产品研发的一些看法
形成一个完整的产品方案，其实我们需要经历大的两个过程：概念的形成、概念向产品方案的转移进而开发成产品。前一个阶段我们需要关注的是怎样产生概念，而后一个阶段我们需要做的更多的是如何判断此概念的价值并从产品的角度来实现概念向产品的转变。
本文着重于后一阶段，即如何实现概念向产品的转换。
首先，在评判一个产品概念是否有价值之前，我们需要有所谓的方法论和标准。一旦提到方法论，因为很多因素难于量化或者说难于获得真实的数据，同时对于不同的公司其出发点的不同，实际上很难形成唯一的放之四海而皆准的方法论和标准。但是有一点应该是基本一致的：追求产品的成功。只有成功的产品才能带来公司的成功。所以，首先我们明确到底什么样的产品算是成功的产品，什么样的产品算是伟大的产品。
对此，存在着不同的观点，微软的定义：有focus （专注）、能鲜明而独特的满足用户需求的产品就是好产品，有vision(愿景) 、能引领或创造用户需求的产品就是伟大的产品，即Good products have focus. Great products have a vision; 乔布斯的看法：满足客户需求是平庸公司所为，引导客户需求才是高手之道（有媒体曾经批评乔布斯：他做的市场调查就是每天早上起来看看镜子中的自己）；国内多数公司的看法：“有概念”、能带来有效地销售的产品就是好产品（看看现在国内各种产品所谓的概念满天飞就可以体会到了）。咱们联想的看法呢？我没有得到官方的说法（也许有机会可以采访一下各位领导），但是在LTO 中的评判标准来看：Act Now, Control, visible, Route to market几项指标均为Yes 的就是可以做的标准（既然是LTO 提出来的而且被公司老板接受的，想必就是代表公司的标准）可以看出联想对好产品的定义：能够满足客户显性需求而且我们能够控制实现的就是好产品。
综上，每个公司实际上对好产品、伟大产品的定义存在着很大的差异。那么作为我们innovation 来说，到底应该采用如何的标准来评判？以下是我个人的一些分析和看法。
作为成熟型公司，尤其是成熟型大公司来说（比如咱们联想），其最核心的的诉求：需要持续带来利润满足股东的需求（和政府追求政绩一个道理）。因此，公司选择的细分市场必须满足：其面对的市场容量必须足够大，足以带来相当规模的销售业绩；其面对的市场必须满足一定的利润率，足以带来令股东满意的回报率。公司的产品必须满足于这样的需求才可能被公司接受并投入资源。由此，公司的局限在于：对开拓新兴市场的畏惧（因为不确定市场规模），总是希望达到一定市场规模时再介入（残酷的现实是后来者注定很难成功）；对新领域新产品的反应迟钝，总是需要按照公司已有的针对成熟产品的流程去规划去调研（其结果往往是调研的数据没有任何准确性）。这些特征在联想对产品的开发中可以清晰地看出来：智能手机市场容量足够大，且还有相当的利润率，因此全力投入；联想在对待上网本的态度上，由于其局限，散失了先入为主的优势，陷入被动跟随，pad 上面也有类似情况„„
作为新兴公司或者真正的创新型公司，其出发点必然是如何创造需求，引领需求。则其对好产品的评判显然会按照不一样的标准进行。他们会不断地基于现有用户需求的基础上进行需求整合、再造，用技术和创新产生或者改善原有需求。然后用融入新需求的产品开拓、培育市场，进而带来巨大的利润并且形成进入壁
垒（或者说形成了一片自己的蓝海）。简单的看一下乔布斯产品的情况：1984年，麦金托什机——从包装袋拿出来的电脑，开创了计算机工业时代的里程碑，广告语：不要信任一台你提不动的计算机；1995年，皮克斯动画电影《玩具总动员》开创了电脑动画制作电影的世纪（乔布斯1986年购买皮克斯动画制作工作室），同时皮克斯上市，颠覆了投资人的投资模式（预期投资）；2001年，iPod 改变了音乐播放器模式颠覆了音乐产业商业模式；2007年，iPhone 颠覆了智能手机市场„„从这一连串的产品我们可以清晰地看到，其每一次都是引领和创造了新需求。如果按照联想上述标准，因为他每一次都是进入新的领域，颠覆原有的模式，则这些产品都不能去做。所以，从这个角度看，联想是没有办法成为苹果的，除非变革。对于咱们中国国内的企业家，史玉柱的历史值得我们研究，其历程于老乔有些相似之处，电脑汉卡——>保健品——>网络游戏——>金融„„
作为中小型公司，且没有核心技术的公司，没有能力创造需求，引领需求，也没有足够的资金形成市场规模。只有玩概念了，国内公司玩概念的创新能力应该世界之最。此处不再赘述。
有一点需要补充的是，成功的产品不一定应用了最先进技术的产品，拥有最先进技术产品也不一定能够成为成功的产品。这也是我所倡导的不从技术推导产品概念的原因。
基于个人对为什么不同的公司对成功产品评判标准不同上面的分析，回归现实，对于咱们在联想进行innovation 上我的看法：基于现状却又突破现状（技术点的说法：兼顾延续性创新和破坏性创新），即，咱们给出的方案也好概念也好，首先确实需要从联想的标准来进行评判，给老板希望看到喜欢看到的方案，此为必须标准；其次，咱们确实需要对各种产品需求功能进行细分，针对单一功能分别进行分析预测，构建出新需求的产品，并给出对应的思考逻辑、细分市场规划等，最后甚至给出和现有联想模式的差异和建议。具体的做法，在第一步基于现在各细分市场的情况调研和趋势研判，预测用户需求的变更，竞争属性的变化，从而构建产品概念，这部分LTO 提供的资料是很有价值的参考，所形成的产品概念可以应用LTO 提出的标准进行评判；第二步，对咱们提出的各种新概念，从用户的角度分析，那些需求是现有需求的改善，延伸，拓展，那些需求是新需求的整合、造成甚至创造，针对后者形成的产品概念，我们不能够利用LTO 的标准评判，需要按照新的标准进行，个人建议基于LTO 的标准进行适当修正Act Now, Control, visible, Route to market修改为：Control, visible, How to Act。
总结，不同的公司对成功产品的定义不同。Innovation 项目需要在满足公司评判标准的前提下实现需求创新。
产品研发的一些看法
形成一个完整的产品方案，其实我们需要经历大的两个过程：概念的形成、概念向产品方案的转移进而开发成产品。前一个阶段我们需要关注的是怎样产生概念，而后一个阶段我们需要做的更多的是如何判断此概念的价值并从产品的角度来实现概念向产品的转变。
本文着重于后一阶段，即如何实现概念向产品的转换。
首先，在评判一个产品概念是否有价值之前，我们需要有所谓的方法论和标准。一旦提到方法论，因为很多因素难于量化或者说难于获得真实的数据，同时对于不同的公司其出发点的不同，实际上很难形成唯一的放之四海而皆准的方法论和标准。但是有一点应该是基本一致的：追求产品的成功。只有成功的产品才能带来公司的成功。所以，首先我们明确到底什么样的产品算是成功的产品，什么样的产品算是伟大的产品。
对此，存在着不同的观点，微软的定义：有focus （专注）、能鲜明而独特的满足用户需求的产品就是好产品，有vision(愿景) 、能引领或创造用户需求的产品就是伟大的产品，即Good products have focus. Great products have a vision; 乔布斯的看法：满足客户需求是平庸公司所为，引导客户需求才是高手之道（有媒体曾经批评乔布斯：他做的市场调查就是每天早上起来看看镜子中的自己）；国内多数公司的看法：“有概念”、能带来有效地销售的产品就是好产品（看看现在国内各种产品所谓的概念满天飞就可以体会到了）。咱们联想的看法呢？我没有得到官方的说法（也许有机会可以采访一下各位领导），但是在LTO 中的评判标准来看：Act Now, Control, visible, Route to market几项指标均为Yes 的就是可以做的标准（既然是LTO 提出来的而且被公司老板接受的，想必就是代表公司的标准）可以看出联想对好产品的定义：能够满足客户显性需求而且我们能够控制实现的就是好产品。
综上，每个公司实际上对好产品、伟大产品的定义存在着很大的差异。那么作为我们innovation 来说，到底应该采用如何的标准来评判？以下是我个人的一些分析和看法。
作为成熟型公司，尤其是成熟型大公司来说（比如咱们联想），其最核心的的诉求：需要持续带来利润满足股东的需求（和政府追求政绩一个道理）。因此，公司选择的细分市场必须满足：其面对的市场容量必须足够大，足以带来相当规模的销售业绩；其面对的市场必须满足一定的利润率，足以带来令股东满意的回报率。公司的产品必须满足于这样的需求才可能被公司接受并投入资源。由此，公司的局限在于：对开拓新兴市场的畏惧（因为不确定市场规模），总是希望达到一定市场规模时再介入（残酷的现实是后来者注定很难成功）；对新领域新产品的反应迟钝，总是需要按照公司已有的针对成熟产品的流程去规划去调研（其结果往往是调研的数据没有任何准确性）。这些特征在联想对产品的开发中可以清晰地看出来：智能手机市场容量足够大，且还有相当的利润率，因此全力投入；联想在对待上网本的态度上，由于其局限，散失了先入为主的优势，陷入被动跟随，pad 上面也有类似情况„„
作为新兴公司或者真正的创新型公司，其出发点必然是如何创造需求，引领需求。则其对好产品的评判显然会按照不一样的标准进行。他们会不断地基于现有用户需求的基础上进行需求整合、再造，用技术和创新产生或者改善原有需求。然后用融入新需求的产品开拓、培育市场，进而带来巨大的利润并且形成进入壁
垒（或者说形成了一片自己的蓝海）。简单的看一下乔布斯产品的情况：1984年，麦金托什机——从包装袋拿出来的电脑，开创了计算机工业时代的里程碑，广告语：不要信任一台你提不动的计算机；1995年，皮克斯动画电影《玩具总动员》开创了电脑动画制作电影的世纪（乔布斯1986年购买皮克斯动画制作工作室），同时皮克斯上市，颠覆了投资人的投资模式（预期投资）；2001年，iPod 改变了音乐播放器模式颠覆了音乐产业商业模式；2007年，iPhone 颠覆了智能手机市场„„从这一连串的产品我们可以清晰地看到，其每一次都是引领和创造了新需求。如果按照联想上述标准，因为他每一次都是进入新的领域，颠覆原有的模式，则这些产品都不能去做。所以，从这个角度看，联想是没有办法成为苹果的，除非变革。对于咱们中国国内的企业家，史玉柱的历史值得我们研究，其历程于老乔有些相似之处，电脑汉卡——>保健品——>网络游戏——>金融„„
作为中小型公司，且没有核心技术的公司，没有能力创造需求，引领需求，也没有足够的资金形成市场规模。只有玩概念了，国内公司玩概念的创新能力应该世界之最。此处不再赘述。
有一点需要补充的是，成功的产品不一定应用了最先进技术的产品，拥有最先进技术产品也不一定能够成为成功的产品。这也是我所倡导的不从技术推导产品概念的原因。
基于个人对为什么不同的公司对成功产品评判标准不同上面的分析，回归现实，对于咱们在联想进行innovation 上我的看法：基于现状却又突破现状（技术点的说法：兼顾延续性创新和破坏性创新），即，咱们给出的方案也好概念也好，首先确实需要从联想的标准来进行评判，给老板希望看到喜欢看到的方案，此为必须标准；其次，咱们确实需要对各种产品需求功能进行细分，针对单一功能分别进行分析预测，构建出新需求的产品，并给出对应的思考逻辑、细分市场规划等，最后甚至给出和现有联想模式的差异和建议。具体的做法，在第一步基于现在各细分市场的情况调研和趋势研判，预测用户需求的变更，竞争属性的变化，从而构建产品概念，这部分LTO 提供的资料是很有价值的参考，所形成的产品概念可以应用LTO 提出的标准进行评判；第二步，对咱们提出的各种新概念，从用户的角度分析，那些需求是现有需求的改善，延伸，拓展，那些需求是新需求的整合、造成甚至创造，针对后者形成的产品概念，我们不能够利用LTO 的标准评判，需要按照新的标准进行，个人建议基于LTO 的标准进行适当修正Act Now, Control, visible, Route to market修改为：Control, visible, How to Act。
总结，不同的公司对成功产品的定义不同。Innovation 项目需要在满足公司评判标准的前提下实现需求创新。