管理过程”确立了既定战略之后，如何通过组织结构为其提供有效配置资源的保障便成为管理的关键问题之一。具体地说要明确以下四个方面：
第一，稳定战略需要规范结构。稳定性的战略是组织在市场条件和竞争环境很少发生重大变化的时候，所普遍采用的一种战略。这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品或服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬记录。相对应于这种战略的组织结构应具有规范性和正规化的特征，即通过职务专门化，制订非常正规的制度和规则，以职能部门划分工作任务，实行集权式决策，控制跨度狭窄，通过“命令链”进行经营决策来维持日常的组织运行。其优点是能够实现规模经营，使组织资源充分利用；对中低层管理人员的创新能力，决策水平，工作经验要求较低，可以节约沟通和协调成本；易实行标准化操作和高度的正规化经营；决策权的集中可在某种程度上提高决策的时效性。
第二，动态战略需调适结构。战略一经确立就具有相对的稳定性，以此来明确目标、配置资源、统一步调和凝聚人心。但外界的各种环境却是在不断变化中的，因此，随着顾客需求、市场条件、竞争方式、社会环境等的改变，战略也必须随之进行相应的调整。如，组织在实施“稳定性战略”的过程中，若外部环境对经营十分有利，市场份额增加，销售额扩大，利润率提高，并且在可预见的将来境况仍能保持下去，那么便可将战略调整为“增长性战略”，这时组织结构亦通过增设相关业务部门，充实员工，扩大规模，下放权力等方式适应之；反之，若遇到市场萎缩，经营环境恶化，产品滞销等情况，则要将战略调整为“收缩性战略”，并通过压编减员，合并部门，充实一线，权力上移等方式与之配合，以规避风险，保存实力，稳住阵脚。
第三，组合战略需多元结构。战略的组合是指一个组织在经营的过程中根据自身的资源和市场条件，同时实行两种或两种以上的战略。如，一个比较有实力，经营良好的组织，为了进一步开拓发展空间和创造机遇，往往在不违背组织经营规律和总体目标要求的前提下同时采用比较典型的三种战略，即创新战略、成本最小化战略和模仿战略。通过“创新战略”来发现和创造新的市场机会和新产品，以增强竞争优势；通过“成本最小化战略”节省不必要的支出，以谋求较高的边际利润；通过“模仿战略”在一种新产品或新市场的开发潜力被别人证明以后，再进行大胆投资，以实现风险最小化和利益最大化。与这三种战略相对应，“创新战略”适宜采用以结构松散，工作专门化程度低，正规化程度低，分散化程度高为特征的“有机式结构”；“成本最小化战略”适宜采用以控制严密，工作专门化程度高，正规化程度高，集权化程度高为特征的“机械式结构”；“模仿战略”适宜采用以松紧适度，对例行活动控制较严，对创新活动控制较松为特征的“有机——机械式结构”。当然，以上三种战略组合一般为企业的中观层次“事业层”所常用，若作为总战略（公司层）实施，则易发生内在冲突，收不到预期效果。
第四，竞争战略需创新结构。在竞争日趋激烈的市场环境下，一个企业的成败愈来愈取决于其战略制订与实施的成败，以至于战略已成为构成企业核心竞争力的关键要素之一。正因为如此，美国著名管理学家罗宾斯才说“创新能够成为一种竞争优势”。M·波特曾提出三种通用的竞争战略，即总成本领先战略，差异化战略和专业化战略。要实施好这三种竞争战略并形成竞争优势，除了须运用好已有的各种组织结构，为其提供可靠保障外，最主要的还是应创
造一些灵活、高效的组织结构，以满足为实施这些战略的过程中的一些特殊要求。近年来，广为流行的“虚拟组织”、“再造工程”、“团队结构”、“无边界组织”等，都是比较典型的样式。它们的共同特征是：打破部门界限、层次扁平化、下放决策权、提倡合作和自我管理、以知识和信息取代权威、职能实现必要的交叉、沟通的网络化、强调协调联动的重要性等等。实践证明，这种创新性的组织结构愈来愈显示出良好的适应性和强大的生命力。此外，随着市场环境的改变，竞争与合作将是未来企业关系的突出特点，“战略联盟”将是企业间联系的主要方式，所有这些都对组织结构的创新提出了新的要求。
以上只是对“战略决定结构”这一原则作为简单的阐释。其实，在管理实践中往往出现这种情况，一个组织现有结构的优劣（秉赋），反而成为制定与实施某一战略的主要参照，这说明“结构”对“战略”的反作用也不容忽视。因此，说“战略”与“结构”乃是互相决定和互相适应的关系似乎更恰当些，只不过是谁先谁后和哪个主动些、哪个被动些罢了。但我们必须明确的一点是：两者都要受市场的“决定”，并都必须以“适应”顾客为最终目标，舍此来谈论“战略”与“结构”的关系问题都是机械的、片面的，因而也是有害的。
钱德勒“战略决定结构”的渊源
慕云五：2007年11月，《管理学家》杂志曾专题介绍过钱德勒(由西北大学刘文瑞教授主持) 。1962年，钱德勒教授出版了《战略与结构》一书，此书确立了他在经济学界和管理学界的崇高地位。在这本书中，钱德勒研究了美国四个大企业从19世纪80年代到20世纪30年代之间的历史，在大萧条之前，美国出现了全世界都没有过的生产力的大发展。
在这个历史阶段，由于生产力水平提高、技术进步以及市场范围的不断拓宽，企业有很多做大做强的机会，同时也面临很多需要解决的问题。比较大的企业一般都会选择两种战略方向：横向的一体化(主要适用于技术相对陈旧、大宗生产的企业) 以及纵向的一体化(主要适用于拥有新技术新产品的企业) 。
20世纪开始，很多企业在成长过程中又有三个战略倾向：第一，为同一类的消费者提供更多类别的产品，结果是在同一条生产线上会生产更多的产品(规模经济); 第二，满足不同类的消费者(新市场); 第三，关注原料环节。
这本书按照实施组织结构变革的时间顺序，依次介绍了杜邦、通用汽车、标准石油和西尔斯百货四家企业。他们被认为是历史的创造者，不谈产业，单凭组织改革，他们分别独立创造了事业部制的组织结构，由于杜邦控制了通用汽车，可能这两家企业有比较多的交流。从历史细节看，皮埃尔·杜邦是两家公司的老
板，可是在判断杜邦组织问题的时候，一开始他也有错觉，通用汽车的总裁斯隆有他自己的想法。
杜邦公司在1903年的时候，建立了一个高度中央集权的组织。此前的杜邦把持着行业协会，借此笼络了一批企业，参股，然后慢慢收购，形成了一个产品相对单一、规模十分庞大的企业。以财务为重点的统一管控的中央集权的组织结构就很必要。但是经过十几年的发展，企业的规模更大，产品更多，管理就出了问题，直接结果就是利润严重下挫，经过两三年的折中过渡，在1921年正式确立了事业部制，主要是建立了分部，一个除了不是法人而完全类似独立公司的分部，同时完善和调整了已经很强的总部职能。
通用汽车公司正好相反，它原来就有很多品牌的分部，比如雪佛兰、别克、奥兹莫比尔等好几个公司，他要完善建立一个总部，这是斯隆最伟大的地方。通用超越了福特。
标准石油公司在改组之前已经有了分部和总部，1925年的重组把分部和总部之间的责任明晰了。
1929年进行变革的西尔斯百货公司与杜邦公司非常类似，它也是由一个高度集权的公司发展出分部，这个公司的特点是特别强调效率和服务，因为它是个百货公司。此外，在总部的领导和分部领导之间的配合关系上做了很多前沿性的工作。
这一百年来最杰出的两位管理大师德鲁克和钱德勒都受到了经济学家熊彼特的影响，他们的很多成果都为熊彼特学说做了精彩的注脚。包括德鲁克关于工业社会的研究和企业家创新的研究，以及钱德勒关于战略决定结构的重要发现。熊彼特把创新分为创造性创新和适应性反应两种情况。正是这后一种情况与钱德勒在企业历史研究中的发现暗合，他发现这四家企业组织创新的过程都是适应性的反应，这些企业的组织变革都不是主动的。这很好理解，尤其对于大企业来说，彻底改变组织结构是有很大阻力的。由于外部环境发生了变化，企业的战略跟着做出反应，最后是与战略相适应的组织形式发生改变，从而确定无疑地得出结论：战略决定结构，结构跟随战略。
战略和组织结构的关系
19世纪60年代，钱德勒（Chandler ）深入研究了美国100多家公司的发展情况，收集了大量、详尽的史料和案例后，出版了《战略与结构》一书，提出环境决定战略、组织结构适配战略的思想，开创了企业战略与组织结构关系的研究。此后，
组织理论界一大批学者又不断丰富和发展了钱德勒的理论，并使其系统化、规范化。
我们认为，战略决定结构，结构传承战略。这一观点也是对钱德勒理论的发展。 中可以看出，组织结构是发展战略的支撑，而战略决定了组织结构，为组织结构设置提供了依据。公司确定发展战略之后，就会有相应的各种业务组合来实现这个战略，而这些业务组合的实施则需要相应的组织结构作支撑。因此说战略决定结构，结构传承战略。
首先，不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。具体地表现为战略收缩或扩张时企业业务单位或业务部门的增减，等等。举一个简单的例子，海尔集团以前主要生产家电，没有生产手机，当然也就没有相应的组织结构。但是，海尔集团看到了手机产业的巨额利润，从而决定进入手机生产和销售领域，海尔集团因此建立了和手机业务相配套的组织结构。进军手机领域是海尔集团发生的战略变化，这一战略要求海尔的组织结构相应地发生变化，否则这一战略便无法实施。
杜邦公司的历史，尤其是1903年和1921年的组织变革管理者很少会改变日常管理工作的习惯。尤其是一个足够巨大的企业，它的组织结构往往定型。而当企业面临巨大的压力和挑战的时候，改变是不可避免的。在历史的长河中，有许多大企业在这样的节骨眼上做出了成功的改变。我们作为后人，可以回顾这些史实，并从中汲取宝贵的经验。
伟大的管理学家、历史学家钱德勒(Alfred D. Chandler, Jr.)教授在企业史研究中做出了开创性的贡献，笔者介绍杜邦的历史，毋宁说是追随钱德勒教授的脚步，去了解他怎样理解杜邦的变革，以及那个大企业家辈出的时代。除了钱著《战略与结构》，本文还参考了赛利格曼《美国企业史》中关于杜邦家族的章节，《杰斐逊集》中的书信，维基百科英文版关于杜邦家族史的内容，以及杜邦公司的部分公开资料。