新《规范》的基本内容和亮点
一、新《规范》修编的亮点
1.条款数量的增加、涵盖内容的拓展和使用范围的宽泛。
条款数量的增加：新《规范》的条文数量由原《计价规范》的45条增加到137条，增加了92条,其中强制性条文由6条增加到15条，附录由5个增加到6个。中国工程建设标准的强制性条文就是技术法规，这将使规范的实施力度进一步加大。
涵盖内容的拓展：新增内容贯穿整个施工项目的全过程：前期（招标控制价、投标报价的编制，工程发、承包合同签订时对合同价款的约定）；中期（工程量的计量与价款支付，索赔与现场签证；工程价款的调整）；后期（竣工结算的办理、工程计价争议的处理）。
使用范围的宽泛：新《规范》不仅适用于所有国有资金投资的建设项目，同时非国有资金投资的项目也可采用，新《规范》也适用于除部分环节外定额计价法编制的工程项目计价。
2.清单数量及所含要件的增加。
原《规范》中包括分部分项工程量清单、措施项目清单和其他项目清单三个部分。而新《规范》中工程量清单包括分部分项工程量清单、措施项目清单、其他项目清单、规费项目清单和税金项目清单五部分。 新《规范》规定构成一个分部分项工程量清单的五个要件—项目编码、项目名称、项目特征、计量单位和工程量，这五个要件在分部分项工程量清单的组成中缺一不可。即由原来的“四统一，四要素”变为“五要素”。
3.单位工程造价构成及综合单价组成的变化
综合单价构成的变化
4.措施项目组价方式的变化
措施项目的变化——旧规范
措施项目的变化——新规范
新规范中把原来措施项目中含有的混凝土、钢筋混凝土模板及支架，脚手架去掉；把原有的环境保护、文明施工、安全施工、临时设施 四项合并为“安全文明施工”；施工排水降水拆分为两项；新增“冬雨季施工” ，“地上地下设施，建筑物的临时保护设施”两项。
5.其他项目清单的调整
6.招标控制价的设立
新《计价规范》4.2及条文说明中指出“招标控制价”是在工程招标发包过程中，由招标人根据有关计价规定计算的工程造价，其作用是招标人用于对招标工程发包的最高限价，有的地方亦称拦标价、预算控制价。招标控制价的作用决定了招标控制价不同于标底，无需保密。为体现招标的公平、公正，防止招标人有意抬高或压低工程造价，招标人应在招标文件中如实公布招标控制价，不得对所编制的招标控制价进行上浮或下调。同时，招标人应将招标控制价报工程所在地的工程造价管理机构备查。
三.新《计价规范》与国际接轨部分总结
1.新《计价规范》4.4.3款明确规定“实行工程量清单计价的工程，应采用单价合同 ”。
2.“项目特征”单独列出，凸现了其最重要地位。
3.重视工程造价咨询机构、工程造价管理机构及造价人员的作用。
4.费用名称的修改：预留金→暂列金额；甲供材料费→暂估价；零星项目费→计日工；总承包服务费含义作了拓展。
总之，“08规范”的发布施行，将提高工程量清单计价改革的整体效力，更加有利于工程量清单计价的全面推行，更加有利于规范工程建设参与各方的计价行为，对建立公开，公平，公正的市场竞争秩序。推进和完善市场形成工程造价机制的建设必将发挥重要作用，进一步推动我国工程造价改革迈上新的台阶。
新《规范》的应用与操作解读(1)
1 总则
规范的第一章“总则”，主要是从整体上叙述了有关本项规范编制与实施的几个基本问题。主要内容为编制目的，编制依据，适用范围，基本原则以及执行本规范与执行其他标准之间的关系等基本事项。
本规范总则共8条，比“03规范”增加了2条，其中强制性条文1条。主要内容为制定本规范的目的，依据，本规范的适用范围，工程量清单计价活动中应遵循的基本原则和附录适用的工程范围。
初识BIM
BIM是近几年刚从国外引入的新鲜事物，这一词语近期常常在国内建筑行业内出现，对于这个词语，目前很多人可能还是感觉有些迷茫，现在让我们认识下BIM吧，揭开BIM那层神秘的面纱。
BIM的全拼是Building Information Modeling，中文翻译最为贴切的、也被大家所认可的名称为：建筑信息模型。
建筑信息模型，是以建筑工程项目的各项相关信息数据作为模型的基础，进行建筑模型的建立。这些建筑模型的数据在建筑信息模型中的存在是以多种数字技术为依托，从而以这个数字信息模型作为各个建筑项目的基础，去进行各个相关工作。建筑工程与之相关的工作都可以从这个建筑信息模型中拿出各自需要的信息，即可指导相应工作又能将相应工作的信息反馈到模型中。
建筑信息模型不是简单的将数字信息进行集成，它还是一种数字信息的应用，并可以用于设计、建造、管理的数字化方法，这种方法支持建筑工程的集成管理环境，可以使建筑工程在其整个进程中显著提高效率、大量减少风险。
在建筑工程整个生命周期中，建筑信息模型可以实现集成管理，因此这一模型既包括建筑物的信息模型，同时又包括建筑工程管理行为的模型。将建筑物的信息模型同建筑工程的管理行为模型进行完美的组合。因此在一定范围内，建筑信息模型可以模拟实际的建筑工程建设行为，例如：建筑物的日照、外部维护结构的传热状态等。
同时BIM可以四维模拟实际施工，以便于在早期设计阶段就发现后期真正施工阶段所会出现的各种问题，来提前处理，为后期活动打下坚固的基础。在后期施工时能作为施工的实际指导，也能作为可行性指导，以提供合理的施工方案及人员，材料使用的合理配置，从而来最大范围内实现资源合理运用。
当前建筑业已步入计算机辅助技术的引入和普及， 例如CAD的引入，解决了计算机辅助绘图的问题。而且这种引入受到了建筑业业内人士大力欢迎，良好地适应建筑市场的需求，设计人员不再用手工绘图了，同时也解决了手工绘制和修改易出现错误的弊端。在 “对图”时也不再用落后的将各专业的硫酸图纸进行重叠式的对图了。这些CAD图形可以在各专业中进行相互的利用。给人们带来便捷的工作方式，减轻劳动强度，所以计算机辅助绘图一直在受到人们的热烈欢迎。其他方面的特点，在此就不再列举了。
那么BIM建筑信息模型也同CAD一样，也只是个设计绘图软件或者出图工具吗？对于这个问题，我们需要真正的认识BIM了。真正的BIM应该符合以下五个特点：
１．可视化：可视化即“所见所得”的形式，对于建筑行业来说，可视化的真正运用在建筑业的作用是非常大的，例如经常拿到的施工图纸，只是各个构件的信息在图纸上的采用线条绘制表达，但是其真正的构造形
式就需要建筑业参与人员去自行想象了。对于一般简单的东西来说，这种想象也未尝不可，但是现在建筑业的建筑形式各异，复杂造型在不断的推出，那么这种光靠人脑去想象的东西就未免有点不太现实了。所以BIM提供了可视化的思路，让人们将以往的线条式的构件形成一种三维的立体实物图形展示在人们的面前；现在建筑业也有设计方面出效果图的事情，但是这种效果图是分包给专业的效果图制作团队进行识读设计制作出的线条式信息制作出来的，并不是通过构件的信息自动生成的，缺少了同构件之间的互动性和反馈性，然而BIM提到的可视化是一种能够同构件之间形成互动性和反馈性的可视，在BIM建筑信息模型中，由于整个过程都是可视化的，所以，可视化的结果不仅可以用来效果图的展示及报表的生成，更重要的是，项目设计、建造、运营过程中的沟通、讨论、决策都在可视化的状态下进行。
２．协调性：这个方面是建筑业中的重点内容，不管是施工单位还是业主及设计单位，无不在做着协调及相配合的工作。一旦项目的实施过程中遇到了问题，就要将各有关人士组织起来开协调会，找各施工问题发生的原因，及解决办法，然后出变更，做相应补救措施等进行问题的解决。那么这个问题的协调真的就只能出现问题后再进行协调吗？在设计时，往往由于各专业设计师之间的沟通不到位，而出现各种专业之间的碰撞问题，例如暖通等专业中的管道在进行布置时，由于施工图纸是各自绘制在各自的施工图纸上的，真正施工过程中，可能在布置管线时正好在此处有结构设计的梁等构件在此妨碍着管线的布置，这种就是施工中常遇到的碰撞问题，像这样的碰撞问题的协调解决就只能在问题出现之后再进行解决吗？BIM的协调性服务就可以帮助处理这种问题，也就是说BIM建筑信息模型可在建筑物建造前期对各专业的碰撞问题进行协调，生成协调数据，提供出来。当然BIM的协调作用也并不是只能解决各专业间的碰撞问题，它还可以解决例如：电梯井布置与其他设计布置及凈空要求之协调，防火分区与其他设计布置之协调，地下排水布置与其他设计布置之协调等。
３．模拟性：模拟性并不是只能模拟设计出的建筑物模型，还可以模拟不能够在真实世界中进行操作的事物。在设计阶段，BIM可以对设计上需要进行模拟的一些东西进行模拟实验，例如：节能模拟、紧急疏散模拟、日照模拟、热能传导模拟等；在招投标和施工阶段可以进行4D模拟（三维模型加项目的发展时间），也就是根据施工的组织设计模拟实际施工，从而来确定合理的施工方案来指导施工。同时还可以进行5D模拟（基于3D模型的造价控制），从而来实现成本控制；后期运营阶段可以模拟日常紧急情况的处理方式的模拟，例如地震人员逃生模拟及消防人员疏散模拟等。
４．优化性：事实上整个设计、施工、运营的过程就是一个不断优化的过程，当然优化和BIM也不存在实质性的必然联系，但在BIM的基础上可以做更好的优化、更好地做优化。优化受三样东西的制约：信息、复杂程度和时间。没有准确的信息做不出合理的优化结果，BIM模型提供了建筑物的实际存在的信息，包括几何信息、物理信息、规则信息，还提供了建筑物变化以后的实际存在。复杂程度高到一定程度，参与人员本身的能力无法掌握所有的信息，必须借助一定的科学技术和设备的帮助。现代建筑物的复杂程度大多超过参与人员本身的能力极限，BIM及与其配套的各种优化工具提供了对复杂项目进行优化的可能。目前基于BIM的优化可以做下面的工作：（1）、 项目方案优化：把项目设计和投资回报分析结合起来，设计变化对投资回报的影响可以实时计算出来；这样业主对设计方案的选择就不会主要停留在对形状的评价上，而更多的可以使得业主知道哪种项目设计方案更有利于自身的需求。（2） 、 特殊项目的设计优化：例如裙楼、幕墙、屋顶、大空间到处可以看到异型设计，这些内容看起来占整个建筑的比例不大，但是占投资和工作量的比例和前者相比却往往要大得多，而且通常也是施工难度比较大和施工问题比较多的地方，对这些内容的设计施工方案进行优化，可以带来显著的工期和造价改进。
５．可出图性：BIM并不是为了出大家日常多见的建筑设计院所出的建筑设计图纸，及一些构件加工的图纸。而是通过对建筑物进行了可视化展示、协调、模拟、优化以后，可以帮助业主出如下图纸：（l）、综合
管线图（经过碰撞检查和设计修改，消除了相应错误以后）；（2）、综合结构留洞图（预埋套管图）；（3）、碰撞检查侦错报告和建议改进方案。
由上述内容，我们可以大体了解BIM的相关内容了。BIM目前在国外很多国家已经有比较成熟的BIM标准或者制度了，那么BIM在中国建筑市场内是否能够同国外的一些国家一样那么顺利发展那？这个必须要看BIM如何同国内的建筑市场特色相结合了，当能够满足国内建筑市场的特色需求后，BIM将会给国内建筑业带来一次巨大变革。
人生是一种承受
人生是一种承受，需要学会支撑。支撑事业，支撑家庭，甚至支撑起整个社会，有支撑就一定有承受，支撑起多少重量，就要承受多大压力。
从某种意义上说，生活本身就是一种承受。
承受痛苦。痛苦，常常扮演着不速之客的角色，往往不请自到，有些痛苦来的温柔，如同满满降临的黄昏，在不知不觉间才会感受到黑暗和冰冷；有些痛苦来的突然，如同一阵骤雨、一阵波涛。让人来不及防范；当我们屈服于它的时候，它可能使我们沮丧、潦倒，甚至走向灭亡。当我们承受了痛苦，就会变得坚强自信，此时，它就变成了一笔可观的财富。
承受幸福。幸福需要享受，但有时候，幸福也会轻而易举地击败一个人。当幸福突然来临的时候，人们往往会被卷进幸福的漩涡不可自拔，当它骤然撤退，从顶端摔至深谷，人们便粉身碎骨不知踪迹。承受幸福，就是要珍惜幸福而不是一味沉迷其中，就如同面对着一坛陈年老酒，一饮而尽往往烂醉如泥不省人事，只有细细品味，才能尝出真正的香醇甜美。
承受平淡。人生中，除了幸福和痛苦，平淡占据了大部分生活。承受平淡，同样需要一份坚韧和耐心，平淡如同一杯清茶，点缀着生活的宁静和温馨。在平淡的生活中，我们需要承受淡淡的孤寂与失落，承受挥之不去的枯燥和烦恼。还要承受遥遥无期的等待和无奈。
承受孤独。会使我们更加珍惜友谊；承受失败，会使我们的信心更加坚定和深厚；承受责任，会使我们体会到诚实与崇高；承受爱情，则会使我们心灵更加充盈和完整：当我们终于学会心平气和地去承受时，我们的人生会更加美好。
施工企业信息化建设总体规划指南
施工企业信息化规划是企业信息化建设的纲领和向导，是各类信息系统设计和实施的前提和依据，企业信息化规划是以整个企业的发展目标、发展战略、企业各部门的目标与功能为基础，同时结合建筑施工行业信息化方面的实践和对信息技术的发展趋势的掌握，制定出企业信息化远景、目标和发展战略，从而达到全面系统的指导企业信息化进程和协调进行信息技术应用的目标，充分有效的利用企业的信息资源，以全面满足企业业务发展的需要。
企业信息化规划的主要任务就是分析企业在信息化管理的进程中在哪里、将要到哪里去、怎么去、为什么去、怎样激励和考核等问题以及信息技术使用的总体布局。这个阶段核心要回答如下问题：
施工企业信息化建设一般内容都包括什么？
为满足企业管理需求，施工企业一般需要哪些IT系统支撑？
施工企业信息化建设的核心策略是什么？原则是什么？指导思想是什么？
施工企业信息化建设一般路线是什么？
如何测算施工企业信息化建设投入产出比？
施工企业信息化建设一般风险都有哪些？如何管理？
施工企业信息化如何进行全过程管理？如组织机构、部门设置等。
1 基本理念
1.1 企业信息化的作用
——企业信息化的根本目标是提高企业竞争力。
——企业信息化有效的支撑了企业的发展战略和业务运作，它所带来的企业管理水平及综合竞争力的效果也越发显著。
——提高施工企业竞争力，核心是通过提高项目管理水平，实现项目管理过程的智能化、敏捷化、柔性化和精益化，最终为企业创造良好的经济效益。
——提高了企业管理水平，主要是促进企业管理与组织模式的变革，带来企业管理水平和经济效益的大幅度提高；促进企业组织结构的扁平化，有利于市场信息、技术信息和项目管理结合起来，使企业管理者能够迅捷的对市场做出反应，制定出正确、科学的决策，使企业的人力、物力、财力资源更加有效的配置。
1.2 企业信息化的内涵
企业管理与信息技术的结合和互动是企业信息化的核心内涵。
分类 说明
⑴ 从局部无序状态到整体有序状态转变，从随需导向向规划
1 战略内涵 导向转变，从业务手段向战略手段转变。
⑵ 信息化战略已经成为企业战略的重要内容，与财务战略、
营销战略等共同构成了企业战略的内容。
⑴ 信息技术与管理的融合使企业信息化的本质。
2 管理内涵 ⑵ 企业信息化的过程使企业运用信息技术进行管理创新的
过程。
⑴ 管理方式的改变，影响的领域有：办公自动化、人力资源、
3 技术内涵 财务、成本、供应、生产、销售、设备、客户关系、项目管
理等。
⑵ 生产方式的改变，设计、开发以及生产制造等方面。
⑴ 渐进的过程，企业信息化经历了单机应用到局域网应用、
4 过程内涵 到全企业范围的集成应用，目前正向价值链的集成应用发展。
⑵ 需要一定的时间周期。
1.3 企业信息化存在的主要问题
分类 说明
⑴ 长远目标和当前急需解决问题的矛盾。
从企业主体
1 看各个层面
的问题 管理层面 ⑵ 信息技术的投资效益评估和风险问题。 ⑶ 信息化对企业现行管理模式和方法的冲击问题。 ⑷ 企业信息化与流程再造的关系问题。
⑸ 对“一把手”工程的认识问题。
⑹ 企业信息化缺乏统一的指导思想、标准和规范问题。
⑴ 缺乏有效的信息系统设计实施方法问题
⑵ 企业需求与开发实施脱节问题
技术层面 ⑶ 企业需求与尚用软件不一致问题
⑷ 信息孤岛与系统集成问题
⑸ 信息系统升级与已有资源利用问题
⑴ 信息系统建设与系统运行的关系问题
操作层面 ⑵ 基础与提升水平关系问题
⑶ 管理制度问题
⑷ 信息化人才队伍问题
从应用现状
2 看目前面临
的问题
对外 对内 ⑴ 企业定位偏差，参与程度不够，缺乏主体意识 ⑵ 不注重需求分析，导致需求不清晰 ⑶ 完全立足自主开发 ⑷ 过分关注功能的实现，偏离全局性 ⑴ 盲目希望少花钱、多办事
⑵ 盲目求洋、求新、求全
2 施工企业信息化建设内容
2.1 指导思想
——信息化对企业发展将发挥重要作用
——动态的看待施工企业信息化建设，尤其是成效获得要面向未来
——信息化本身并不能够促进企业的任何优势，它只是企业运行的必要条件，关键是信息化的应用如何与企业战略、组织、流程和管理控制系统的融合
——由于IT的发展和社会应用日益广泛，IT在企业中的应用越来越受到重视。然而由于资金、技术等一系列的现实问题，企业信息化建设必须根据企业实际情况，制定一个循序渐进的发展战略。也就是说，要确定施工企业中哪些部门或项目管理过程先进行信息化，哪些可以等待更好的时机。如果我们将施工企业按照其价值链划分为若干环节，毫无疑问，应当照顾那些最需要信息技术支持的环节。
——信息技术是通过改变价值活动的进行方式来影响价值链的。价值链中的每一个环节都具有物理上的实际部分和信息处理部分。实际部分包括了执行活动所需要完成的实际任务，而信息处理部分包括了信息的获得、处理和传输。每个价值链环节的信息处理部分都可以被信息技术所支持。
2.2 标准规范
——管理方面：主要标准是《建设工程项目管理的标准性文件》（GB/T 50326-2006）。
——信息化方面：主要标准有GB/T 166806《软件文档管理指南》、GB/T 14394《计算机软件可靠性和可维护性管理》、GB/T 14079《软件维护指南》、GB/T 11457《软件工程术语》、GB/T 12504 《计算机软件质量保证计划规范》、GB/T 12505《计算机软件配置管理计划规范》、GB8567《计算机软件产品开发文件编制指南》等。
2.3 集成框架
框架从上到下分成企业门户、电子商务、决策支持等信息应用层，项目管理、财务管理好人力资源管理、行政办公、远程监控、档案管理及知识管理等系统应用层，以及数据库系统层，合计共三层十个系统；最终所有的系统都应集成到一个平台上。
浅谈项目过程中成本管理的软环境建立
前言
目前，施工企业的业务开展面临着巨大的竞争，既有国外的也有国内的。前些年，企业的发展很多是建立在有活源，能保质按时完成项目即可获得一定的利润，而现在由于建筑行业市场竞争机制的逐步完善，招投标价格日趋合理，加强内部管理，压缩可控成本变的越来越重要。本文不想就成本管理的重要性和具体方法进行探讨，更多想从另外一个角度分析一下项目实施过程中我们不能够回避的一个问题，那就是在采用不同管理方法之前的一个重要环节——软环境的建立。
什么是软环境？对此很多人会有不同的理解，也可以从不同的角度进行归纳，如：战略目标的统一、公司的制度或规则约束、合理的做事流程、甚至是优越的办公环境和良好的人际关系……等等，当然还有最重要的一个因素，那就是人，确切的说是人的思维。
全员成本意识的构建
市场经济条件下，如果现在还提主人翁意识可能很多时候都不会被人理解，“我是社会主义建设的一个螺丝钉”、“企业是我家”、“我为企业作贡献”……这些口号或者说激励了一代人的旗帜其实并不过时，相反在如今越来越重要。如何把这些构建起来，提升大家的成本意识呢？
首要的是战略目标的认同。大多数公司的发展方向都只掌握在少数人的手中，公司经营的好坏和普通员工好像距离很远。今天浪费一点，铺张一点好像和公司动辄上千万的资产相比算不了什么。但是很多人总是不能理解，只有公司发展好了大家才可能好。
其次是，建立在公司战略目标上的思维要深入到每个人的血液。我曾经接触过一个公司领导，把成本管理上升到和营销战略、财务战略和企业的发展战略同样的高度，但是我私下里问了一下一个部门的同事“在你们公司，成本管理真的那么重要吗”，“嗯……”一边和我说着话一边把厚厚的一叠用过一面的A4纸放到纸张粉碎机里。经常的培训、领导层身先士卒的表率、让更多的人参与到形势分析的会议中去等等，都能起到一些作用。
最后是，建立区别对待的奖罚机制。对于时时考虑成本，并通过自己的努力、技术的改进等手段实现了成本的节约的事件和人物要多渠道进行鼓励和宣讲，对于不计成本、肆意挥霍的事件人物要进行严格的批评，甚至是经济上的惩罚。
总之，在企业内部形成全员的成本意识是管理软环境建立的重中之重。
良好的组织体系和职责分工
对组织体系，包括项目管理理论中都重点谈到，没有一个有效的组织结构，组织的目标肯定不能得到实现，公司也不会在竞争中取得成功。各种组织机构的设置和组合怎样才能实现高效的运作效率是关键，当前的市场竞争已经深入到公司经营运作的各个层面，既有所分工，又要依靠组织的力量。包括领导层在内，工作职责清晰、每工作环节的可交付物都可定量描述，只有这样，才能够充分发挥组织和个人的力量，也只有这样，才能够保持个体的工作的连贯性和继承性。
现在不少的项目都会在进入大门的显眼位置彩喷一些管理体系文件要求的铭牌，看起来清楚明了，但
是真正的职责要求却总是一些套话空话，很少能落到实处。这就要求我们在公司定为职责的时候，做到可操作层面。输入输出能界定好，成果也需要有标准，做到什么样算是该岗位份内工作才算完成。
合理的考评机制
一般情况下，大多数企业都能做到在施工前，根据施工图纸和工程量清单的数量，对施工现场进行考查，根据考查资料，结合定额、施工图预算预测规划，编制目标预算并进行可控单元的分解（有些地方称之为二次目标分解），根据岗位不同，管理内容不同，确定每个岗位的成本目标和所承担的责任，最后通过实际成本汇总统计的对比分析，形成量化的结论。
但是，相当部分企业成本目标管理不到位，不是缺少方法，而是考核机制的落后，责、权、利并不真正对称。有的企业虽然建立了目标考核制度，但在项目实施过程或结束后，不依据考核标准进行考核，或进行了考核，但不依据考核结果进行奖惩。
在这点上，考核机制非常重要，是管理好成本的重要组成部分。
管理流程的相对固化和优化
项目管理从某种意义上说，就是一种流程管理。而成本管理，更加要强调流程的重要性。“不是缺乏流程，而是我们老变，今天xx离职了，我们要改变一下；明天某某组织上调整了，我们也要动一下……”，在一个企业咨询上信息化系统时，信息部主任对我说。
给出流程相对固化的时间是非常必要的，因为流程代表了事理，而不是现实。对流程的理解，很多人都认为这是为人服务的，其实不然，流程实际上是一种最合理做事的顺序和要求。举个例子，成本管理中最重要的材料成本，从大方向说，这是一种成本支出，但就材料管理本身，从计划，到采购、库房和现场管理、后期对外结算、对内核算分析、最后考核，这是通用的，也是可以固化下来的。当然，过程的某个环节进行子流程的优化，依据企业的实际情况进行调整，这是有益的补充。
管理制度、规则等的一致性
管理制度的一致性有两层含义，一是，为了完成成本目标，制度和权力的一致性。相应的管理层次所对应的管理内容和管理权力必须相称，否则就会发生责、权、利的不协调，从而导致管理目标和管理结果的扭曲。二是，制度的分业务、分部门一致性。拿合同管理来看，从签订就开始备案会签，到履约结束，其实都需要保持管理要求的统一。因为合同执行过程是一个长时间过程，涉及的业务环节较多，每环节都必须保持要求一致。从部门角度更容易说明这一点，统计的口径、规则需要保持全部一样，否则结果分析的意义就不大。 信任的授权
授权给项目经理代表公司完成项目是一种授权，对职责范围内的工作要求也是一种授权。相信你的下游流程环节是可以做到位的，否则你会插手去越俎代庖，其结果只能让事情变得更糟。在整个项目经营过程中，充分的授权代表了责任和义务的共生。在很多场合都给大家讲一个形象的阶梯式员工工作能动性模型，做好本职工作是应该的，其次是对下游给与支持，我们叫它做到了优秀，再此是对上游提出要求，这能称得上是卓越。 每个人潜意识都期望做到优秀，给他舞台吧，一定能收到想要的效果。
人人分享的知识积累氛围
学习型组织是员工都很向往的。通过自己学习获得知识，获得发展这只是一种渠道，更加重要的渠道其实就是共享。在企业内搭建一个知识管理平台，让更多的人通过平台学习到别人的经验和教训，只有这样，也才能沉淀为企业的无形资产，要知道，目前的竞争是综合实力的竞争，这方面无疑是综合实力又一个较重的砝码。
结束语
由于建筑工程项目成本管理体现了项目管理的本质特征，代表着项目管理的核心内容，因此，建筑工程项目成本管理在项目绩效评价中受到特别的重视。但是，如果单纯的依靠一些方法或者管理的工具，并不一定可以管好成本。所以，营造好自己管理前提，然后在项目实施中，针对性的采取有效控制措施就一定能够找到降低成本的有效途径。
浅谈施工企业“工作标准”的建立和“三流”设计
前言
乍一看这题目，有点耸人听闻，很多人可能理解为我们建立了“三流”的工作标准，所以管理落实不到位。其实，这里所说的“三流”是指施工企业的业务流程、审批流程（工作流的某方面）和数据流向。
近段时间，接触很多企业，发现都在进行企业业务流程的梳理，并按岗位进行工作职责、制度、要求的定义和编制，也都给这样的文件取了一个普遍的名字叫做“工作标准”。而事实上，在标准的“工作标准”定义中，工作标准是指一个训练有素的人员完成一定工作所需的时间，他完成这样的工作应该用预先设定好的方法，用其正常的努力程度和正常的技能（非超常发挥），所以也称为时间标准。我们不需要很规范的去修正这样的文件叫什么，因为这并不重要，重要的是我们建立的体系文件如何服务于怎么样把工作做得更好。
本文将着重从如何理解业务流程、审批流程（工作流的某方面）和数据流三者之间的关系，如何将工作要求和“三流”进行结合等方面进行一些初步的探讨。
关于业务流程
在实际施工过程中，我们往往会将整个施工项目划分为不同的工作包（现在很流行的词汇叫做wbs），将工作包细化到可执行、可分包，到这一步后就需要一个一个的活动保证去完成，业务流程就是为完成某工作包实现其价值而由不同的人分别共同完成的一系列活动。举个例子，施工过程中我们经常需要采购，采购的活动，往往划分为这样几个：计划、询价、合同、收货、结算和支付。这些活动之间不仅有严格的先后顺序，而且每个活动都需要有输入和输出来保证和界定其完成，计划的输入可能是上游环节给出的进度安排、预算数据的参考等等，输出可能是一个计划的表单；合同的输入可能需要价格的征询、需用量的多少等等，输出可能是一个合同文件……而这些结果，往往会成为考评活动完成质量的一个载体。达文波特对于业务流程的定义里特别提到了活动是可测量的，换言之就是输出结果是可界定的。如何界定活动的质量和完成后的价值实现是否达成，就必须引入工作标准来进行评判。
关于数据流向
在活动执行过程中，一般会持续自动产生大量的细节数据，数据的有效利用实际上就是各业务流程环节的输入输出结果的整合过程。现实中，这些数据结果往往被潜在定义，还是用材料采购的这个例子来说，从计划到询价到合同到收货到结算到最后支付，整个过程数据流向都是向下进行，上一个环节的数据结果往往会成为下一个环节的数据输入。这种流程中的先后顺序实际上就是数据流向的潜在模式，当然，在实际工程施工过程中，数据流向并不完全是单一方向的，和业务流程顺序也并不是完全一致，某环节的数据结果可能还会流转到前面环节成为一种输入，或者跳跃式成为下一环节的输入。
在施工过程中，我们一般是先有材料的计划表单，然后照着计划要求我们去找寻符合计划表单要求的供应商，然后再去谈合同。这个过程，我们明显能感觉到这些看似分个体能完成的业务活动由于这种数据关联被联系起来。
关于审批流程
审批流是用来为某个具体的业务表单或某个具体表单的一个业务处理细节进行审批流程的定义，被定义了审批流程的表单将按照定义的审批流程被传递和审批。严格意义上说，审批流属于工作流中间的一种类型，在多个参与者之间，为实现某个业务活动目标，按预定规则自动传递。如果更形象的说，整个业务流程是一条河，待审核的表单就是流过的河水。在上面提到的采购例子中，对采购计划表单的审批可能需要经过生产经理审批，然后是项目经理审批，最后是公司物资经理审批。这种审批的过程实际上就是审批流，我们也不难发现，审批流程定义的目的实际上就是实现对活动执行的监控，提高工作效率、更好的控制过程、对业务流程进行有效的管理。
关于工作要求
在实际工作中，每个业务表单放到领导的案头往往就是过一下而已，我们都有理由相信领导有自己的经验，应该重点关注什么、审批什么、该给出怎样的批复意见。但是很多时候领导也懒得关注，顺便给个意见就算通过。
工作要求是因人而异的，不同的评价人对工作的评价也是不同的。最直接的评价来源于对结果的认知上，所以我们往往看到领导在审批某工作环节时，都从自己的关注点入手。在施工企业的实际审批过程中，审批的一般都是活动输出结果，如计划表单、合同文件等。每个输出结果的审批要点实际上就是在完成该活动时需要重点把控的要点，从这层意义上说，实际工作过程中，工作要求也就自然出现。比如，上面谈到的材料采购的计划环节，现场搞生产的经理更加关注的是什么时间到货，到货的东西是否是我要求的，而公司物资部经理考虑的是我的库存还有没有这种东西，价格水平是什么样的等等。汇总一下各个层面的工作要求，实际上就成为了完成该活动的工作要求。
关于结合
经过多年的实践经验，我们发现一个可执行的工作要求体系必须依附于一个合理的业务流程上，因为工作要求首要的是知道自己做什么，处于哪个环节上，其上下游关系是什么等等，同时需要知道从各个层面对该项工作的具体要求是什么。
所以，合理的管理体系文件编制思路应该是，首先进行业务流程的梳理和优化，定位不同岗位人员职责，再针对岗位在过程中听取各方意见，对每工作过程进行定义并提出评价要点。
某管理体系文件（举例）
xx业务管理
结束语
目前，很多施工企业面临着选择一套管理系统来规范其日常管理，提升其管理水平的问题。任何管理软件、平台，实际上都是落实领导管理需求的一个工具，在选择管理系统的时候，我们首先需要思考我们是否将这些基础工作做好，有了这些沉淀的内容，对软件公司和对施工企业自己都是一个巨大的帮助。用一句俗语结束本期的文章——只有想不到，没有做不到！
项目风险管理好坏，攸关项目成败
前言：
工程建设项目一般投资大、建设周期长、受外界干扰因素多、施工内容复杂多变，项目干系人也涉及广泛，使得项目风险无处不在，并且，风险一旦发生，对整个工程项目的影响和后果是巨大的，甚至会导致项目失败。因此，有效进行项目风险的防范和控制，对确保工程项目的成功，显得至关重要。
早在两千多年前，孟子就曾说过：生于忧患，死于安乐。揭示的正是保持风险意识并应对风险的道理。传统建筑行业对于项目管理更多的是强调“三控两管”，后来又衍生为“四控三管”，增加了变更控制和安全管理，但对于潜藏于工程项目各环节的风险，仍然存在重视程度不够、意识不强、风险应对措施不足的情况。
美国项目管理协会在“PMBOK项目管理知识体系”中就把风险管理作为项目管理九大领域之一，已得到世界普遍认可。可喜的是，2007年建设部也在“施工总承包企业特级资质标准信息化考评”中，明确提出了风险管理的要求，这说明我国正在政策上引导建筑施工企业增强风险意识，加强风险管控举措。
对于工程建设项目，风险贯穿于项目全生命周期，一般包括以下种类：项目投资风险，方案可行性风险，设计方案风险、采购招标风险，以及施工阶段的合同履约、变更、进度、质量、成本控制、物资、设备管理以及安全管理风险等等。项目的风险与不确定性在项目启动时最大，并在项目生命周期中随着时间的推移而逐渐递减，其趋势如下图所示：
项目风险源于任何项目都存在的不确定性，从识别与否划分可以分为已知风险和未知风险。已知风险是已经识别并分析过的风险，从而可以对这些风险采取应对措施。未知风险则无法主动管理，项目团队应该为未知风险创建应急计划。从影响程度组织对风险也可有不同的风险承受力。如果组织和项目干系人认为风险对项目造成的威胁在可承受的范围之内，并且与冒此风险所带来的收益相平衡时，则该风险就是可以承受的。项目风险管理过程可以包括规划风险管理、风险识别、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对措施以及监控风险六个过程。
一、 规划风险管理
规划风险管理，是定义如何实施风险管理活动的过程。这是风险管理重要的基础，它明确了根据项目对组织的重要性而规划的风险管理的程度、类型和预计投入资源等内容。根据项目范围、进度、成本计划等输入条件，由项目经理召开风险规划会议，项目团队及相关干系人参加，确定风险管理活动的总体计划，包括风险管理费用预算、进度安排、分配风险管理职责等。此过程的输出为风险管理计划，包括风险管理将使用的方法、工具；明确风险类别、活动预算、时间安排、角色与职责，以及定义风险发生的概率及影响程度等。
二、 识别风险
识别风险是判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程。通过对项目各种文档进行审查，头脑风暴、访谈等信息收集技术，历史项目经验分析，SWOT分析，专家判断等工具来综合识别风险。需要说明的是，识别风险是反复进行的过程，因为随着项目的进展，新的风险可能产生或为人所知。识别风险的输出是风险登记册。登记册的主要内容是已识别的风险清单，如某事可能发生，将会造成什么影响，以及风险发生的原因。
三、 实施定性风险分析
实施定性风险分析是评估并综合分析风险发生的概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。实施定性风险分析根据风险发生的概率、风险发生后对项目目标的影响以及其他因素（如
时间要求，与项目范围、进度、质量和成本制约相关的组织风险承受力），来评估已识别风险的优先级。组织可以通过关注高优先级的风险来关注项目绩效。实施定性风险分析通常可以快速有效的为规划风险应对建立优先级、为能够进一步的定量分析奠定基础（有些风险定性分析即可）。
实施定性风险分析的工具与技术一般有：风险概率和影响评估、概率影响矩阵、风险分类、风险紧迫性评估以及专家判断等。风险概率和影响评估就是选择熟悉该风险类别的项目人员（也可以是经验丰富的外部人员），对他们进行访谈或者召开会议，来进行风险评估，评估每个风险的级别以及对具体项目目标的影响。对于低等级概率及影响的风险，将被列入观察清单中，供将来进一步观测。概率影响矩阵就是依据风险评级结果，对风险进行优先级排序，以便进一步进行定量分析和风险应对。根据概率和影响的各种组合，该矩阵把风险划分为低、中、高风险。对于处于矩阵中高风险区域的风险，需要采取优先措施和积极的应对策略。而对于处于低风险区域的，则只需要将其列入观察清单。
实施定性风险分析的输出对风险登记册进行更新，包括更新项目风险的相对排序或优先级清单、按类别分类的风险、风险成因或需特别关注的项目领域、近期就需应对的风险清单、需进一步分析与应对的风险清单、低优先级风险观察清单、定性风险分析结果的发展趋势等内容。
四、 实施定量风险分析
实施定量风险分析，是就已识别风险对项目整体目标的影响而定量分析的过程，通常在实施定性风险分析之后进行。实施定量风险分析的对象是在定性风险分析过程中对项目的竞争性需求存在潜在重大影响的风险。它可以为每个风险单独量化评级，或者可以评估所有风险对项目的总体影响。这里需要指出的是，在实际项目中，究竟用定性还是定量分析风险，取决于项目的时间和预算。在制定具体的风险应对策略之后，应该随着监控风险过程的开展，重新实施风险定量分析，以确定项目整体风险的降低程度是否令人满意。实施定量风险分析的技术和工具有：三点估算法、概率分布、敏感性分析以及专家判断等。此处可以利用计算机技术建立相应的评估模型。实施定量风险分析的输出再次对风险登记册进行更新，包括项目的概率分析、实现成本和时间目标的概率、量化风险优先级清单、定量风险分析结果的趋势等。
以下是对风险进行定量分析，设置风险预警的临界值，通过信息系统自动监控并预警，以达到辅助采取风险应对策略的示例。
1
2
3
4
5 业务 物资管理 物资管理 物资管理 物资管理 物资管理 物资管理 施工合同 施工合同 施工合
同 风险项 预警阀值 [供应商名称]供应商出现[5次（不良记录）] [供应商名称]供应商出现[3次（不良记录）] [供应商名称]供应商出现[1次（不良记录）] 商砼实际消耗量[实际消耗量]，收入预算量[收入预算量]，超出[5%（超出比例%）] 商砼实际消耗量[实际消耗量]，收入预算量[收入预算量%]，超出[1%（超出比例%）] 商砼实际消耗量[实际消耗量]，收入预算量[收入预算量]，超出[0.5%（超出比例%）] 级别 严重 中等 一般 严重 中等 一般 严重 中等 严重 材料供应商 材料供应商 材料供应商 商砼消耗量 商砼消耗量 商砼消耗量 合同履约保证 竣工结算报出时间 应收账款周期 合同履约保证还有[剩余天数]30天到期 竣工已[已竣工天数]30天，请尽快报出结算 合同应收账款已[超期月数]3个月未收款
6 7 8 9
成本 成本 成本 ......
实际成本 公司项目盈亏面
公司年度已竣已结工程亏损
实际成本超出目标成本5%[超出比率] 项目亏损面为30%[亏损比率] 亏损率超出5%[%亏损率%]
严重 轻微 轻微
五、 规划风险应对
规划风险应对，是针对项目目标，制定提高机会、消除威胁的方案和措施的过程。规划风险应对是在实施定性和定量风险分析之后，包括确定和分配某个人（即风险责任人），来实施已获同意和资金支持的风险应对措施。拟定的风险应对措施必须与风险的重要性相匹配，能经济有效的应对挑战，在当前项目背景下切实可行。能获得全体相关人员的同意，并由一名责任人具体负责。
规划风险应对的措施包括消极风险的应对策略和积极风险的应对策略，这里只讨论前者。其主要策略有：回避、转移、减轻和接受。回避项目风险是指改变项目管理计划，以完全消除风险。项目经理也可以把项目目标从风险的影响中分离出来，或改变收到威胁的目标，如延长工期、改变施工组织计划或进行变更。风险转移是把风险的某部分或全部消极影响连同应对责任转移给第三方。转移风险策略对处理风险的财务后果最为有效。如为项目投保建筑工程一切险及第三方责任险。又如甲方与承包人签订成本补偿合同，以把成本风险转移给承包人。风险减轻是把不利风险时间的概率和影响减轻到可接受的临界值范围内。如采用信誉好、履约能力强的劳务和专业分包队伍。有的项目风险不可能全部消除，因此需要采取风险接受策略。该策略表明项目团队已经不为处理某风险而改变项目管理计划，或者无法找到其他任何合理应对策略。该策略可以使被动和和主动的。被动的接受风险，要做的是记录风险，而并不采取行动，待风险发生时再由项目团队处理。最常见的主动接受策略是建立风险应急储备金，安排一定的时间、资金和资源来处理风险。
规划风险应对策略的输出再次对风险登记册进行更新，主要内容包括：已识别的风险及描述、所影响的项目领域（如工程WBS结构）、风险起因，已经对项目目标的潜在影响；风险责任人及其职责；项目风险优先级清单；议定的应对策略、所需预算、进度活动及具体行动；风险的触发期、征兆和预警信号；应急计划以及启动应急计划的触发器；弹回计划，以便在风险发生并且主要应对措施无效时使用；在预定应对策略之后仍然存在的残存风险，以及已经计划接受的风险；实施风险应对策略直接导致的次生风险等等。 下表是某基础设施建设项目风险事件的应对策略分析： 风险事件
1、制定有针对性的质量保证专项方案，并经公司质量部门及外部专家评审通过；
质量风险
由于施组方案不完善、人员意识不到位、物资质量参差不齐等问题，质量目标难以达到优良
严重
2、加强质量过程控制，每道工序完工后必须交工验收后方可进入下道工序的施工；加强隐蔽工程的重点控制； 3、加强质量过程检查，敦促整改； 4、加强质量培训，提高质量人员优良意识；
5、建立奖罚分明的质量目标考核体系。
风险分析
风险等级
应对策略
备注
1、对于四新技术的应用依托公司技术
技术风险
施工技术较为陈旧，四新技术不够先进成熟，技术方案不够严密，影响质量目标
严重
中心进行技术支撑，有效应用到项目； 2、精心组织施工技术方案的编制、论证和审查。
3、对危险性较大的施工方案和专项方案的审查和过程检查。
1、与材料、设备供应商签订借贷合同，
成本风险
因材料市场价格波动、项目部成本控制不利而导致成本超支风险
严重
降低原材料涨价风险；
2、大宗材料进行集中采购，压缩采购成本
3、加强公司目标责任成本、项目计划成本的编制和过程控制。
1、及时与业主及设计单位沟通，做好
进度风险
因各种原因导致的工期延迟，影响项目收益
中等
变更控制；
2、合理组织施工、提高各班组的协同效，避免窝工
3、加强对分包队伍的过程管控，协调整体施工进度。
1、加强对安全人员、施工班组及分包
安全风险
安全隐患及安全事故的发生，严重影响公司声誉
中等
队伍的安全培训和教育，落实安全考核目标
2、采取有针对性的安全施工方案，杜绝违规操作引发的安全隐患； 3、加强安全过程检查和整改，及时排除隐患
资源风险 分包风险 ......
分包队伍履约能力、技术能力风险
中等
人材机资源供应、调度不及时导致工期延期及成本损失
中等
1、制定准确、合理的需用计划，以需用指导采购；
2、项目物资、设备调配由经验丰富的管理人员负责。
1、建立公司层面的分包商评价体系，利用计算机技术积累分包商数据库，指导、规范项目部选择优质分包商； 2、加强对分包队伍的质量、安全、技术交底，加强过程监督和检查。
六、 监控风险
监控风险是在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险管理活动有效性的过程。监控风险常用的工具和技术有：风险再评估、风险审计、偏差和趋势分析等等。监控过程中，对于以上五个过程中的各种信息、风险应对措施的实际结果应及时更新，输出调整后的风险登记册、项目管理计划、以及项目经验教训数据库和风险管理模板等，以指导后续项目的风险管理。此过程可以很好的利用计算机技术，以定量分析过程设置的风险临界值（即预警阀值）为触发条件，对各项风险进行自动监
控，当触发预警条件时，系统可以按照预设的发送方式将预警信息发送到各级管理者面前，如信息系统的风险消息中心、首页风险预警页面，以及手机短信等。
以上介绍了风险管理的一般过程、常用的工具方法、每个过程输出的具体结果，也结合信息系统简单介绍了风险预警的应用。总之，风险管理不是孤立的管理过程，它即贯穿于项目整个生命周期，又对项目各个具体管理领域（如进度、质量、成本、安全等）进行综合管理。对于受外部环境影响大、充满变数的建设工程领域，风险管理对项目成功的作用显得尤为重要，而目前我国工程项目风险管理的意识和手段还比较缺乏，风险管理的成熟方法、工具和技术还有待我们在工程实践中边应用、边研究、边提炼。
2.4 其他内容
1 2 3 4 5 6
理论方法 关键技术 软件工具 硬件支撑 评价指标 实施过程
类别
说明
项目管理、软件工程等
平台建设、系统集成、信息安全、数据库建设与应用等
开发工具、配置工具等
网络、服务器、计算机、其他工具等 分别从业务、技术、保障、应用和成效五个方面评价
企业信息化项目实施方法论
3 施工企业信息化建设的核心策略 3.1 总体规划，分步实施
施工企业信息化的最终目标是建设覆盖公司总部、各子公司、分公司和全部项目部的管理信息系统；首先就要重视总体规划，核心关注信息化的全局性和系统性，特别要防止后期建设过程中的信息孤岛发生；具体
实施要分步进行，分步的原则主要参照各个管理系统的重要性、紧急性、现实性等因素来决定。 3.2 专业成熟，重在应用
选择的专业的软件厂商是信息化建设成功的基础，重在应用效果是衡量信息化绩效的主要评价指标。 3.3 针对实际，强调实效
坚持信息化建设的基本规律和企业发展战略相结合；坚持先进的IT技术与公司信息化建设方针相结合，防止片面追求“高、精、尖”和“大而全”。 3.4 日积月累，持之以恒
要在试点示范的基础上全面推进，不断扩大管理信息系统的覆盖面和使用率；整个信息化建设推进过程要重视总结，持续提高企业对信息化的认识和管理的能力。
4 施工企业管理信息系统
施工企业信息管理系统一般由“一个平台，十个系统”组成。
其中集成平台是应用系统模块化的基础，平台系统所采用的应用服务器、数据整合平台、ESB企业服务总线须对各个软件厂家数据库具备良好的开放性和兼容性。业务基础平台要求提供规则引擎，报表引擎，工作流引擎，组织结构和权限管理引擎，还需要提供表单自定义，菜单自定义，系统参数设置等基础平台功能。 4.1 决策支持系统
决策支持系统(Decision Support System ，简称DSS)是辅助决策者通过数据、模型和知识，以人机交互方式进行半结构化或非结构化决策的计算机应用系统。它是管理信息系统（MIS）向更高一级发展而产生的先进信息管理系统。它为决策者提供分析问题、建立模型、模拟决策过程和方案的环境，调用各种信息资源和分析工具，帮助决策者提高决策水平和质量。
决策支持系统主要由八库系统和人机界面技术构成，其中八库主要由数据库系统、模型库系统、方法库系统、知识库系统、文本库系统、图形库系统、语音库系统和工具库系统组成；人机界面技术主要包括可视化图形界面技术、基于多媒体技术的界面技术和自然语言界面技术等构成。 4.2 综合项目管理系统
施工企业最大的特点是以获取工程项目施工合同和实施项目为企业工作的主线，工程项目是施工企业的基本工作单元。施工企业通过参加招投标等方式获取项目合同，通过组织资源开展项目施工，工程建设同步获得收入和消耗成本，进而形成企业的利润。
综合项目管理信息系统是施工企业信息化的核心业务系统。
该系统将覆盖施工项目全生命周期，实现在线项目审批、项目合同管理、计划和进度管理、资源管理、项目安全和质量、项目风险、项目竣工管理、项目后期运行维护等功能，通过在施工项目的全部应用，从而加强总公司对全部项目的总控能力，同时不断累积项目全生命周期的决策与管理数据，进而培植企业的核心竞争优势。
4.3 协同办公系统
在企业管理中，几乎每一天、每一个人、每一件事都处于协同工作之中，由此产生大量的协同信息，这些信息一般会占到组织信息总量的80％，管理好它们对于企业来说非常重要，而支撑这块业务的就是企业协同办公平台，它是对组织中“人、财、物、文、档、会”之间的协同关系进行管理的软件，它是团队组织的协同工作平台和工具。
协同办公平台一般包含信息公告、办公需求、即时通讯、工作流程、各种门户、专项活动、员工社区、知识中心、企业风采、视频会议、其他管理等功能模块。
4.4 财务管理系统
财务管理平台的建设总体目标为使企业由事后财务型管理变为全过程财务型管理，最终走向智能、高效和优化控制。具体表现为在满足基础核算的基础上，实现总公司的财务集中、全面预算、资金管理和财务报告的全面统一，帮助企业从会计核算型向决策经营型转变，最终实现企业价值最大化。
4.5 人力资源管理系统
该系统将全面帮助企业解决人力资源管理的若干问题，从而全面提高工作效率，规范过程管理，实现信息共享，达成人力资源的目标。
4.6 远程视频系统
该平台将会对在施工项目的现场重点环节和关键部位进行监控，随时了解和掌握工程进展，远通过程
协调和指挥，及时发现和纠正施工现场存在的突出问题，确保施工全过程处于受控状态，从而做到动静皆管的立体管理机制。
4.7 档案管理系统
该系统充分借助计算机与现有的网络技术实现对各部门形成的科技类、文书类、公文类等其它类型的档案，从电子文件的形成、收集、整理，最终归档及网上查询利用、借阅统计进行全面管理，实现档案信息管理传输的自动化、文档一体化、共享化，充分利用计算机实现档案管理，取代原有手工管理档案的落后方式，提高工作效率，将档案管理建设成一个先进的、综合的数字化业务系统，从而把档案管理归为企业知识管理系统的重要组成部分。
4.8 知识管理系统
知识管理系统（英语：Knowledge management system），是收集、处理、分享一个组织的全部知识的信息系统，通常有计算机系统支持，即利用软件系统或其他工具，对组织中大量的有价值的方案、策划、成果、经验等知识进行分类存储和管理，积累知识资产避免流失，促进知识的学习、共享、培训、再利用和创新，有效降低组织运营成本，强化其核心竞争力的管理方法。
需要满足非结构化知识处理能力以及结构化知识处理能力、便捷的呼入问题引导解答应用、完善的文档及内容管理子模块、知识维度的自由设定、个人知识门户、知识地图、知识培训、知识统计、企业文化积累、研发成果积累、关键员工知识、所见即所得编辑器、异地协同等需求。 4.9 企业门户系统
企业门户是一个应用系统，它使企业能够实时关联存储在企业内部和外部的各种信息和知识，使企业员工、客户和合作伙伴能够从单一的接触点访问到其所需要的个性化信息。企业门户系统的建设有三个目的：单点访问、应用集成和个性化。
企业门户系统一般包括单点登录、发布和收集信息、个性化定制、企业应用集成、用户级安全管理等基本功能或需求的满足。 4.10 电子商务系统
电子商务系统是保证以电子商务为基础的网上交易实现的体系，对于施工企业而言，主要是满足施工企业与建设单位或供应商之间的数据交换、电子采购和网上结算等业务处理的需求，特别是对于与供应商之间的业务管理，需要满足网上采购、咨询洽谈、网上支付与结算、电子银行、意见征询、业务管理等功能。
5 施工企业信息化建设路径 5.1 无信息化基础的施工企业
无信息化基础特征：企业信息化应用领域一片空白。
步骤
第01步
工作内容
电脑扫盲，工具软件引进
说明
办公室中开始使电脑、企业文字与图表处理电脑化、拨号或宽带、上网收集信息、收发邮件用E-MAIL等，同时部门业
务某环节管理信息化、内部数据信息化。
第02步 第03步 第04步
财务管理信息化 搭建企业局域网开始OA应用
引进项目管理系统 信息化规划，同时开始业务流程梳理和优化 其他系统引进 升级系统，持续提高
单机应用、部门内联网应用、报账与税务申报。
主要目的是信息化意识普及，以及加强内部信息沟通，如信息发布、内部交流等开启全企业的信息化应用。
核心业务信息化，这是企业信息化取得效益关键的步骤，不可或缺。
引进规划，目的就是做事更有计划。
固化下来内部的业务流程，是企业信息化应用提高的基础，更是取得效益的保障。 全面开始企业信息化建设。
不断的优化功能，同时对系统输出数据持续加工，以满足企业管理的新需求。
第05步 第06步 第07步
5.2 有一定信息化基础的企业
有一定信息化基础特征：工具、传统OA、财务管理等已经开启信息化应用。
步骤
第01步 第02步 第03步 第04步 第05步 第06步 第07步
优化
信息化规划先行 财务管理信息化升级 核心业务系统建设 其他业务系统建设 企业协同办公系统、门户系统建设 不断优化，持续提高
工作内容 业务咨询，流程梳理和
说明
判断当下的状况最重要，把当下的流程呈现清晰，同时给予优化，为信息化深化应用升级奠定基础。 订立目标，确定将要去的地方。
这也是信息化容易出成效的业务，建议从这里开始。 核心业务信息化建设一般包括项目管理信息化、经营管理系统、物资管理系统建设等。 一般包括人力资源、档案管理等。
作为其他系统的整合者，后建要优于先建设，比如工作流需要建在OA中，而实际业务却来源于各个先期建设的业务系统。
不断的优化输出数据并持续加工，以满足企业管理的新需求。
6 施工企业信息化投资效益分析
信息化建设效益一般可分为直接效益和间接效益，直接效益即有形效益，如提前了项目工期、裁减了人员、减少了库存等等，而间接效益多是无形效益，如提高管理水平、引发系列变革等等。基于直接效益的方法推荐一种“经济效益分析模型法”，基于直接和间接效益综合的分析方法是“平衡积分卡法”。
方法
说明
企业信息化建设是一种投资，不是消费，既然是投资就应该按照投资规律办事，这也是企业老总常常追问的一句话“我们投入100万没有问题，请问能收回多少？”，要回答这个问题
1
经济效益分析模型法
需要清晰三个基本要素，即指标、参数和数据。 具体操作步骤简述如下： ——细化测评指标并量化
——统计系统应用前后的数据变化
——分析具体各个具体指标变化所带来的财务收益变化值 ——汇总测算出投入后的产出结果 ——折算出回收期和投资收益率
企业在信息化方面的投入其收益由两部分组成，一部分是显性收益，即在财务报表上可以体现，这部分占百分之三十；另一部分是隐性收益，这部分在企业能力方面的提升，占百分之七十。对于信息化建设给企业所带来的收益，显然不能用传统的投资回报的分析手段来分析，需要从财务方面的收益、组织能力的收益、人员知识的收益、企业创新能力等方面加以分析。 ——财务分析
财务角度分析从两个方面展开，一是从用了系统后给企业所节约的成本支出，即业务收益；另一方面从系统统一规划后所节约的管理维护成本，即技术收益。 ——客户分析
信息系统的实施加快了内部各个业务部门的信息流动，提高了对客户的反应速度和反应准确性，从而客户的满意和对企
2
平衡计分卡法
业的“忠诚”将逐步建立和积累。 ——业务流程
在企业信息化规划实施阶段中，提出了非常具体的基础准备工作，其中流程的梳理是其中的重点。作为完全基于流程和业务逻辑设计的信息系统，需要标准化的业务流程支撑，而标准化的流程将极大减少业务和管理的复杂程度，降低员工的工作负荷。 ——创新学习
信息比信息化建设前更准确、更容易在企业各个部门中流动。企业各个业务部门的人员通过信息的了解和分析能够从公司的层面去思考业务和管理方面的问题，有助于企业群策群力，持续提高企业的业务管理能力。企业各个业务部门的管理在获得信息系统的支持后，将具备更多的决策能力，从而更快发现机会、更早察觉问题、更迅速地采取行动。这种能力将从整体上提升企业的持续竞争力，支撑企业的持续发展。
7 施工企业信息化建设风险管理 7.1 普遍存在的主要风险
类别 管理层面
1 2
类别
风险
IT战略规划与企业战略不相符 长远目标和当前急需解决问题的矛盾
高
重要性
70% 70%
概率
技术层面 操作层面
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
信息技术的投资效益评估和风险问题
信息化对企业现行管理模式和方法的冲击问题
企业信息化与流程再造的关系问题 对“一把手”工程的认识问题 企业信息化缺乏统一的指导思想、标准和规范问题
缺乏有效的信息系统设计实施方法问题
企业需求与开发实施脱节问题 企业需求与尚用软件不一致问题 信息孤岛与系统集成问题 信息系统升级与已有资源利用问题 信息系统建设与系统运行的关系问题
盲目求洋、求新、求全 完全立足自主开发
过分关注功能的实现，偏离全局性 基础与提升水平关系问题 管理制度及控制问题 信息化人才队伍问题 基础数据提供不准确
高 低 高
30% 70% 50% 70% 30% 50% 30% 50% 70% 30% 30% 30% 70% 30% 50% 70% 50%
7.2 风险影响分析
排序
风险
影响分析
同样一种信息化措施对于甲企业可能是增加竞争力的工
1
IT战略规划与企业战略不相符
具，对于乙企业来说就可能是造成企业经营失败的原由。其间的主要差别就是企业的信息化过程是否与其想要实现的目标具有高度的一致性。选择与竞争战略总体目标相背离的信息化方式是不能有好的收益的
2 3 4 5
信息化对企业现行管理模式和方法的冲击问题 控制风险 数据风险
信息化人才队伍问题
各业务单位过分强调实施风险，害怕项目不能取得成功，而迟迟不愿启动项目，导致公司机会成本损失并影响公司信息化战略的实现
无实施策略、无计划、进度失控 基础数据不准确、编码体系不规范
缺乏适当的项目资源，没有把公司骨干人员投入到项目中去
8 施工企业信息化建设管理 8.1 组织建设
涉及IT部门设置、信息人员配备、绩效和激励和管理制度建设等内容。 8.2 管理流程
——管理维护计划，制定有效的IT系统管理计划。
——设备管理，包括个人电脑、服务器、工作站、交换机、路由器等硬件设备管理。
——信息系统管理，涉及各个信息系统名称、功能描述、版本、供应商和开发商、开始应用时间、子系统、覆盖业务范围和部门等。
——网络通讯管理，实时监控各个服务器、交换机、路由器等运行状况，记录故障和维护时间等信息。 ——配置管理，硬件配置和软件配置。
——变更管理，如系统版本、开发商、原始版本、升级版本、升级时间、升级功能描述、实施状况等。 ——日志管理，管理各个应用系统用户登录、退出和操作记录等日志信息。
——故障管理，记录故障发生时间、状况、原因、分析、故障预测、维护时间、维护状况、解决方案等。
——标准规范管理，涉及硬件设备和软件系统的使用说明文档、维护手册、操作流程等文档信息管理。
新《规范》的基本内容和亮点
一、新《规范》修编的亮点
1.条款数量的增加、涵盖内容的拓展和使用范围的宽泛。
条款数量的增加：新《规范》的条文数量由原《计价规范》的45条增加到137条，增加了92条,其中强制性条文由6条增加到15条，附录由5个增加到6个。中国工程建设标准的强制性条文就是技术法规，这将使规范的实施力度进一步加大。
涵盖内容的拓展：新增内容贯穿整个施工项目的全过程：前期（招标控制价、投标报价的编制，工程发、承包合同签订时对合同价款的约定）；中期（工程量的计量与价款支付，索赔与现场签证；工程价款的调整）；后期（竣工结算的办理、工程计价争议的处理）。
使用范围的宽泛：新《规范》不仅适用于所有国有资金投资的建设项目，同时非国有资金投资的项目也可采用，新《规范》也适用于除部分环节外定额计价法编制的工程项目计价。
2.清单数量及所含要件的增加。
原《规范》中包括分部分项工程量清单、措施项目清单和其他项目清单三个部分。而新《规范》中工程量清单包括分部分项工程量清单、措施项目清单、其他项目清单、规费项目清单和税金项目清单五部分。 新《规范》规定构成一个分部分项工程量清单的五个要件—项目编码、项目名称、项目特征、计量单位和工程量，这五个要件在分部分项工程量清单的组成中缺一不可。即由原来的“四统一，四要素”变为“五要素”。
3.单位工程造价构成及综合单价组成的变化
综合单价构成的变化
4.措施项目组价方式的变化
措施项目的变化——旧规范
措施项目的变化——新规范
新规范中把原来措施项目中含有的混凝土、钢筋混凝土模板及支架，脚手架去掉；把原有的环境保护、文明施工、安全施工、临时设施 四项合并为“安全文明施工”；施工排水降水拆分为两项；新增“冬雨季施工” ，“地上地下设施，建筑物的临时保护设施”两项。
5.其他项目清单的调整
6.招标控制价的设立
新《计价规范》4.2及条文说明中指出“招标控制价”是在工程招标发包过程中，由招标人根据有关计价规定计算的工程造价，其作用是招标人用于对招标工程发包的最高限价，有的地方亦称拦标价、预算控制价。招标控制价的作用决定了招标控制价不同于标底，无需保密。为体现招标的公平、公正，防止招标人有意抬高或压低工程造价，招标人应在招标文件中如实公布招标控制价，不得对所编制的招标控制价进行上浮或下调。同时，招标人应将招标控制价报工程所在地的工程造价管理机构备查。
三.新《计价规范》与国际接轨部分总结
1.新《计价规范》4.4.3款明确规定“实行工程量清单计价的工程，应采用单价合同 ”。
2.“项目特征”单独列出，凸现了其最重要地位。
3.重视工程造价咨询机构、工程造价管理机构及造价人员的作用。
4.费用名称的修改：预留金→暂列金额；甲供材料费→暂估价；零星项目费→计日工；总承包服务费含义作了拓展。
总之，“08规范”的发布施行，将提高工程量清单计价改革的整体效力，更加有利于工程量清单计价的全面推行，更加有利于规范工程建设参与各方的计价行为，对建立公开，公平，公正的市场竞争秩序。推进和完善市场形成工程造价机制的建设必将发挥重要作用，进一步推动我国工程造价改革迈上新的台阶。
新《规范》的应用与操作解读(1)
1 总则
规范的第一章“总则”，主要是从整体上叙述了有关本项规范编制与实施的几个基本问题。主要内容为编制目的，编制依据，适用范围，基本原则以及执行本规范与执行其他标准之间的关系等基本事项。
本规范总则共8条，比“03规范”增加了2条，其中强制性条文1条。主要内容为制定本规范的目的，依据，本规范的适用范围，工程量清单计价活动中应遵循的基本原则和附录适用的工程范围。
初识BIM
BIM是近几年刚从国外引入的新鲜事物，这一词语近期常常在国内建筑行业内出现，对于这个词语，目前很多人可能还是感觉有些迷茫，现在让我们认识下BIM吧，揭开BIM那层神秘的面纱。
BIM的全拼是Building Information Modeling，中文翻译最为贴切的、也被大家所认可的名称为：建筑信息模型。
建筑信息模型，是以建筑工程项目的各项相关信息数据作为模型的基础，进行建筑模型的建立。这些建筑模型的数据在建筑信息模型中的存在是以多种数字技术为依托，从而以这个数字信息模型作为各个建筑项目的基础，去进行各个相关工作。建筑工程与之相关的工作都可以从这个建筑信息模型中拿出各自需要的信息，即可指导相应工作又能将相应工作的信息反馈到模型中。
建筑信息模型不是简单的将数字信息进行集成，它还是一种数字信息的应用，并可以用于设计、建造、管理的数字化方法，这种方法支持建筑工程的集成管理环境，可以使建筑工程在其整个进程中显著提高效率、大量减少风险。
在建筑工程整个生命周期中，建筑信息模型可以实现集成管理，因此这一模型既包括建筑物的信息模型，同时又包括建筑工程管理行为的模型。将建筑物的信息模型同建筑工程的管理行为模型进行完美的组合。因此在一定范围内，建筑信息模型可以模拟实际的建筑工程建设行为，例如：建筑物的日照、外部维护结构的传热状态等。
同时BIM可以四维模拟实际施工，以便于在早期设计阶段就发现后期真正施工阶段所会出现的各种问题，来提前处理，为后期活动打下坚固的基础。在后期施工时能作为施工的实际指导，也能作为可行性指导，以提供合理的施工方案及人员，材料使用的合理配置，从而来最大范围内实现资源合理运用。
当前建筑业已步入计算机辅助技术的引入和普及， 例如CAD的引入，解决了计算机辅助绘图的问题。而且这种引入受到了建筑业业内人士大力欢迎，良好地适应建筑市场的需求，设计人员不再用手工绘图了，同时也解决了手工绘制和修改易出现错误的弊端。在 “对图”时也不再用落后的将各专业的硫酸图纸进行重叠式的对图了。这些CAD图形可以在各专业中进行相互的利用。给人们带来便捷的工作方式，减轻劳动强度，所以计算机辅助绘图一直在受到人们的热烈欢迎。其他方面的特点，在此就不再列举了。
那么BIM建筑信息模型也同CAD一样，也只是个设计绘图软件或者出图工具吗？对于这个问题，我们需要真正的认识BIM了。真正的BIM应该符合以下五个特点：
１．可视化：可视化即“所见所得”的形式，对于建筑行业来说，可视化的真正运用在建筑业的作用是非常大的，例如经常拿到的施工图纸，只是各个构件的信息在图纸上的采用线条绘制表达，但是其真正的构造形
式就需要建筑业参与人员去自行想象了。对于一般简单的东西来说，这种想象也未尝不可，但是现在建筑业的建筑形式各异，复杂造型在不断的推出，那么这种光靠人脑去想象的东西就未免有点不太现实了。所以BIM提供了可视化的思路，让人们将以往的线条式的构件形成一种三维的立体实物图形展示在人们的面前；现在建筑业也有设计方面出效果图的事情，但是这种效果图是分包给专业的效果图制作团队进行识读设计制作出的线条式信息制作出来的，并不是通过构件的信息自动生成的，缺少了同构件之间的互动性和反馈性，然而BIM提到的可视化是一种能够同构件之间形成互动性和反馈性的可视，在BIM建筑信息模型中，由于整个过程都是可视化的，所以，可视化的结果不仅可以用来效果图的展示及报表的生成，更重要的是，项目设计、建造、运营过程中的沟通、讨论、决策都在可视化的状态下进行。
２．协调性：这个方面是建筑业中的重点内容，不管是施工单位还是业主及设计单位，无不在做着协调及相配合的工作。一旦项目的实施过程中遇到了问题，就要将各有关人士组织起来开协调会，找各施工问题发生的原因，及解决办法，然后出变更，做相应补救措施等进行问题的解决。那么这个问题的协调真的就只能出现问题后再进行协调吗？在设计时，往往由于各专业设计师之间的沟通不到位，而出现各种专业之间的碰撞问题，例如暖通等专业中的管道在进行布置时，由于施工图纸是各自绘制在各自的施工图纸上的，真正施工过程中，可能在布置管线时正好在此处有结构设计的梁等构件在此妨碍着管线的布置，这种就是施工中常遇到的碰撞问题，像这样的碰撞问题的协调解决就只能在问题出现之后再进行解决吗？BIM的协调性服务就可以帮助处理这种问题，也就是说BIM建筑信息模型可在建筑物建造前期对各专业的碰撞问题进行协调，生成协调数据，提供出来。当然BIM的协调作用也并不是只能解决各专业间的碰撞问题，它还可以解决例如：电梯井布置与其他设计布置及凈空要求之协调，防火分区与其他设计布置之协调，地下排水布置与其他设计布置之协调等。
３．模拟性：模拟性并不是只能模拟设计出的建筑物模型，还可以模拟不能够在真实世界中进行操作的事物。在设计阶段，BIM可以对设计上需要进行模拟的一些东西进行模拟实验，例如：节能模拟、紧急疏散模拟、日照模拟、热能传导模拟等；在招投标和施工阶段可以进行4D模拟（三维模型加项目的发展时间），也就是根据施工的组织设计模拟实际施工，从而来确定合理的施工方案来指导施工。同时还可以进行5D模拟（基于3D模型的造价控制），从而来实现成本控制；后期运营阶段可以模拟日常紧急情况的处理方式的模拟，例如地震人员逃生模拟及消防人员疏散模拟等。
４．优化性：事实上整个设计、施工、运营的过程就是一个不断优化的过程，当然优化和BIM也不存在实质性的必然联系，但在BIM的基础上可以做更好的优化、更好地做优化。优化受三样东西的制约：信息、复杂程度和时间。没有准确的信息做不出合理的优化结果，BIM模型提供了建筑物的实际存在的信息，包括几何信息、物理信息、规则信息，还提供了建筑物变化以后的实际存在。复杂程度高到一定程度，参与人员本身的能力无法掌握所有的信息，必须借助一定的科学技术和设备的帮助。现代建筑物的复杂程度大多超过参与人员本身的能力极限，BIM及与其配套的各种优化工具提供了对复杂项目进行优化的可能。目前基于BIM的优化可以做下面的工作：（1）、 项目方案优化：把项目设计和投资回报分析结合起来，设计变化对投资回报的影响可以实时计算出来；这样业主对设计方案的选择就不会主要停留在对形状的评价上，而更多的可以使得业主知道哪种项目设计方案更有利于自身的需求。（2） 、 特殊项目的设计优化：例如裙楼、幕墙、屋顶、大空间到处可以看到异型设计，这些内容看起来占整个建筑的比例不大，但是占投资和工作量的比例和前者相比却往往要大得多，而且通常也是施工难度比较大和施工问题比较多的地方，对这些内容的设计施工方案进行优化，可以带来显著的工期和造价改进。
５．可出图性：BIM并不是为了出大家日常多见的建筑设计院所出的建筑设计图纸，及一些构件加工的图纸。而是通过对建筑物进行了可视化展示、协调、模拟、优化以后，可以帮助业主出如下图纸：（l）、综合
管线图（经过碰撞检查和设计修改，消除了相应错误以后）；（2）、综合结构留洞图（预埋套管图）；（3）、碰撞检查侦错报告和建议改进方案。
由上述内容，我们可以大体了解BIM的相关内容了。BIM目前在国外很多国家已经有比较成熟的BIM标准或者制度了，那么BIM在中国建筑市场内是否能够同国外的一些国家一样那么顺利发展那？这个必须要看BIM如何同国内的建筑市场特色相结合了，当能够满足国内建筑市场的特色需求后，BIM将会给国内建筑业带来一次巨大变革。
人生是一种承受
人生是一种承受，需要学会支撑。支撑事业，支撑家庭，甚至支撑起整个社会，有支撑就一定有承受，支撑起多少重量，就要承受多大压力。
从某种意义上说，生活本身就是一种承受。
承受痛苦。痛苦，常常扮演着不速之客的角色，往往不请自到，有些痛苦来的温柔，如同满满降临的黄昏，在不知不觉间才会感受到黑暗和冰冷；有些痛苦来的突然，如同一阵骤雨、一阵波涛。让人来不及防范；当我们屈服于它的时候，它可能使我们沮丧、潦倒，甚至走向灭亡。当我们承受了痛苦，就会变得坚强自信，此时，它就变成了一笔可观的财富。
承受幸福。幸福需要享受，但有时候，幸福也会轻而易举地击败一个人。当幸福突然来临的时候，人们往往会被卷进幸福的漩涡不可自拔，当它骤然撤退，从顶端摔至深谷，人们便粉身碎骨不知踪迹。承受幸福，就是要珍惜幸福而不是一味沉迷其中，就如同面对着一坛陈年老酒，一饮而尽往往烂醉如泥不省人事，只有细细品味，才能尝出真正的香醇甜美。
承受平淡。人生中，除了幸福和痛苦，平淡占据了大部分生活。承受平淡，同样需要一份坚韧和耐心，平淡如同一杯清茶，点缀着生活的宁静和温馨。在平淡的生活中，我们需要承受淡淡的孤寂与失落，承受挥之不去的枯燥和烦恼。还要承受遥遥无期的等待和无奈。
承受孤独。会使我们更加珍惜友谊；承受失败，会使我们的信心更加坚定和深厚；承受责任，会使我们体会到诚实与崇高；承受爱情，则会使我们心灵更加充盈和完整：当我们终于学会心平气和地去承受时，我们的人生会更加美好。
施工企业信息化建设总体规划指南
施工企业信息化规划是企业信息化建设的纲领和向导，是各类信息系统设计和实施的前提和依据，企业信息化规划是以整个企业的发展目标、发展战略、企业各部门的目标与功能为基础，同时结合建筑施工行业信息化方面的实践和对信息技术的发展趋势的掌握，制定出企业信息化远景、目标和发展战略，从而达到全面系统的指导企业信息化进程和协调进行信息技术应用的目标，充分有效的利用企业的信息资源，以全面满足企业业务发展的需要。
企业信息化规划的主要任务就是分析企业在信息化管理的进程中在哪里、将要到哪里去、怎么去、为什么去、怎样激励和考核等问题以及信息技术使用的总体布局。这个阶段核心要回答如下问题：
施工企业信息化建设一般内容都包括什么？
为满足企业管理需求，施工企业一般需要哪些IT系统支撑？
施工企业信息化建设的核心策略是什么？原则是什么？指导思想是什么？
施工企业信息化建设一般路线是什么？
如何测算施工企业信息化建设投入产出比？
施工企业信息化建设一般风险都有哪些？如何管理？
施工企业信息化如何进行全过程管理？如组织机构、部门设置等。
1 基本理念
1.1 企业信息化的作用
——企业信息化的根本目标是提高企业竞争力。
——企业信息化有效的支撑了企业的发展战略和业务运作，它所带来的企业管理水平及综合竞争力的效果也越发显著。
——提高施工企业竞争力，核心是通过提高项目管理水平，实现项目管理过程的智能化、敏捷化、柔性化和精益化，最终为企业创造良好的经济效益。
——提高了企业管理水平，主要是促进企业管理与组织模式的变革，带来企业管理水平和经济效益的大幅度提高；促进企业组织结构的扁平化，有利于市场信息、技术信息和项目管理结合起来，使企业管理者能够迅捷的对市场做出反应，制定出正确、科学的决策，使企业的人力、物力、财力资源更加有效的配置。
1.2 企业信息化的内涵
企业管理与信息技术的结合和互动是企业信息化的核心内涵。
分类 说明
⑴ 从局部无序状态到整体有序状态转变，从随需导向向规划
1 战略内涵 导向转变，从业务手段向战略手段转变。
⑵ 信息化战略已经成为企业战略的重要内容，与财务战略、
营销战略等共同构成了企业战略的内容。
⑴ 信息技术与管理的融合使企业信息化的本质。
2 管理内涵 ⑵ 企业信息化的过程使企业运用信息技术进行管理创新的
过程。
⑴ 管理方式的改变，影响的领域有：办公自动化、人力资源、
3 技术内涵 财务、成本、供应、生产、销售、设备、客户关系、项目管
理等。
⑵ 生产方式的改变，设计、开发以及生产制造等方面。
⑴ 渐进的过程，企业信息化经历了单机应用到局域网应用、
4 过程内涵 到全企业范围的集成应用，目前正向价值链的集成应用发展。
⑵ 需要一定的时间周期。
1.3 企业信息化存在的主要问题
分类 说明
⑴ 长远目标和当前急需解决问题的矛盾。
从企业主体
1 看各个层面
的问题 管理层面 ⑵ 信息技术的投资效益评估和风险问题。 ⑶ 信息化对企业现行管理模式和方法的冲击问题。 ⑷ 企业信息化与流程再造的关系问题。
⑸ 对“一把手”工程的认识问题。
⑹ 企业信息化缺乏统一的指导思想、标准和规范问题。
⑴ 缺乏有效的信息系统设计实施方法问题
⑵ 企业需求与开发实施脱节问题
技术层面 ⑶ 企业需求与尚用软件不一致问题
⑷ 信息孤岛与系统集成问题
⑸ 信息系统升级与已有资源利用问题
⑴ 信息系统建设与系统运行的关系问题
操作层面 ⑵ 基础与提升水平关系问题
⑶ 管理制度问题
⑷ 信息化人才队伍问题
从应用现状
2 看目前面临
的问题
对外 对内 ⑴ 企业定位偏差，参与程度不够，缺乏主体意识 ⑵ 不注重需求分析，导致需求不清晰 ⑶ 完全立足自主开发 ⑷ 过分关注功能的实现，偏离全局性 ⑴ 盲目希望少花钱、多办事
⑵ 盲目求洋、求新、求全
2 施工企业信息化建设内容
2.1 指导思想
——信息化对企业发展将发挥重要作用
——动态的看待施工企业信息化建设，尤其是成效获得要面向未来
——信息化本身并不能够促进企业的任何优势，它只是企业运行的必要条件，关键是信息化的应用如何与企业战略、组织、流程和管理控制系统的融合
——由于IT的发展和社会应用日益广泛，IT在企业中的应用越来越受到重视。然而由于资金、技术等一系列的现实问题，企业信息化建设必须根据企业实际情况，制定一个循序渐进的发展战略。也就是说，要确定施工企业中哪些部门或项目管理过程先进行信息化，哪些可以等待更好的时机。如果我们将施工企业按照其价值链划分为若干环节，毫无疑问，应当照顾那些最需要信息技术支持的环节。
——信息技术是通过改变价值活动的进行方式来影响价值链的。价值链中的每一个环节都具有物理上的实际部分和信息处理部分。实际部分包括了执行活动所需要完成的实际任务，而信息处理部分包括了信息的获得、处理和传输。每个价值链环节的信息处理部分都可以被信息技术所支持。
2.2 标准规范
——管理方面：主要标准是《建设工程项目管理的标准性文件》（GB/T 50326-2006）。
——信息化方面：主要标准有GB/T 166806《软件文档管理指南》、GB/T 14394《计算机软件可靠性和可维护性管理》、GB/T 14079《软件维护指南》、GB/T 11457《软件工程术语》、GB/T 12504 《计算机软件质量保证计划规范》、GB/T 12505《计算机软件配置管理计划规范》、GB8567《计算机软件产品开发文件编制指南》等。
2.3 集成框架
框架从上到下分成企业门户、电子商务、决策支持等信息应用层，项目管理、财务管理好人力资源管理、行政办公、远程监控、档案管理及知识管理等系统应用层，以及数据库系统层，合计共三层十个系统；最终所有的系统都应集成到一个平台上。
浅谈项目过程中成本管理的软环境建立
前言
目前，施工企业的业务开展面临着巨大的竞争，既有国外的也有国内的。前些年，企业的发展很多是建立在有活源，能保质按时完成项目即可获得一定的利润，而现在由于建筑行业市场竞争机制的逐步完善，招投标价格日趋合理，加强内部管理，压缩可控成本变的越来越重要。本文不想就成本管理的重要性和具体方法进行探讨，更多想从另外一个角度分析一下项目实施过程中我们不能够回避的一个问题，那就是在采用不同管理方法之前的一个重要环节——软环境的建立。
什么是软环境？对此很多人会有不同的理解，也可以从不同的角度进行归纳，如：战略目标的统一、公司的制度或规则约束、合理的做事流程、甚至是优越的办公环境和良好的人际关系……等等，当然还有最重要的一个因素，那就是人，确切的说是人的思维。
全员成本意识的构建
市场经济条件下，如果现在还提主人翁意识可能很多时候都不会被人理解，“我是社会主义建设的一个螺丝钉”、“企业是我家”、“我为企业作贡献”……这些口号或者说激励了一代人的旗帜其实并不过时，相反在如今越来越重要。如何把这些构建起来，提升大家的成本意识呢？
首要的是战略目标的认同。大多数公司的发展方向都只掌握在少数人的手中，公司经营的好坏和普通员工好像距离很远。今天浪费一点，铺张一点好像和公司动辄上千万的资产相比算不了什么。但是很多人总是不能理解，只有公司发展好了大家才可能好。
其次是，建立在公司战略目标上的思维要深入到每个人的血液。我曾经接触过一个公司领导，把成本管理上升到和营销战略、财务战略和企业的发展战略同样的高度，但是我私下里问了一下一个部门的同事“在你们公司，成本管理真的那么重要吗”，“嗯……”一边和我说着话一边把厚厚的一叠用过一面的A4纸放到纸张粉碎机里。经常的培训、领导层身先士卒的表率、让更多的人参与到形势分析的会议中去等等，都能起到一些作用。
最后是，建立区别对待的奖罚机制。对于时时考虑成本，并通过自己的努力、技术的改进等手段实现了成本的节约的事件和人物要多渠道进行鼓励和宣讲，对于不计成本、肆意挥霍的事件人物要进行严格的批评，甚至是经济上的惩罚。
总之，在企业内部形成全员的成本意识是管理软环境建立的重中之重。
良好的组织体系和职责分工
对组织体系，包括项目管理理论中都重点谈到，没有一个有效的组织结构，组织的目标肯定不能得到实现，公司也不会在竞争中取得成功。各种组织机构的设置和组合怎样才能实现高效的运作效率是关键，当前的市场竞争已经深入到公司经营运作的各个层面，既有所分工，又要依靠组织的力量。包括领导层在内，工作职责清晰、每工作环节的可交付物都可定量描述，只有这样，才能够充分发挥组织和个人的力量，也只有这样，才能够保持个体的工作的连贯性和继承性。
现在不少的项目都会在进入大门的显眼位置彩喷一些管理体系文件要求的铭牌，看起来清楚明了，但
是真正的职责要求却总是一些套话空话，很少能落到实处。这就要求我们在公司定为职责的时候，做到可操作层面。输入输出能界定好，成果也需要有标准，做到什么样算是该岗位份内工作才算完成。
合理的考评机制
一般情况下，大多数企业都能做到在施工前，根据施工图纸和工程量清单的数量，对施工现场进行考查，根据考查资料，结合定额、施工图预算预测规划，编制目标预算并进行可控单元的分解（有些地方称之为二次目标分解），根据岗位不同，管理内容不同，确定每个岗位的成本目标和所承担的责任，最后通过实际成本汇总统计的对比分析，形成量化的结论。
但是，相当部分企业成本目标管理不到位，不是缺少方法，而是考核机制的落后，责、权、利并不真正对称。有的企业虽然建立了目标考核制度，但在项目实施过程或结束后，不依据考核标准进行考核，或进行了考核，但不依据考核结果进行奖惩。
在这点上，考核机制非常重要，是管理好成本的重要组成部分。
管理流程的相对固化和优化
项目管理从某种意义上说，就是一种流程管理。而成本管理，更加要强调流程的重要性。“不是缺乏流程，而是我们老变，今天xx离职了，我们要改变一下；明天某某组织上调整了，我们也要动一下……”，在一个企业咨询上信息化系统时，信息部主任对我说。
给出流程相对固化的时间是非常必要的，因为流程代表了事理，而不是现实。对流程的理解，很多人都认为这是为人服务的，其实不然，流程实际上是一种最合理做事的顺序和要求。举个例子，成本管理中最重要的材料成本，从大方向说，这是一种成本支出，但就材料管理本身，从计划，到采购、库房和现场管理、后期对外结算、对内核算分析、最后考核，这是通用的，也是可以固化下来的。当然，过程的某个环节进行子流程的优化，依据企业的实际情况进行调整，这是有益的补充。
管理制度、规则等的一致性
管理制度的一致性有两层含义，一是，为了完成成本目标，制度和权力的一致性。相应的管理层次所对应的管理内容和管理权力必须相称，否则就会发生责、权、利的不协调，从而导致管理目标和管理结果的扭曲。二是，制度的分业务、分部门一致性。拿合同管理来看，从签订就开始备案会签，到履约结束，其实都需要保持管理要求的统一。因为合同执行过程是一个长时间过程，涉及的业务环节较多，每环节都必须保持要求一致。从部门角度更容易说明这一点，统计的口径、规则需要保持全部一样，否则结果分析的意义就不大。 信任的授权
授权给项目经理代表公司完成项目是一种授权，对职责范围内的工作要求也是一种授权。相信你的下游流程环节是可以做到位的，否则你会插手去越俎代庖，其结果只能让事情变得更糟。在整个项目经营过程中，充分的授权代表了责任和义务的共生。在很多场合都给大家讲一个形象的阶梯式员工工作能动性模型，做好本职工作是应该的，其次是对下游给与支持，我们叫它做到了优秀，再此是对上游提出要求，这能称得上是卓越。 每个人潜意识都期望做到优秀，给他舞台吧，一定能收到想要的效果。
人人分享的知识积累氛围
学习型组织是员工都很向往的。通过自己学习获得知识，获得发展这只是一种渠道，更加重要的渠道其实就是共享。在企业内搭建一个知识管理平台，让更多的人通过平台学习到别人的经验和教训，只有这样，也才能沉淀为企业的无形资产，要知道，目前的竞争是综合实力的竞争，这方面无疑是综合实力又一个较重的砝码。
结束语
由于建筑工程项目成本管理体现了项目管理的本质特征，代表着项目管理的核心内容，因此，建筑工程项目成本管理在项目绩效评价中受到特别的重视。但是，如果单纯的依靠一些方法或者管理的工具，并不一定可以管好成本。所以，营造好自己管理前提，然后在项目实施中，针对性的采取有效控制措施就一定能够找到降低成本的有效途径。
浅谈施工企业“工作标准”的建立和“三流”设计
前言
乍一看这题目，有点耸人听闻，很多人可能理解为我们建立了“三流”的工作标准，所以管理落实不到位。其实，这里所说的“三流”是指施工企业的业务流程、审批流程（工作流的某方面）和数据流向。
近段时间，接触很多企业，发现都在进行企业业务流程的梳理，并按岗位进行工作职责、制度、要求的定义和编制，也都给这样的文件取了一个普遍的名字叫做“工作标准”。而事实上，在标准的“工作标准”定义中，工作标准是指一个训练有素的人员完成一定工作所需的时间，他完成这样的工作应该用预先设定好的方法，用其正常的努力程度和正常的技能（非超常发挥），所以也称为时间标准。我们不需要很规范的去修正这样的文件叫什么，因为这并不重要，重要的是我们建立的体系文件如何服务于怎么样把工作做得更好。
本文将着重从如何理解业务流程、审批流程（工作流的某方面）和数据流三者之间的关系，如何将工作要求和“三流”进行结合等方面进行一些初步的探讨。
关于业务流程
在实际施工过程中，我们往往会将整个施工项目划分为不同的工作包（现在很流行的词汇叫做wbs），将工作包细化到可执行、可分包，到这一步后就需要一个一个的活动保证去完成，业务流程就是为完成某工作包实现其价值而由不同的人分别共同完成的一系列活动。举个例子，施工过程中我们经常需要采购，采购的活动，往往划分为这样几个：计划、询价、合同、收货、结算和支付。这些活动之间不仅有严格的先后顺序，而且每个活动都需要有输入和输出来保证和界定其完成，计划的输入可能是上游环节给出的进度安排、预算数据的参考等等，输出可能是一个计划的表单；合同的输入可能需要价格的征询、需用量的多少等等，输出可能是一个合同文件……而这些结果，往往会成为考评活动完成质量的一个载体。达文波特对于业务流程的定义里特别提到了活动是可测量的，换言之就是输出结果是可界定的。如何界定活动的质量和完成后的价值实现是否达成，就必须引入工作标准来进行评判。
关于数据流向
在活动执行过程中，一般会持续自动产生大量的细节数据，数据的有效利用实际上就是各业务流程环节的输入输出结果的整合过程。现实中，这些数据结果往往被潜在定义，还是用材料采购的这个例子来说，从计划到询价到合同到收货到结算到最后支付，整个过程数据流向都是向下进行，上一个环节的数据结果往往会成为下一个环节的数据输入。这种流程中的先后顺序实际上就是数据流向的潜在模式，当然，在实际工程施工过程中，数据流向并不完全是单一方向的，和业务流程顺序也并不是完全一致，某环节的数据结果可能还会流转到前面环节成为一种输入，或者跳跃式成为下一环节的输入。
在施工过程中，我们一般是先有材料的计划表单，然后照着计划要求我们去找寻符合计划表单要求的供应商，然后再去谈合同。这个过程，我们明显能感觉到这些看似分个体能完成的业务活动由于这种数据关联被联系起来。
关于审批流程
审批流是用来为某个具体的业务表单或某个具体表单的一个业务处理细节进行审批流程的定义，被定义了审批流程的表单将按照定义的审批流程被传递和审批。严格意义上说，审批流属于工作流中间的一种类型，在多个参与者之间，为实现某个业务活动目标，按预定规则自动传递。如果更形象的说，整个业务流程是一条河，待审核的表单就是流过的河水。在上面提到的采购例子中，对采购计划表单的审批可能需要经过生产经理审批，然后是项目经理审批，最后是公司物资经理审批。这种审批的过程实际上就是审批流，我们也不难发现，审批流程定义的目的实际上就是实现对活动执行的监控，提高工作效率、更好的控制过程、对业务流程进行有效的管理。
关于工作要求
在实际工作中，每个业务表单放到领导的案头往往就是过一下而已，我们都有理由相信领导有自己的经验，应该重点关注什么、审批什么、该给出怎样的批复意见。但是很多时候领导也懒得关注，顺便给个意见就算通过。
工作要求是因人而异的，不同的评价人对工作的评价也是不同的。最直接的评价来源于对结果的认知上，所以我们往往看到领导在审批某工作环节时，都从自己的关注点入手。在施工企业的实际审批过程中，审批的一般都是活动输出结果，如计划表单、合同文件等。每个输出结果的审批要点实际上就是在完成该活动时需要重点把控的要点，从这层意义上说，实际工作过程中，工作要求也就自然出现。比如，上面谈到的材料采购的计划环节，现场搞生产的经理更加关注的是什么时间到货，到货的东西是否是我要求的，而公司物资部经理考虑的是我的库存还有没有这种东西，价格水平是什么样的等等。汇总一下各个层面的工作要求，实际上就成为了完成该活动的工作要求。
关于结合
经过多年的实践经验，我们发现一个可执行的工作要求体系必须依附于一个合理的业务流程上，因为工作要求首要的是知道自己做什么，处于哪个环节上，其上下游关系是什么等等，同时需要知道从各个层面对该项工作的具体要求是什么。
所以，合理的管理体系文件编制思路应该是，首先进行业务流程的梳理和优化，定位不同岗位人员职责，再针对岗位在过程中听取各方意见，对每工作过程进行定义并提出评价要点。
某管理体系文件（举例）
xx业务管理
结束语
目前，很多施工企业面临着选择一套管理系统来规范其日常管理，提升其管理水平的问题。任何管理软件、平台，实际上都是落实领导管理需求的一个工具，在选择管理系统的时候，我们首先需要思考我们是否将这些基础工作做好，有了这些沉淀的内容，对软件公司和对施工企业自己都是一个巨大的帮助。用一句俗语结束本期的文章——只有想不到，没有做不到！
项目风险管理好坏，攸关项目成败
前言：
工程建设项目一般投资大、建设周期长、受外界干扰因素多、施工内容复杂多变，项目干系人也涉及广泛，使得项目风险无处不在，并且，风险一旦发生，对整个工程项目的影响和后果是巨大的，甚至会导致项目失败。因此，有效进行项目风险的防范和控制，对确保工程项目的成功，显得至关重要。
早在两千多年前，孟子就曾说过：生于忧患，死于安乐。揭示的正是保持风险意识并应对风险的道理。传统建筑行业对于项目管理更多的是强调“三控两管”，后来又衍生为“四控三管”，增加了变更控制和安全管理，但对于潜藏于工程项目各环节的风险，仍然存在重视程度不够、意识不强、风险应对措施不足的情况。
美国项目管理协会在“PMBOK项目管理知识体系”中就把风险管理作为项目管理九大领域之一，已得到世界普遍认可。可喜的是，2007年建设部也在“施工总承包企业特级资质标准信息化考评”中，明确提出了风险管理的要求，这说明我国正在政策上引导建筑施工企业增强风险意识，加强风险管控举措。
对于工程建设项目，风险贯穿于项目全生命周期，一般包括以下种类：项目投资风险，方案可行性风险，设计方案风险、采购招标风险，以及施工阶段的合同履约、变更、进度、质量、成本控制、物资、设备管理以及安全管理风险等等。项目的风险与不确定性在项目启动时最大，并在项目生命周期中随着时间的推移而逐渐递减，其趋势如下图所示：
项目风险源于任何项目都存在的不确定性，从识别与否划分可以分为已知风险和未知风险。已知风险是已经识别并分析过的风险，从而可以对这些风险采取应对措施。未知风险则无法主动管理，项目团队应该为未知风险创建应急计划。从影响程度组织对风险也可有不同的风险承受力。如果组织和项目干系人认为风险对项目造成的威胁在可承受的范围之内，并且与冒此风险所带来的收益相平衡时，则该风险就是可以承受的。项目风险管理过程可以包括规划风险管理、风险识别、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对措施以及监控风险六个过程。
一、 规划风险管理
规划风险管理，是定义如何实施风险管理活动的过程。这是风险管理重要的基础，它明确了根据项目对组织的重要性而规划的风险管理的程度、类型和预计投入资源等内容。根据项目范围、进度、成本计划等输入条件，由项目经理召开风险规划会议，项目团队及相关干系人参加，确定风险管理活动的总体计划，包括风险管理费用预算、进度安排、分配风险管理职责等。此过程的输出为风险管理计划，包括风险管理将使用的方法、工具；明确风险类别、活动预算、时间安排、角色与职责，以及定义风险发生的概率及影响程度等。
二、 识别风险
识别风险是判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程。通过对项目各种文档进行审查，头脑风暴、访谈等信息收集技术，历史项目经验分析，SWOT分析，专家判断等工具来综合识别风险。需要说明的是，识别风险是反复进行的过程，因为随着项目的进展，新的风险可能产生或为人所知。识别风险的输出是风险登记册。登记册的主要内容是已识别的风险清单，如某事可能发生，将会造成什么影响，以及风险发生的原因。
三、 实施定性风险分析
实施定性风险分析是评估并综合分析风险发生的概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。实施定性风险分析根据风险发生的概率、风险发生后对项目目标的影响以及其他因素（如
时间要求，与项目范围、进度、质量和成本制约相关的组织风险承受力），来评估已识别风险的优先级。组织可以通过关注高优先级的风险来关注项目绩效。实施定性风险分析通常可以快速有效的为规划风险应对建立优先级、为能够进一步的定量分析奠定基础（有些风险定性分析即可）。
实施定性风险分析的工具与技术一般有：风险概率和影响评估、概率影响矩阵、风险分类、风险紧迫性评估以及专家判断等。风险概率和影响评估就是选择熟悉该风险类别的项目人员（也可以是经验丰富的外部人员），对他们进行访谈或者召开会议，来进行风险评估，评估每个风险的级别以及对具体项目目标的影响。对于低等级概率及影响的风险，将被列入观察清单中，供将来进一步观测。概率影响矩阵就是依据风险评级结果，对风险进行优先级排序，以便进一步进行定量分析和风险应对。根据概率和影响的各种组合，该矩阵把风险划分为低、中、高风险。对于处于矩阵中高风险区域的风险，需要采取优先措施和积极的应对策略。而对于处于低风险区域的，则只需要将其列入观察清单。
实施定性风险分析的输出对风险登记册进行更新，包括更新项目风险的相对排序或优先级清单、按类别分类的风险、风险成因或需特别关注的项目领域、近期就需应对的风险清单、需进一步分析与应对的风险清单、低优先级风险观察清单、定性风险分析结果的发展趋势等内容。
四、 实施定量风险分析
实施定量风险分析，是就已识别风险对项目整体目标的影响而定量分析的过程，通常在实施定性风险分析之后进行。实施定量风险分析的对象是在定性风险分析过程中对项目的竞争性需求存在潜在重大影响的风险。它可以为每个风险单独量化评级，或者可以评估所有风险对项目的总体影响。这里需要指出的是，在实际项目中，究竟用定性还是定量分析风险，取决于项目的时间和预算。在制定具体的风险应对策略之后，应该随着监控风险过程的开展，重新实施风险定量分析，以确定项目整体风险的降低程度是否令人满意。实施定量风险分析的技术和工具有：三点估算法、概率分布、敏感性分析以及专家判断等。此处可以利用计算机技术建立相应的评估模型。实施定量风险分析的输出再次对风险登记册进行更新，包括项目的概率分析、实现成本和时间目标的概率、量化风险优先级清单、定量风险分析结果的趋势等。
以下是对风险进行定量分析，设置风险预警的临界值，通过信息系统自动监控并预警，以达到辅助采取风险应对策略的示例。
1
2
3
4
5 业务 物资管理 物资管理 物资管理 物资管理 物资管理 物资管理 施工合同 施工合同 施工合
同 风险项 预警阀值 [供应商名称]供应商出现[5次（不良记录）] [供应商名称]供应商出现[3次（不良记录）] [供应商名称]供应商出现[1次（不良记录）] 商砼实际消耗量[实际消耗量]，收入预算量[收入预算量]，超出[5%（超出比例%）] 商砼实际消耗量[实际消耗量]，收入预算量[收入预算量%]，超出[1%（超出比例%）] 商砼实际消耗量[实际消耗量]，收入预算量[收入预算量]，超出[0.5%（超出比例%）] 级别 严重 中等 一般 严重 中等 一般 严重 中等 严重 材料供应商 材料供应商 材料供应商 商砼消耗量 商砼消耗量 商砼消耗量 合同履约保证 竣工结算报出时间 应收账款周期 合同履约保证还有[剩余天数]30天到期 竣工已[已竣工天数]30天，请尽快报出结算 合同应收账款已[超期月数]3个月未收款
6 7 8 9
成本 成本 成本 ......
实际成本 公司项目盈亏面
公司年度已竣已结工程亏损
实际成本超出目标成本5%[超出比率] 项目亏损面为30%[亏损比率] 亏损率超出5%[%亏损率%]
严重 轻微 轻微
五、 规划风险应对
规划风险应对，是针对项目目标，制定提高机会、消除威胁的方案和措施的过程。规划风险应对是在实施定性和定量风险分析之后，包括确定和分配某个人（即风险责任人），来实施已获同意和资金支持的风险应对措施。拟定的风险应对措施必须与风险的重要性相匹配，能经济有效的应对挑战，在当前项目背景下切实可行。能获得全体相关人员的同意，并由一名责任人具体负责。
规划风险应对的措施包括消极风险的应对策略和积极风险的应对策略，这里只讨论前者。其主要策略有：回避、转移、减轻和接受。回避项目风险是指改变项目管理计划，以完全消除风险。项目经理也可以把项目目标从风险的影响中分离出来，或改变收到威胁的目标，如延长工期、改变施工组织计划或进行变更。风险转移是把风险的某部分或全部消极影响连同应对责任转移给第三方。转移风险策略对处理风险的财务后果最为有效。如为项目投保建筑工程一切险及第三方责任险。又如甲方与承包人签订成本补偿合同，以把成本风险转移给承包人。风险减轻是把不利风险时间的概率和影响减轻到可接受的临界值范围内。如采用信誉好、履约能力强的劳务和专业分包队伍。有的项目风险不可能全部消除，因此需要采取风险接受策略。该策略表明项目团队已经不为处理某风险而改变项目管理计划，或者无法找到其他任何合理应对策略。该策略可以使被动和和主动的。被动的接受风险，要做的是记录风险，而并不采取行动，待风险发生时再由项目团队处理。最常见的主动接受策略是建立风险应急储备金，安排一定的时间、资金和资源来处理风险。
规划风险应对策略的输出再次对风险登记册进行更新，主要内容包括：已识别的风险及描述、所影响的项目领域（如工程WBS结构）、风险起因，已经对项目目标的潜在影响；风险责任人及其职责；项目风险优先级清单；议定的应对策略、所需预算、进度活动及具体行动；风险的触发期、征兆和预警信号；应急计划以及启动应急计划的触发器；弹回计划，以便在风险发生并且主要应对措施无效时使用；在预定应对策略之后仍然存在的残存风险，以及已经计划接受的风险；实施风险应对策略直接导致的次生风险等等。 下表是某基础设施建设项目风险事件的应对策略分析： 风险事件
1、制定有针对性的质量保证专项方案，并经公司质量部门及外部专家评审通过；
质量风险
由于施组方案不完善、人员意识不到位、物资质量参差不齐等问题，质量目标难以达到优良
严重
2、加强质量过程控制，每道工序完工后必须交工验收后方可进入下道工序的施工；加强隐蔽工程的重点控制； 3、加强质量过程检查，敦促整改； 4、加强质量培训，提高质量人员优良意识；
5、建立奖罚分明的质量目标考核体系。
风险分析
风险等级
应对策略
备注
1、对于四新技术的应用依托公司技术
技术风险
施工技术较为陈旧，四新技术不够先进成熟，技术方案不够严密，影响质量目标
严重
中心进行技术支撑，有效应用到项目； 2、精心组织施工技术方案的编制、论证和审查。
3、对危险性较大的施工方案和专项方案的审查和过程检查。
1、与材料、设备供应商签订借贷合同，
成本风险
因材料市场价格波动、项目部成本控制不利而导致成本超支风险
严重
降低原材料涨价风险；
2、大宗材料进行集中采购，压缩采购成本
3、加强公司目标责任成本、项目计划成本的编制和过程控制。
1、及时与业主及设计单位沟通，做好
进度风险
因各种原因导致的工期延迟，影响项目收益
中等
变更控制；
2、合理组织施工、提高各班组的协同效，避免窝工
3、加强对分包队伍的过程管控，协调整体施工进度。
1、加强对安全人员、施工班组及分包
安全风险
安全隐患及安全事故的发生，严重影响公司声誉
中等
队伍的安全培训和教育，落实安全考核目标
2、采取有针对性的安全施工方案，杜绝违规操作引发的安全隐患； 3、加强安全过程检查和整改，及时排除隐患
资源风险 分包风险 ......
分包队伍履约能力、技术能力风险
中等
人材机资源供应、调度不及时导致工期延期及成本损失
中等
1、制定准确、合理的需用计划，以需用指导采购；
2、项目物资、设备调配由经验丰富的管理人员负责。
1、建立公司层面的分包商评价体系，利用计算机技术积累分包商数据库，指导、规范项目部选择优质分包商； 2、加强对分包队伍的质量、安全、技术交底，加强过程监督和检查。
六、 监控风险
监控风险是在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险管理活动有效性的过程。监控风险常用的工具和技术有：风险再评估、风险审计、偏差和趋势分析等等。监控过程中，对于以上五个过程中的各种信息、风险应对措施的实际结果应及时更新，输出调整后的风险登记册、项目管理计划、以及项目经验教训数据库和风险管理模板等，以指导后续项目的风险管理。此过程可以很好的利用计算机技术，以定量分析过程设置的风险临界值（即预警阀值）为触发条件，对各项风险进行自动监
控，当触发预警条件时，系统可以按照预设的发送方式将预警信息发送到各级管理者面前，如信息系统的风险消息中心、首页风险预警页面，以及手机短信等。
以上介绍了风险管理的一般过程、常用的工具方法、每个过程输出的具体结果，也结合信息系统简单介绍了风险预警的应用。总之，风险管理不是孤立的管理过程，它即贯穿于项目整个生命周期，又对项目各个具体管理领域（如进度、质量、成本、安全等）进行综合管理。对于受外部环境影响大、充满变数的建设工程领域，风险管理对项目成功的作用显得尤为重要，而目前我国工程项目风险管理的意识和手段还比较缺乏，风险管理的成熟方法、工具和技术还有待我们在工程实践中边应用、边研究、边提炼。
2.4 其他内容
1 2 3 4 5 6
理论方法 关键技术 软件工具 硬件支撑 评价指标 实施过程
类别
说明
项目管理、软件工程等
平台建设、系统集成、信息安全、数据库建设与应用等
开发工具、配置工具等
网络、服务器、计算机、其他工具等 分别从业务、技术、保障、应用和成效五个方面评价
企业信息化项目实施方法论
3 施工企业信息化建设的核心策略 3.1 总体规划，分步实施
施工企业信息化的最终目标是建设覆盖公司总部、各子公司、分公司和全部项目部的管理信息系统；首先就要重视总体规划，核心关注信息化的全局性和系统性，特别要防止后期建设过程中的信息孤岛发生；具体
实施要分步进行，分步的原则主要参照各个管理系统的重要性、紧急性、现实性等因素来决定。 3.2 专业成熟，重在应用
选择的专业的软件厂商是信息化建设成功的基础，重在应用效果是衡量信息化绩效的主要评价指标。 3.3 针对实际，强调实效
坚持信息化建设的基本规律和企业发展战略相结合；坚持先进的IT技术与公司信息化建设方针相结合，防止片面追求“高、精、尖”和“大而全”。 3.4 日积月累，持之以恒
要在试点示范的基础上全面推进，不断扩大管理信息系统的覆盖面和使用率；整个信息化建设推进过程要重视总结，持续提高企业对信息化的认识和管理的能力。
4 施工企业管理信息系统
施工企业信息管理系统一般由“一个平台，十个系统”组成。
其中集成平台是应用系统模块化的基础，平台系统所采用的应用服务器、数据整合平台、ESB企业服务总线须对各个软件厂家数据库具备良好的开放性和兼容性。业务基础平台要求提供规则引擎，报表引擎，工作流引擎，组织结构和权限管理引擎，还需要提供表单自定义，菜单自定义，系统参数设置等基础平台功能。 4.1 决策支持系统
决策支持系统(Decision Support System ，简称DSS)是辅助决策者通过数据、模型和知识，以人机交互方式进行半结构化或非结构化决策的计算机应用系统。它是管理信息系统（MIS）向更高一级发展而产生的先进信息管理系统。它为决策者提供分析问题、建立模型、模拟决策过程和方案的环境，调用各种信息资源和分析工具，帮助决策者提高决策水平和质量。
决策支持系统主要由八库系统和人机界面技术构成，其中八库主要由数据库系统、模型库系统、方法库系统、知识库系统、文本库系统、图形库系统、语音库系统和工具库系统组成；人机界面技术主要包括可视化图形界面技术、基于多媒体技术的界面技术和自然语言界面技术等构成。 4.2 综合项目管理系统
施工企业最大的特点是以获取工程项目施工合同和实施项目为企业工作的主线，工程项目是施工企业的基本工作单元。施工企业通过参加招投标等方式获取项目合同，通过组织资源开展项目施工，工程建设同步获得收入和消耗成本，进而形成企业的利润。
综合项目管理信息系统是施工企业信息化的核心业务系统。
该系统将覆盖施工项目全生命周期，实现在线项目审批、项目合同管理、计划和进度管理、资源管理、项目安全和质量、项目风险、项目竣工管理、项目后期运行维护等功能，通过在施工项目的全部应用，从而加强总公司对全部项目的总控能力，同时不断累积项目全生命周期的决策与管理数据，进而培植企业的核心竞争优势。
4.3 协同办公系统
在企业管理中，几乎每一天、每一个人、每一件事都处于协同工作之中，由此产生大量的协同信息，这些信息一般会占到组织信息总量的80％，管理好它们对于企业来说非常重要，而支撑这块业务的就是企业协同办公平台，它是对组织中“人、财、物、文、档、会”之间的协同关系进行管理的软件，它是团队组织的协同工作平台和工具。
协同办公平台一般包含信息公告、办公需求、即时通讯、工作流程、各种门户、专项活动、员工社区、知识中心、企业风采、视频会议、其他管理等功能模块。
4.4 财务管理系统
财务管理平台的建设总体目标为使企业由事后财务型管理变为全过程财务型管理，最终走向智能、高效和优化控制。具体表现为在满足基础核算的基础上，实现总公司的财务集中、全面预算、资金管理和财务报告的全面统一，帮助企业从会计核算型向决策经营型转变，最终实现企业价值最大化。
4.5 人力资源管理系统
该系统将全面帮助企业解决人力资源管理的若干问题，从而全面提高工作效率，规范过程管理，实现信息共享，达成人力资源的目标。
4.6 远程视频系统
该平台将会对在施工项目的现场重点环节和关键部位进行监控，随时了解和掌握工程进展，远通过程
协调和指挥，及时发现和纠正施工现场存在的突出问题，确保施工全过程处于受控状态，从而做到动静皆管的立体管理机制。
4.7 档案管理系统
该系统充分借助计算机与现有的网络技术实现对各部门形成的科技类、文书类、公文类等其它类型的档案，从电子文件的形成、收集、整理，最终归档及网上查询利用、借阅统计进行全面管理，实现档案信息管理传输的自动化、文档一体化、共享化，充分利用计算机实现档案管理，取代原有手工管理档案的落后方式，提高工作效率，将档案管理建设成一个先进的、综合的数字化业务系统，从而把档案管理归为企业知识管理系统的重要组成部分。
4.8 知识管理系统
知识管理系统（英语：Knowledge management system），是收集、处理、分享一个组织的全部知识的信息系统，通常有计算机系统支持，即利用软件系统或其他工具，对组织中大量的有价值的方案、策划、成果、经验等知识进行分类存储和管理，积累知识资产避免流失，促进知识的学习、共享、培训、再利用和创新，有效降低组织运营成本，强化其核心竞争力的管理方法。
需要满足非结构化知识处理能力以及结构化知识处理能力、便捷的呼入问题引导解答应用、完善的文档及内容管理子模块、知识维度的自由设定、个人知识门户、知识地图、知识培训、知识统计、企业文化积累、研发成果积累、关键员工知识、所见即所得编辑器、异地协同等需求。 4.9 企业门户系统
企业门户是一个应用系统，它使企业能够实时关联存储在企业内部和外部的各种信息和知识，使企业员工、客户和合作伙伴能够从单一的接触点访问到其所需要的个性化信息。企业门户系统的建设有三个目的：单点访问、应用集成和个性化。
企业门户系统一般包括单点登录、发布和收集信息、个性化定制、企业应用集成、用户级安全管理等基本功能或需求的满足。 4.10 电子商务系统
电子商务系统是保证以电子商务为基础的网上交易实现的体系，对于施工企业而言，主要是满足施工企业与建设单位或供应商之间的数据交换、电子采购和网上结算等业务处理的需求，特别是对于与供应商之间的业务管理，需要满足网上采购、咨询洽谈、网上支付与结算、电子银行、意见征询、业务管理等功能。
5 施工企业信息化建设路径 5.1 无信息化基础的施工企业
无信息化基础特征：企业信息化应用领域一片空白。
步骤
第01步
工作内容
电脑扫盲，工具软件引进
说明
办公室中开始使电脑、企业文字与图表处理电脑化、拨号或宽带、上网收集信息、收发邮件用E-MAIL等，同时部门业
务某环节管理信息化、内部数据信息化。
第02步 第03步 第04步
财务管理信息化 搭建企业局域网开始OA应用
引进项目管理系统 信息化规划，同时开始业务流程梳理和优化 其他系统引进 升级系统，持续提高
单机应用、部门内联网应用、报账与税务申报。
主要目的是信息化意识普及，以及加强内部信息沟通，如信息发布、内部交流等开启全企业的信息化应用。
核心业务信息化，这是企业信息化取得效益关键的步骤，不可或缺。
引进规划，目的就是做事更有计划。
固化下来内部的业务流程，是企业信息化应用提高的基础，更是取得效益的保障。 全面开始企业信息化建设。
不断的优化功能，同时对系统输出数据持续加工，以满足企业管理的新需求。
第05步 第06步 第07步
5.2 有一定信息化基础的企业
有一定信息化基础特征：工具、传统OA、财务管理等已经开启信息化应用。
步骤
第01步 第02步 第03步 第04步 第05步 第06步 第07步
优化
信息化规划先行 财务管理信息化升级 核心业务系统建设 其他业务系统建设 企业协同办公系统、门户系统建设 不断优化，持续提高
工作内容 业务咨询，流程梳理和
说明
判断当下的状况最重要，把当下的流程呈现清晰，同时给予优化，为信息化深化应用升级奠定基础。 订立目标，确定将要去的地方。
这也是信息化容易出成效的业务，建议从这里开始。 核心业务信息化建设一般包括项目管理信息化、经营管理系统、物资管理系统建设等。 一般包括人力资源、档案管理等。
作为其他系统的整合者，后建要优于先建设，比如工作流需要建在OA中，而实际业务却来源于各个先期建设的业务系统。
不断的优化输出数据并持续加工，以满足企业管理的新需求。
6 施工企业信息化投资效益分析
信息化建设效益一般可分为直接效益和间接效益，直接效益即有形效益，如提前了项目工期、裁减了人员、减少了库存等等，而间接效益多是无形效益，如提高管理水平、引发系列变革等等。基于直接效益的方法推荐一种“经济效益分析模型法”，基于直接和间接效益综合的分析方法是“平衡积分卡法”。
方法
说明
企业信息化建设是一种投资，不是消费，既然是投资就应该按照投资规律办事，这也是企业老总常常追问的一句话“我们投入100万没有问题，请问能收回多少？”，要回答这个问题
1
经济效益分析模型法
需要清晰三个基本要素，即指标、参数和数据。 具体操作步骤简述如下： ——细化测评指标并量化
——统计系统应用前后的数据变化
——分析具体各个具体指标变化所带来的财务收益变化值 ——汇总测算出投入后的产出结果 ——折算出回收期和投资收益率
企业在信息化方面的投入其收益由两部分组成，一部分是显性收益，即在财务报表上可以体现，这部分占百分之三十；另一部分是隐性收益，这部分在企业能力方面的提升，占百分之七十。对于信息化建设给企业所带来的收益，显然不能用传统的投资回报的分析手段来分析，需要从财务方面的收益、组织能力的收益、人员知识的收益、企业创新能力等方面加以分析。 ——财务分析
财务角度分析从两个方面展开，一是从用了系统后给企业所节约的成本支出，即业务收益；另一方面从系统统一规划后所节约的管理维护成本，即技术收益。 ——客户分析
信息系统的实施加快了内部各个业务部门的信息流动，提高了对客户的反应速度和反应准确性，从而客户的满意和对企
2
平衡计分卡法
业的“忠诚”将逐步建立和积累。 ——业务流程
在企业信息化规划实施阶段中，提出了非常具体的基础准备工作，其中流程的梳理是其中的重点。作为完全基于流程和业务逻辑设计的信息系统，需要标准化的业务流程支撑，而标准化的流程将极大减少业务和管理的复杂程度，降低员工的工作负荷。 ——创新学习
信息比信息化建设前更准确、更容易在企业各个部门中流动。企业各个业务部门的人员通过信息的了解和分析能够从公司的层面去思考业务和管理方面的问题，有助于企业群策群力，持续提高企业的业务管理能力。企业各个业务部门的管理在获得信息系统的支持后，将具备更多的决策能力，从而更快发现机会、更早察觉问题、更迅速地采取行动。这种能力将从整体上提升企业的持续竞争力，支撑企业的持续发展。
7 施工企业信息化建设风险管理 7.1 普遍存在的主要风险
类别 管理层面
1 2
类别
风险
IT战略规划与企业战略不相符 长远目标和当前急需解决问题的矛盾
高
重要性
70% 70%
概率
技术层面 操作层面
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
信息技术的投资效益评估和风险问题
信息化对企业现行管理模式和方法的冲击问题
企业信息化与流程再造的关系问题 对“一把手”工程的认识问题 企业信息化缺乏统一的指导思想、标准和规范问题
缺乏有效的信息系统设计实施方法问题
企业需求与开发实施脱节问题 企业需求与尚用软件不一致问题 信息孤岛与系统集成问题 信息系统升级与已有资源利用问题 信息系统建设与系统运行的关系问题
盲目求洋、求新、求全 完全立足自主开发
过分关注功能的实现，偏离全局性 基础与提升水平关系问题 管理制度及控制问题 信息化人才队伍问题 基础数据提供不准确
高 低 高
30% 70% 50% 70% 30% 50% 30% 50% 70% 30% 30% 30% 70% 30% 50% 70% 50%
7.2 风险影响分析
排序
风险
影响分析
同样一种信息化措施对于甲企业可能是增加竞争力的工
1
IT战略规划与企业战略不相符
具，对于乙企业来说就可能是造成企业经营失败的原由。其间的主要差别就是企业的信息化过程是否与其想要实现的目标具有高度的一致性。选择与竞争战略总体目标相背离的信息化方式是不能有好的收益的
2 3 4 5
信息化对企业现行管理模式和方法的冲击问题 控制风险 数据风险
信息化人才队伍问题
各业务单位过分强调实施风险，害怕项目不能取得成功，而迟迟不愿启动项目，导致公司机会成本损失并影响公司信息化战略的实现
无实施策略、无计划、进度失控 基础数据不准确、编码体系不规范
缺乏适当的项目资源，没有把公司骨干人员投入到项目中去
8 施工企业信息化建设管理 8.1 组织建设
涉及IT部门设置、信息人员配备、绩效和激励和管理制度建设等内容。 8.2 管理流程
——管理维护计划，制定有效的IT系统管理计划。
——设备管理，包括个人电脑、服务器、工作站、交换机、路由器等硬件设备管理。
——信息系统管理，涉及各个信息系统名称、功能描述、版本、供应商和开发商、开始应用时间、子系统、覆盖业务范围和部门等。
——网络通讯管理，实时监控各个服务器、交换机、路由器等运行状况，记录故障和维护时间等信息。 ——配置管理，硬件配置和软件配置。
——变更管理，如系统版本、开发商、原始版本、升级版本、升级时间、升级功能描述、实施状况等。 ——日志管理，管理各个应用系统用户登录、退出和操作记录等日志信息。
——故障管理，记录故障发生时间、状况、原因、分析、故障预测、维护时间、维护状况、解决方案等。
——标准规范管理，涉及硬件设备和软件系统的使用说明文档、维护手册、操作流程等文档信息管理。