我的绩效哪里去了
白铁
辛辛苦苦干到最后，绩效一考核，什么都没有了。
累死人又气死人。这是什么原因呢？
因为“绩效管理”管丢了，因为绩效管理从客观走向了主观。
绩效管理的构成：绩效管理属于结果管理。它由两部分组成：业绩和效果。企业组织的绩效管理模块划分：组织绩效、团体绩效和个人绩效。绩效管理难就难在于：效这个字上。 效果：效益、效力、效率。效率体现时间成本与时间成本价值。效力体现可持续发展。效益是最明显的，是可以看出来的数据。但是这数据的后面是什么，过程是什么？
绩效管理，是对组织可控资源运用结果进行价值评价的运动过程。因为它是价值评价，就必然存在主观性问题。一旦绩效管理脱离了它所依附的客观要素，就必然降低其价值。因为它是运动过程，就必然涉及到被考核主体的努力和对绩效的改善。
绩效管理中困惑影响因素可以归结为以下几种：
第一：绩效管理的主体的价值观、工作方法与业务熟悉程度：绩效管理组织与主要操作人员的价值观、与员工的情感距离、工作方法，都会影响绩效评估与考核。比如，一位工作作风官僚的绩效管理工作者，他只看数据，不考核评估工作过程。他的绩效管理就会影响到考核过程中作出努力的工作人员的情绪与思想。考核人员对企业组织业务流程的熟悉程度也降影响到考核效果，业务不熟悉的绩效管理工作者，让他进行合理的绩效评估与考核工作，是很困难的。作为一名合格的绩效管理人员，必须熟悉考核内容，必须具备所考核项目的基本业务知识。在很多公司，绩效管理管到最后造成?才流失，最大的原因就在这一点。
第二：企业组织资源的可控、组合、科?运用程度：组织、团体、个人资源的可控程度非常有限，绩效的目标值将会难以实现，特别是组织资源，如果没有到位，个人在绩效上再怎么努力，结果也是有限的。资源的可控在于既在于上级的支持，也在于企业整体上的良好运营，上级的支持显而易见，而企业整体上的良好运营则不易察觉，比如长期以来形成的优秀的制度规范、企业文化、品牌力量。这一点，在市场考核管理上表现得尤其明显，比如，在某一品牌公司工作的市场人员，由于品牌的力量，他所努力的结果相对于没有品牌的公司的业务人员绩效要高。而企业资源的合理组合、科?运用程度同样会对企业的绩效高低产生影响。离开了企业资源的可控、组合、科?运用而单纯讲绩效，不良的结果都会集中体现在个人的身上，员工的不满将由此而生。
第三：绩效过程是否考虑被考核主体的战略地位：绩效的“绩”，体现着努力结果，数据或“用数据说话”往往成为其表现形式。这个“数据”的获得过程，必须要通过组织、团体、个人战略管理与战术相合而得到的。例如，在市场营销战略中，有的市场是主攻市场，有的市场是防御市场， 有的市场是后卫市场。市场在战略中的定位不一样，绩效自然就不一样。有的市场为了全局必须要做出牺牲。这个牺牲是组织战略的需求。它最终的“绩”的体现可能还是负数，但它的“效”是为了全局的利益。所以，绩效考核不是一个考核隔离过程，必须从全局出发。
第四：企业产品生命周期：在企业产品生命周期处于成长期、成熟期的时候，组织、团体、个人的绩效一般都是呈上升趋势。产品生命周期处于衰退期时，组织的绩效一般呈下降趋势。企业组织没有采用科技先导战略对产品进行更新换代与适应市场的需求，反而将绩效衰退原因归罪于某个管理人员或者普通员工，那实际上是想把这个人逼走。
第五：考核指标体系是否科学：很多企业只在任务上考核管理人员，而没有从组织可持续发展方面来考核管理人员，在定量管理与定量决策方面工作做得过多过细，而忽略了定质管理与定质决策。特别是对行政管理部门、人力资源经理，这些难以量化的管理人员的绩效评估凭主观判断。考核指标体系的制定执行必须依据被考核主体的岗位职责和工作性质，采用量化管理和非量化管理相结合的方式。
第六：绩效评估管理的基础：在于对企业组织团体、个人工作环境，特别是企业竞争力、资源条件、组织结构、产品结构等因素是否进行了科学的评定与判断。管理人员花出时间成本不同，人力、物力不同，而绩效评估却是用同一标准来衡量。未考虑季节、天气、以及人员变动和工作环境的影响。这样必将打击被考核主体的工作积极性，使绩效降低。同样很多企业在绩效评估管理中常常盲目地模仿、抄袭同业企业所谓的工作法，而根本就不考虑自身企业的特点。这样的绩效管理把绩效管丢了是显而易见的。
正因为有以上这么多的因素存在，本来是科学管理的手段与方法，但在一些企业运用中，变成了管理人员职场困惑的主要原因。我的绩效给“绩效管理”管丢了。很多经理人都跟我埋怨公司对他的工作不给予肯定，包括工资待遇。一句最著名的语言就是：老板说话不算数。
我的绩效哪里去了
白铁
辛辛苦苦干到最后，绩效一考核，什么都没有了。
累死人又气死人。这是什么原因呢？
因为“绩效管理”管丢了，因为绩效管理从客观走向了主观。
绩效管理的构成：绩效管理属于结果管理。它由两部分组成：业绩和效果。企业组织的绩效管理模块划分：组织绩效、团体绩效和个人绩效。绩效管理难就难在于：效这个字上。 效果：效益、效力、效率。效率体现时间成本与时间成本价值。效力体现可持续发展。效益是最明显的，是可以看出来的数据。但是这数据的后面是什么，过程是什么？
绩效管理，是对组织可控资源运用结果进行价值评价的运动过程。因为它是价值评价，就必然存在主观性问题。一旦绩效管理脱离了它所依附的客观要素，就必然降低其价值。因为它是运动过程，就必然涉及到被考核主体的努力和对绩效的改善。
绩效管理中困惑影响因素可以归结为以下几种：
第一：绩效管理的主体的价值观、工作方法与业务熟悉程度：绩效管理组织与主要操作人员的价值观、与员工的情感距离、工作方法，都会影响绩效评估与考核。比如，一位工作作风官僚的绩效管理工作者，他只看数据，不考核评估工作过程。他的绩效管理就会影响到考核过程中作出努力的工作人员的情绪与思想。考核人员对企业组织业务流程的熟悉程度也降影响到考核效果，业务不熟悉的绩效管理工作者，让他进行合理的绩效评估与考核工作，是很困难的。作为一名合格的绩效管理人员，必须熟悉考核内容，必须具备所考核项目的基本业务知识。在很多公司，绩效管理管到最后造成?才流失，最大的原因就在这一点。
第二：企业组织资源的可控、组合、科?运用程度：组织、团体、个人资源的可控程度非常有限，绩效的目标值将会难以实现，特别是组织资源，如果没有到位，个人在绩效上再怎么努力，结果也是有限的。资源的可控在于既在于上级的支持，也在于企业整体上的良好运营，上级的支持显而易见，而企业整体上的良好运营则不易察觉，比如长期以来形成的优秀的制度规范、企业文化、品牌力量。这一点，在市场考核管理上表现得尤其明显，比如，在某一品牌公司工作的市场人员，由于品牌的力量，他所努力的结果相对于没有品牌的公司的业务人员绩效要高。而企业资源的合理组合、科?运用程度同样会对企业的绩效高低产生影响。离开了企业资源的可控、组合、科?运用而单纯讲绩效，不良的结果都会集中体现在个人的身上，员工的不满将由此而生。
第三：绩效过程是否考虑被考核主体的战略地位：绩效的“绩”，体现着努力结果，数据或“用数据说话”往往成为其表现形式。这个“数据”的获得过程，必须要通过组织、团体、个人战略管理与战术相合而得到的。例如，在市场营销战略中，有的市场是主攻市场，有的市场是防御市场， 有的市场是后卫市场。市场在战略中的定位不一样，绩效自然就不一样。有的市场为了全局必须要做出牺牲。这个牺牲是组织战略的需求。它最终的“绩”的体现可能还是负数，但它的“效”是为了全局的利益。所以，绩效考核不是一个考核隔离过程，必须从全局出发。
第四：企业产品生命周期：在企业产品生命周期处于成长期、成熟期的时候，组织、团体、个人的绩效一般都是呈上升趋势。产品生命周期处于衰退期时，组织的绩效一般呈下降趋势。企业组织没有采用科技先导战略对产品进行更新换代与适应市场的需求，反而将绩效衰退原因归罪于某个管理人员或者普通员工，那实际上是想把这个人逼走。
第五：考核指标体系是否科学：很多企业只在任务上考核管理人员，而没有从组织可持续发展方面来考核管理人员，在定量管理与定量决策方面工作做得过多过细，而忽略了定质管理与定质决策。特别是对行政管理部门、人力资源经理，这些难以量化的管理人员的绩效评估凭主观判断。考核指标体系的制定执行必须依据被考核主体的岗位职责和工作性质，采用量化管理和非量化管理相结合的方式。
第六：绩效评估管理的基础：在于对企业组织团体、个人工作环境，特别是企业竞争力、资源条件、组织结构、产品结构等因素是否进行了科学的评定与判断。管理人员花出时间成本不同，人力、物力不同，而绩效评估却是用同一标准来衡量。未考虑季节、天气、以及人员变动和工作环境的影响。这样必将打击被考核主体的工作积极性，使绩效降低。同样很多企业在绩效评估管理中常常盲目地模仿、抄袭同业企业所谓的工作法，而根本就不考虑自身企业的特点。这样的绩效管理把绩效管丢了是显而易见的。
正因为有以上这么多的因素存在，本来是科学管理的手段与方法，但在一些企业运用中，变成了管理人员职场困惑的主要原因。我的绩效给“绩效管理”管丢了。很多经理人都跟我埋怨公司对他的工作不给予肯定，包括工资待遇。一句最著名的语言就是：老板说话不算数。