第三章 项目管理基础知识
第一节 设备工程监理和项目管理
一、项目和项目管理
（一）项目和项目的特点
1．项目的概念
任何一个完整的、由设备工程项目监理机构完成的设备监理工作都可以视为总监理工程师根据设备监理单位的授权，作为项目经理对设备工程监理项目（在设备监理合同委托的范围内）进行管理，领导设备工程项目监理机构完成设备监理单位所委托的监理任务。从这个意义上，设备监理工程师所从事的设备工程监理工作实质上属于项目管理的范畴，作为设备监理工程师，必须首先了解项目和项目管理的概念。
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。与之相对的是持续性的工作，这类工作通常是按组织的现有程序重复进行的。相比之下，由于项目的独特性，其创造的产品、服务或成果可能存在不确定性。包括项目监理机构在内的项目团队所面临的项目任务很可能是全新的，这就要求比其他例行工作进行更精心的规划。此外，项目可以在所有的组织层次上进行，一个项目可能涉及一个人、一个组织单元或多个组织单元。
项目是与人类活动相生相随的，但对项目管理重要性的再认识是从第二次世界大战时期开始的。项目管理理论的突破性进展出现在20世纪50年代后期，美国杜邦公司和美国海军先后发明了著名的时间管理技术“关键路径法”和“专家评审技术”在项目管理的理论探索方面确立了良好的开端，也使人们认识到项目管理的巨大潜力。其后，世界各国的项目管理人员都投入
其中，探索形形色色项目的特点和项目管理的奥秘。自20世纪六七十年代开始，西方国家的产业转型和产业结构调整使多数西方国家的企业越来越多地将关注的重心转移到企业项目管理方面，这也使得企业项目管理的理论有了突破性的发展。
设备工程监理涉及的项目主要是工程项目或工程项目的某个阶段、某个组成部分和某个过程，这里的工程项目一般是指在限定的投资、时间和质量等约束条件下，以形成固定资产为明确目标的一次性任务。
2．项目的特点
区别于日常重复性的工作，项目，特别是工程项目有其自身的特点，这些特点包括：
(1)临时性。项目的临时性是指项目有明确的起点和终点。当项目目标达成 时，或当项目因不会或不能达到目标而终止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束了。临时性并不一定意味着持续时间短。项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。大多数项目都是为了创造持久性的结果。
(2)独特性。每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。尽管某些项目可交付成果中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。例如，即便采用相同或相似的材料，或者由相同的团队来建设，但每一个设备工程项目都是独特的，这包括不同的策划和实施时间、地理位置、技术和设备组合、设计、环境、参与单位等。
(3)一次性。与长期连续、重复进行的工作不同，工程项目是一次性的，即当项目从策划、论证、决策到规划、设计、施工、安装、竣工投产并形成固定资产移交生产经营后，项目的建设阶段也就随之结束。每个项目都难以
按同一条件连续进行，就是说每个项目的建设都与其他项目不完全一样。即使是同类项目，也会因时间、地点、环境、资源条件等方面的不同，做不到完全相同，因此很难将以往某个项目的建设过程完全复制。
(4)目标性。任何项目都有明确的、贯穿项目始终的目标。由于影响项目目标的因素的多样性，因此这里的目标一般是由多个目标组成的目标系统。
(5)固定性。虽然工程项目的外在形式和使用功能各有千秋，但大都要进行土建施工和设备安装（少数单纯更换设备除外），使其固定在一个地点。每个工程项目建在哪里，其建筑物、构筑物和已安装的设备就永久固定在这一地点而难以随意移动。
(6)建设周期长。一般来说，工程项目的建设期短则两三年，长则十几年，而且在建设期内虽有人力、物力、财力的大量投入，但并没有相应的产出。
(7)渐进明细性。由于项目的需求、所处的环境等方面的复杂性，大部分项目‘生命周期所经历的整个过程往往是一个动态的、渐进的过程。项目在规划、实施过程中，往往会根据各种因素的变化，不断调整目标，不断修改项目结构和变更项目的范围，项目的明确结果只有到项目最终建成，甚至到项目进入运营生产过程中才台邑确切地知道。为避免在某些方面的过于冒进而导致损失，必须应用科学的理论、方法来对项目的规划和实施进行渐进、分阶段、分步骤的有效的管理。
(8)投资大、分期回收的特点。工程项目的投资少则几十万、几百万元，多则要几亿元、十几亿元甚至百亿元以上，随着建设规模扩大，技术含量的提高，相当一部分大型项目的投资都在几十亿、上百亿元，一些特大型项目的投资达到几百亿、上千亿甚至几千亿元。项目建设所投入的资金，不像生
产流动资金那样能够在短期内收回，而是随着项目投产后生产的发展逐步回收。
(9)系统性。工程项目是一个复杂的系统，这个系统是由人、技术、资金等各类资源和时间、空间等各种要素组合在一起，为实现特定的目标而形成的一个有机整体。项目建设既涉及中央部门，也与地方部门密切相关；既涉及工艺技术、土建施工和设备制造与安装方案、组织管理等内部因素，也与设计、施工、设备材料生产与供应商、质检等外部单位密切相关；既涉及经济、技术要求，也与政治因素密不可分。因此，必须实行有效的组织与管理。 工程项目的系统性表明，一个工程项目的主办机构很难独立完成项目的全部任务。由于工程项目是一种临时任务，其主办机构（项目法人）不可能为这类任务长期拥有完成任务的人力和物力资源。另一方面，建设活动专业分工的结果是各类建设任务的专业化和社会化，设计有专业的设计院，设备制造、设备安装有专业的制造企业、安装企业，还有对设计、采购、施工同时承包的专业总承包公司和专业的项目管理机构，一个工程项目就是上述的各个单位和法人与这些单位和法人之外的社会资源的临时组合。项目业主一般把大部分建设任务发包或委托给专业的队伍去完成，或者说从组织外部采购货物和劳务，自己仅承担那些必要的和有能力完成的任务，例如项目管理工作。工程项目任务的专业化和工程项目自身的系统性使得工程项目任务的组织方式存在多种可能。
3．项目的生命周期
为了对项目进行有效的管理，一般把项目划分成若干个阶段，这些项目阶段合在一起称为项目生命周期。美国项目管理协会对项目生命周期的定义
表述如下：“项目生命周期是统称按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。阶段的名称和数量取决于参与项目的一个或多个组织的管理与控制要求。可以根据所在组织或行业的特性，或者所用技术的特性，来确定或调整项目生命周期o”
项目生命周期的阶段划分有多种方式，既可以简单地将项目的生命周期划分为开始、中间和最后阶段，也可以如设备监理单位实施的大部分设备工程监理项目的划分模式，将设备工程监理项目划分为项目市场开发阶段、项目策划阶段、项目实施阶段和项目收尾阶段等。不论如何划分，每个项目阶段都以一个或多个可验证的可交付成果的完成为标志，这些可交付成果可能对应的是项目管理的过程，或是过程中产生的各类文件，也可能是具体的中间产品或最终产品。不论是什么样的项目生命周期，都包含五个阶段：启动阶段，计划阶段（组织与准备），实施阶段，监控阶段（执行项目工作）和收尾阶段（结束项目）。
如图3-1所示，大多数项目的生命周期中，在初期阶段各项投入较低，但初期阶段项目利益相关者，特别是业主，由于他们对项目定义的决定性影响，导致开始阶段的工作对项目最终产出物和项目成本的影响是最大的；随时间的进展，项目的工作逐渐深入，各项投入会逐步增高，而项目利益相关者对项目的影响随时间的推移而逐步下降；在项目接近收尾时，项目投入迅速下降，同时对项目的影响也接近于零。从不确定性和风险角度看，项目开始时，由于项目有较高的不确定性，因此成功完成的可能性较低；随时间的进展和对项目工作的深入，项目成功完成的可能性通常会逐渐增加。
某个项目阶段的结束通常是建立在该阶段产生的可交付成果的审查、验
收的基础上，为规避以上风险，同时也为了检查各个阶段的工作效果，一般前一阶段产生的可交付成果审查、验收完成后，才能开始下一阶段的工作。有时，项目生命周期中的某一阶段结束后，考虑到项目的后续风险或存在的其他问题，项目组织会考虑结束整个项目。例如，设备监理单位完成对某个特定设备工程项目的全面分析后，可能根据情况决定进一步投入资源进行更深入的工作，或者放弃参与该项目的后续工作。
图3-1 项目生命周期中的典型的成本与人力水平
（二）项目管理
1．项目管理概念
根据美国项目管理协会的定义，项目管理是在项目活动中应用各种知识、技能、
手段和技术，以达到项目的要求。
这里的项目要求体现在以下方面：
(1)满足客户的要求，即项目的过程和结果应为客户认可。早期客户的范畴仅限项目的最终使用者，现代项目的客户范畴涉及项目的所有利益
相关者。因此满足客户的要求应兼顾所有利益相关者的利益，力求使各方
满意。
(2)项目预定的各项功能的实现。项目功能是项目规划和实施目的的具体体现，这里的功能包括一般意义上的项目规模、质量、技术水平和组织，即功能实现应包括项目的工程实现（厂房、生产系统的建成）、技术实现（技术水平达到最初的设计要求，能保证系统的安全、高效运作）、经济效果实现（项目在经济上的可持续性或营利性达到设计要求）和社会效果实现（项目最终能为社会带来效益，能与社会、环境相协调）o
(3)项目的各项目标实现。即项目在预定的时间内完成，项目的最终投资控制在预算以内，项目的质量达到规定的标准。
对于大部分工程项目来说，项目的要求通常被具体地表述为在预定的时间内完成项目的建设，达到项目预定的生产能力或使用效果，同时项目支出控制在预算内，项目的过程和结果令各个参与方满意等。
2．项目管理知识领域和项目管理过程
项目管理是通过利用项目管理的知识、技能、工具和技术的过程实现的。这里的过程可以概括为一组为完成一系列预定的成果、服务而需实施的相互联系的行动或活动。过程既包括大多数项目共有的项目管理过程，也包括面向特定成果和服务的项目管理过程。
美国项目管理协会的《项目管理知识体系指南（第4版）》将项目管理归纳为九大知识领域，内容包括：
(1)项目整合管理。项目整合管理是为了正确协调项目所有各组成部分而进行的各个过程的整合，项目整合管理是一个综合性的过程。项目整合管理的核心是在多个互相冲突的目标和方案之间做出权衡，以便满足项
目有关各方的要求。
(2)项目范围管理。项目范围管理是对确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作进行定义、核实和控制的过程。
(3)项目时间管理。项目时间管理描述了保证项目按时完成所需要的各个过程。(4)项目成本管理。项目成本管理是为了保证在批准的预算内完成项目的全部工作。
(5)项目质量管理。项目质量管理是为了保证项目能够满足原来设定的各种要求。(6)项目人力资源管理。项目人力资源管理是为了保证最有效地使用参加项目者的个别能力。
(7)项目沟通管理。项目沟通管理是在人、思想和信息之间建立联系，这些联系对于取得成功是必不可少的。项目沟通管理是保证项目信息及时、准确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置。
(8)项目风险管理。项目风险管理是指通过识别和分析不确定的因素，并对这些因素采取应对措施。项目风险管理要把有利事件的积极结果尽量扩大，而把不利事件的后果降低到最低程度。
(9)项目采购管理。项目采购管理是指对从项目组织外部获取货物或服务的过程进行管理。
除以上九大知识领域外，《项目管理知识体系指南（第4版）》还总结了项目管理的42个子过程(图3-2)o根据项目的各个过程的作用，并考虑到这些过程间的相互作用和影响，将这些过程划分为启动、规划、执行、监控和收尾五个过程组，它们之间的关系可以用图3-3表示。各个过程组的具体内容如下：
图3-2 项目管理知识领域和项目管理过程
(1)启动过程组。定义项目或项目阶段的活动和工作，决策项目或项目阶段是否开始或继续进行下去。
(2)
、规划过程组。确定和细化项目或项目阶段的目标，拟订为实现
项目或项目阶段要达到的目标和完成项目要解决问题的各种计划。
(3)执行过程组。组织和协调各类资源和各项工作，实施既定项目管理和工作计划，最终提供合格的、符合要求的产出物。
(4)监控过程组。制定标准，定期测量并监视绩效情况，发现与项目管理计划的偏差，分析差异和问题的原因，评估其影响，在必要时采取纠偏措施纠正偏差，从而保证项目目标的实现。
(5)收尾过程组。正式验收产品、服务或成果，结束项目或项目阶段。 应该说明的是，上述过程组有别于前文所述的项目寿命周期中的项目阶段。事实上，对于项目生命周期的每一阶段或每一子项目，均需重复上述过程组，图3—4所示的是这种关系。
二、设备工程监理和项目管理的关系
（一）设备工程项目各参与方的管理均属于项目管理范畴
设备工程项目的实施需要经历设备的规划、设计、制造、安装、调试、
试运行等多个阶段（过程），是在包括规划、设计、制造、安装、调试、试运行和监理多个参与方的共同参与下完成的。在此过程中，项目建设单位（即业主）的工作可以看做是整个设备工程项目管理的工作，工作内容是完成整个设备工程项目的管理工作。其他参与方是业主的合作者，他们均参与完成设备工程项目的一部分任务。同时，为保证他们所承担的这一部分工作的顺利完成，并在这一部分工作完成的基础上达成他们各自的目标，这些参与方还要完成一些其他的工作。在这些参与方中，设备监理单位通常是接受业主委托，在委托监理合同的授权范围内完成设备工程项目的管理任务，设备承包商帮助业主完成建设任务。设备工程监理是针对设备工程项目的具体要求开展工作的，设备监理单位也是为设备工程项目提供咨询和管理服务的主体之一。
工程项目包括：项目的决策、规划设计、设备供应和安装、调试等多项任务。这些任务有基本的先后J顷序，但在实践中都是交叉完成的。按照工程项目的生产组织规律，这些任务通常是由专业的咨询、设计、设备供应和安装调试单位分别完成，或者是由拥有综合承包能力的承包单位统一完成其中的几项甚至全部任务。
因此，包括业主管理和设备监理在内的各个参与方的管理事实上都是项目管理，差别体现在管理的阶段、范围、目标上，但管理的思想、方法应该是基本一致的。从项目业主管理方面看，由于工程建设任务可以统一完成，也可以分别完成，所以业主对工程项目的管理既可以采取统一管理的方式，也可以采取分别管理的方式。统一管理是指工程项目的项目管理范围覆盖工程项目的全部工作，包括决策、规划设计、设备供应和安装调试等，而这一
切均由业主或业主委托的项目管理咨询公司统一管理；分别管理就是分阶段的管理，即整个项目的管理被划分成决策阶段项目管理、规划设计阶段项目管理、设备供应项目管理和安装调试阶段项目管理等。决策阶段项目管理的项目范围是决策阶段的所有工作，包括在此期间咨询单位的全部工作和与决策有关的其他单位的工作，规划设计阶段项目管理中的项目范围是规划设计阶段中的规划设计单位的全部工作和与其有关的所有其他单位的工作，设备供应和安装调试阶段项目管理中的项目范围均可依此类推。这种情况下，业主对工程项目的管理是在完成任务的各个参与方自身管理的基础上进行的，业主项目经理的任务是对完成任务的其他组织实行统一、协调的综合管理。 完成决策咨询、规划设计、设备供应和安装、调试任务的各参与单位对各自任务的管理是这些单位自身的管理。由于这些任务对于这些单位来说也是一种项目任务，他们同样需要采用项目管理方法管理其各自的任务，例如安装调试项目管理中的项目范围是一个安装调试单位在一个工程项目上的安装、调试任务，项目管理的执行者是这个安装调试单位的项目经理。这些管理的任务是对所承担的那部分决策咨询、规划设计、设备供应和安装、调试任务的范围、进度、费用、质量、风险等进行计划，、组织和控制。这类项目管理的管理者和被管理者属于同一组织，业主是这些项目产品的用户。 尽管把在工程项目上的管理分成了业主的管理和决策咨询、规划设计、设备供应和安装、调试等各参与单位的项目管理，但在实践中，这些管理事实上是一个整体，是同时进行的。决策咨询、规划设计、设备供应和安装调试单位的项目管理在所有项目上是基本相同的，而业主的项目管理则不同，既可以统一管理，又可以分别管理。如果业主把全部或部分工程项目的管理
任务委托给监理单位，监理单位就将代理业主的项目经理执行上述部分、甚至全部项目管理任务。监理单位受托的任务在其自身来看也是一种项目管理类型的任务，他们也可以采用项目管理方法管理这些监理任务，这种项目的范围是一个监理单位承担的监理任务，管理的任务是对委托监理任务的范围、进度、费用、质量、风险等进行计划、组织、控制。
综上所述，设备工程监理属于项目管理的范畴。设备工程监理的项目管理体现在两个方面，其一是业主委托设备监理单位所进行的项目管理，其二是设备监理单位从自身角度出发对其监理的设备工程项目所进行的项目管理。严格来说，这两个方面的项目管理的范围、内容和目标是有差异的。例如，设备工程项目监理机构在现场进行的项目管理工作既有受业主委托对设备承包商的履约行为的监督与管理，也有项目监理机构为控制己方成本、提高工作效率所开展的机构内部的管理工作。后者在业主角度看，并不属于委托内容，但从设备监理单位角度看，则是属于设备工程监理项目的工作内容。这种差别可以看成“监理项目”和“项目监理”之间的差别。
设备监理单位作为监理对业主委托项目所进行的管理，与业主自己对项目的管理一定是不同的。同样，设备监理单位的项目管理和规划设计、设备供应及安装、调试等设备供应或承包单位对项目的管理也是不同的。一方面，设备工程监理的项目管理任务不是直接参与工程项目的各项建设工作，而是对参与各项建设工作的各个参与方进行监督和管理；另一方面，设备监理单位对工程项目的管理是基于业主授权委托的，而那些涉及业主重大利害事项的决策、决定一般需要业主亲自决策或经其审核、批准。所以，在项目实施过程中，设备监理单位是根据法律、法规和标准的要求和业主的授权开展监
理工作。为保证监理工作的顺利实施，业主一般授予设备监理单位工程规模、设计标准和使用功能的建议权；组织协调主持权；材料和工程质量确认权与否决权；实施进度和工期上的确认权和否决权；项目合同内工程价款支付和结算的确认权与否决权。业主与包括规划设计、设备供应和安装、调试等承包商之间不再直接交涉，而是通过设备监理单位与承包商进行联系。设备监理单位根据与业主签订的委托监理合同为业主提供服务，承包商按其与业主签订的合同进行设备工程的规划设计、采购、制造、安装和调试工作；设备监理单位服务的宗旨是监督和控制承包单位全面履行承包合同。监理单位一方面要监督和控制承包商，另一方面还要维护承包商的合法权益，并积极帮助承包商解决项目实施过程中出现的问题。此外，在项目的实施过程中，项目的各个参与方还要接受政府相关部门的监督。
设备监理单位承担的是委托方——大部分情况下是项目业主，通过授权的方式委托的项目管理任务，其管理的对象可能是设备工程的某些阶段、过程或环节，也可能是整个设备工程项目的管理。
（二）设备工程监理过程中所采用的思想、方法是项目管理的思想和方法 设备工程监理的项目管理体现在两个方面：其一是项目业主委托设备监理单位所进行的项目管理；其二是设备监理单位从自身角度出发对其承担的设备工程项目的监理任务进行的项目管理。两者存在一定的共同点，但也有所不同。
共同点表现在两个方面：其一是两者之间存在的“交集”，即业主委托设备监理单位所进行的项目管理原本是业主方可以进行的项目管理；其二是两者的管理原理、管理内容的类别和所采用的管理方法及工具都是相同的。
不同点主要表现在管理目标不完全相同，业主方自己对设备工程进行的项目管理涉及反映业主方利益的各项管理目标和管理内容，而设备监理单位对设备工程进行的管理不仅要反映代表业主利益的各项管理目标和管理内容，还需反映设备监理单位自身利益的管理目标和管理内容，更具有专业性和深人性。
（三）设备工程监理与项目业主和承包商的项目管理之间的关系
设备监理单位在进行设备工程监理活动时，与业主有合同关系，属于委托和被委托的关系；与承包商属于平行的主体，根据设备工程合同的约定，两者之间存在监理与被监理关系；承包商与业主有合同关系，同时必须要接受监理单位的监督。在设备的设计、制造、安装、调试和试运行的现场，设备监理单位与承包商的项目经理部直接相处，对设备工程项目负不同责任。设备工程监理工程师根据委托监理合同的授权，对设备工程的整个过程和承包商的履约行为进行监督和管理，保证设备工程项目目标的实现。
在项目实施过程中，设备监理单位根据业主授予的权力开展各项工作。承包商按其与业主签订的合同进行设备工程的设计、制造、安装、调试和试运行工作。设备监理单位一方面要监督和管理承包商，根据业主的委托为工程提供咨询和提出建议；另一方面还要坚持公正立场，不损害承包商的正当权益，为保证项目的顺利进行，还应积极帮助承包商解决项目实施过程中出现的问题。此外，设备工程监理在制度保证上的强制性是由国家利益、公众利益所决定的，设备工程的实施效果不好固然会给项目业主带来损失，但更重要的是会对国家、社会造成损失。甚至很多情况下，设备工程的实施效果可能对项目业主有利，但仍会给社会带来负面效果，因此在项目的实施过程
中，政府相关部门要监督项目各个参与方的行为，设备监理单位同样也肩负这样的职责，承担相关的义务，这也决定了设备工程监理的项目管理有别于业主和承包商的项目管理。
第二节 项目启动与项目计划
一、项目启动的工作内容
项目启动因不同类型的项目、不同参与方和不同的前提条件等，其工作内容会有所差别，较为正式的项目会要求将可行性研究、项目概要设计的内容列入启动工作的内容，而有些小项目的启动可能非常简洁。但无论何种情况下，整个项目启动阶段的工作内容应至少包括识别项目、决策是否开始项目和确定项目的工作范围等。
（一）问题和机会分析
多数项目的来源是基于问题和机会的分析，这些问题和机会产生的根源可能是法律、法规的变化，如环保法律、法规日趋严厉；可能是人们认识的重大变化，如经济条件改善导致人们逐渐把健康作为追求的首选目标，使得人们开始关注食品的安全、环境的清洁和生活的舒适等，这种关注点的变化直接造成市场结构发生改变，从而将相关企业推到十字路口o当企业面临这类问题和机会时，正确的反应是积极应对，即基于问题和机会分析，确定企业下一步努力的方向（调整发展战略），进而选定可能投入的备选项目。
（二）确定项目
对基于问题和机会分析选定的备选项目，结合企业的具体情况，在通过可行性研究对其必要性、可行性和可持续性等进行充分研究的基础上确定准备投入的项目方案。
1．定义项目
(1)项目说明书。选择适当的方法定义准备投入的项目方案，并形成项目说明书。项目说明书的内容主要包括：项目所满足的需求，项目所提供的产品或服务，未来项目经理的权力范围。
(2)项目约束。确定项目的进度（工期）要求、费用预算、项目产出物（可交付物或可交付成果）的具体指标等，同时对确定这些指标的前提条件进行描述，一旦项目实施过程中前提条件出现变化，将导致这些具体指标难以实现。
(3)项目资源配备。描述项目需要的资源的配置需要和可能的来源。
(4)项目经理。应在项目实施前指定或选派项目经理，并对其提出在满足包括费用、质量、时间等受约束条件下提交令人满意的可交付物。
2．确定项目范围
确定项目范围是项目范围管理的工作内容。在启动阶段确定项目范围工作应包括范围定义、范围确认等工作。具体应完成的工作包括：界定项目的任务范围和工作边界，确定未来项目产出物的范围，确定完成项目所必须达到的标准，确定项目的全部工作范围，确定项目范围的管理计划。
二、项目计划的含义和作用
1．项目计划的含义
项目计划是项目管理的职能之一，是项目管理的基础。项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施过程及其中的各项工作进行的各种计划的总称，包括时间计划、资源计划、质量计划、投资（费用）计划、沟通计划和风险管理计划等一系列子计划。
项目计划应保证项目目标的实现。项目目标事实上是一个由进度、质量、投资（费用）等诸多子目标复合而成的目标系统，项目计划应系统考虑各个子目标的要求，并充分反映它们之间的关系，在满足各个子目标要求的基础上达成项目目标的实现。
项目计划不是一成不变的。由于项目环境的变化，为保证项目目标的实现，必须根据环境的变化不断调整项目计划。
2．项目计划的作用
(1)论证和落实项目目标。项目计划编制过程既是项目目标的分解过程，也是项目目标的再论证过程。由于项目的渐进明细性特点，通过项目计划的编制，可以发现项目目标系统形成过程中没有发现的问题，并依此调整和不断细化项目的各子目标，以保证项目目标可实现性。
(2)作为项目实施的依据。项目计划一旦编制完成，并得到各相关方的批准，就将成为后续项目实施和控制的依据，必须在项目的后续工作中得到贯彻实施，并成为评价和检验项目实施成果的依据，成为项目相关方绩效考核的依据。
3．项目计划的形式
根据不同的划分方式，项目计划可以分为多种形式。按项目目标的划分，可以将项目计划分为进度计划、质量计划和投资（费用）计划等；按项目计划的制订过程划分，可以将项目计划分为概念计划、详细计划和滚动计划等；按项目计划的作用划分，可以将项目计划分为竞争性计划、指导性计划和操作性计划；按计划的范围划分，可以将项目计划分为总体计划和分项目子计划。实际当中，这些计划往往是以交叉复合的方式存在的。
二、项目计划的过程
任何计划的编制都要大致经历项目目标（再）定义、项目结构分解、项目总体计划编制、项目实施子计划编制、项目计划优化和批准等步骤，这些步骤在有些情况下是交叉进行的。
1．项目目标
目标是对预期结果的描述，是完成项目必须达到的标准或指标。目标在项目一开始就应通过论证，设计、优化和计划，达到清楚、明确。通常不允许在项目实施中对目标单方面作出过多、过大的修改。如果必须改动项目目标，一般项目的各个参与方应就项目的全部变动内容达成一致意见。
项目目标必须明确、可行、具体和可以度量，并须在项目各参与方之间达成一致意见。确定了项目目标，实际上也就明确了项目组织努力的方向。
(1)项目目标应满足的条件。具体如下：
为了清晰、准确地定义工程项目的目标，降低项目实施过程中发生变更的可能性，项目目标应满足如下条件：
1)目标应是具体的，具有可评估性和可量化性，不应模糊；
2)目标应与上级组织目标一致；
3)在可能时候，可以可交付成果的形式对目标进行说明，如评估报告、建议书等；
4)目标是可理解的，即必须让其他人知道执行者正努力去达到什么；
5)目标是现实的，即是应该去做的事情；
6)具有时间性，即项目目标的完成是有时间限制的；7)目标是可达到的，但需要努力和承担一定的风险。
(2、)项目目标的特点包括以下3点：
1)多目标性。项目是一个多目标系统，不同目标之间可能相互冲突，项目的成功并不是以某一个目标的最优化为成功标志的，因此必须在多个目标之间找到平衡点。实现项目的过程就是多个目标协调一致的过程，这种协调包括同一层次的多个目标间的协调，项目总目标与子目标间的协调，项目目标与组织目标间的协调等。
2)优先性。项目的多目标性和各目标之间的相互冲突等特点，使项目组织建立项目目标系统，协调各目标间的关系时，表现为需要对某些目标优先考虑。如为了保证产品上市的市场机会，可能考虑时间目标优先于成本目标，要求项目必须按时完成。
3)层次性。项目目标系统表现为一个层次结构，是一个有层次的体系。上层目标是下层目标的目的，下层目标是实现上层目标的手段，层次越低，目标越具体和易于操作，但各个层次的目标都具有一致性。
2．项目目标（再）定义
项目计划编制过程也是项目目标的定义或再定义过程。一般来说，项目目标定义的标准已在项目启动阶段确定，但也可在项目启动阶段完成项目目标的定义。项目计划编制的第一步是通过对项目目标的细化进行目标的再定义，这一步骤的主要工作是对项目目标进行精确定义，并核实项目目标系统的完整性和可实现性，这些工作往往是和后面的步骤交叉进行的。
3．项目结构分解
项目结构分解的目的是采用“目的一手段”的方式将项目分解为具体的、可操作的、层次化的工作或活动，并根据“手段保证目标实现”的原理核实项
目各级和各个子目标的完整性和实现的可能性，核实实现手段的可靠性。项目机构分解往往采用图3-5所示的与项目可交付成果分解相结合的方式进行。
4．项目总体计划编制
项目总体计划是以项目总工期计划为龙头的项目计划，在实际中的表现往往是项目总工期计划。
5．项目实施子计划编制
项目实施子计划包括项目网络计划、项目资源使用计划等，根据这些计划进一步形成项目的费用计划，并据此进一步核实项目的投资计划。
6．项目计划优化
项目总体计划和项目实施子计划编制完成后，需要核实项目的各级计划是否满足项目目标系统的要求，并在此基础上优化、平衡各子计划，以保证
项目拥有较高的效率，同时保证各计划实施的可靠性。项目计划的优化可以
采用诸如价值工程、资源平衡、活动分析、工期一费用优化等方法，具体内容见本书第四章。
7．项目计划批准
项目计划优化完成，需要得到相关参与方的批准。项目计划一旦得到批准，将成为项目实施和控制的依据。
第三节 项目的实施与控制
一、项目实施控制的任务
项目的管理过程包括项目的计划、实施和控制等过程，项目实施与控制与项目计划构成了一个有机的项目管理过程。纵观项目的各个阶段，项目的计划、实施与控制始终交叉贯穿其中。项目每一阶段的工作既是对上一阶段确定的项目目标和批准的项目计划的实施过程，也是对这些目标和计划的控制和细化过程，其成果是项目的下一阶段实施和控制的依据——新的、更加细化的项目计划。
项目实施与控制的任务是保证按预定的项目计划实施项目，实现项目目标。
项目实施控制的具体任务是对项目控制的主要对象，即项目结构中的各项具体工作和活动进行控制。此外，项目控制的对象还包括项目的各生产要素，如人、材料、机械、设备、资金等，项目管理任务的各个方面，项目实施过程的各项指标。总之，只有达到一定的控制深度，才能真正控制工程的工期、质量和费用等子目标，也才能保证项目目标的实现。项目控制是目标控制，控制的目的是将整个项目的实施控制在项目目标下。
一、项目实施控制的内容
传统上的项目控制内容包括进度控制、质量控制和投资（费用）控制，这三大控制涵盖了项目实施控制的主要内容。除了这些内容外，项目的实施控制还包括一些其他的内容，包括：
1．项目合同控制
项目管理在实务中的表现是对项目合同要素的管理，项目实施控制的工作在很大程度上也是围绕项目合同要素，即时间要素、费用要素、质量要素等的控制展开的，而且合同要素不仅包括这些目标，同时还对合同各方的责任、义务进行了明确的限定，因此从这个意义上，很多人把项目实施控制理解为以项目合同控制为主的项目控制。
2．项目风险控制
风险历来是项目实施控制的主要内容，项目风险控制往往融合在对项目各个目标控制的过程中。例如对项目质量目标的控制手段往往包括预控、过程控制和事后评价等多种，这其中实际已经将风险控制的理念考虑其中；再比如，项目的合同条款中的保险、责任划分和合同计价方式的选择，也都渗透着风险控制的内容。但除这些内容外，项目控制上还需要有专门的风险控制内容，以确保对项目各种系统风险和非系统风险的有效控制。项目风险管理和控制的主要内容包括项目风险管理规划、项目风险识别、项目风险评价、项目风险应对措施的制定、项目风险监控等多项具体工作，这些工作贯穿项目始终。
3．项目变更管理
在任何项目的实施过程中，变更是不可避免的。这些变更会对项目目标产生影响，有些变更可能给项目带来正面的影响，有些可能带来负面的，甚
至是颠覆性的影响。因此，如何对项目实施过程中可能出现的变更实施有效控制，是项目管理中面临的一项重要的工作，内容包括变更的程序、变更的时机、变更的分析和变更的实施等多项内容。
三、项目实施控制的方法
项目实施控制采用的是目标管理和控制的方法。有关项目目标管理和目标管理系统的内容在第四章结合设备工程项目的具体情况阐述，下面先简要介绍目标控制的一般原理。
经典控制理论中的控制包括反馈控制和前馈控制，在项目的目标控制理论中也被称为被动控制和主动控制。
(1)被动控制。被动控制是目前在项目管理实践中应用最为普遍的控制方法。被动控制具有控制目标明确、稳定性好、操作性强的优点。
被动控制的第一步应首先设立项目的总目标，采用系统方法将总目标分解成子目标和可执行目标，并将其落实到项目生命周期的各阶段和各责任人。建立由上而下、由整体到局部的目标控制系统，通过一系列的管理活动来保证总目标的实现。对于一个项目，通常根据工作范围、质量、进度和成本要求确定项目目标，所有的项目委托人都要求按期完成项目的建设，不超出预算成本，并达到合同规定的质量标准。
第二步，将目标贯彻到项目实施过程中，并反馈实际数据，由于干扰因素的存在和（或）计划制订中的问题，实际数据往往会偏离目标值。
第三步，将实际数据与目标值进行比较，如果出现偏差，则需分析偏差产生的原因，并据此采取纠偏措施，包括对计划目标值的修正与调整和对项目资源投入的调整。 ，
以上的第二步和第三步在项目实施过程中构成循环（如图3-6所示），直至项目完成。
(2)主动控制。被动控制尽管具有很多优点，但毕竟属于事后控制，即纠偏措施是基于偏差的出现后对偏差所进行的分析的基础上。显然，被动控制至多只能做到控制已产生的偏差，但不能预防偏差的发生。此外，在这种情况下，有些偏差是可以勉强纠正，有些偏差是不可弥补的，典型的情况就是投资偏差造成的缺口往往难以消除。在此背景下又出现了主动控制的方法，即在偏差出现之前通过分析可能产生偏差的各种干扰因素，并提前采取措施，消除偏差隐患，从而避免偏差的发生或削弱偏差的强度，如图3-7所示。
第三章 项目管理基础知识
第一节 设备工程监理和项目管理
一、项目和项目管理
（一）项目和项目的特点
1．项目的概念
任何一个完整的、由设备工程项目监理机构完成的设备监理工作都可以视为总监理工程师根据设备监理单位的授权，作为项目经理对设备工程监理项目（在设备监理合同委托的范围内）进行管理，领导设备工程项目监理机构完成设备监理单位所委托的监理任务。从这个意义上，设备监理工程师所从事的设备工程监理工作实质上属于项目管理的范畴，作为设备监理工程师，必须首先了解项目和项目管理的概念。
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。与之相对的是持续性的工作，这类工作通常是按组织的现有程序重复进行的。相比之下，由于项目的独特性，其创造的产品、服务或成果可能存在不确定性。包括项目监理机构在内的项目团队所面临的项目任务很可能是全新的，这就要求比其他例行工作进行更精心的规划。此外，项目可以在所有的组织层次上进行，一个项目可能涉及一个人、一个组织单元或多个组织单元。
项目是与人类活动相生相随的，但对项目管理重要性的再认识是从第二次世界大战时期开始的。项目管理理论的突破性进展出现在20世纪50年代后期，美国杜邦公司和美国海军先后发明了著名的时间管理技术“关键路径法”和“专家评审技术”在项目管理的理论探索方面确立了良好的开端，也使人们认识到项目管理的巨大潜力。其后，世界各国的项目管理人员都投入
其中，探索形形色色项目的特点和项目管理的奥秘。自20世纪六七十年代开始，西方国家的产业转型和产业结构调整使多数西方国家的企业越来越多地将关注的重心转移到企业项目管理方面，这也使得企业项目管理的理论有了突破性的发展。
设备工程监理涉及的项目主要是工程项目或工程项目的某个阶段、某个组成部分和某个过程，这里的工程项目一般是指在限定的投资、时间和质量等约束条件下，以形成固定资产为明确目标的一次性任务。
2．项目的特点
区别于日常重复性的工作，项目，特别是工程项目有其自身的特点，这些特点包括：
(1)临时性。项目的临时性是指项目有明确的起点和终点。当项目目标达成 时，或当项目因不会或不能达到目标而终止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束了。临时性并不一定意味着持续时间短。项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。大多数项目都是为了创造持久性的结果。
(2)独特性。每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。尽管某些项目可交付成果中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。例如，即便采用相同或相似的材料，或者由相同的团队来建设，但每一个设备工程项目都是独特的，这包括不同的策划和实施时间、地理位置、技术和设备组合、设计、环境、参与单位等。
(3)一次性。与长期连续、重复进行的工作不同，工程项目是一次性的，即当项目从策划、论证、决策到规划、设计、施工、安装、竣工投产并形成固定资产移交生产经营后，项目的建设阶段也就随之结束。每个项目都难以
按同一条件连续进行，就是说每个项目的建设都与其他项目不完全一样。即使是同类项目，也会因时间、地点、环境、资源条件等方面的不同，做不到完全相同，因此很难将以往某个项目的建设过程完全复制。
(4)目标性。任何项目都有明确的、贯穿项目始终的目标。由于影响项目目标的因素的多样性，因此这里的目标一般是由多个目标组成的目标系统。
(5)固定性。虽然工程项目的外在形式和使用功能各有千秋，但大都要进行土建施工和设备安装（少数单纯更换设备除外），使其固定在一个地点。每个工程项目建在哪里，其建筑物、构筑物和已安装的设备就永久固定在这一地点而难以随意移动。
(6)建设周期长。一般来说，工程项目的建设期短则两三年，长则十几年，而且在建设期内虽有人力、物力、财力的大量投入，但并没有相应的产出。
(7)渐进明细性。由于项目的需求、所处的环境等方面的复杂性，大部分项目‘生命周期所经历的整个过程往往是一个动态的、渐进的过程。项目在规划、实施过程中，往往会根据各种因素的变化，不断调整目标，不断修改项目结构和变更项目的范围，项目的明确结果只有到项目最终建成，甚至到项目进入运营生产过程中才台邑确切地知道。为避免在某些方面的过于冒进而导致损失，必须应用科学的理论、方法来对项目的规划和实施进行渐进、分阶段、分步骤的有效的管理。
(8)投资大、分期回收的特点。工程项目的投资少则几十万、几百万元，多则要几亿元、十几亿元甚至百亿元以上，随着建设规模扩大，技术含量的提高，相当一部分大型项目的投资都在几十亿、上百亿元，一些特大型项目的投资达到几百亿、上千亿甚至几千亿元。项目建设所投入的资金，不像生
产流动资金那样能够在短期内收回，而是随着项目投产后生产的发展逐步回收。
(9)系统性。工程项目是一个复杂的系统，这个系统是由人、技术、资金等各类资源和时间、空间等各种要素组合在一起，为实现特定的目标而形成的一个有机整体。项目建设既涉及中央部门，也与地方部门密切相关；既涉及工艺技术、土建施工和设备制造与安装方案、组织管理等内部因素，也与设计、施工、设备材料生产与供应商、质检等外部单位密切相关；既涉及经济、技术要求，也与政治因素密不可分。因此，必须实行有效的组织与管理。 工程项目的系统性表明，一个工程项目的主办机构很难独立完成项目的全部任务。由于工程项目是一种临时任务，其主办机构（项目法人）不可能为这类任务长期拥有完成任务的人力和物力资源。另一方面，建设活动专业分工的结果是各类建设任务的专业化和社会化，设计有专业的设计院，设备制造、设备安装有专业的制造企业、安装企业，还有对设计、采购、施工同时承包的专业总承包公司和专业的项目管理机构，一个工程项目就是上述的各个单位和法人与这些单位和法人之外的社会资源的临时组合。项目业主一般把大部分建设任务发包或委托给专业的队伍去完成，或者说从组织外部采购货物和劳务，自己仅承担那些必要的和有能力完成的任务，例如项目管理工作。工程项目任务的专业化和工程项目自身的系统性使得工程项目任务的组织方式存在多种可能。
3．项目的生命周期
为了对项目进行有效的管理，一般把项目划分成若干个阶段，这些项目阶段合在一起称为项目生命周期。美国项目管理协会对项目生命周期的定义
表述如下：“项目生命周期是统称按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。阶段的名称和数量取决于参与项目的一个或多个组织的管理与控制要求。可以根据所在组织或行业的特性，或者所用技术的特性，来确定或调整项目生命周期o”
项目生命周期的阶段划分有多种方式，既可以简单地将项目的生命周期划分为开始、中间和最后阶段，也可以如设备监理单位实施的大部分设备工程监理项目的划分模式，将设备工程监理项目划分为项目市场开发阶段、项目策划阶段、项目实施阶段和项目收尾阶段等。不论如何划分，每个项目阶段都以一个或多个可验证的可交付成果的完成为标志，这些可交付成果可能对应的是项目管理的过程，或是过程中产生的各类文件，也可能是具体的中间产品或最终产品。不论是什么样的项目生命周期，都包含五个阶段：启动阶段，计划阶段（组织与准备），实施阶段，监控阶段（执行项目工作）和收尾阶段（结束项目）。
如图3-1所示，大多数项目的生命周期中，在初期阶段各项投入较低，但初期阶段项目利益相关者，特别是业主，由于他们对项目定义的决定性影响，导致开始阶段的工作对项目最终产出物和项目成本的影响是最大的；随时间的进展，项目的工作逐渐深入，各项投入会逐步增高，而项目利益相关者对项目的影响随时间的推移而逐步下降；在项目接近收尾时，项目投入迅速下降，同时对项目的影响也接近于零。从不确定性和风险角度看，项目开始时，由于项目有较高的不确定性，因此成功完成的可能性较低；随时间的进展和对项目工作的深入，项目成功完成的可能性通常会逐渐增加。
某个项目阶段的结束通常是建立在该阶段产生的可交付成果的审查、验
收的基础上，为规避以上风险，同时也为了检查各个阶段的工作效果，一般前一阶段产生的可交付成果审查、验收完成后，才能开始下一阶段的工作。有时，项目生命周期中的某一阶段结束后，考虑到项目的后续风险或存在的其他问题，项目组织会考虑结束整个项目。例如，设备监理单位完成对某个特定设备工程项目的全面分析后，可能根据情况决定进一步投入资源进行更深入的工作，或者放弃参与该项目的后续工作。
图3-1 项目生命周期中的典型的成本与人力水平
（二）项目管理
1．项目管理概念
根据美国项目管理协会的定义，项目管理是在项目活动中应用各种知识、技能、
手段和技术，以达到项目的要求。
这里的项目要求体现在以下方面：
(1)满足客户的要求，即项目的过程和结果应为客户认可。早期客户的范畴仅限项目的最终使用者，现代项目的客户范畴涉及项目的所有利益
相关者。因此满足客户的要求应兼顾所有利益相关者的利益，力求使各方
满意。
(2)项目预定的各项功能的实现。项目功能是项目规划和实施目的的具体体现，这里的功能包括一般意义上的项目规模、质量、技术水平和组织，即功能实现应包括项目的工程实现（厂房、生产系统的建成）、技术实现（技术水平达到最初的设计要求，能保证系统的安全、高效运作）、经济效果实现（项目在经济上的可持续性或营利性达到设计要求）和社会效果实现（项目最终能为社会带来效益，能与社会、环境相协调）o
(3)项目的各项目标实现。即项目在预定的时间内完成，项目的最终投资控制在预算以内，项目的质量达到规定的标准。
对于大部分工程项目来说，项目的要求通常被具体地表述为在预定的时间内完成项目的建设，达到项目预定的生产能力或使用效果，同时项目支出控制在预算内，项目的过程和结果令各个参与方满意等。
2．项目管理知识领域和项目管理过程
项目管理是通过利用项目管理的知识、技能、工具和技术的过程实现的。这里的过程可以概括为一组为完成一系列预定的成果、服务而需实施的相互联系的行动或活动。过程既包括大多数项目共有的项目管理过程，也包括面向特定成果和服务的项目管理过程。
美国项目管理协会的《项目管理知识体系指南（第4版）》将项目管理归纳为九大知识领域，内容包括：
(1)项目整合管理。项目整合管理是为了正确协调项目所有各组成部分而进行的各个过程的整合，项目整合管理是一个综合性的过程。项目整合管理的核心是在多个互相冲突的目标和方案之间做出权衡，以便满足项
目有关各方的要求。
(2)项目范围管理。项目范围管理是对确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作进行定义、核实和控制的过程。
(3)项目时间管理。项目时间管理描述了保证项目按时完成所需要的各个过程。(4)项目成本管理。项目成本管理是为了保证在批准的预算内完成项目的全部工作。
(5)项目质量管理。项目质量管理是为了保证项目能够满足原来设定的各种要求。(6)项目人力资源管理。项目人力资源管理是为了保证最有效地使用参加项目者的个别能力。
(7)项目沟通管理。项目沟通管理是在人、思想和信息之间建立联系，这些联系对于取得成功是必不可少的。项目沟通管理是保证项目信息及时、准确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置。
(8)项目风险管理。项目风险管理是指通过识别和分析不确定的因素，并对这些因素采取应对措施。项目风险管理要把有利事件的积极结果尽量扩大，而把不利事件的后果降低到最低程度。
(9)项目采购管理。项目采购管理是指对从项目组织外部获取货物或服务的过程进行管理。
除以上九大知识领域外，《项目管理知识体系指南（第4版）》还总结了项目管理的42个子过程(图3-2)o根据项目的各个过程的作用，并考虑到这些过程间的相互作用和影响，将这些过程划分为启动、规划、执行、监控和收尾五个过程组，它们之间的关系可以用图3-3表示。各个过程组的具体内容如下：
图3-2 项目管理知识领域和项目管理过程
(1)启动过程组。定义项目或项目阶段的活动和工作，决策项目或项目阶段是否开始或继续进行下去。
(2)
、规划过程组。确定和细化项目或项目阶段的目标，拟订为实现
项目或项目阶段要达到的目标和完成项目要解决问题的各种计划。
(3)执行过程组。组织和协调各类资源和各项工作，实施既定项目管理和工作计划，最终提供合格的、符合要求的产出物。
(4)监控过程组。制定标准，定期测量并监视绩效情况，发现与项目管理计划的偏差，分析差异和问题的原因，评估其影响，在必要时采取纠偏措施纠正偏差，从而保证项目目标的实现。
(5)收尾过程组。正式验收产品、服务或成果，结束项目或项目阶段。 应该说明的是，上述过程组有别于前文所述的项目寿命周期中的项目阶段。事实上，对于项目生命周期的每一阶段或每一子项目，均需重复上述过程组，图3—4所示的是这种关系。
二、设备工程监理和项目管理的关系
（一）设备工程项目各参与方的管理均属于项目管理范畴
设备工程项目的实施需要经历设备的规划、设计、制造、安装、调试、
试运行等多个阶段（过程），是在包括规划、设计、制造、安装、调试、试运行和监理多个参与方的共同参与下完成的。在此过程中，项目建设单位（即业主）的工作可以看做是整个设备工程项目管理的工作，工作内容是完成整个设备工程项目的管理工作。其他参与方是业主的合作者，他们均参与完成设备工程项目的一部分任务。同时，为保证他们所承担的这一部分工作的顺利完成，并在这一部分工作完成的基础上达成他们各自的目标，这些参与方还要完成一些其他的工作。在这些参与方中，设备监理单位通常是接受业主委托，在委托监理合同的授权范围内完成设备工程项目的管理任务，设备承包商帮助业主完成建设任务。设备工程监理是针对设备工程项目的具体要求开展工作的，设备监理单位也是为设备工程项目提供咨询和管理服务的主体之一。
工程项目包括：项目的决策、规划设计、设备供应和安装、调试等多项任务。这些任务有基本的先后J顷序，但在实践中都是交叉完成的。按照工程项目的生产组织规律，这些任务通常是由专业的咨询、设计、设备供应和安装调试单位分别完成，或者是由拥有综合承包能力的承包单位统一完成其中的几项甚至全部任务。
因此，包括业主管理和设备监理在内的各个参与方的管理事实上都是项目管理，差别体现在管理的阶段、范围、目标上，但管理的思想、方法应该是基本一致的。从项目业主管理方面看，由于工程建设任务可以统一完成，也可以分别完成，所以业主对工程项目的管理既可以采取统一管理的方式，也可以采取分别管理的方式。统一管理是指工程项目的项目管理范围覆盖工程项目的全部工作，包括决策、规划设计、设备供应和安装调试等，而这一
切均由业主或业主委托的项目管理咨询公司统一管理；分别管理就是分阶段的管理，即整个项目的管理被划分成决策阶段项目管理、规划设计阶段项目管理、设备供应项目管理和安装调试阶段项目管理等。决策阶段项目管理的项目范围是决策阶段的所有工作，包括在此期间咨询单位的全部工作和与决策有关的其他单位的工作，规划设计阶段项目管理中的项目范围是规划设计阶段中的规划设计单位的全部工作和与其有关的所有其他单位的工作，设备供应和安装调试阶段项目管理中的项目范围均可依此类推。这种情况下，业主对工程项目的管理是在完成任务的各个参与方自身管理的基础上进行的，业主项目经理的任务是对完成任务的其他组织实行统一、协调的综合管理。 完成决策咨询、规划设计、设备供应和安装、调试任务的各参与单位对各自任务的管理是这些单位自身的管理。由于这些任务对于这些单位来说也是一种项目任务，他们同样需要采用项目管理方法管理其各自的任务，例如安装调试项目管理中的项目范围是一个安装调试单位在一个工程项目上的安装、调试任务，项目管理的执行者是这个安装调试单位的项目经理。这些管理的任务是对所承担的那部分决策咨询、规划设计、设备供应和安装、调试任务的范围、进度、费用、质量、风险等进行计划，、组织和控制。这类项目管理的管理者和被管理者属于同一组织，业主是这些项目产品的用户。 尽管把在工程项目上的管理分成了业主的管理和决策咨询、规划设计、设备供应和安装、调试等各参与单位的项目管理，但在实践中，这些管理事实上是一个整体，是同时进行的。决策咨询、规划设计、设备供应和安装调试单位的项目管理在所有项目上是基本相同的，而业主的项目管理则不同，既可以统一管理，又可以分别管理。如果业主把全部或部分工程项目的管理
任务委托给监理单位，监理单位就将代理业主的项目经理执行上述部分、甚至全部项目管理任务。监理单位受托的任务在其自身来看也是一种项目管理类型的任务，他们也可以采用项目管理方法管理这些监理任务，这种项目的范围是一个监理单位承担的监理任务，管理的任务是对委托监理任务的范围、进度、费用、质量、风险等进行计划、组织、控制。
综上所述，设备工程监理属于项目管理的范畴。设备工程监理的项目管理体现在两个方面，其一是业主委托设备监理单位所进行的项目管理，其二是设备监理单位从自身角度出发对其监理的设备工程项目所进行的项目管理。严格来说，这两个方面的项目管理的范围、内容和目标是有差异的。例如，设备工程项目监理机构在现场进行的项目管理工作既有受业主委托对设备承包商的履约行为的监督与管理，也有项目监理机构为控制己方成本、提高工作效率所开展的机构内部的管理工作。后者在业主角度看，并不属于委托内容，但从设备监理单位角度看，则是属于设备工程监理项目的工作内容。这种差别可以看成“监理项目”和“项目监理”之间的差别。
设备监理单位作为监理对业主委托项目所进行的管理，与业主自己对项目的管理一定是不同的。同样，设备监理单位的项目管理和规划设计、设备供应及安装、调试等设备供应或承包单位对项目的管理也是不同的。一方面，设备工程监理的项目管理任务不是直接参与工程项目的各项建设工作，而是对参与各项建设工作的各个参与方进行监督和管理；另一方面，设备监理单位对工程项目的管理是基于业主授权委托的，而那些涉及业主重大利害事项的决策、决定一般需要业主亲自决策或经其审核、批准。所以，在项目实施过程中，设备监理单位是根据法律、法规和标准的要求和业主的授权开展监
理工作。为保证监理工作的顺利实施，业主一般授予设备监理单位工程规模、设计标准和使用功能的建议权；组织协调主持权；材料和工程质量确认权与否决权；实施进度和工期上的确认权和否决权；项目合同内工程价款支付和结算的确认权与否决权。业主与包括规划设计、设备供应和安装、调试等承包商之间不再直接交涉，而是通过设备监理单位与承包商进行联系。设备监理单位根据与业主签订的委托监理合同为业主提供服务，承包商按其与业主签订的合同进行设备工程的规划设计、采购、制造、安装和调试工作；设备监理单位服务的宗旨是监督和控制承包单位全面履行承包合同。监理单位一方面要监督和控制承包商，另一方面还要维护承包商的合法权益，并积极帮助承包商解决项目实施过程中出现的问题。此外，在项目的实施过程中，项目的各个参与方还要接受政府相关部门的监督。
设备监理单位承担的是委托方——大部分情况下是项目业主，通过授权的方式委托的项目管理任务，其管理的对象可能是设备工程的某些阶段、过程或环节，也可能是整个设备工程项目的管理。
（二）设备工程监理过程中所采用的思想、方法是项目管理的思想和方法 设备工程监理的项目管理体现在两个方面：其一是项目业主委托设备监理单位所进行的项目管理；其二是设备监理单位从自身角度出发对其承担的设备工程项目的监理任务进行的项目管理。两者存在一定的共同点，但也有所不同。
共同点表现在两个方面：其一是两者之间存在的“交集”，即业主委托设备监理单位所进行的项目管理原本是业主方可以进行的项目管理；其二是两者的管理原理、管理内容的类别和所采用的管理方法及工具都是相同的。
不同点主要表现在管理目标不完全相同，业主方自己对设备工程进行的项目管理涉及反映业主方利益的各项管理目标和管理内容，而设备监理单位对设备工程进行的管理不仅要反映代表业主利益的各项管理目标和管理内容，还需反映设备监理单位自身利益的管理目标和管理内容，更具有专业性和深人性。
（三）设备工程监理与项目业主和承包商的项目管理之间的关系
设备监理单位在进行设备工程监理活动时，与业主有合同关系，属于委托和被委托的关系；与承包商属于平行的主体，根据设备工程合同的约定，两者之间存在监理与被监理关系；承包商与业主有合同关系，同时必须要接受监理单位的监督。在设备的设计、制造、安装、调试和试运行的现场，设备监理单位与承包商的项目经理部直接相处，对设备工程项目负不同责任。设备工程监理工程师根据委托监理合同的授权，对设备工程的整个过程和承包商的履约行为进行监督和管理，保证设备工程项目目标的实现。
在项目实施过程中，设备监理单位根据业主授予的权力开展各项工作。承包商按其与业主签订的合同进行设备工程的设计、制造、安装、调试和试运行工作。设备监理单位一方面要监督和管理承包商，根据业主的委托为工程提供咨询和提出建议；另一方面还要坚持公正立场，不损害承包商的正当权益，为保证项目的顺利进行，还应积极帮助承包商解决项目实施过程中出现的问题。此外，设备工程监理在制度保证上的强制性是由国家利益、公众利益所决定的，设备工程的实施效果不好固然会给项目业主带来损失，但更重要的是会对国家、社会造成损失。甚至很多情况下，设备工程的实施效果可能对项目业主有利，但仍会给社会带来负面效果，因此在项目的实施过程
中，政府相关部门要监督项目各个参与方的行为，设备监理单位同样也肩负这样的职责，承担相关的义务，这也决定了设备工程监理的项目管理有别于业主和承包商的项目管理。
第二节 项目启动与项目计划
一、项目启动的工作内容
项目启动因不同类型的项目、不同参与方和不同的前提条件等，其工作内容会有所差别，较为正式的项目会要求将可行性研究、项目概要设计的内容列入启动工作的内容，而有些小项目的启动可能非常简洁。但无论何种情况下，整个项目启动阶段的工作内容应至少包括识别项目、决策是否开始项目和确定项目的工作范围等。
（一）问题和机会分析
多数项目的来源是基于问题和机会的分析，这些问题和机会产生的根源可能是法律、法规的变化，如环保法律、法规日趋严厉；可能是人们认识的重大变化，如经济条件改善导致人们逐渐把健康作为追求的首选目标，使得人们开始关注食品的安全、环境的清洁和生活的舒适等，这种关注点的变化直接造成市场结构发生改变，从而将相关企业推到十字路口o当企业面临这类问题和机会时，正确的反应是积极应对，即基于问题和机会分析，确定企业下一步努力的方向（调整发展战略），进而选定可能投入的备选项目。
（二）确定项目
对基于问题和机会分析选定的备选项目，结合企业的具体情况，在通过可行性研究对其必要性、可行性和可持续性等进行充分研究的基础上确定准备投入的项目方案。
1．定义项目
(1)项目说明书。选择适当的方法定义准备投入的项目方案，并形成项目说明书。项目说明书的内容主要包括：项目所满足的需求，项目所提供的产品或服务，未来项目经理的权力范围。
(2)项目约束。确定项目的进度（工期）要求、费用预算、项目产出物（可交付物或可交付成果）的具体指标等，同时对确定这些指标的前提条件进行描述，一旦项目实施过程中前提条件出现变化，将导致这些具体指标难以实现。
(3)项目资源配备。描述项目需要的资源的配置需要和可能的来源。
(4)项目经理。应在项目实施前指定或选派项目经理，并对其提出在满足包括费用、质量、时间等受约束条件下提交令人满意的可交付物。
2．确定项目范围
确定项目范围是项目范围管理的工作内容。在启动阶段确定项目范围工作应包括范围定义、范围确认等工作。具体应完成的工作包括：界定项目的任务范围和工作边界，确定未来项目产出物的范围，确定完成项目所必须达到的标准，确定项目的全部工作范围，确定项目范围的管理计划。
二、项目计划的含义和作用
1．项目计划的含义
项目计划是项目管理的职能之一，是项目管理的基础。项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施过程及其中的各项工作进行的各种计划的总称，包括时间计划、资源计划、质量计划、投资（费用）计划、沟通计划和风险管理计划等一系列子计划。
项目计划应保证项目目标的实现。项目目标事实上是一个由进度、质量、投资（费用）等诸多子目标复合而成的目标系统，项目计划应系统考虑各个子目标的要求，并充分反映它们之间的关系，在满足各个子目标要求的基础上达成项目目标的实现。
项目计划不是一成不变的。由于项目环境的变化，为保证项目目标的实现，必须根据环境的变化不断调整项目计划。
2．项目计划的作用
(1)论证和落实项目目标。项目计划编制过程既是项目目标的分解过程，也是项目目标的再论证过程。由于项目的渐进明细性特点，通过项目计划的编制，可以发现项目目标系统形成过程中没有发现的问题，并依此调整和不断细化项目的各子目标，以保证项目目标可实现性。
(2)作为项目实施的依据。项目计划一旦编制完成，并得到各相关方的批准，就将成为后续项目实施和控制的依据，必须在项目的后续工作中得到贯彻实施，并成为评价和检验项目实施成果的依据，成为项目相关方绩效考核的依据。
3．项目计划的形式
根据不同的划分方式，项目计划可以分为多种形式。按项目目标的划分，可以将项目计划分为进度计划、质量计划和投资（费用）计划等；按项目计划的制订过程划分，可以将项目计划分为概念计划、详细计划和滚动计划等；按项目计划的作用划分，可以将项目计划分为竞争性计划、指导性计划和操作性计划；按计划的范围划分，可以将项目计划分为总体计划和分项目子计划。实际当中，这些计划往往是以交叉复合的方式存在的。
二、项目计划的过程
任何计划的编制都要大致经历项目目标（再）定义、项目结构分解、项目总体计划编制、项目实施子计划编制、项目计划优化和批准等步骤，这些步骤在有些情况下是交叉进行的。
1．项目目标
目标是对预期结果的描述，是完成项目必须达到的标准或指标。目标在项目一开始就应通过论证，设计、优化和计划，达到清楚、明确。通常不允许在项目实施中对目标单方面作出过多、过大的修改。如果必须改动项目目标，一般项目的各个参与方应就项目的全部变动内容达成一致意见。
项目目标必须明确、可行、具体和可以度量，并须在项目各参与方之间达成一致意见。确定了项目目标，实际上也就明确了项目组织努力的方向。
(1)项目目标应满足的条件。具体如下：
为了清晰、准确地定义工程项目的目标，降低项目实施过程中发生变更的可能性，项目目标应满足如下条件：
1)目标应是具体的，具有可评估性和可量化性，不应模糊；
2)目标应与上级组织目标一致；
3)在可能时候，可以可交付成果的形式对目标进行说明，如评估报告、建议书等；
4)目标是可理解的，即必须让其他人知道执行者正努力去达到什么；
5)目标是现实的，即是应该去做的事情；
6)具有时间性，即项目目标的完成是有时间限制的；7)目标是可达到的，但需要努力和承担一定的风险。
(2、)项目目标的特点包括以下3点：
1)多目标性。项目是一个多目标系统，不同目标之间可能相互冲突，项目的成功并不是以某一个目标的最优化为成功标志的，因此必须在多个目标之间找到平衡点。实现项目的过程就是多个目标协调一致的过程，这种协调包括同一层次的多个目标间的协调，项目总目标与子目标间的协调，项目目标与组织目标间的协调等。
2)优先性。项目的多目标性和各目标之间的相互冲突等特点，使项目组织建立项目目标系统，协调各目标间的关系时，表现为需要对某些目标优先考虑。如为了保证产品上市的市场机会，可能考虑时间目标优先于成本目标，要求项目必须按时完成。
3)层次性。项目目标系统表现为一个层次结构，是一个有层次的体系。上层目标是下层目标的目的，下层目标是实现上层目标的手段，层次越低，目标越具体和易于操作，但各个层次的目标都具有一致性。
2．项目目标（再）定义
项目计划编制过程也是项目目标的定义或再定义过程。一般来说，项目目标定义的标准已在项目启动阶段确定，但也可在项目启动阶段完成项目目标的定义。项目计划编制的第一步是通过对项目目标的细化进行目标的再定义，这一步骤的主要工作是对项目目标进行精确定义，并核实项目目标系统的完整性和可实现性，这些工作往往是和后面的步骤交叉进行的。
3．项目结构分解
项目结构分解的目的是采用“目的一手段”的方式将项目分解为具体的、可操作的、层次化的工作或活动，并根据“手段保证目标实现”的原理核实项
目各级和各个子目标的完整性和实现的可能性，核实实现手段的可靠性。项目机构分解往往采用图3-5所示的与项目可交付成果分解相结合的方式进行。
4．项目总体计划编制
项目总体计划是以项目总工期计划为龙头的项目计划，在实际中的表现往往是项目总工期计划。
5．项目实施子计划编制
项目实施子计划包括项目网络计划、项目资源使用计划等，根据这些计划进一步形成项目的费用计划，并据此进一步核实项目的投资计划。
6．项目计划优化
项目总体计划和项目实施子计划编制完成后，需要核实项目的各级计划是否满足项目目标系统的要求，并在此基础上优化、平衡各子计划，以保证
项目拥有较高的效率，同时保证各计划实施的可靠性。项目计划的优化可以
采用诸如价值工程、资源平衡、活动分析、工期一费用优化等方法，具体内容见本书第四章。
7．项目计划批准
项目计划优化完成，需要得到相关参与方的批准。项目计划一旦得到批准，将成为项目实施和控制的依据。
第三节 项目的实施与控制
一、项目实施控制的任务
项目的管理过程包括项目的计划、实施和控制等过程，项目实施与控制与项目计划构成了一个有机的项目管理过程。纵观项目的各个阶段，项目的计划、实施与控制始终交叉贯穿其中。项目每一阶段的工作既是对上一阶段确定的项目目标和批准的项目计划的实施过程，也是对这些目标和计划的控制和细化过程，其成果是项目的下一阶段实施和控制的依据——新的、更加细化的项目计划。
项目实施与控制的任务是保证按预定的项目计划实施项目，实现项目目标。
项目实施控制的具体任务是对项目控制的主要对象，即项目结构中的各项具体工作和活动进行控制。此外，项目控制的对象还包括项目的各生产要素，如人、材料、机械、设备、资金等，项目管理任务的各个方面，项目实施过程的各项指标。总之，只有达到一定的控制深度，才能真正控制工程的工期、质量和费用等子目标，也才能保证项目目标的实现。项目控制是目标控制，控制的目的是将整个项目的实施控制在项目目标下。
一、项目实施控制的内容
传统上的项目控制内容包括进度控制、质量控制和投资（费用）控制，这三大控制涵盖了项目实施控制的主要内容。除了这些内容外，项目的实施控制还包括一些其他的内容，包括：
1．项目合同控制
项目管理在实务中的表现是对项目合同要素的管理，项目实施控制的工作在很大程度上也是围绕项目合同要素，即时间要素、费用要素、质量要素等的控制展开的，而且合同要素不仅包括这些目标，同时还对合同各方的责任、义务进行了明确的限定，因此从这个意义上，很多人把项目实施控制理解为以项目合同控制为主的项目控制。
2．项目风险控制
风险历来是项目实施控制的主要内容，项目风险控制往往融合在对项目各个目标控制的过程中。例如对项目质量目标的控制手段往往包括预控、过程控制和事后评价等多种，这其中实际已经将风险控制的理念考虑其中；再比如，项目的合同条款中的保险、责任划分和合同计价方式的选择，也都渗透着风险控制的内容。但除这些内容外，项目控制上还需要有专门的风险控制内容，以确保对项目各种系统风险和非系统风险的有效控制。项目风险管理和控制的主要内容包括项目风险管理规划、项目风险识别、项目风险评价、项目风险应对措施的制定、项目风险监控等多项具体工作，这些工作贯穿项目始终。
3．项目变更管理
在任何项目的实施过程中，变更是不可避免的。这些变更会对项目目标产生影响，有些变更可能给项目带来正面的影响，有些可能带来负面的，甚
至是颠覆性的影响。因此，如何对项目实施过程中可能出现的变更实施有效控制，是项目管理中面临的一项重要的工作，内容包括变更的程序、变更的时机、变更的分析和变更的实施等多项内容。
三、项目实施控制的方法
项目实施控制采用的是目标管理和控制的方法。有关项目目标管理和目标管理系统的内容在第四章结合设备工程项目的具体情况阐述，下面先简要介绍目标控制的一般原理。
经典控制理论中的控制包括反馈控制和前馈控制，在项目的目标控制理论中也被称为被动控制和主动控制。
(1)被动控制。被动控制是目前在项目管理实践中应用最为普遍的控制方法。被动控制具有控制目标明确、稳定性好、操作性强的优点。
被动控制的第一步应首先设立项目的总目标，采用系统方法将总目标分解成子目标和可执行目标，并将其落实到项目生命周期的各阶段和各责任人。建立由上而下、由整体到局部的目标控制系统，通过一系列的管理活动来保证总目标的实现。对于一个项目，通常根据工作范围、质量、进度和成本要求确定项目目标，所有的项目委托人都要求按期完成项目的建设，不超出预算成本，并达到合同规定的质量标准。
第二步，将目标贯彻到项目实施过程中，并反馈实际数据，由于干扰因素的存在和（或）计划制订中的问题，实际数据往往会偏离目标值。
第三步，将实际数据与目标值进行比较，如果出现偏差，则需分析偏差产生的原因，并据此采取纠偏措施，包括对计划目标值的修正与调整和对项目资源投入的调整。 ，
以上的第二步和第三步在项目实施过程中构成循环（如图3-6所示），直至项目完成。
(2)主动控制。被动控制尽管具有很多优点，但毕竟属于事后控制，即纠偏措施是基于偏差的出现后对偏差所进行的分析的基础上。显然，被动控制至多只能做到控制已产生的偏差，但不能预防偏差的发生。此外，在这种情况下，有些偏差是可以勉强纠正，有些偏差是不可弥补的，典型的情况就是投资偏差造成的缺口往往难以消除。在此背景下又出现了主动控制的方法，即在偏差出现之前通过分析可能产生偏差的各种干扰因素，并提前采取措施，消除偏差隐患，从而避免偏差的发生或削弱偏差的强度，如图3-7所示。