企业战略管理复习题
一、名词解释
1、企业战略――企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。P1
2、企业战略管理――是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。
3、企业愿景――也称企业宗旨，指企业的发展目标是，它是对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。
4、SWOT分析法――是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素,进行系统评价,从而选择最佳经营战略的方法。这里，S是指企业内部的优势(Strengths)，W是指企业内部的劣势(Weaknesses)，O是指企业外部环境的机会(Opportunities)，T是指企业外部环境的威胁(Threats)。
5、PEST分析法――是指对企业的宏观环境主要包括政治法律(P)、经济(E)、技术(T)以及社会文化(S)等宏观因素进行分析的方法，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
6、一体化战略――企业根据自身技术上的优势，不断地从后向、前向和水平方向发展的总体性谋划。包括后向一体化战略、前向一体化战略和水平一体化战略。
7、价值链——企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
8、归核化战略——指多元化企业为了提高自身的竞争能力和地位，采取多种方式将其经营重点集中到核心行业，以发展核心竞争力为基、础谋取更大的竞争优势的战略。
9、战略联盟――是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。（P171）
10、企业使命――是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。（P115）
11、进入障碍――是指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。
12、市场信号――能直接或间接地反映出竞争对手的意图动机、目标或内部情况的信号。
13、核心能力――是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。P.94
14、企业购并战略――指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势，实现企业经营目标的行为的战略。（P198）
15、位次竞争战略――是在梯级式的竞争结构中,明确本公司的竞争地位,对不同位次的竞争对手确立相应的对策。（P145）
16、管理幅度——指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。
17、企业文化——指企业全体员工在长期的经营及发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。P353
18、核心理念——企业的核心理念主要包括两部分：一部分是企业的核心价值观；另一部分是企业目的，即企业除了赚钱以外的追求。
19、核心价值观——是企业长盛不衰的根本信条，是企业在经营过程中，不管外部环境如何变化，都不会改变的信条。
20、核心目的——是指企业经营除了赚钱以外的根本原因。
21、企业使命――是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。（P115）
22、任务陈述——是区别一个企业与其他类似企业的持久性的目的陈述。是对企业使命及愿景的表达。
23、多元化战略——又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。
24、OEM——即代工生产，由于其英文表述为Original Equipment/Entrusted Manufacture（译为原始设备制造商或原产地委托加工)，因此简称为OEM。
二、简答题
1、简述波特五种竞争力量模型要素，及决定进入障碍的因素有哪些？
迈克尔•波特认为，任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力，或者任何一个行业的企业都会受到五种基本外力的影响，即新的竞争对手的入侵、替代品的威胁、客户的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力，以及现存竞争对手之间的竞争。
决定进入障碍的因素，主要有规模经济、产品差异的优势、资本需求、转换成本、销售渠道、政府政策及其它因素等。
2、如何理解“实施归核化战略就是反多元化战略”？
多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。可以利用市场的机会，创造新的增长点，分散企业的风险，
而归核化战略是指所谓归核化是指多元化企业为了提高自身的竞争能力和地位，采取多种方式将其经营重点集中到核心行业，以发展核心竞争力为基、础谋取更大的竞争优势的战略。
所以说“实施归核化战略就是反多元化战略”。
3、试分析企业国际化经营中制定多国战略和全球战略的异同。
同：都是企业国际化参与战略，谋求在其他国家或地区从事业务
异：多国战略是针对不同的国家或地区生产和销售不相同的产品，而全球战略则是把全
球市场看成没有差异的市场，在世界范围采取相似的营销方法、生产与销售相似的产品。
4、如何理解分析企业市场信号？
企业战略管理是辨识各种信号，进而进行决策的动态过程。在企业战略管理理论中，市场信号则是指竞争对手的任何行动。市场信号是市场中信息传递的间接方式，即使全部竞争者的行为不是全部都表达了某种信息，但这些行为至少有助于分析竞争的情况和制订战略。
国内外企业常用的市场信号有提前预告、事后宣告、同一产业竞争者的公开讨论、竞争者讨论和解释自身的行动、将竞争者的战略与其可能采取的战略相比较、战略变更的最初执行方式、偏离过去的目标、偏离产业惯例、交叉回避、格斗商标、秘密反不正当竞争行为诉讼11种。
5、试对企业纵向一体化战略利益进行分析。
也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化。 战略利益：（1）实现范围经济，降低经营成本。（2）稳定供求经济，规避价格波动。（3）提高差异能力，树立特色经营。
战略成本：（1）弱化激励效应。（2）加大管理难度。（3）加剧财务紧张。（4）降低经营灵活性。（5）难以平衡生产能力
6、试分析战略控制和作业控制的异同。
战略控制是指涉及企业同外部环境关系的基本战略方向的控制，它从企业总体考虑，着重于长期（1年以上）业绩；作业控制则是处理近期活动，考虑近期（如月度、季度）业绩，如日常的产品质量控制。
不同：A．执行主体不同。B．战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性。C．控制目标不同。 D．控制目的不同
7、试分析我国企业实施购并战略的动机和成功因素。
动机：（1）利润最大化（2）优势互补、风险共担（3）有利于国家金融整顿，处理坏账呆账问题（4）调整产业结构
成功因素：（1）我国经济发迅速（2）加入WTO后带来的机会（3）后发优势等
8、简述波特五种竞争力量模型要素，及决定买方议价实力的因素有哪些？
迈克尔•波特认为，任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力，或者任何一个行业的企业都会受到五种基本外力的影响，即新的竞争对手的入侵、替代品的威胁、客户的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力，以及现存竞争对手之间的竞争。
决定买方议价实力的因素有：寡头垄断、没有替代品、买方并非重要客户、产品差异化或高额转换成本、供应商前向一体化的能力强，而买主难以后向一体化。
9、简述波特五种竞争力量模型要素，及决定卖方议价实力的因素有哪些？
迈克尔•波特认为，任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力，或者任何一个行业的企业都会受到五种基本外力的影响，即新的竞争对手的入侵、替代品的威胁、客户的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力，以及现存竞争对手之间的竞争。
决定卖方议价实力的因素有：顾客寡头垄断、顾客大量进货、产品的标准化或无差异性、较低的转换成本、买主的低利益、后向一体化、产品和服务质量等
10、试分析企业实施归核化战略的战略意义。
归核化战略是指多元化企业为了提高自身的竞争能力和地位，采取多种方式将其经营重点集中到核心行业，以发展核心竞争力为基、础谋取更大的竞争优势的战略。
（1）“归核化”是市场经济的必然要求（2）“归核化”是产业演化的必然结果（3）“归核化战略”是聚集式发展的保证
11、试分析企业实施多元化战略利益和成本。
利益：（1）有利于进行战略性行业转移（2）获取范围经济（3）提高或获取核心竞争力
（4）分散风险
企业不恰当实施多元化战略，则会损害企业资源的合理配置，从而影响企业的竞争优势。多元化战略可能给企业带来的风险包括以下几个方面：（1）系统风险。（2）资产分散化。（3）成本风险，即代价风险。
12、如何理解价值链分析方法。
企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。 波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
13、简述企业战略的特征。P3
（1）全局性和复杂性；（2）未来性及风险性；（3）系统性及层次性；（4）竞争性及合作性；
（5）稳定性及动态性。
14、简述企业战略管理的过程。P9
（1）企业外部环境分析
（2）企业内部条件分析
（3）确定企业的使命及愿景
（4）确定企业的战略目标
（5）企业战略方案的评价及选择
（6）企业职能部门策略
（7）企业战略的实施与控制
15、简述企业战略管理的作用。P13
16、如何理解PEST分析模型。
指对企业的宏观环境主要包括政治法律(P)、经济(E)、技术(T)以及社会文化(S)等宏观因素进行分析的方法，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
17、简述产业环境分析的目的。P40
18、简述“雷达图”分析法。
“雷达图”分析法是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图形。
19、如何理解价值链的改进过程。P80
价值链分析方法视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。
20、如何理解企业组织效能中责权对等原则。
所谓权责对等原则也就是权责一致原则,是指在一个组织中的管理者所拥有的权力应当与其所承担的责任相适应的准则。权责对等原则的内涵应包括如下几方面：
1．管理者拥有的权力与其承担的责任应该对等。
2．向管理者授权是为其履行职责所提供的必要条件。
3．正确地选人、用人。
4．严格监督，检查。
21、简述企业文化的作用。P356
（1）导向作用；（2）约束作用；（3）凝聚作用；（4）激励作用；（5）辐射作用。
22、简述核心能力的特点。P84
（1）增值性和效益性（2）领先性和独特性（3）延展性和多样性（4）协调性和整合性
三、论述题
1、试阐述企业战略理论发展过程。P16
(一)传统战略管理理论
传统的战略管理理论是以环境因素为基础的。在这期间产生了三种学派：
（1）设计学派。设计学派的起源可以追溯到1957年塞兹尼克的《经营中的领导能力》和1962年钱德勒的《战略与结构》两本书。但以1965年安德鲁斯等的《经营策略：内容和案例》为代表著作。核心内容就是SWOT模型，即使企业内部的优势与劣势与外部环境的机会与威胁相匹配。并将战略划分为4个要素：市场机会、公司实力、个人价值观和渴望。社会责任。
（2）计划学派。1965年安索夫所著的《公司战略》是计划学派最有影响力的著作。计划学派指出，战略产生于一个有控制、有意识的更加独立和系统的正式计划过程，由计划人员具体制定和实施计划并仅对高层管理者负责，战略应详细具体并细分为目标、预算、程序等实施计划。
（3）定位学派。波特以1980年《竞争战略》和1985年《竞争优势》的两部代表作，使定位学派取得20世纪80年代战略管理理论的主流地位。波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响企业竞争优势的因素有两个，一是企业所处产业的结构；二是企业在产业中的竞争地位。传统战略理论假设外部环境是可预测的或基本可预测的，但随着企业所处的环境变得复杂多样化，这一理论就不再适应企业的需要。
(二)竞争战略理论
竞争战略理论是以产业竞争结构分析为基础的。1980年美国哈佛大学教授迈克尔·波特在《竞争战略》一书，提出了以产业结构分析为基础的竞争战略理论，构建了关于企业竞争战略的基本分析框架，提供了相关研究企业竞争战略的分析工具。论述了企业竞争战略的诸多问题。之后，波特又出版了《竞争优势》一书，书中形成了系统模式——波特模式。波特企业竞争战略理论的主要观点是：行业吸引力是赢利性的主要决定因素，企业的恰当定位是获取竞争优势的基础。与传统战略理论相比，竞争战略理论有了一定的进步，但由于竞争战略理论缺乏对企业内部环境的分析，而只停留在对流动竞争资源上的分析，所以也有其局限性。
(三)基于资源、能力和知识的现代战略管理理论
20世纪90年代企业所处的竞争环境空前激烈，所以基于企业核心资源、能力和知识的现代战略管理理论孕育而生。基于资源的观点认为，关键资源能够带给企业持久竞争优势。并指出了评判标准：第一，有价值，资源必须具有战略价值，即具有提高企业效率和效能的能力；第二，稀缺性。资源在一定程度上是稀缺的，需求量很大而供应很少；第三，不可模仿性；第四，不可替代性，竞争对手无法找到替代物。1990年，Prahalad和Hamel在《公司的核心竞争力》一文提出了企业竞争优势在于企业的核心竞争力，而核心竞争力是指企业生产产品所具有的独特能力，这种能力可以表现为：有通往多种市场提供潜在的渠道：为最终产品的消费者福利有显著的贡献；竞争对手难以模仿。1996年，Grant认为企业是把专有知识整合成产品的组织。企业特有的知识是企业拥有持久竞争优势的有效途径。
2、试评价沃尔玛“天天低价，始终如一”“我们所做的一切都是为了给您省钱”这些说法所体现的战略思想。
要点：这些说法体现了沃尔玛的成本领先战略思想。
成本领先战略又称低成本战略，即是使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。实现成本领先战略的具体政策：经营单位要有高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩成本开支和控制间接费用以及降低研究与开发、服务、销售力量、广告等方面的成本。
根据零售轮转理论，成本领先战略往往是新兴零售业态企业后来居上的有力武器，这一战略的实施涵盖了商品购、存、销流转过程所有环节上的成本和费用控制，只有降低商品的进价成本和物流成本、降低商品的经营管理费用，才能实现商品流转全过程的成本费用控制。在这方面，沃尔玛无疑是零售业成本领先战略最彻底实施者和经营典范。
沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”，它指的是“不仅一种或若干种低价商品低价销售，而是所有商品都是以最低价销售；不仅是在一时或一段时间低价销售而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是所有地区都以最低价格销售”。
正是力求使沃尔玛商品比其它商店更便宜这一指导思想使得沃尔马为成本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至行业最低，真正做到了天天平价。
3、试评价“人无我有、人有我精、人精我改、人改我创”这些说法所体现的战略思想。
（1）这个说法体现了差异化战略思想。
（2）差异化战略是企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西。
（3）实施差异化战略的条件
A、具有较强的研究与开发能力；
B、具有产品质量好或技术领先的声望；
C、具有强大的市场营销能力；
D、 研究、生产和营销等部门之间能够进行有效的协调与配合。
(4)优点：
A.建立起顾客对企业和企业所生产产品的信赖和忠诚，形成企业竞争优势。
B.顾客的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入壁垒。
C.差异化可以使企业制定高价格，进而获取高额收益。
(5)缺点：
A.由于增加研究费用、采购高档原料或做大量广告等原因，企业成本较高。
B.如果竞争对手也推行差异化战略，并且在质量、性能、形象等方面不断推出差异性，也会使本企业的差异化优势大大降低。
4、如何理解“相关是馅饼，无关是陷阱”这种说法。
我认为这是一种对相关多元化及不相关多元化的形象说法。
相关多元化是指企业从事多个产品或领域的生产经营业务，实现企业的不断扩张。这些产品或者领域是相互关联的，优点是使企业通过杠杆运用核心能力和共享活动（如生产设备和销售设施），从多元化业务间的水平关系中受益，概括来说就是从范围经济中受益。而不相关多元化则是指企业从事多个不关联的行业或者领域。容易分散资源，管理难度较大。 对于大多数企业来说，进行相关多元化，从事自己比较熟悉的产品或者领域，风险当然较小，是“馅饼”。而不应该看见什么热门就做什么，不相干多元化带来的风险显然较大，是“陷阱”。
5、如何理解企业核心竞争能力及其重要性。
核心竞争力是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源,是企业获得长期竞争优势的基础。
一个成功的企业，总有一种能够使他赢得和维持竞争优势的核心竞争能力。这种竞争能力的表现是多层次的、多样化的，包括独特的技术、难以模仿的技术诀窍、合理的组织方式、良好的营销网络、与众不同的企业文化或管理模式、较强的已有资源重组能力或者融合能力、稳定的客户资源等，诸如此类。
核心竞争力仅是企业竞争力的一个构成部分，是处于企业核心地位的、影响全局的竞争力。有核心竞争力的企业，一般都有较强的竞争力；有竞争力的企业，不一定具有核心竞争力。企业的核心竞争力是长期积累、不断演化的，它并不是企业的某一种资源优势，而是以企业诸多资源为基础，在市场竞争中所获得的一种资源整和能力。例如，海尔的核心竞争力
就是这样一种整和能力。“这种整和一方面是企业机制与市场机制的整和，另一方面是产品功能与用户需求的整合”。企业核心竞争力是竞争优势，也是一种比较优势，但又不是一般的竞争优势和比较优势。核心竞争能力是企业持续竞争优势的重要来源。竞争力是以资源禀赋的比较优势为基础，而核心竞争力则强调比较优势和竞争优势的结合，尤其强调与竞争优势相关的比较优势。企业核心力是企业能做好什么的能力，以及为什么能够做得那么好。
6、试分析企业制定集中化竞争战略的过程。
（1）集中化战略也称目标集聚战略，是将企业资源集中于狭小的细分市场上，寻求成本领先优势或差异化优势的战略。主要有低成本集中与差异化集中两种形式。
成本领先战略和差异化战略是面向整个行业，在整个行业范围内进行活动，适宜于大型的企业；集中化战略则是针对特定的细分市场，适用于中小型的企业。
（2）具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的:
具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；
在相同的目标细分市场中,其他竞争对手不打算实行重点集中战略；
企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；
行业中各细分部门在规模,成长率,获利能力方面存在很大差异,致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。
企业在制定集中化竞争战略的过程中,必须要分析上述条件是否具备.
7、如何理解企业文化与企业战略之间的关系。P357
企业文化是企业对成长环境、能力、经验的归纳与整合，是企业适应变化环境的能力和让这种能力延续发展的能力，企业文化的最深层次即企业经营理论，企业文化也可以说是企业经营理论的人性的反映。企业文化通过企业经营理论决定着企业战略的制定和经营模式的选择，而企业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的发展和创新，两者之间是相互约束，相互影响和相互促进的关系。
(1) 优秀企业文化是企业战略制订获得成功的主要条件
(2) 企业文化是战略实施的重要手段。
(3) 企业文化与企业战略必须相互适应和协调。
8、如何理解企业组织类型与企业战略之间的关系。P348
（1）企业战略规范着企业的组织结构
（2）原有的组织结构制约着新战略的制定和实施
（3）没有企业组织结构上的重大变革，很难在战略上实现实质性的创新。
9、试分析企业组织形式中直线职能制与事业部制异同。
（1）直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥于职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
特点：a 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。
b 职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。
适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。
（2）事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。
优点：a 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。
b各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。
c 各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业
d 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
缺点：a 容易造成机构重叠，管理人员膨胀b 各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业
10、如何理解企业文化在企业战略中的作用。
企业文化是企业对成长环境、能力、经验的归纳与整合，是企业适应变化环境的能力和让这种能力延续发展的能力，企业文化的最深层次即企业经营理论，企业文化也可以说是企业经营理论的人性的反映。企业文化通过企业经营理论决定着企业战略的制定和经营模式的选择，而企业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的发展和创新，两者之间是相互约束，相互影响和相互促进的关系。
（1）优秀企业文化是企业战略制订获得成功的主要条件
（2）企业文化是战略实施的重要手段。
（3）企业文化与企业战略必须相互适应和协调。
企业文化的作用：
（1）导向作用；（2）约束作用；（3）凝聚作用；（4）激励作用；（5）辐射作用。
企业战略管理复习题
一、名词解释
1、企业战略――企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。P1
2、企业战略管理――是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。
3、企业愿景――也称企业宗旨，指企业的发展目标是，它是对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。
4、SWOT分析法――是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素,进行系统评价,从而选择最佳经营战略的方法。这里，S是指企业内部的优势(Strengths)，W是指企业内部的劣势(Weaknesses)，O是指企业外部环境的机会(Opportunities)，T是指企业外部环境的威胁(Threats)。
5、PEST分析法――是指对企业的宏观环境主要包括政治法律(P)、经济(E)、技术(T)以及社会文化(S)等宏观因素进行分析的方法，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
6、一体化战略――企业根据自身技术上的优势，不断地从后向、前向和水平方向发展的总体性谋划。包括后向一体化战略、前向一体化战略和水平一体化战略。
7、价值链——企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
8、归核化战略——指多元化企业为了提高自身的竞争能力和地位，采取多种方式将其经营重点集中到核心行业，以发展核心竞争力为基、础谋取更大的竞争优势的战略。
9、战略联盟――是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。（P171）
10、企业使命――是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。（P115）
11、进入障碍――是指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。
12、市场信号――能直接或间接地反映出竞争对手的意图动机、目标或内部情况的信号。
13、核心能力――是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。P.94
14、企业购并战略――指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势，实现企业经营目标的行为的战略。（P198）
15、位次竞争战略――是在梯级式的竞争结构中,明确本公司的竞争地位,对不同位次的竞争对手确立相应的对策。（P145）
16、管理幅度——指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。
17、企业文化——指企业全体员工在长期的经营及发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。P353
18、核心理念——企业的核心理念主要包括两部分：一部分是企业的核心价值观；另一部分是企业目的，即企业除了赚钱以外的追求。
19、核心价值观——是企业长盛不衰的根本信条，是企业在经营过程中，不管外部环境如何变化，都不会改变的信条。
20、核心目的——是指企业经营除了赚钱以外的根本原因。
21、企业使命――是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。（P115）
22、任务陈述——是区别一个企业与其他类似企业的持久性的目的陈述。是对企业使命及愿景的表达。
23、多元化战略——又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。
24、OEM——即代工生产，由于其英文表述为Original Equipment/Entrusted Manufacture（译为原始设备制造商或原产地委托加工)，因此简称为OEM。
二、简答题
1、简述波特五种竞争力量模型要素，及决定进入障碍的因素有哪些？
迈克尔•波特认为，任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力，或者任何一个行业的企业都会受到五种基本外力的影响，即新的竞争对手的入侵、替代品的威胁、客户的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力，以及现存竞争对手之间的竞争。
决定进入障碍的因素，主要有规模经济、产品差异的优势、资本需求、转换成本、销售渠道、政府政策及其它因素等。
2、如何理解“实施归核化战略就是反多元化战略”？
多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。可以利用市场的机会，创造新的增长点，分散企业的风险，
而归核化战略是指所谓归核化是指多元化企业为了提高自身的竞争能力和地位，采取多种方式将其经营重点集中到核心行业，以发展核心竞争力为基、础谋取更大的竞争优势的战略。
所以说“实施归核化战略就是反多元化战略”。
3、试分析企业国际化经营中制定多国战略和全球战略的异同。
同：都是企业国际化参与战略，谋求在其他国家或地区从事业务
异：多国战略是针对不同的国家或地区生产和销售不相同的产品，而全球战略则是把全
球市场看成没有差异的市场，在世界范围采取相似的营销方法、生产与销售相似的产品。
4、如何理解分析企业市场信号？
企业战略管理是辨识各种信号，进而进行决策的动态过程。在企业战略管理理论中，市场信号则是指竞争对手的任何行动。市场信号是市场中信息传递的间接方式，即使全部竞争者的行为不是全部都表达了某种信息，但这些行为至少有助于分析竞争的情况和制订战略。
国内外企业常用的市场信号有提前预告、事后宣告、同一产业竞争者的公开讨论、竞争者讨论和解释自身的行动、将竞争者的战略与其可能采取的战略相比较、战略变更的最初执行方式、偏离过去的目标、偏离产业惯例、交叉回避、格斗商标、秘密反不正当竞争行为诉讼11种。
5、试对企业纵向一体化战略利益进行分析。
也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化。 战略利益：（1）实现范围经济，降低经营成本。（2）稳定供求经济，规避价格波动。（3）提高差异能力，树立特色经营。
战略成本：（1）弱化激励效应。（2）加大管理难度。（3）加剧财务紧张。（4）降低经营灵活性。（5）难以平衡生产能力
6、试分析战略控制和作业控制的异同。
战略控制是指涉及企业同外部环境关系的基本战略方向的控制，它从企业总体考虑，着重于长期（1年以上）业绩；作业控制则是处理近期活动，考虑近期（如月度、季度）业绩，如日常的产品质量控制。
不同：A．执行主体不同。B．战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性。C．控制目标不同。 D．控制目的不同
7、试分析我国企业实施购并战略的动机和成功因素。
动机：（1）利润最大化（2）优势互补、风险共担（3）有利于国家金融整顿，处理坏账呆账问题（4）调整产业结构
成功因素：（1）我国经济发迅速（2）加入WTO后带来的机会（3）后发优势等
8、简述波特五种竞争力量模型要素，及决定买方议价实力的因素有哪些？
迈克尔•波特认为，任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力，或者任何一个行业的企业都会受到五种基本外力的影响，即新的竞争对手的入侵、替代品的威胁、客户的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力，以及现存竞争对手之间的竞争。
决定买方议价实力的因素有：寡头垄断、没有替代品、买方并非重要客户、产品差异化或高额转换成本、供应商前向一体化的能力强，而买主难以后向一体化。
9、简述波特五种竞争力量模型要素，及决定卖方议价实力的因素有哪些？
迈克尔•波特认为，任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力，或者任何一个行业的企业都会受到五种基本外力的影响，即新的竞争对手的入侵、替代品的威胁、客户的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力，以及现存竞争对手之间的竞争。
决定卖方议价实力的因素有：顾客寡头垄断、顾客大量进货、产品的标准化或无差异性、较低的转换成本、买主的低利益、后向一体化、产品和服务质量等
10、试分析企业实施归核化战略的战略意义。
归核化战略是指多元化企业为了提高自身的竞争能力和地位，采取多种方式将其经营重点集中到核心行业，以发展核心竞争力为基、础谋取更大的竞争优势的战略。
（1）“归核化”是市场经济的必然要求（2）“归核化”是产业演化的必然结果（3）“归核化战略”是聚集式发展的保证
11、试分析企业实施多元化战略利益和成本。
利益：（1）有利于进行战略性行业转移（2）获取范围经济（3）提高或获取核心竞争力
（4）分散风险
企业不恰当实施多元化战略，则会损害企业资源的合理配置，从而影响企业的竞争优势。多元化战略可能给企业带来的风险包括以下几个方面：（1）系统风险。（2）资产分散化。（3）成本风险，即代价风险。
12、如何理解价值链分析方法。
企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。 波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
13、简述企业战略的特征。P3
（1）全局性和复杂性；（2）未来性及风险性；（3）系统性及层次性；（4）竞争性及合作性；
（5）稳定性及动态性。
14、简述企业战略管理的过程。P9
（1）企业外部环境分析
（2）企业内部条件分析
（3）确定企业的使命及愿景
（4）确定企业的战略目标
（5）企业战略方案的评价及选择
（6）企业职能部门策略
（7）企业战略的实施与控制
15、简述企业战略管理的作用。P13
16、如何理解PEST分析模型。
指对企业的宏观环境主要包括政治法律(P)、经济(E)、技术(T)以及社会文化(S)等宏观因素进行分析的方法，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
17、简述产业环境分析的目的。P40
18、简述“雷达图”分析法。
“雷达图”分析法是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图形。
19、如何理解价值链的改进过程。P80
价值链分析方法视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。
20、如何理解企业组织效能中责权对等原则。
所谓权责对等原则也就是权责一致原则,是指在一个组织中的管理者所拥有的权力应当与其所承担的责任相适应的准则。权责对等原则的内涵应包括如下几方面：
1．管理者拥有的权力与其承担的责任应该对等。
2．向管理者授权是为其履行职责所提供的必要条件。
3．正确地选人、用人。
4．严格监督，检查。
21、简述企业文化的作用。P356
（1）导向作用；（2）约束作用；（3）凝聚作用；（4）激励作用；（5）辐射作用。
22、简述核心能力的特点。P84
（1）增值性和效益性（2）领先性和独特性（3）延展性和多样性（4）协调性和整合性
三、论述题
1、试阐述企业战略理论发展过程。P16
(一)传统战略管理理论
传统的战略管理理论是以环境因素为基础的。在这期间产生了三种学派：
（1）设计学派。设计学派的起源可以追溯到1957年塞兹尼克的《经营中的领导能力》和1962年钱德勒的《战略与结构》两本书。但以1965年安德鲁斯等的《经营策略：内容和案例》为代表著作。核心内容就是SWOT模型，即使企业内部的优势与劣势与外部环境的机会与威胁相匹配。并将战略划分为4个要素：市场机会、公司实力、个人价值观和渴望。社会责任。
（2）计划学派。1965年安索夫所著的《公司战略》是计划学派最有影响力的著作。计划学派指出，战略产生于一个有控制、有意识的更加独立和系统的正式计划过程，由计划人员具体制定和实施计划并仅对高层管理者负责，战略应详细具体并细分为目标、预算、程序等实施计划。
（3）定位学派。波特以1980年《竞争战略》和1985年《竞争优势》的两部代表作，使定位学派取得20世纪80年代战略管理理论的主流地位。波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响企业竞争优势的因素有两个，一是企业所处产业的结构；二是企业在产业中的竞争地位。传统战略理论假设外部环境是可预测的或基本可预测的，但随着企业所处的环境变得复杂多样化，这一理论就不再适应企业的需要。
(二)竞争战略理论
竞争战略理论是以产业竞争结构分析为基础的。1980年美国哈佛大学教授迈克尔·波特在《竞争战略》一书，提出了以产业结构分析为基础的竞争战略理论，构建了关于企业竞争战略的基本分析框架，提供了相关研究企业竞争战略的分析工具。论述了企业竞争战略的诸多问题。之后，波特又出版了《竞争优势》一书，书中形成了系统模式——波特模式。波特企业竞争战略理论的主要观点是：行业吸引力是赢利性的主要决定因素，企业的恰当定位是获取竞争优势的基础。与传统战略理论相比，竞争战略理论有了一定的进步，但由于竞争战略理论缺乏对企业内部环境的分析，而只停留在对流动竞争资源上的分析，所以也有其局限性。
(三)基于资源、能力和知识的现代战略管理理论
20世纪90年代企业所处的竞争环境空前激烈，所以基于企业核心资源、能力和知识的现代战略管理理论孕育而生。基于资源的观点认为，关键资源能够带给企业持久竞争优势。并指出了评判标准：第一，有价值，资源必须具有战略价值，即具有提高企业效率和效能的能力；第二，稀缺性。资源在一定程度上是稀缺的，需求量很大而供应很少；第三，不可模仿性；第四，不可替代性，竞争对手无法找到替代物。1990年，Prahalad和Hamel在《公司的核心竞争力》一文提出了企业竞争优势在于企业的核心竞争力，而核心竞争力是指企业生产产品所具有的独特能力，这种能力可以表现为：有通往多种市场提供潜在的渠道：为最终产品的消费者福利有显著的贡献；竞争对手难以模仿。1996年，Grant认为企业是把专有知识整合成产品的组织。企业特有的知识是企业拥有持久竞争优势的有效途径。
2、试评价沃尔玛“天天低价，始终如一”“我们所做的一切都是为了给您省钱”这些说法所体现的战略思想。
要点：这些说法体现了沃尔玛的成本领先战略思想。
成本领先战略又称低成本战略，即是使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。实现成本领先战略的具体政策：经营单位要有高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩成本开支和控制间接费用以及降低研究与开发、服务、销售力量、广告等方面的成本。
根据零售轮转理论，成本领先战略往往是新兴零售业态企业后来居上的有力武器，这一战略的实施涵盖了商品购、存、销流转过程所有环节上的成本和费用控制，只有降低商品的进价成本和物流成本、降低商品的经营管理费用，才能实现商品流转全过程的成本费用控制。在这方面，沃尔玛无疑是零售业成本领先战略最彻底实施者和经营典范。
沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”，它指的是“不仅一种或若干种低价商品低价销售，而是所有商品都是以最低价销售；不仅是在一时或一段时间低价销售而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是所有地区都以最低价格销售”。
正是力求使沃尔玛商品比其它商店更便宜这一指导思想使得沃尔马为成本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至行业最低，真正做到了天天平价。
3、试评价“人无我有、人有我精、人精我改、人改我创”这些说法所体现的战略思想。
（1）这个说法体现了差异化战略思想。
（2）差异化战略是企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西。
（3）实施差异化战略的条件
A、具有较强的研究与开发能力；
B、具有产品质量好或技术领先的声望；
C、具有强大的市场营销能力；
D、 研究、生产和营销等部门之间能够进行有效的协调与配合。
(4)优点：
A.建立起顾客对企业和企业所生产产品的信赖和忠诚，形成企业竞争优势。
B.顾客的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入壁垒。
C.差异化可以使企业制定高价格，进而获取高额收益。
(5)缺点：
A.由于增加研究费用、采购高档原料或做大量广告等原因，企业成本较高。
B.如果竞争对手也推行差异化战略，并且在质量、性能、形象等方面不断推出差异性，也会使本企业的差异化优势大大降低。
4、如何理解“相关是馅饼，无关是陷阱”这种说法。
我认为这是一种对相关多元化及不相关多元化的形象说法。
相关多元化是指企业从事多个产品或领域的生产经营业务，实现企业的不断扩张。这些产品或者领域是相互关联的，优点是使企业通过杠杆运用核心能力和共享活动（如生产设备和销售设施），从多元化业务间的水平关系中受益，概括来说就是从范围经济中受益。而不相关多元化则是指企业从事多个不关联的行业或者领域。容易分散资源，管理难度较大。 对于大多数企业来说，进行相关多元化，从事自己比较熟悉的产品或者领域，风险当然较小，是“馅饼”。而不应该看见什么热门就做什么，不相干多元化带来的风险显然较大，是“陷阱”。
5、如何理解企业核心竞争能力及其重要性。
核心竞争力是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源,是企业获得长期竞争优势的基础。
一个成功的企业，总有一种能够使他赢得和维持竞争优势的核心竞争能力。这种竞争能力的表现是多层次的、多样化的，包括独特的技术、难以模仿的技术诀窍、合理的组织方式、良好的营销网络、与众不同的企业文化或管理模式、较强的已有资源重组能力或者融合能力、稳定的客户资源等，诸如此类。
核心竞争力仅是企业竞争力的一个构成部分，是处于企业核心地位的、影响全局的竞争力。有核心竞争力的企业，一般都有较强的竞争力；有竞争力的企业，不一定具有核心竞争力。企业的核心竞争力是长期积累、不断演化的，它并不是企业的某一种资源优势，而是以企业诸多资源为基础，在市场竞争中所获得的一种资源整和能力。例如，海尔的核心竞争力
就是这样一种整和能力。“这种整和一方面是企业机制与市场机制的整和，另一方面是产品功能与用户需求的整合”。企业核心竞争力是竞争优势，也是一种比较优势，但又不是一般的竞争优势和比较优势。核心竞争能力是企业持续竞争优势的重要来源。竞争力是以资源禀赋的比较优势为基础，而核心竞争力则强调比较优势和竞争优势的结合，尤其强调与竞争优势相关的比较优势。企业核心力是企业能做好什么的能力，以及为什么能够做得那么好。
6、试分析企业制定集中化竞争战略的过程。
（1）集中化战略也称目标集聚战略，是将企业资源集中于狭小的细分市场上，寻求成本领先优势或差异化优势的战略。主要有低成本集中与差异化集中两种形式。
成本领先战略和差异化战略是面向整个行业，在整个行业范围内进行活动，适宜于大型的企业；集中化战略则是针对特定的细分市场，适用于中小型的企业。
（2）具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的:
具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；
在相同的目标细分市场中,其他竞争对手不打算实行重点集中战略；
企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；
行业中各细分部门在规模,成长率,获利能力方面存在很大差异,致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。
企业在制定集中化竞争战略的过程中,必须要分析上述条件是否具备.
7、如何理解企业文化与企业战略之间的关系。P357
企业文化是企业对成长环境、能力、经验的归纳与整合，是企业适应变化环境的能力和让这种能力延续发展的能力，企业文化的最深层次即企业经营理论，企业文化也可以说是企业经营理论的人性的反映。企业文化通过企业经营理论决定着企业战略的制定和经营模式的选择，而企业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的发展和创新，两者之间是相互约束，相互影响和相互促进的关系。
(1) 优秀企业文化是企业战略制订获得成功的主要条件
(2) 企业文化是战略实施的重要手段。
(3) 企业文化与企业战略必须相互适应和协调。
8、如何理解企业组织类型与企业战略之间的关系。P348
（1）企业战略规范着企业的组织结构
（2）原有的组织结构制约着新战略的制定和实施
（3）没有企业组织结构上的重大变革，很难在战略上实现实质性的创新。
9、试分析企业组织形式中直线职能制与事业部制异同。
（1）直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥于职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
特点：a 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。
b 职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。
适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。
（2）事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。
优点：a 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。
b各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。
c 各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业
d 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
缺点：a 容易造成机构重叠，管理人员膨胀b 各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业
10、如何理解企业文化在企业战略中的作用。
企业文化是企业对成长环境、能力、经验的归纳与整合，是企业适应变化环境的能力和让这种能力延续发展的能力，企业文化的最深层次即企业经营理论，企业文化也可以说是企业经营理论的人性的反映。企业文化通过企业经营理论决定着企业战略的制定和经营模式的选择，而企业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的发展和创新，两者之间是相互约束，相互影响和相互促进的关系。
（1）优秀企业文化是企业战略制订获得成功的主要条件
（2）企业文化是战略实施的重要手段。
（3）企业文化与企业战略必须相互适应和协调。
企业文化的作用：
（1）导向作用；（2）约束作用；（3）凝聚作用；（4）激励作用；（5）辐射作用。