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清华大学经济管理学院案例: 麦当劳的竞争秘密
timexw 发表于 7/28/2003 10:50:24 AM 咨询交流天地 ←返回版面 [快速返回]
四月的北京已经是春意盎然了。中午11点多，刚刚结束商务合作谈判的段强谢绝了合作伙伴的宴请，在明亮的阳光下，步向繁华的大街，朝气蓬勃地沿着向南走去，眼睛不时扫向大街两边的各类店铺。终于他的眼光盯在一个店面上：一家麦当劳店。他快步走进麦当劳店里，却不着急去买麦当劳食品，而是仔细看看里面的环境、布置、服务人员工作情况、以及熙熙攘攘的顾客的表现。
32岁的段强在朋友的公司任高级管理者，他工作勤奋，业绩优秀。在工作之余，他又到一所著名高校管理学院在职攻读工商管理硕士学位，了解了许多国际优秀公司的管理经验。在他的同学中有许多优秀的管理人才，同他们交流，受益匪浅。这些都激发了他对于管理实践和职业经理生涯的极大兴趣。在国际公司大举进军中国并在中国取得很大成功的刺激下，他为了切身理解国际公司的运作方式，他选择了麦当劳作为重点考察对象。在周末或节假日，他都要到麦当劳店里去：或在用餐时间吃饭，或休息时间去喝点饮料，甚至有一次他利用出差在外地、有一定时间的机会到一家麦当劳店打工。对照课堂所学的管理原理，段强逐步理解了麦当劳的管理实践。
麦当劳是世界最大的食品服务组织。每天有2千万以上的人光顾麦当劳餐馆。公司以产品的一致性和适用性声名远播。金拱门从1962年起作为公司的象征。麦当劳的商标是世界知名商标，每年广告预算超过1千万美元，麦当劳是世界广告最多的商标之一。麦当劳能够在任何地方制造巨无霸汉堡。位于巴黎拉丁人居住区中心大街的午餐时间，身穿开士米线的学生们在邻近的餐馆围桌而坐。楼下就是一如往常的快餐生意，汉堡咝咝作响，电子收银器嘟嘟响个不停。这里是法国的麦当劳餐厅。在日本，身着和服的妇女参观完神道圣祠后，在麦当劳停了下来，要了一份巨无霸和一杯奶昔。在西德，为1000个孩子
举行的一个宴会上，订了3000个麦当劳汉堡。泰国的十几岁的年青人，每周积攒他们的泰铢（每铢约4美分），以便追求最新的时尚，在麦当劳餐厅闲荡。从瑞典到新加坡，从马来西亚到墨西哥，巨无霸汉堡正迅速成为像可口可乐一样无处不在。麦当劳每15小时开一家新店。海外的营业额每天以2位数继续增长。麦当劳计划在未来5年内每年海外开设400至500家新餐馆。
段强发现，麦当劳的每样工作都被分成最小的步骤，整个程序是自动的。例如，录像磁带用于指导新雇员进行法式油炸。它以输送卡车上滚下来成盒的冷冻油炸品开始。接着叠放在冷藏箱里，高度是六盒，每叠与其它各叠间隔一英寸，而每叠与四壁间隔2英寸。
调味品细节听起来就是排序，首先是芥末，五滴精确地滴在甜卷中心，接着是蕃茄酱。烹饪和用袋装起这些油炸品则要解释为更多的详细步骤：共19步。麦当劳餐馆就像瑞士手表一样运作。
麦当劳一贯要求保持产品服务质量及不同寻常的严格经营程序。程序规则被仔细写在经营手册上，这些规则包含了每一件事：从浴室该多久请扫一次到炸马铃薯片的油温。一些国家，如日本，逐字遵守这些规则——甚至比美国麦当劳规则更严格。
段强明白，
麦当劳将日常生活中的炒菜做饭以及各种服务进行了产业化改造，使得麦当劳的运作有标准的运营加工过程，从而保证高质量的食品和服务以及对成本的严格控制。在经营实践中还有低成本的原材料、低管理费用、廉价劳动力，从而大大降低成本。在组织体系中有严密的组织和明确的责任、有经常和详尽的控制报告、定量目标管理和激励、严密的监督，以保证整个体系的正常运转。这种管理方式称之为标准化的全面质量管理，战略管理者也称这种管理方式为成本领先方式。实施这种管理方式的前提是需要企业具有以下各种能力：
（1） 持续的资本投入和取得资本的途径；
（2） 具有成熟和完整的加工工艺和服务技能；
（3） 具有完善的监督体系；
（4） 产品容易制造，服务相对简单而容易掌握；
（5） 有低成本的配送体系；
（6） 具有高效率的培训体系。
实施这种管理方式需要关注一些要点，否则经常会使这种管理方式失去效果。这些注意要点包括：
(1) 持之以恒地重视成本管理；
(2) 不仅关注加工过程，而是关注整个运行过程，特别是关注采购中的标准、质量和成本；
(3) 不要忽视小事情；
(4) 不要损害特色经营；
(5) 注意规模大不见得总能降低成本。
正是麦当劳的这种规范化和程序化，奠定了麦当劳公司运作的基础，为麦当劳开展商业竞争、采取其它竞争手段打下了坚实的基础。
麦当劳是如何做大的呢?或者说, 麦当劳是如何开了一家又一家的分店呢?带着这个问题, 段强开始了新的调查研究。
段强通过资料了解到, 麦当劳在继续稳步增长，平均每15小时开一家新店。麦当劳运用了什么商业秘诀, 取得了如此骄傲的发展速度?
在MBA课堂上, 老师讲起了麦当劳的经营模式和策略,老师提供了如下的材料:
“子公司运营着公司的分店并颁发特许权——全世界约有70%的麦当劳店是特许店。取得这样一个特权也非易事，特许申请者经历一场为期二年的筛选过程，他们必须在获得最终认可后在一家店里工作并接受训练。这都是为了取得权利并签一个二十年的合同----合同要求支付定金,
销售量的4%或更多作为麦当劳的税金, 再加上销售额的4%作广告，这样每一个美元的16美分就交给了总公司，但是麦当劳的经理们并不流泪。
在最奇特的市场——比如说沙特阿拉伯——公司只是简单地通过对标准化的严格要求来颂发特许名义，以后再决定购买与否。对于像阿曼这样的国家遣返全部所得和税金也是另一种挑战。麦当劳的财务部门用衍生工具在12种通货中套期，在这些衍生恐惧的日子里，戈林博格坚持它从未带来过商业利润。”
阅读以上令人感到生涩的翻译稿, 段强和他的同学们终于明白, 麦当劳为了避免风险、迅速发展, 采取了特许经营的商业模式。
特许经营是由特许者(也称特许经营授权商)将自己的商标、品牌、技术、程序和运作模式等以合同的形式授权给被特许经营者(也称特许经营加盟商)使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的特许加盟费用。
特许经营是指特许者将自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等授予被特许者使用，
对于特许经营授权商来说,就是卖自己的商标、品牌、技术、程序和运作模式。 对于特许经营加盟商来说,
就是花钱买别人成功的品牌和经营方式，按照别人的要求去经营，然后“复制”出自己的财富。
当你在北京的繁华街头走进麦当劳、肯德基、比萨饼等快餐店时，你看到的是熙熙攘攘的人群，他们在这里可以得到快捷，便利的服务，新口味的食品，他们被独特醒目的店标、
休闲优雅的环境和周到规范的服务所吸引，这些店面的独特装璜成为都市一道亮丽的风景。这些都是特许经营模式在运作。
特许经营具有其独特的风格，即特许者将其拥有的产品、服务和品牌多次地被利用，利用一次赚一次钱，实行低成本低风险快速扩张；而对于被特许者来说是，投资一个成功的特许经营模式，直接享受他人成功的经营模式，可以帮助从未受过有关训练的人建立业务，并按预定形式长期协助经营。
采取特许经营模式，可以大大降低创业风险。美国有80％的店铺开业5年就关掉了，但是采取特许方式的店铺关掉的仅为30％—40％。因此在美国每隔16分钟，就有一家特许店开张。1997年美国拥有特许企业3000多个，连锁网点达到25万个，年营业额近8000亿美元，占美国全社会零售总额的40％，提供了800万个就业机会。
笑容可掬的“肯德基大叔”，身着白西服，于1987年落户于天安门广场附近的前门大街，这是第一个在中国发展的特许经营国际公司。之后，其它国际企业也纷纷以这种方式进入中国，这种经营方式的成功经验吸引了中国企业的广泛注意，并开始接纳这种当今世界最流行的营销方式，于九十年代初涉足特许经营。1993年全聚德集团公司开始探索用这种方式发展分店。随后，上海华联、东来顺、马兰拉面、北京东安、联想电脑等企业都快速发展了特许加盟店，并获得成功。截止1998年4月，中国连锁经营协会团体中有50家从事特许经营业务，涉及的行业有餐饮业、专业店、超市、便利店、酒店、信用卡、和其它服务业等。
我国许多传统行业，特别是传统服务行业，例如餐饮、汽车维修、房屋装修、房地产中介，产品零售业等，一直处于管理水平低、规模小的状态，企业在发展和扩张过程中遇到很大困难，同时消费者的需求难于得到保障。而特许经营模式注入企业，经常意味着将先进的管理手段、知名的品牌、成功的经验和规模效益一起整合到企业中，使企业在较短的时间内达到管理规范化，从而具有良好的质量、优质的服务，并产生很好的社会影响，为广大消费者所认可。
在中国，民间许多人在经过一定的时间积累以后，具有了一定的资产和资金，他们希望找到合适的投资机会，并且一直在寻找投资的机会。而特许经营这种方式，为他们提供了风险低、见效快、容易提高管理水平的渠道。如果您是一个投资者，正在寻找着新的获利机会，您完全有机会通过特许经营来经营一个著名的国际品牌。由于得到一个成功经营体系的大力支援，可以在非常短的时间内开始经营一项新
的生意；根据您自己现有经济能力和目标的不同，您可以选择成为整个体系的一个分店，或是成为一个区、市乃至申请成为该特许经营体系全国或省级的区域特许经营授权商。
特许经营这种经营方式已为越来越多的人所认识，并为之吸引，越来越多的人在探讨这种经营方式的机理。他们或将加盟成功的特许经营体系，或将自己创立这种体系。中国即将迎来特许经营的热潮。
club.AMTeam.org
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清华大学经济管理学院案例: 麦当劳的竞争秘密 - timexw 2003-7-28 10:50:24 [ID:79305 点击:55] (7578
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规模效应 - zqgeng 2003-7-29 10:10:47 [ID:79863 点击:5] (56 Bytes) (0)
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四月的北京已经是春意盎然了。中午11点多，刚刚结束商务合作谈判的段强谢绝了合作伙伴的宴请，在明亮的阳光下，步向繁华的大街，朝气蓬勃地沿着向南走去，眼睛不时扫向大街两边的各类店铺。终于他的眼光盯在一个店面上：一家麦当劳店。他快步走进麦当劳店里，却不着急去买麦当劳食品，而是仔细看看里面的环境、布置、服务人员工作情况、以及熙熙攘攘的顾客的表现。
32岁的段强在朋友的公司任高级管理者，他工作勤奋，业绩优秀。在工作之余，他又到一所著名高校管理学院在职攻读工商管理硕士学位，了解了许多国际优秀公司的管理经验。在他的同学中有许多优秀的管理人才，同他们交流，受益匪浅。这些都激发了他对于管理实践和职业经理生涯的极大兴趣。在国际公司大举进军中国并在中国取得很大成功的刺激下，他为了切身理解国际公司的运作方式，他选择了麦当劳作为重点考察对象。在周末或节假日，他都要到麦当劳店里去：或在用餐时间吃饭，或休息时间去喝点饮料，甚至有一次他利用出差在外地、有一定时间的机会到一家麦当劳店打工。对照课堂所学的管理原理，段强逐步理解了麦当劳的管理实践。
麦当劳是世界最大的食品服务组织。每天有2千万以上的人光顾麦当劳餐馆。公司以产品的一致性和适用性声名远播。金拱门从1962年起作为公司的象征。麦当劳的商标是世界知名商标，每年广告预算超过1千万美元，麦当劳是世界广告最多的商标之一。麦当劳能够在任何地方制造巨无霸汉堡。位于巴黎拉丁人居住区中心大街的午餐时间，身穿开士米线的学生们在邻近的餐馆围桌而坐。楼下就是一如往常的快餐生意，汉堡咝咝作响，电子收银器嘟嘟响个不停。这里是法国的麦当劳餐厅。在日本，身着和服的妇女参观完神道圣祠后，在麦当劳停了下来，要了一份巨无霸和一杯奶昔。在西德，为1000个孩子
举行的一个宴会上，订了3000个麦当劳汉堡。泰国的十几岁的年青人，每周积攒他们的泰铢（每铢约4美分），以便追求最新的时尚，在麦当劳餐厅闲荡。从瑞典到新加坡，从马来西亚到墨西哥，巨无霸汉堡正迅速成为像可口可乐一样无处不在。麦当劳每15小时开一家新店。海外的营业额每天以2位数继续增长。麦当劳计划在未来5年内每年海外开设400至500家新餐馆。
段强发现，麦当劳的每样工作都被分成最小的步骤，整个程序是自动的。例如，录像磁带用于指导新雇员进行法式油炸。它以输送卡车上滚下来成盒的冷冻油炸品开始。接着叠放在冷藏箱里，高度是六盒，每叠与其它各叠间隔一英寸，而每叠与四壁间隔2英寸。
调味品细节听起来就是排序，首先是芥末，五滴精确地滴在甜卷中心，接着是蕃茄酱。烹饪和用袋装起这些油炸品则要解释为更多的详细步骤：共19步。麦当劳餐馆就像瑞士手表一样运作。
麦当劳一贯要求保持产品服务质量及不同寻常的严格经营程序。程序规则被仔细写在经营手册上，这些规则包含了每一件事：从浴室该多久请扫一次到炸马铃薯片的油温。一些国家，如日本，逐字遵守这些规则——甚至比美国麦当劳规则更严格。
段强明白，
麦当劳将日常生活中的炒菜做饭以及各种服务进行了产业化改造，使得麦当劳的运作有标准的运营加工过程，从而保证高质量的食品和服务以及对成本的严格控制。在经营实践中还有低成本的原材料、低管理费用、廉价劳动力，从而大大降低成本。在组织体系中有严密的组织和明确的责任、有经常和详尽的控制报告、定量目标管理和激励、严密的监督，以保证整个体系的正常运转。这种管理方式称之为标准化的全面质量管理，战略管理者也称这种管理方式为成本领先方式。实施这种管理方式的前提是需要企业具有以下各种能力：
（1） 持续的资本投入和取得资本的途径；
（2） 具有成熟和完整的加工工艺和服务技能；
（3） 具有完善的监督体系；
（4） 产品容易制造，服务相对简单而容易掌握；
（5） 有低成本的配送体系；
（6） 具有高效率的培训体系。
实施这种管理方式需要关注一些要点，否则经常会使这种管理方式失去效果。这些注意要点包括：
(1) 持之以恒地重视成本管理；
(2) 不仅关注加工过程，而是关注整个运行过程，特别是关注采购中的标准、质量和成本；
(3) 不要忽视小事情；
(4) 不要损害特色经营；
(5) 注意规模大不见得总能降低成本。
正是麦当劳的这种规范化和程序化，奠定了麦当劳公司运作的基础，为麦当劳开展商业竞争、采取其它竞争手段打下了坚实的基础。
麦当劳是如何做大的呢?或者说, 麦当劳是如何开了一家又一家的分店呢?带着这个问题, 段强开始了新的调查研究。
段强通过资料了解到, 麦当劳在继续稳步增长，平均每15小时开一家新店。麦当劳运用了什么商业秘诀, 取得了如此骄傲的发展速度?
在MBA课堂上, 老师讲起了麦当劳的经营模式和策略,老师提供了如下的材料:
“子公司运营着公司的分店并颁发特许权——全世界约有70%的麦当劳店是特许店。取得这样一个特权也非易事，特许申请者经历一场为期二年的筛选过程，他们必须在获得最终认可后在一家店里工作并接受训练。这都是为了取得权利并签一个二十年的合同----合同要求支付定金,
销售量的4%或更多作为麦当劳的税金, 再加上销售额的4%作广告，这样每一个美元的16美分就交给了总公司，但是麦当劳的经理们并不流泪。
在最奇特的市场——比如说沙特阿拉伯——公司只是简单地通过对标准化的严格要求来颂发特许名义，以后再决定购买与否。对于像阿曼这样的国家遣返全部所得和税金也是另一种挑战。麦当劳的财务部门用衍生工具在12种通货中套期，在这些衍生恐惧的日子里，戈林博格坚持它从未带来过商业利润。”
阅读以上令人感到生涩的翻译稿, 段强和他的同学们终于明白, 麦当劳为了避免风险、迅速发展, 采取了特许经营的商业模式。
特许经营是由特许者(也称特许经营授权商)将自己的商标、品牌、技术、程序和运作模式等以合同的形式授权给被特许经营者(也称特许经营加盟商)使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的特许加盟费用。
特许经营是指特许者将自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等授予被特许者使用，
对于特许经营授权商来说,就是卖自己的商标、品牌、技术、程序和运作模式。 对于特许经营加盟商来说,
就是花钱买别人成功的品牌和经营方式，按照别人的要求去经营，然后“复制”出自己的财富。
当你在北京的繁华街头走进麦当劳、肯德基、比萨饼等快餐店时，你看到的是熙熙攘攘的人群，他们在这里可以得到快捷，便利的服务，新口味的食品，他们被独特醒目的店标、
休闲优雅的环境和周到规范的服务所吸引，这些店面的独特装璜成为都市一道亮丽的风景。这些都是特许经营模式在运作。
特许经营具有其独特的风格，即特许者将其拥有的产品、服务和品牌多次地被利用，利用一次赚一次钱，实行低成本低风险快速扩张；而对于被特许者来说是，投资一个成功的特许经营模式，直接享受他人成功的经营模式，可以帮助从未受过有关训练的人建立业务，并按预定形式长期协助经营。
采取特许经营模式，可以大大降低创业风险。美国有80％的店铺开业5年就关掉了，但是采取特许方式的店铺关掉的仅为30％—40％。因此在美国每隔16分钟，就有一家特许店开张。1997年美国拥有特许企业3000多个，连锁网点达到25万个，年营业额近8000亿美元，占美国全社会零售总额的40％，提供了800万个就业机会。
笑容可掬的“肯德基大叔”，身着白西服，于1987年落户于天安门广场附近的前门大街，这是第一个在中国发展的特许经营国际公司。之后，其它国际企业也纷纷以这种方式进入中国，这种经营方式的成功经验吸引了中国企业的广泛注意，并开始接纳这种当今世界最流行的营销方式，于九十年代初涉足特许经营。1993年全聚德集团公司开始探索用这种方式发展分店。随后，上海华联、东来顺、马兰拉面、北京东安、联想电脑等企业都快速发展了特许加盟店，并获得成功。截止1998年4月，中国连锁经营协会团体中有50家从事特许经营业务，涉及的行业有餐饮业、专业店、超市、便利店、酒店、信用卡、和其它服务业等。
我国许多传统行业，特别是传统服务行业，例如餐饮、汽车维修、房屋装修、房地产中介，产品零售业等，一直处于管理水平低、规模小的状态，企业在发展和扩张过程中遇到很大困难，同时消费者的需求难于得到保障。而特许经营模式注入企业，经常意味着将先进的管理手段、知名的品牌、成功的经验和规模效益一起整合到企业中，使企业在较短的时间内达到管理规范化，从而具有良好的质量、优质的服务，并产生很好的社会影响，为广大消费者所认可。
在中国，民间许多人在经过一定的时间积累以后，具有了一定的资产和资金，他们希望找到合适的投资机会，并且一直在寻找投资的机会。而特许经营这种方式，为他们提供了风险低、见效快、容易提高管理水平的渠道。如果您是一个投资者，正在寻找着新的获利机会，您完全有机会通过特许经营来经营一个著名的国际品牌。由于得到一个成功经营体系的大力支援，可以在非常短的时间内开始经营一项新
的生意；根据您自己现有经济能力和目标的不同，您可以选择成为整个体系的一个分店，或是成为一个区、市乃至申请成为该特许经营体系全国或省级的区域特许经营授权商。
特许经营这种经营方式已为越来越多的人所认识，并为之吸引，越来越多的人在探讨这种经营方式的机理。他们或将加盟成功的特许经营体系，或将自己创立这种体系。中国即将迎来特许经营的热潮。
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