2016年04月
第一讲 物业管理理论
物业管理的核心在于：“一项服务，四种管理”这八个字。 一项服务即社区服务；四种管理分别为维修管理、财务管理。 行政管理和法纪管理。
---一柯木林
一、物业管理
物业管理是处理出于各种目的使用或占有楼字而引至的结果的多种人类活动或交互式活动。物业管理的规模和类型，从管理一个单元或套房到有几千个单位的大型物业，其规模之大，几乎与一个拥有几千户人家的市镇差不多。
物业管理是一门社会科学，在与客户，即住户、业主和祖客打交道时需要很高的人际关系技巧，才能满足他们对物业服务的各种要求及回应他们的投诉。物业经理不仅需要具备扎实的物业
管理专业知识，还需要有丰富的经营管理技巧。
二、物业管理涉及哪些人
政府？专业人士？个别业主？物业管理涉及的不是上述某一方面的人，而是全部。政府部门提供法律架构和立法；而个别业主（或全体业主）负责提供屋郊管理服务，他们可能依靠物业管
理专业人员来维持，有可能的话，来推行高专业水准和职业道德的操作。
三、 物业管理的目的和目标
——建立有效的管理，制定标准，把费用减至最低。
——保证提供高质量的服务，把差错的可能性减少至最低。
——从投资物业中获得最大净租收入。
——与客户／租户／住户／业主／商业协会／业主立案法团／互助委员会／政府部门等保持良好的公众关系。
第二讲 先期导入物业管理
某热销楼盘发展商的明文规定：“规划设计方案没有物业管理单位的签字不能实施，施工结算没有物业管理单位签字不能付款，让物业管理全方位地参与项目的质量监督”。如何作到项目旺销，>从项目制胜的战略角度系统讲述了获得竞争优势机的奥秘。
一、理解先期导人物业管理
本策划包括物业管理规划，它与建筑规划的不同之处在于：各自所站的角度不同。我们发现，大多数建筑设计院在规划设计时，未能充分或准确考虑日后的物业管理，给 住户造成了麻烦，给物业管理公司带来了不便甚至困难。比如，空调机的安装与排水考虑失误，造成影响制冷效果或装修困难；铁围栏及其他铁制材料的过多使用，造成日后的保养负担过大等。这些情况都说明设计院对物业管理问题考虑欠缺。同时由于物业管理公司熟知这些问题，因而才能在这方面提出专业意见。
我们在规划的初期就积极引进物业管理观念，让物业管理与规划设计、建筑安装、机电设备、营销推广等不同专业在不同的层面上进行互动。
有鉴于此，物业管理服务最好是在物业开发的初始，即基础工程建设开始就介入。但此时不是全面介入，通常只是由一位熟谙工程和设备的专家将根据物业管理的需要对有关结构设计和设备配置等技术性问题提出专业意见，并且参与部分工程的施工监管，同时可以培养未来的物业管理技术骨干。
物业管理的全面介入应该是在销售工作开始以前。为了配合销售，物业管理专家应该在售前完成的工作是：
1.明确服务内容；
2.明确设备配置；
3.确定组织架构；
4.明确财务预算（即收费标准）；
5.完成管理份额计算；
6.完成所有合同文本。
这一系列工作的完成，通常需要两到三个月的时间.
二、物业管理前期介入的市场价值
1.万科体会
提起万科物业，“无人化”、“个性化”似乎成了它的代名词,但却很少有人知道“提前介入”。提前介入，是一个长效服务的概念，既物业管理公司在接管楼盘前,代表业主的利益先期介入楼盘的建议。
起初，我们只是成立专业职能部门，负责公司所属房屋的维修和投诉协调，尽量将事故隐患杜绝在萌芽状态。但是站在业主的角度，哪怕你服务再及时，维修再到位，即使疲于奔命也不会使他们满意。正如一个社区，破案率再高都不是一件值得炫耀的事，只有发案率等于零，社区的安全才会得到居民的认可。于是，物业公司一改最初的“灭火”为“防火”，在规划设计方案出台前，就介入方案的修改、优化和决策，把平时管理实践过程中掌握的信息反馈给设计师，在设计时充分考虑到业主生活和物业管理的实际需要，提高设计品质。
我们与专业监理公司不同，他们与开发商之间是合同关系，工程验收一旦结束，就不再有任何的后续服务。而我们是„长效服务‟，必须为以后公司的维修服务着想。整个工程与物业管理自身的后续服务是密切相关、荣辱与共的。现在，承建商对我们非常理解和欢迎。最初，他们也有抵触情绪，我们的管理人员到材料现场取证，他们有的工人甚至要砸我们专业管理人员的照相机。有人问起我什么是万科精神，我想就跟我们推行提前介入一样，不断创新、 在别人走时我们就开始跑。这就是我们的精神吧。
2.物业管理前期介入的作用
前期介入一一移交接营一一后期管理，这种模式才是物业管理的完整模式。
第一，物业管理前期介人有利于优化设计，完善设计细节。
今年3月份以来，由深圳庐山置业有限公司发展的嘉汇新城出现了持续旺销的现象，据据分析，其旺销的原因除了优越的地理位置外，物业管理的前期介人也起到了非常积极的作用。发展商明确规定“规划设计方案没有物业管理单位的笠字不能实施，施工结算没有物业管理单位签字不能付款，让物业管理全方位地参与项目的质量监督”，在嘉汇新城的设计方案中，物业公司提出了10项意见和建议，发展商采纳了8项，收到了优化设计、完善细节的作用。
第二，物业管理前期介入，有利于提高施工质量。
第三，物业管理前期介人有利于物业的功能定位和确保物业的使用功能。
第四，物业管理前期介入有利于物业公司日后的管理，有利于促进销售。
物业公司提前介入，对于发展商来讲可谓有百益而无一害，既可以丰富发展商的设计思路、节约建造成本，又可以提高市场竞争力，增加卖点。设计师在设计上往往带有一定的理想性，规划设计出来的房屋和未来业主实际的生活需要往往会有一定距离；承建商呢？如果由于质量问题返工，既延误工期、又造成更大的狼费。如果实行提前介人，防微杜渐，这些问题都会最大限度地避兔。
三、物业管理的内容设定
(一)日常管理工作
1.日常管理工作的内容
（1）物业管理区的安全保卫、清洁、绿化及消防;
（2）房屋及建筑的公共部分、机电设备、公共配套设施的维修、管理;
（3）住户装修管理；
（4）车辆管理；
（5）客户档案管理；
2、安全保卫
（1）向当地有关部门了解物业管理区可能存在的治安问题，制定治安案
件发生率控制标准；
（2）制定物业管理区治安管理条例，保安员岗位职责及保安工作作业指导书；
导书；
3、清洁
（1）根据物业管理区的房屋、公共场所及配套设备的特点、制定清洁保洁率；
（2）制定物业管理区清洁卫主管理条例、保洁员岗位职责及保洁工作作业书；
4、绿化
（1）根据发展商的要求参与制定绿化方案或承担绿化方案的实施；
（2）制定物业管理区绿化完好率标准及绿化管理规定；
（3）明确绿化人员的管理规定、岗位职责及作业指导书；
5、消防
（1）向当地有关部门了解物业管理区可能存在的消防隐患、制定消防设备、设备完善率及火灾发生控制率的标准；
（2）制定物业管理区消防管理条例及消防工作内容、明确责任人；
（3）制定消防设备、设备的管理、维护、使用规定及作业指导书、确保消防系统符合国家规定要求；
6.水、电设备的管理、维护
（1）了解有关水、电设备可能出现的问题或存在的事故隐患，制定水、电设备的故障率、维修及时率和合格率控制标准；
（2）制定水、电设备的使用和维护条例及作业指导书，以保证其达到应有的性能标准；
（3）制定水、电设备维护人员的管理规定及岗位职责；
7.房屋及建筑公共部分、公共配套设施的维护、管理
（1）了解物业管理区内房屋及建筑公共部分、公共配套设施可能存在的问题及事故隐患率，制定相应的完好率、维修及时率及验收合格率指标；
（2）制定房屋及建筑公共部分、公共配套设施的使用及管理规定；
（3）公制定房屋及公共配套设施维护人员的管理条例、岗位职责及作业指导书；
（4）的业主自行出租的房屋或公共配套设施，物业管理公司必须要求业主按照当地政府的有关规定完善相应的手续，并制定对承租人的管理规定。
8.住户装修管理
（1）制定住户装修管理规定，明确装修范围、时间、垃圾的处理及装修人员的管理，完善装修申报手续；
（2）建立装修检查监督制度，明确责任人，以确保房屋结构、小区消防、防盗安全及环境卫生不受影响；
9.车辆管理
（1）车辆管理包括机动车及非机动车的管理；
（2）制定物业管理区内车辆的进出、停放和行驶的管理规定，明确责任人的岗位职责及作业程序；
（3）制定停车场、自行车棚的完好率、维修及时率和合格率标准。
10.客户档案管理
（1）客户档案包括与客户有关的各类入住资料、申请表格、维修记录、合同、协议、收费记录；
（2）建立客户档案的管理规定，明确责任人的岗位职责及作业程序。
（二）阶段牲工作要点
1.物业管理工作的三个阶段：
阶段一：前期介入至人住前
阶段二：入住至业主委员会成立
阶段三：业主委员会成立后至全面人住
2.前期介入阶段物业管理公司作为独立经营的法人企业，与发展商签订对物业管理区的委托管理合同，明确责、权、利，并开展以下工作：
（1）组建管理机构；
（2）如发展商有要求，可作为物业管理顾问参与规划设计；
（3）按照国家规范，代表业主对物业管理区实施全面验收；
（4）确定管理范围和内容，制定管理服务费的收费标准；
（5）准备入住；
3.入住期间，物业管理公司应做到：
（1）对物业管理区实施正常的管理服务；
（2）在保修期内还肩负着解决职责范围内业主提出的房屋急公共配套设施的返修； 、
（3）协调业主与发展商和建设单位的关系，督促或协调发展商和建设单位解决业主提出的有关房屋及公共配套设施方面的问题；
（4）建议在保修期满时，代表业主对其产权范围内的物业进行一次全面的检查。
4、入住率达到50%并有过半数业主同意，物业管理公司应做到：
（1）会同发展商和政府主管部门组织召开业主大会，选举并产生业主委员会制定章程，明确权利和义务；
（2）终止与发展商的合同，修改与业主委员会签订委托管理合同，明确责、权、利。
（三）便民服务
1.物业管理公司应在管理区内设立便民服务，具体项目可根据物业管理区的特点及自身的实际情况而定；
2.便民服务
（1）可分为无偿服务和有偿服务两类，内容及价格应透明化；
（2）无偿服务的成本费用从管理服务费中支出；有尝服务的价格应按政府有关法规确定；
3.建立便民服务的管理程序及作业指导书，明确责任，规范服务人员的用语及行为。
（四）与业主日常沟通
1.与业主的日常沟通包括以下形式和内容：
（1）通过电话、信函、张贴公布及面对面等形式处理各项与客户有关的事务；
（2）通过登门或约见的形式，定期或不定期拜访客户；
（3）通过组织专题或系列活动，开展社区文化活动；
（4）应邀参加或列席业主大会或业主代表大会。
2.物业管理公司的高层管理人员应高度重视与业主的日常沟通，保持与每一业主的良好关系;
系。
3.如遇业主发生违背管理规定或发生其他不愉快事件时，物业管理公司必须坚持不采取任何制裁性的措施，而应通过正面协调直至寻求法律援助。
（五）处理客户投诉
1.物业管理公司应遵循公司的经营原则，规范客户投诉的处理程序；
（1）接到投诉时，首先要假定我们的工作存在问题；
（2）出现投诉，一定要及时向上反映信息；
（3）面对重大的投诉问题，第一负责人要亲自处理；
（4）在处理投诉的过程中，应正确把握好与新闻媒体的关系；
（5）在满足客户的要求时，应遵循公司的经营原则办事，若客户的要求违背了公司的经营原则，则应寻求法律援助。
2.物业管理公司应及时分析、总结客户投诉的案例，并列入岗位培训的教材中。
（六）营造社区文化
1.社区文化包括社区文化氛围和社区文化活动两方面。社区文化活动促进社区文化氛围的形成；社区文化氛围又促使社区文化活动层次的提高和住户业余生活的丰富。
2.物业管理公司应把营造社区文化的工作列入日常工作日程并加以重视。
3.社区文化氛围主要体现在以下方面：
（1）物业管理区的整体精神风貌；
（2）家庭的生活方式；
（3）住户的邻居关系；
4.建立物业管理区精神文明建设公约，通过设立专栏或印发信函等形式广泛宣传，物业管理公司的各位员工应严格遵守，起模范表率作用。
5.社区文化活动有各种类型，包括：各类竞技、表演、旅游、购物、培训班、夏令营、节日庆祝活动以及当地政府组织的各类精神文明活动。
6.开展社区文化活动，物业管理公司应：
（1）分析住户的构成，充分了解住户的需求；
（2）针对不同的层面，制定各类社区文化活动方案及经费标准报业主委员会通过；
（3）提高并逐步改善活动场地。
四、 物业管理前期介入应如何把握
（一）物业管理前期介入的界定
物业管理前期介入应包括两个阶段：超前介入和前期管理。所谓超前介入是指物业管理公司或人员在接管物业之前，就参与物业的规划、设计和建设，从物业管理的角度提出意见和建议，以便建成后的物业能满足业主或使用人的需求。而所谓的前期管理则是指物业出售后至业主入住前的物业管理。这一阶段的工作主要有管理机构和人员的配置、管理规章制度的制定、物业的验收与
接管、用户入住管理、房屋装修管理以及档案资料的建立。
（二）前期介入时机的选择
根据前期介入阶段的不同，它可分为早、中、晚三类。早期介入是指物业管理公司在项目可行性研究阶段即开始介入；中期介入则是在项目施工阶段开始；在工程基本结束、准备竣工验收和接管验收时介入看作为晚期介入。早期介入可对项目的可行性提出意见和建议，同时可就原设计图纸提出有关楼宇结构布局和功能方面的改进建议。中期介入则主要是检查前期工程的质量，就不合理但又可以更改的部分提出建议。后期介入的主要工作是对工程进行测试检验和指出前期工程缺陷，就改进方案的可能性和费用提出建议。
从以上比较可以看出，物业管理公司在早期介入最好，提出的意见最及时，采纳后能优化设计，有利于后期管理工作的顺利进行；中期介入虽然晚一点，但是不少方面还可以补救，可以减少物业接管后的返工，避免一些在后期管理中难以解决的问题。因此，如果目前条件不允许早期介入的话，中期介入应是比较合适的介入点。晚期介入虽仍属前期介入的范畴，但工程已经竣工，设备已经安装，如果发现问题，也已无法改变。
为使开发企业建造的楼宇便于管理，楼内各项设施便于维护、保养，在兼顾开发企业利益的条件下，更多的为业主生活质量和便利考虑，物业管理最好在楼宇立项决策、规划设计时即介入其中，从物业管理角度就各项建筑设计进行调整、修正。物业管理越早介入，对开发企业越有利。而且在许多情况下，既为开发商省去了一些不必要的支出，又为业主今后的生活带来了方便，举手之劳，多方得益。
（三）开发企业在前期介入中的角色处理
1、超前介入中的“主角”
超前介入的物业管理企业并不一定就是前期及后期物业的当然管理者，特别是房地产开发企业决定招标选聘时。因此，在超前介入阶段物业管理只是起辅助作用，这时的"主角"是房地产开发企业而非物业管理公司。所以，在这一阶段，开发企业可聘请物业管理公司或其人员或物业管理专家就有关问题进行咨询。在工作中，应注意如下问题：
（1）立项决策阶段
房地产开发企业在进行市场调研和项目可行性研究评估时，听取物业管理人员或专家对该项目的市场定位、潜在业主的构成以及消费水平，周边物业管理概况以及日后的物业管理、服务内容、服务标准及成本、利润测算等方面的参考建议 ，必要的话可让其就该项目今后的物业管理构想提出书面咨询报告，以便在决策时综合考虑包括物业管理在内的各方面的意见，减少决策的盲目性和主观随意性。
（2）规划设计、施工安装和竣工验收阶段这几个阶段，已涉及到项目的实质性开发。此时征询物业管理人员的好处在于：物业管理人员对物业在使用与管理过程中细节问题的发现与处理有着特殊的敏感性和应变力，他们的改进意见或建议更易贴近业主的实际需求，更能直接地把以往开发中"先天不足"所造成的后果反映出来，以防患于未然。但由于超前介入中设计人员、监理人员、开发企业以及物业管理人员都要参与开发过程，在发生问题时容易产生扯皮推诿，从而产生监管部门多而监管力度差的现象，造成质量难以提高的局面。因此，开发企业在这几个阶段应协调好各类人员的关系，尤其是对物业管理人员。要把握好他们是"配角"的定位，明确其责任，规定其处理问题的程序，严格按照程序与职权行事，以避免"越权"和推卸责任现象的发生。
2、前期管理中的"配角"
在物业前期管理中，开发企业已与物业管理公司签订了委托管理的合同。物业管理公司依法拥有该物业的管理经营权，故此时物业管理公司处于主导地位，而开发企业则饰演"配角"。
在这一阶段，出于自身利益的考虑，开发企业选聘物业管理公司的出发点至少是应保证物业在正式出售前、交付使用后的保修期间能平安过渡，凭借对前期管理合同有关内容的精心设计和实施中的有效监管来保证前期物业管理达到一定水平。因此，此时开发企业应配合和监督物业管理公司的工作，从而圆满完成物业开发的全过程。
第三讲 物业管理的盈利模式
知名的房地产公司几乎都有自己的优秀物业管理队伍。
深圳几大地产巨头之间的竞争已经漫延到物业管理的输出上了。
可是大多物业公司是亏损。《物业管理盈利模式》探讨了物业管理的最新经营趋势，帮助我们摒弃错误的思想，建立一支盈利的物业管理部队
一、明确物业管理定义
物业管理的定义明确是为全体业主和用户提供服务的，在公共契约里都这样一条条款：“物业管理的根本宗旨是为全体业主和用户提供及保持良好的生活、工作环境，并尽可能地满足他们的合理要求。”在实际操作中，物业管理服务按物业工程周期可分为两部分，即交付使用前后两种服务。
（一）物业交付使用前，管理公司的服务对象是大业主，即发展商或投资商。此阶段的服务内容包括：
1、从物业管理角度，就楼宇的结构设计和功能配置提出建议
2、制定物业管理计划包括计算管理份额
3、制定物业管理组织架构
4、制定物业管理工作程序并提供员工培训计划
5、制定第一年度物业管理财务预算
6、参与工程监理
7、参与设备购置
8、参与工程验收
9、拟定物业管理文本
（二）交付使用后的物业管理服务对象是个体业主和用户，基本内容通常包括以下几方面： 1、楼字及设备维修保养
2、楼字保险事宜
3、保安服务
4、清洁服务
5、绿化环境保养
6、紧急事故处理
7、处理住户投诉
8、财务管理
根据住户要求还可提供一些有偿服务，如代理租售业务、户内维修、清洁月送督、邮递复他商务服务等等。
二、组织物业管理的严密架构
一个严密的组织架构是物业管理公司维持高效动作的基本保证，管理公司的日常工作都是比较简单的。因此，对于普通员工来说只要分工到位，职责明确就可以了，关键是协调和应变，这就需要高层管理人员具有相当的素质和经验。
管理公司的组织架构通常包含以下几个部门：
1、行政部：总经理，副总经理，行政秘书，文员，电脑操作员。负责整个公司的统筹、协调工作；人事安排及处理投诉咨询事务。
2、财务部：经理，会计师，出纳，采购员。负责财务预结算；代收管理费；制作收支平衡报告；采购。
3、工程部：经理，电脑工程师，机电工程师，技术员。负责所有设备的日常操作及维护保养；处理突发事故。
4、保安部：经理，保安员。负责日常保安工作；处理突发事件
5、清洁部：经理，园艺师，清洁员。负责公共地方之清洁工作；垃圾处理；绿化维护。
6、业务部：经理，业务员，公关员。 负责租售代理及其他有偿服务；公共关系维系及拓展。
在实际运作时，可根据经营项目的规模大小适当调整部门设置，如规模小的可将财务部和业务部归并到行政部，如同时管理几个物业的，则可在行政部之上设总经理公室或将人事部独立到总部去等等。各部门人员的配置是要根据物业规模的大小来定，通常保安部和清洁部需要人员最多。行政部，工程部和保安部应该有负责人24小时轮流值班以备不测。
三、进行物业管理定位
（一）物业管理定位的考虑因素
物业管理既然成为营销的一部分，那就同样存在着定位的问题。在当今的房地产项目推广中，物业管理已经占据了极其重要的位置，人们既买物业又买服务的认识在迅速提高。因此，物业管理对物业推广的促进作用正与日俱增，尤其是写字楼，物业管理服务的重要性更加突出。物业管理定位要与项目定位以及目标客户的身份、品味相协调，否则就会帮倒忙。比如，项目定位是高级别墅，而物业管理费每户每月只收50元，这样就牛头不对马嘴了。反之，低价位普通住宅又说是“酒店式”管理，那人家还敢买吗？
体现物业管理定位的无外乎三个内容：
一是收费标准；
二是服务内容；
三是管理水平。
收费标准是直接体现档次的，这是第一感觉。但光有收费没有内容就叫人摸不找头脑了，凭什么收这么贵要向人交代清楚才行。至于管理水平，客户在入住前是体会不到的，但这并不意味着就说不清楚，看你怎么去说。比如指明物业管理是由某著名的物业管理公司来管理，该公司人员的素质、以往的业绩，就基本上可以表示物业管理的水平。而像“酒店式管理”这样说法虽然是大致地代表了高管理水平，但高到什么程度就说不清楚了，不如具体地说明管理人员经过了消防、急救和擒拿格斗等专业训练这样更加具体形象，或者干脆将员工守则和操作程序公之于众，也可以大致反应管理水平。总而言之，只有将以上这三方面内容都交代清楚了，才算是完善的物业管理定位。
（二）物业管理品牌效应
物业管理的品牌效应主要是体现在对销售的促进作用上。物业管理不同于口香糖，它是一项实在的服务。因此，在品牌的创建上面没有太大的想象空间。一间物业管理公司的良好信誉，也不是凭一两个好创意就可以，它是经过多年的实际经营，日积月累起来的。在销售当中，名声响亮、口碑良好的饿物业管理公司是使人们对所售物业产生信任及对将来的服务感到安心的重要因素之一。
物业管理根据项目性质和目标客户背景的不同，在创建品牌时，其侧重点会有所不同。工薪阶层对物业管理的档次和服务项目要求并不高。除了维修保养、保安清洁这些最基本的服务外，其他的能免则免，关键是要收费低。而有钱人家则不同，交多些钱无所谓，关键是要舒服，还要让人羡慕；高档写字楼因为设施先进，功能多，故而客户可能会在技术方面对管理公司有更高的要求，因为他们知道技术不过关将会使管理成本大大增加。面对这些不同的客户，用同样的管理理念显然很不恰当，因此创建品牌时就必须充分考虑到上述各种因素。
四、物业管理企业资金筹集
物业管理企业作为独立法人。应实行"自主经营、独立核算、自负盈亏”。而物业管理又是劳动密集型的企业，在经济效益中属于微利性的行业，当前除少数物业管理企业略有盈利外，大部分企业处于亏本经营状态，资金紧张，金费问题成为阻碍物业管理发展的“瓶颈”。那么，物业公司应如何筹集资金呢？
渠道A：收费
物业管理企业按收费规定，根据所提供服务的性质、特点档次、内容、质量等分别确定物业管理收费标准，并报物价部门批准。这是长期稳定的收入来源。
渠道B：小区维修养护专项基金
用于小区共用部位、共用设施设备的更新与大中修基金数额巨大不能靠日常管理收费来解决，应以基金的形式提取。
1）维修基金的筹集
对于商品房，购房者与售房单位应当签订有关维修基金缴纳合同。购房者购房款的2%一3%的比例向售房单位缴交维修基金。售房单位代为收取的维修基金属全体业主共同拥有，不计入住宅销售收入；对于售后公房，售方单位和购房者双向筹集。售房单位按照一定比例从售房款中提取，多层不低于20%，高层不低于30%。如因特殊原因，维修基金不足时，经业主委员会决定，可临时向业主筹集维修费用。
2）维修基金的使用
维修基全在使用和管理中要专款专用，明确维修基金归全体业主所有，物业管理企业提出计划和预算，经业主委员会批准，委托物业管理企业实际操作使用；业主委员会成立前，维修基金可由政府主管部门代营；维修基主要专户存入银行，接受银行监督检查，不能挪作它用。值得引起注意的是，维修基金不能由物业管理企业直接掌管，企业是短期行为，基金是长期使用。如果物业管理企业聘任到期或遭到解聘，不交回基金，会引起纠纷，直接影响维修基金的安全性。另外，当维修基金数额巨大时，要争取产生最大的增值效益，闲置时，可用于购买国债和其它洁律法规允许的投资渠道。另外维修基金利息净收益转作维修基金滚存使用和管理。
3）建立完善的监督机制
对于不按规定建立维修基金或执行标准低于国家标准的，各地应在制定维修基主管理办法细则中明确责任和惩罚办法，否则，由开发商或售房单位代收的维修基金不能及时交给政府主管部门或业主委员会，缺乏监督机制。
4）建立物业管理维修基金管理中心
建议各城市由政府部门建立物业管理维修基金管理中心，将全市的物业维修基金像公积金一样，集中起来专门管理，使之保值、增值，解决居民的后顾之忧。
渠道C：多种经营收人
物业管理企业不能只依赖于物业管理收费求得生存，必须走向市场，依靠多种经营弥补物业管理经费的不足。要扩大经营服务领域，通过间接的居住生活服务和各种特约服务，开辟物业管理的经费渠道，通过规模经营和加强管理降低成本，减轻住户的直接物业管理费用。多种经营是物业管理企业筹集贸金最好的渠道，也是最有市场前景的发展方向
渠道D：开发建设单位给予一定的支持
开发建设单位向物业管理企业提供启动资金和维修养护费用，即开发商应从开发项目的建设成本中提取1％一2％作业物业管理公司的启动资金；或按建筑面积的一定比例，为物业管理企业优惠提供商业、服务业用房，增加物业管理企业的造血功能，使其以业养业。另外，物业管理企业还可以从开发建设单位获得享有免费维修的权利，以节约费用。
渠道E：政府多方面的支持
（1）制定收费的标准，加强管理。目前除市场上的高档商品房外，普通住宅小区还不能完全按市场价收费。
（2）对房改房，原产权单位负责支付电梯、高压水泵、供暖等共用设施设备的运行、维修和更新等费用，减轻购房人负担。
（3）在主融税收方面提供优惠政策。
（4）拨发一定的城市建设维护费，用于小区共用部位、共用设施设备的管理，以减轻小区日常管理费用的负担。
（5）在旧小区内，在规划允许的前提下，新一些商业用房，以成本价或低价的租金提供给物业管理企业，增加住宅小区购物、家政服务等经营性收入，弥补物业管理经费不足。
渠道F：介人物业出租代理
物业管理企业利用自身对物业熟悉的优势，为业主和租房者提供高效优质的专业服务。物业管理企业从事物业出租代理对三方都有好处：对于租房者，不用和业主直接见面，计价还价，不仅大大减少了交易成本，而且还因有物业管理企业做中介，不会上当受骗；对业主来说，作为投资者不用投入太多的精力，即可获得可观回报；对物业管理企业来说，则可利用专业优势获得一定的饿中介利润。物业管理企业如果能惜鉴国外成熟的做洁，从事租售代理业务，在增加物业管理企业收益的同时，在一定程度上激活房地产市场。
五、剖解导致行业性亏本的七大因素
因素A：物业管理规模小
原因分析：目前，物业管理行业性亏本状态的形成在很大程度上是由于物业管理规模小，物业管理规模效益没有形成所致。
处理对策：加快物业管理市场化进程，充分运用市场竞争机制进行资源优化配置。
因素B：物业管理人员配置不合理
原因分析：物业管理人员配置不合理主要表现在两个方面：一是物业管理人员配置过多，光人头就吃光了物业管理费，有的甚至还不够；二是物业管理人员素质低。
处理对策：一方面物业管理公司要精减人员，按岗位合理配置人员，提高工作效率；另一方面要选派优秀人才从事物业管理，同时加强物业管理人才的培训和培养，提高物业管理行业的人才素质，进而提高物业管理的经济效益。
因素c ：物业管理收费低
原因分析：物业管理是一种特殊的服务性行业，它的服务收费标准基本上实行政府定价或政府指导价，其市场盈利性功能未能全部体现。
因素D：物业管理收费难
原因分析：业主拒交物业管理费主要有以下五种情况：一是人们思想观念未能转变，部分业主享受惯了福利管房的种种好处，他们对物业管理这种有偿服务方式不理解，产主抵触情绪；二是物业管理公司服务质量差，业主对物业管理服务质量不满意；三是物业管理法规不健全，对物业管理收费标准、有关收费细节未能明确规定，易引发争议；部分业主把对开发商的怨气发在物业管理公司身上。
处理对策：一是要加强物业管理的舆论宣传，使之逐步深入人心并得到广大群众的支持和赞同；二是加强物业管理法规建设，特别要制定物业管理收费的实施细则，少物业管理收费争议；三是通过市场竞争，实行优胜劣汰，提高物业管理服务质量，使业主乐意交费，接收服务；四是提高物业质量和其他服务质量，消除业主对物业质量等的抱怨情绪，从而提高业主交费的自觉性和警觉性。
因素E：物业管理配套役施不齐全，物业管理难度太
原因分析：现在有一些住宅小区或其他物业，由于在规划、设计时没有考虑到日后的物业管理，致使物业分散，配套设施不齐备，物业管理隐患多，这给物业管理带来了一定的难度，造成物业宫理成本高，物业管理难以提高水平、提高档次。
处理对策：各新建小区在规划、设计时必须充分考虑到日后的物业管理，做到配套设施齐备。最好的办洁就是物业管理公司要提前介入，参与小区的规划、设计。对一些配套设施不齐备的住宅小区，要加大资金投入，如从维修基金或公房出售资金中拿一部分钱用来改善小区配套设施。
因素F：物业管理手段落后，管理成本高
原因分析：我国现阶段的物业管理仍是一种粗放型的管理，管理层次低，智能化水平低，基本上处于简单的手工操作阶段，需要耗费大量的人力和物力，因而导致物业管理成本的提高。
处理对策：新建小区要加强小区智能化实施建设，旧小区也要尽量加强小区智能化设施的建设和改造，增加现代科技含量，提高物业管理手段。从而节约大量的人力和物力，降低物业管理成本。
因素G：物业管理服务项目单一，牧业管理公司自身造血功能差
原因分析：物业管理是一种综合性的服务行业，除开展常规的物业管理项目外，还应开展多种经营，走以业养业的道路。
处理对策：房地产开发商要对物业管理公司的物业管理给予大力支持，如提供一定具有造血功能的经营牲用房等。同时，物业管理公司也要想方设法根据小区自身的特点和业主的实际需求，开展多种项目服务，使其服务功能渗透到居民生活的方方面面，以此来提高自身的造血功能，从而取得良好的经济效益。
六、缔造物业管理新概念
概念A：零干扰服务
汽车开到住宅区门口，门就自动开了，主人走到楼门口。楼道门也应声而开，路口电子屏流动显示着当天的天气预报和社区内特别通知等需要让住户们了解的当天信息。抄表、收费、浇花这些也全是“无人化”的。1999年出现在景田城市花园的“零干扰服务”是物业管理的一种新突破。
概念B：氛围管理
在住宅区内用中华民族传统美德营造出温馨的服务氛围，传播文明、现代的生活方式，从而感染、教育和约束在此氛围中生活的人们。由中海物业首先实践的“氛围管理”迅速被许多住宅区接受并加以弘扬，给深圳住宅区增添了传统与现代相结合的文化魅力。
概念C：个性化服务
在万科俊园率先采用的“个性化服务”能根据不同的住户提供不同的服务，体现了物业管理“以人为本”的宗旨。这些全新的服务告诉我们，我们身边的物业管理服务能达到多么好的程度。
概念D：“管理报告”制
我们缴的管理费都用在了什么地方？所花的钱值不值？当不当？1999年3月万科物业推出“管理报告”制度，每季向业主细说管理费如何花销、住宅区管理得好不好。
概念E：产学联手
1999年11月下旬，一群学主走上了金地物业管理的各个岗位；一批金地物业的管理骨干，则走进了深圳职业技术学院建工系的考场。学生们将在金地熟悉物业管理的基础知识，完成理论与实践相结合的第一步。
金地物业的管理骨干在进行了系统的理论研修后通过严格的考试和考评走上了新的管理岗位。
概念F：“一拖N”管理
中海物业在管理跨度上加大、规模优势凸现的情况下创造出的“1拖N”的管理架构弥补了过去“小而全”的不足。“1拖N”即确定一个资深的小区管理处为区域管理中心，由它对周边小区新管理处实行工作统一安排、分头实施，人员统一调度、分点驻守，管理统一标准、分片服务，财务统一分支、分别核算这种“4统4分”的管理运作。“1拖N”使管理服务趋于规范化，使管理与维修人员配比降低了22%，提高了专业设备的使用率，使新小区的开办费平均减少了2成以上。 七、物业管理扭亏为盈秘诀
秘诀A：业主自治与专业化服务相结合的“共管式模式”
1991年，该公司在惜鉴国外同行经验的基础上，率先在天景花园推行由业主参与小区物业管理，成立了国内首家业主社团法人组织一一“业主管理委员会”。
秘诀B“寓管理于服务之中”的模式
1994年公司率先在荔景大厦推出“酒店式服务”，安全员身着迎宾服装，使出入大厦的业主（来宾）感受到一种和谐、温馨、亲善、愉悦的人文气氛。
秘诀c：“无人化管理”模式
公司率先在万科城市花园营理处推行“无人化管理”。“无人化管理”可以简单用一个公式概括为：“无人化管理”=“智能化”+专业化服务程序。“无人化管理”不仅可以节省人力成本开支，更重要的是可以避免许多由于人与人之间接触所导致的矛盾。
秘诀D：“个性化管理服务”模式
在刚刚接手管理的万科地产开发的楼高160多米，被公认为国内领先并达国际水准的深圳顶级超高层豪华住宅一一“万科俊园”，首次推出“个性化管理服务”管理新模武。个性化管理服务是一种新型管理服务模式：是对原有模式的延伸。作为一种服务模式，其宗旨不仅在于针对业主的某些个性需求策划一些特别的服务，重要的是改变一种管理服务与策划的观念与方法，开拓一种新的管理模式而不单单是提供一些服务项目，模式的建构是要建立一种个性化服务项目能动式的孵化机制，建立信息（包括业主需求信息）输入或服务输出的动态循环系统。
秘诀E：人才理念和顾客理念一一“以人为本”
“以人为本”包括两方面：对顾客，强调“尊重顾客，善待顾客，让顾客满竞容是朋友”的原则，并明确提出“我们的使命是持续超越我们的顾客不断增长的期望。”对员工，公司秉承万科集团的人才理念一“人才是万科的资本”，提倡”员工第一”、“先有微笑的员工，后有微笑的顾客”，“健康丰盛的人生”等等。
秘诀F：共管式（业主自治与专业化服务相结合）
和“中国海外”同样齐名的，是“中国海外”组建的物业管理公司---中海物业管理公司。在“中海物业”有这样一个量化标准：凡是“中海物业”管理的小区，大厦标准层墙面瓷砖使用白色纸巾擦拭60厘米长后，纸巾无污染。了解多了发现，“中海物业”还有一堆的量化标准：小区内绿地草坪高度保持在4一8厘米；道口岗亭保安员对进出车辆换证时间不超过20秒钟；维修24小时上班，按听电话铃声不超过3声，并在25分钟之内赶到现场一一“中海物业”作为香港著名上市公司的下属物业管理公司，充分掌握了港式物业管理的特点，并且还吸收了物业管理设备上现代化高效率的特点、日本式物业管理理程序严谨一丝不苟的精神、新加坡“共管式”的物业管理模式，”中海物业”毕竟是中国人办的公司，所以也十分准确地掌握中国国内物业管理法规及运作
程序，能够恰当地处理物业管理中的各种问题。
秘诀G：经营理念一一运用创造性思维
公司理念体系中明确提出“争足够的利润支持公司的成长，并且提供实现公司其他目标的资源；同时，作为公民，在我们有经营业务的任何地区，都要成为对当地经济有贡献的社会财富，以尽我们对社会的义务”这一发展目标。
秘诀H：管理理念一一规范化宫理
1996年，公司顺利通过1S09002国际质量认证，是公司实施规范化宫理迈出的关键的一步。 1999年，公司又率先在物业管理行业中执行“季度管理报告制度”，按季度公开管理处各项管理服务工作内容及费用，并在公司互联网站上公布各小区的管理费标准，进一步提高管理服务的透明度。
第四讲 写字楼的物业管理
写字楼中曾经走出过"白领"，这还仅是一种文化现象。
而今天，从写字楼中走出的 是"办公室经济"，却没有人能预言 他未来的影响。
当新经济创造奇迹时， 我们将成为奇迹的创造者之一。
一、 写字楼物业的特点
·区域经济
·客户群体特点
·委托人要求
·物业硬件
·法律关系
二、 工作宗旨
专业管理、至诚服务、品牌经营
三、写字楼物业管理的目标
业主
·经济效益· 社会效益· 可持续发展
客户
·营造专业空间
社会
·社会财富
四、写字楼物业定位与发展
物业原初市场定位和客户群体的期望水平是管理目标制定的基础。发展商或物业管理公司对于市场竞争压力的判定是管理目标制定的重要依据。管理目标影响着企业未来的发展，同时与企业资源投入相关联。其制定原则为最佳而不是最好。
五、超前管理
·设计阶段
·设备定货阶段
·隐蔽工程
·营销与管理
·保修与备品
·物业管理筹备
六、接管验收
·工程接管验收
·物业接管验收
·文档资料
·设备和设备图档
·财务
·物资
·人事
七、写字楼物业的运行管理
1. 安保管理
·治安防范
·消防控制
·交通管制
·技安管理
·涉外管理
2. 工程管理
·岗位设计
·二次装修
·系统运行
·日常巡检
·计划维修保养
·技改技措
·节能降耗
·工程服务设计
3.客务管理
4.营销管理
5. 财务管理
·机构职岗设置
·管理制度
·财基字1998。7号《物业管理企业财务管理规定》
·北京市财政局京财建1999。543号《北京市物业管理企业财务管理实施细则》
·物业管理费及其它收费标准
·财务预算、决算、分析
·管理（维修）基金
·财政部1998。213号《住宅共用部位、公用设施设备维修基金管理办法》
6.采供管理
·物业保险
·监督、控制、审计
7. 人力资源管理
·人事政策
·招聘
·劳资管理
·培训
8. 行政管理
八、重要事务管理
·公共关系
·CIS管理
·第二时间管理
·法律风险防范
·参评指导
·管理规范
·合同契约
·管理信息化
·紧急事件处理
九、写字楼物业管理的三个层面
当你试图解构你的工作并将之模块与编码，那说明你正在从事物业管理。
当你的感知与物业静静的交流，试图予它以灵魂，说明你正以另种方式管理物业。
当物业完成了你所希望的集聚，第二附加值在逐渐形成，那么，向你致敬。
十、 物业管理品牌
硬件质量、软件水平和客户质量构成了品牌的支撑点。
传达是必需的。
十一、 写字楼物业的中外管理比较 世界"五大"齐聚京城，使竞争水平从开始就在较高的起点上。 其实竞争还没有开始。 无论如何评价，你都不得不关注和学习。 WTO是终究要面对的。
第五讲 住宅小区的物业管理
住宅小区的物业管理准确的讲应当是指对居住为主要功用的物业进行管理。除住宅外还应包括公寓、别墅等，有别于以居用为主的物业。也许是住宅离我们的日常生活更近一些，所以每当提起物业管理总是与住宅小区的物业管理联系起来。
如果以普通人的眼光给物业管理下一个非专业性定义，那么我想应该是：由专业人员组成的法人机构对居住小区中的社区文明、舒适度、安全保障所构成的现代生活空间，按企业行为进行构想、计划、组织实施，以满足社会群体和个体生活的均衡需求。
在住宅小区的物业管理中，管理公司的工作是以以下五个方面为工作重点开展的。
首先，大量的日常工作是围绕居住保障进行的，也就是满足居民最基本的居住需求，它包括上水、下水、煤气、交通、通讯线路的畅通，供电的稳定，冬季的用暖供给，土建结构的安全保障，外墙装饰的破损补救，以及对突发事故的急修、抢修等。这一切是通过对物业各类硬件的日常维护、修缮、更新、改造等一系列复杂繁重的技术劳动完成的。
这一切既满足了居民最基本的需求，也保障了物业经济价值的实现，并减缓了由于时间造成的物值的降低。
环境的保障和建设是物业管理工作的又一重点，这既是物业的居住环境、公共空间的清洁、卫生、绿化园艺的设计、维护，也包括了杜绝任何可能影响居住生活环境的现象，行为的产生，如视觉环境污染、乱设摊点、嗓音、临时施工等。对于小区VI系统的导入和管理应是现代小区物业管理的一个新的重要组成部分。 另一个影响我们居住生活的环境是人际互动的空间环境，随着都市化进程的加快，人际空间的重新构建已经成为我们面临的一个新课题，消弥心理障碍，形成自由系交住，这既是社会学家，也是物业管理公司通过理论研究和实践探索共同解决的问题。
为个体生活提供全方位的服务是居住小区舒适度的一个重要标志。现代生活节奏的加快，带给人们对现代居住生活更多更高的要求，人们希求便捷周到的服务，以最大限度的满足个体生活所需。
由于国家政策规定和发展商出于商业目的需要，大多在小区内建立一定的生活配套设施，这些配套设施在初期设定时常常是概念型的，无法确定缜密的运行安排，随着居用者的入住，居住群体进行一般需求分析和商圈调查，对小区的配套设施进行延伸设计和定位的强化，以寻求有效需求和有效供给的锲合点，初步确定小区基本的生活设施和配套服务，如：学校、幼儿园、商店、邮局等，并针对所议定项目制定实际运营方案，最大限度的提高配套设施场地的使用价值。
继而，管理公司在可能提供的服务空间和相应资金保障的前提下，针对小区内的居住群体进行目标群体的细分，通过调查分析以进行特别服务设计或特色服务的设计。这一过程既要考虑对不同的家居人口状况，年龄构成，居住者的实际生活水平等基本要素，同时又要考虑由于不同文化背景，经济收入差异所形成的品
味趋向、国别、民族，不同文化生活背景，宗教信仰的差异，以及现化生活所形成的价值取向，最终寻求调和不同群体内的共性和差异以确定公共生活空间的利用和特殊、特色服务项目的设定，如康乐、消闲设施，品类众多的社会服务活动的实施，并根据运行过程中居用者的反馈予以补充、完善，以形成小区居用生活服务舒适度相对较高的水准。
在对小区居住者的问题上，大多乐于谈及的是服务，而讳于谈的是管理。首先应指出的是物业管理中对人的管理是指对公共生活秩序的管理，是相对于个人私生活而言的。作为物业管理的重要组成部分，是衡量物业管理水平的关键。
人可以以个体形式存在，却无法以个体形式生活，共同生活的方式必然会涉及公共生活秩序的管理，我们的日常生活中常常会遇到这样一些现象，不名物体从空而落伤及无辜，庭园花木攀折跆尽、私搭乱建比比皆是，楼道堆积举步难行，夜间装修扰人好梦等等，不胜枚举。 这一切不能简而化归到“素质”一栏，在个体生活自律的同时，也需要物业管理，公司的他律性规范，更需要公众的参与完成。
对于公共生活秩序的管理是以社区精神文明建设保障大多数居用者的舒适，文明的居用生活为前提，是以提高社区文明程度为目标的。在管理过程是，按照“以法为据，有约可依”的原则，通过公约书来约束个体生活中影响群体利益的行为，杜绝不符合社会公德和伤害公共生活秩序的现象发生，作为居用生活的准则。 有别于传统居住区，新建小区的安全防范、公共秩序的管理常常是薄弱环节，而这些又常常是引发强烈不满的重要原因。物业管理公司对小区提供物业管理服务的同时也还扮演着一个法律、法规维护者的角色，大量烦琐棘手安全防范和公共秩序管理工作自然成了物业公司一项重要的工作内容。围绕着防火安全治安防范交通管治、技术安全防范、公共生活秩序管理以及邻里纠纷调解等一系列过去本应由多个部门共同完成的工作。
除了配合公安法机关加强小区安全管理防范措施的制定和落实外，还地做好对违章、违纪、违规现象的纠正工作，杜绝一切可能影响居用者生活的行为产生，由于这一类工作极易引发居用者之间的矛盾的产生，故还应积极做好宣传教育工作，使小区安全保障系数提升到最高点。
物业管理公司能够提供优秀的管理和服务，居住者能够享有高品质的居住生活，首先应明确二者之间的关系。这既有一般意义上的“管理与被管理，服务与被服务”的常规概念，而更重要的是以平等为前提保障的法律关系。
物业管理公司与居住者及所成立的业主委员会通过法律协定委托管理协议和管理公约，而形成的契约关系，依据国家及政府相关部门所界定的权限及合约中的各项条款明晰双方的各项行为，保障双方的权益。不管是法人机构（管理公司）与自然人（居用者），还是法人机构（管理公司）与非独立法人社团（业主委员会）之间所形成的各项契约的前提均是平等的，是具的法律效益的。
居住者与物业管理公司的另一层关系是政策法规及合约所约定的经济关系。物业管理公司收取相应标准的管理费，获得一定的权益，向居住者提供管理与服务，居用者支付一定的费用并出让一定的权益，获得相应的服务，物业管理公司所提供的管理服务做为企业行为有别于过去政府部门提供的公益行为，是有偿的，做为开放改革新形势下的市场经济的产物正逐渐被社会所接纳，企业化做为其重要表征也为国家所大力提倡。 物业管理作为一个新兴的行业，则以社会化为其重要标志的有别于传统的具有政府强制行为色彩的社会行为，其平等的法律地位和鲜明的企业色彩决定了物业管理公司与居住者最重要的一层关系棗相对自由的社
会关系，是以共识为基础，通过共管共建来调和不同社会角色的差异，最终达到居住小区社区文明，舒适程度，安全保障系数的提高，共同营造现代人的生活空间，共享现代生活这一终极目标。
第六讲 新加坡小区物业管理
新加坡以它的清洁卫生、草坪绿化、环境优美誉满全球，这主要因为其管理工作很有实效： 1、物业管理组织系统健全。
新加坡物业管理统一归新加坡建屋发展局负责。该局下设36个区办事处，每个区办事处一般管理2至3个小区，每个小区拥有4000～6000个住户，区办事处管理住宅一般为10000～15000套（户）。
2、强化法治管理。
新加坡政府强调对居住小区进行法治化管理。物业管理部门编写了《住户手册》、《住户公约》、《防火须知》等规章，同时制定了公共住宅室内外装修、室外公共设施保养等规定，为物业管理法治化奠定了基础。例如对室内装修有非常严格的规定：政府出售的公共住宅，室内装修规定在领到钥匙之日起3个月内完成，此后3年内不准再进行第二次装修。同时规定住户装修须向建屋发展局申请装修许可证，由领有建屋发展局施工执照的承包商承包。装修户与承包商一起前往物业管理单位办理装修手续，并且缴纳一笔建筑材料搬运费和废物清理费。工程装修完毕，由住宅稽查员根据申请装修内容进行工程检查验证。为了保持建筑物的结构完整性和外观统一性并保证安全，对室内装修项目有严格规定：
① 不准改变住宅主体结构（墙体、柱子、梁）；
②厨房、卫生间的磨石地板和墙壁瓷砖3年不准更换；
③室内管线、电源开关不准改变；
④楼房外观不准改变。
3、提供优质的保养与服务。
新加坡政府对住宅小区公共设施（设备）保养维修十分重视，要求物业管理企业提供最优质服务： ①住宅楼的维修。政府规定每5年对整幢楼房外墙、公共走廊、楼梯、屋顶及其他公共场所进行一次维修。
②电梯保养与维修。所有住宅电梯必须保证性能良好，一旦电梯发生故障， 5分钟内电梯维修工必须到场维修。
③户内水电卫生设备的保养。国家建设发展局设有"热线"电话，与各区办事处的保养组保持联系，为居民提供24小时服务。各区办事处都有维修车，车内设有无线电话，以提供工作便利。
第七讲 深圳的物业管理
物业管理在深圳，走过了20个春秋。从20年前的稚嫩幼苗，到今天的参天大树，深圳的物业管理走过了一条充满创业者的心血和汗水，写满后继者的智慧和拼搏的艰难之路。今天，在特区成立20周年之际，回顾过去，展望未来，我们没有理由不相信，深圳物业管理将有一个更为灿烂辉煌的明天。
积极探索合适中国国情的物业管理模式
综观物业管理在深圳20年的发展，有这样几个重要的转折点：从第一家物业公司成立，到公房改制扩大物业管理的覆盖面，物业管理走向千家万户的普通居民为第一转折点；以莲花二村"一体化"管理为标志，确立深圳物业管理模式为第二个转折点；鹿丹村物业管理公开招投标，拉开了市场竞争的序幕为第三个转折点。
（一）全国第一家物业管理公司和第一个物业管理协会的成立，预示着这一新生事物具有强大的生命力。 1981年3月，为满足深圳第一个涉外商品房住宅区--东湖丽苑小区业主对居住环境、管理服务的要求，深圳市房地产管理局借鉴香港经验，打破了我国30多年来的福利性房管模式，经市编制委员会的批复，成立了全国第一家物业管理公司--深圳市物业管理公司，由物业公司对东湖丽苑小区实行有偿服务、综合管理；1983年，深圳市物业管理公司对特区内第一栋涉外商品写字楼大厦--国际商业大厦实施物业管理；1985年，深圳市鹏基工业区管理服务公司对工业区实施物业管理。由此物业管理开始起步，物业管理作为一种新型的房屋管理模式逐步得到人们的认同。 1993年6月，为适应深圳物业管理健康、持续、快速发展的需要，在政府主管部门的关怀、领导和物业企业的参与、支持下，成立了全国第一家物业管理协会--深圳市物业管理协会，此举标志着深圳市物业管理行业初步确立了自己独立的地位，同时也进一步促进了行业的协调与服务，扩大了行业的宣传与影响，推动了行业的规范建设和快速发展。
（二）实施"企业化"管理，建立新型的管理机制
1988年前，物业管理在深圳虽有所发展，但对城市房屋管理有着重要引导和调节作用的政府公房，依旧实行福利型行政管理。然而，随着1988年房改方案的出台及实施，旧有的公房房管模式已无法适应新形势下人们对房管的要求。1988年底，深圳市对公房管理体制进行了改革，将原来政府直管的各房管所全部改制为物业管理公司，改房管模式为物业管理模式；改政府行政统管为企业化管理；改政府拿钱维护各类物业为住户掏钱买服务。公房管理体制的改革，使物业管理开始走入平常百姓家庭，使物业管理直接面对成千上万的普通市民。
（三）实施"一体化"管理，确立深圳物业管理模式 1990年，莲花二村住宅区竣工交付使用。针对当时物业管理存在的多头管理、政出多门，导致管理效率低下、群众不满意等问题，深圳市房产管理局提出"改革现行管理体制"，将住宅区管理纳入社会化、专业化、规范化轨道的方案。根据这一方案，物业公司的综合管理职能得到了加强，物业公司不仅管房，还管治安、绿化、卫生、水电、机电设施设备、社区文化，形成了今天深圳物业管理的基本模式--一体化管理。
（四）实施"专业化"管理，培养专业人才 深圳物业管理从1988年底开始改制后，就着手进行抓专业化管理，培养专业人才，以适应蓬勃发展的物业管理形势。从抓屋村管理处主任、管理人员的培训起步，到后来各专业操作人员的培训，再到今天负担培训全国物业管理公司经理的任务，20年来，深圳共培训各类人员近3万人，为深圳乃至全国物业管理行业培训了大批的人才。
（五）实施"社会化"招投标，培育物业管理市场 1996年，为进一步深化市场机制，引导市场走向，深圳
市住宅局推出了鹿丹村向社会公开招聘物业管理公司，在行业内引起极大反响。短短7天时间，全市就有60家物业公司索取资料，15家公司正式报名投标。万科物业公司中标后，在很短的时间内就使鹿丹村发生了很大的变化，业主住户交口称赞。 鹿丹村招标在物业管理行业的反响是强烈的，影响是深远的。它促动了开发商，如果开发的物业配套设施不齐，质量不好，管理不善，将直接影响开发商的信誉；它震动了物业管理企业，使物业管理公司有了危机感、紧迫感。鹿丹村物业管理的招标推动了物业管理公司苦练内功，积极参与市场竞争；增强了业主的主人翁意识，使业主进一步明确了自己应有的权利和义务。
（六）二十年的实践、探索，结出了累累硕果 深圳物业管理从诞生之日起，经过20年的探索和实践，历经艰辛曲折，从小到大，从起步到初具规模，形成了一个新兴行业。目前全市共有各类管理单位1100多家，其中获得资质证书的550多家，物业管理从业人员15万多人，管理全市2万平方米以上的住宅小区400多个，工业区400多个，高层大厦2000多座，特区内物业管理覆盖面积达到90％以上；共有146个住宅区（大厦、工业区）获得全国城市物业管理优秀小区称号，占全国的七分之一；100多家物业管理公司通过ISO9002或ISO14000国际质量体系认证；涌现了一批如万科、中海、万厦等全国知名的物业管理公司，在全国各地接管物业（包括全委托管理和管理顾问）二千多万平方米。1999年5月，国家建设部在深圳召开了"全国物业管理工作会议"，推广了深圳的物业管理经验，肯定了深圳物业管理所取得的成绩。
政府扶植引导，推进物业行业发展
作为全国物业管理发源地的深圳，物业管理能取得全国瞩目的成绩，与深圳的经济发展水平、市场经济的成熟程度等各方面因素有着密切的关系。尤为重要的是政府主管部门的积极引导、努力探索对深圳物业管理行业的发展直接起着重要的推动作用。
（一）以立法建立物业管理生存和发展的基础
1988年市政府颁布了《住宅区管理细则》；1994年在总结多年实践的基础上，市人大颁布了全国物业管理第一部地方性法规《深圳经济特区住宅区物业管理条例》（以下简称《条例》），以法规的形式明确了"三化一招标"的物业管理模式，明确了开发商、业主、管理单位各自的权利义务及相互关系。《条例》的出台，大大地推动了物业管理市场的规范。市政府及行业主管部门又有计划、有步骤地制定了20余件操作性强的配套细则和规章制度，包括《条例实施细则》、《深圳经济特区物业管理行业管理办法》、《深圳市物业管理资质证书管理规定》、《深圳市物业管理考核评比标准》、《深圳市物业管理服务收费指导标准》等。这些配套文件的颁布实施，构筑了深圳市物业管理生存和发展的法制基础，使物业管理能够按照较为完善的市场规则去运行、完善、提高。
（二）以资质管理规范物业管理服务行为
1996年开始，政府主管部门开始在物业管理行业推行资质证书管理制度，规定只有达到一定条件才能领取物业管理资质证书，只有具备资质证书才能从事物业管理，资质证书实行等级管理，直接与收费标准、管理资格、市场竞争挂钩。通过资质证书管理制度，有效地促进了物业管理企业服务水平、队伍素质、管理规模的不断提高，有效地规范了物业管理企业的行为，保护了广大消费者和行业的利益，推动了物业管理朝着规模化、集约化方向发展，为建立物业管理有序市场奠定了基础。
（三）以招标促进物业管理市场竞争
早在1993年，深圳市住宅局就以莲花北村为试点，首次在局系统内部进行物业管理招标，通过竞争确定管理单位，中标的万厦居业公司以新的风险机制，新的运作模式，高素质的管理队伍，高昂的管理热情，
2016年04月
第一讲 物业管理理论
物业管理的核心在于：“一项服务，四种管理”这八个字。 一项服务即社区服务；四种管理分别为维修管理、财务管理。 行政管理和法纪管理。
---一柯木林
一、物业管理
物业管理是处理出于各种目的使用或占有楼字而引至的结果的多种人类活动或交互式活动。物业管理的规模和类型，从管理一个单元或套房到有几千个单位的大型物业，其规模之大，几乎与一个拥有几千户人家的市镇差不多。
物业管理是一门社会科学，在与客户，即住户、业主和祖客打交道时需要很高的人际关系技巧，才能满足他们对物业服务的各种要求及回应他们的投诉。物业经理不仅需要具备扎实的物业
管理专业知识，还需要有丰富的经营管理技巧。
二、物业管理涉及哪些人
政府？专业人士？个别业主？物业管理涉及的不是上述某一方面的人，而是全部。政府部门提供法律架构和立法；而个别业主（或全体业主）负责提供屋郊管理服务，他们可能依靠物业管
理专业人员来维持，有可能的话，来推行高专业水准和职业道德的操作。
三、 物业管理的目的和目标
——建立有效的管理，制定标准，把费用减至最低。
——保证提供高质量的服务，把差错的可能性减少至最低。
——从投资物业中获得最大净租收入。
——与客户／租户／住户／业主／商业协会／业主立案法团／互助委员会／政府部门等保持良好的公众关系。
第二讲 先期导入物业管理
某热销楼盘发展商的明文规定：“规划设计方案没有物业管理单位的签字不能实施，施工结算没有物业管理单位签字不能付款，让物业管理全方位地参与项目的质量监督”。如何作到项目旺销，>从项目制胜的战略角度系统讲述了获得竞争优势机的奥秘。
一、理解先期导人物业管理
本策划包括物业管理规划，它与建筑规划的不同之处在于：各自所站的角度不同。我们发现，大多数建筑设计院在规划设计时，未能充分或准确考虑日后的物业管理，给 住户造成了麻烦，给物业管理公司带来了不便甚至困难。比如，空调机的安装与排水考虑失误，造成影响制冷效果或装修困难；铁围栏及其他铁制材料的过多使用，造成日后的保养负担过大等。这些情况都说明设计院对物业管理问题考虑欠缺。同时由于物业管理公司熟知这些问题，因而才能在这方面提出专业意见。
我们在规划的初期就积极引进物业管理观念，让物业管理与规划设计、建筑安装、机电设备、营销推广等不同专业在不同的层面上进行互动。
有鉴于此，物业管理服务最好是在物业开发的初始，即基础工程建设开始就介入。但此时不是全面介入，通常只是由一位熟谙工程和设备的专家将根据物业管理的需要对有关结构设计和设备配置等技术性问题提出专业意见，并且参与部分工程的施工监管，同时可以培养未来的物业管理技术骨干。
物业管理的全面介入应该是在销售工作开始以前。为了配合销售，物业管理专家应该在售前完成的工作是：
1.明确服务内容；
2.明确设备配置；
3.确定组织架构；
4.明确财务预算（即收费标准）；
5.完成管理份额计算；
6.完成所有合同文本。
这一系列工作的完成，通常需要两到三个月的时间.
二、物业管理前期介入的市场价值
1.万科体会
提起万科物业，“无人化”、“个性化”似乎成了它的代名词,但却很少有人知道“提前介入”。提前介入，是一个长效服务的概念，既物业管理公司在接管楼盘前,代表业主的利益先期介入楼盘的建议。
起初，我们只是成立专业职能部门，负责公司所属房屋的维修和投诉协调，尽量将事故隐患杜绝在萌芽状态。但是站在业主的角度，哪怕你服务再及时，维修再到位，即使疲于奔命也不会使他们满意。正如一个社区，破案率再高都不是一件值得炫耀的事，只有发案率等于零，社区的安全才会得到居民的认可。于是，物业公司一改最初的“灭火”为“防火”，在规划设计方案出台前，就介入方案的修改、优化和决策，把平时管理实践过程中掌握的信息反馈给设计师，在设计时充分考虑到业主生活和物业管理的实际需要，提高设计品质。
我们与专业监理公司不同，他们与开发商之间是合同关系，工程验收一旦结束，就不再有任何的后续服务。而我们是„长效服务‟，必须为以后公司的维修服务着想。整个工程与物业管理自身的后续服务是密切相关、荣辱与共的。现在，承建商对我们非常理解和欢迎。最初，他们也有抵触情绪，我们的管理人员到材料现场取证，他们有的工人甚至要砸我们专业管理人员的照相机。有人问起我什么是万科精神，我想就跟我们推行提前介入一样，不断创新、 在别人走时我们就开始跑。这就是我们的精神吧。
2.物业管理前期介入的作用
前期介入一一移交接营一一后期管理，这种模式才是物业管理的完整模式。
第一，物业管理前期介人有利于优化设计，完善设计细节。
今年3月份以来，由深圳庐山置业有限公司发展的嘉汇新城出现了持续旺销的现象，据据分析，其旺销的原因除了优越的地理位置外，物业管理的前期介人也起到了非常积极的作用。发展商明确规定“规划设计方案没有物业管理单位的笠字不能实施，施工结算没有物业管理单位签字不能付款，让物业管理全方位地参与项目的质量监督”，在嘉汇新城的设计方案中，物业公司提出了10项意见和建议，发展商采纳了8项，收到了优化设计、完善细节的作用。
第二，物业管理前期介入，有利于提高施工质量。
第三，物业管理前期介人有利于物业的功能定位和确保物业的使用功能。
第四，物业管理前期介入有利于物业公司日后的管理，有利于促进销售。
物业公司提前介入，对于发展商来讲可谓有百益而无一害，既可以丰富发展商的设计思路、节约建造成本，又可以提高市场竞争力，增加卖点。设计师在设计上往往带有一定的理想性，规划设计出来的房屋和未来业主实际的生活需要往往会有一定距离；承建商呢？如果由于质量问题返工，既延误工期、又造成更大的狼费。如果实行提前介人，防微杜渐，这些问题都会最大限度地避兔。
三、物业管理的内容设定
(一)日常管理工作
1.日常管理工作的内容
（1）物业管理区的安全保卫、清洁、绿化及消防;
（2）房屋及建筑的公共部分、机电设备、公共配套设施的维修、管理;
（3）住户装修管理；
（4）车辆管理；
（5）客户档案管理；
2、安全保卫
（1）向当地有关部门了解物业管理区可能存在的治安问题，制定治安案
件发生率控制标准；
（2）制定物业管理区治安管理条例，保安员岗位职责及保安工作作业指导书；
导书；
3、清洁
（1）根据物业管理区的房屋、公共场所及配套设备的特点、制定清洁保洁率；
（2）制定物业管理区清洁卫主管理条例、保洁员岗位职责及保洁工作作业书；
4、绿化
（1）根据发展商的要求参与制定绿化方案或承担绿化方案的实施；
（2）制定物业管理区绿化完好率标准及绿化管理规定；
（3）明确绿化人员的管理规定、岗位职责及作业指导书；
5、消防
（1）向当地有关部门了解物业管理区可能存在的消防隐患、制定消防设备、设备完善率及火灾发生控制率的标准；
（2）制定物业管理区消防管理条例及消防工作内容、明确责任人；
（3）制定消防设备、设备的管理、维护、使用规定及作业指导书、确保消防系统符合国家规定要求；
6.水、电设备的管理、维护
（1）了解有关水、电设备可能出现的问题或存在的事故隐患，制定水、电设备的故障率、维修及时率和合格率控制标准；
（2）制定水、电设备的使用和维护条例及作业指导书，以保证其达到应有的性能标准；
（3）制定水、电设备维护人员的管理规定及岗位职责；
7.房屋及建筑公共部分、公共配套设施的维护、管理
（1）了解物业管理区内房屋及建筑公共部分、公共配套设施可能存在的问题及事故隐患率，制定相应的完好率、维修及时率及验收合格率指标；
（2）制定房屋及建筑公共部分、公共配套设施的使用及管理规定；
（3）公制定房屋及公共配套设施维护人员的管理条例、岗位职责及作业指导书；
（4）的业主自行出租的房屋或公共配套设施，物业管理公司必须要求业主按照当地政府的有关规定完善相应的手续，并制定对承租人的管理规定。
8.住户装修管理
（1）制定住户装修管理规定，明确装修范围、时间、垃圾的处理及装修人员的管理，完善装修申报手续；
（2）建立装修检查监督制度，明确责任人，以确保房屋结构、小区消防、防盗安全及环境卫生不受影响；
9.车辆管理
（1）车辆管理包括机动车及非机动车的管理；
（2）制定物业管理区内车辆的进出、停放和行驶的管理规定，明确责任人的岗位职责及作业程序；
（3）制定停车场、自行车棚的完好率、维修及时率和合格率标准。
10.客户档案管理
（1）客户档案包括与客户有关的各类入住资料、申请表格、维修记录、合同、协议、收费记录；
（2）建立客户档案的管理规定，明确责任人的岗位职责及作业程序。
（二）阶段牲工作要点
1.物业管理工作的三个阶段：
阶段一：前期介入至人住前
阶段二：入住至业主委员会成立
阶段三：业主委员会成立后至全面人住
2.前期介入阶段物业管理公司作为独立经营的法人企业，与发展商签订对物业管理区的委托管理合同，明确责、权、利，并开展以下工作：
（1）组建管理机构；
（2）如发展商有要求，可作为物业管理顾问参与规划设计；
（3）按照国家规范，代表业主对物业管理区实施全面验收；
（4）确定管理范围和内容，制定管理服务费的收费标准；
（5）准备入住；
3.入住期间，物业管理公司应做到：
（1）对物业管理区实施正常的管理服务；
（2）在保修期内还肩负着解决职责范围内业主提出的房屋急公共配套设施的返修； 、
（3）协调业主与发展商和建设单位的关系，督促或协调发展商和建设单位解决业主提出的有关房屋及公共配套设施方面的问题；
（4）建议在保修期满时，代表业主对其产权范围内的物业进行一次全面的检查。
4、入住率达到50%并有过半数业主同意，物业管理公司应做到：
（1）会同发展商和政府主管部门组织召开业主大会，选举并产生业主委员会制定章程，明确权利和义务；
（2）终止与发展商的合同，修改与业主委员会签订委托管理合同，明确责、权、利。
（三）便民服务
1.物业管理公司应在管理区内设立便民服务，具体项目可根据物业管理区的特点及自身的实际情况而定；
2.便民服务
（1）可分为无偿服务和有偿服务两类，内容及价格应透明化；
（2）无偿服务的成本费用从管理服务费中支出；有尝服务的价格应按政府有关法规确定；
3.建立便民服务的管理程序及作业指导书，明确责任，规范服务人员的用语及行为。
（四）与业主日常沟通
1.与业主的日常沟通包括以下形式和内容：
（1）通过电话、信函、张贴公布及面对面等形式处理各项与客户有关的事务；
（2）通过登门或约见的形式，定期或不定期拜访客户；
（3）通过组织专题或系列活动，开展社区文化活动；
（4）应邀参加或列席业主大会或业主代表大会。
2.物业管理公司的高层管理人员应高度重视与业主的日常沟通，保持与每一业主的良好关系;
系。
3.如遇业主发生违背管理规定或发生其他不愉快事件时，物业管理公司必须坚持不采取任何制裁性的措施，而应通过正面协调直至寻求法律援助。
（五）处理客户投诉
1.物业管理公司应遵循公司的经营原则，规范客户投诉的处理程序；
（1）接到投诉时，首先要假定我们的工作存在问题；
（2）出现投诉，一定要及时向上反映信息；
（3）面对重大的投诉问题，第一负责人要亲自处理；
（4）在处理投诉的过程中，应正确把握好与新闻媒体的关系；
（5）在满足客户的要求时，应遵循公司的经营原则办事，若客户的要求违背了公司的经营原则，则应寻求法律援助。
2.物业管理公司应及时分析、总结客户投诉的案例，并列入岗位培训的教材中。
（六）营造社区文化
1.社区文化包括社区文化氛围和社区文化活动两方面。社区文化活动促进社区文化氛围的形成；社区文化氛围又促使社区文化活动层次的提高和住户业余生活的丰富。
2.物业管理公司应把营造社区文化的工作列入日常工作日程并加以重视。
3.社区文化氛围主要体现在以下方面：
（1）物业管理区的整体精神风貌；
（2）家庭的生活方式；
（3）住户的邻居关系；
4.建立物业管理区精神文明建设公约，通过设立专栏或印发信函等形式广泛宣传，物业管理公司的各位员工应严格遵守，起模范表率作用。
5.社区文化活动有各种类型，包括：各类竞技、表演、旅游、购物、培训班、夏令营、节日庆祝活动以及当地政府组织的各类精神文明活动。
6.开展社区文化活动，物业管理公司应：
（1）分析住户的构成，充分了解住户的需求；
（2）针对不同的层面，制定各类社区文化活动方案及经费标准报业主委员会通过；
（3）提高并逐步改善活动场地。
四、 物业管理前期介入应如何把握
（一）物业管理前期介入的界定
物业管理前期介入应包括两个阶段：超前介入和前期管理。所谓超前介入是指物业管理公司或人员在接管物业之前，就参与物业的规划、设计和建设，从物业管理的角度提出意见和建议，以便建成后的物业能满足业主或使用人的需求。而所谓的前期管理则是指物业出售后至业主入住前的物业管理。这一阶段的工作主要有管理机构和人员的配置、管理规章制度的制定、物业的验收与
接管、用户入住管理、房屋装修管理以及档案资料的建立。
（二）前期介入时机的选择
根据前期介入阶段的不同，它可分为早、中、晚三类。早期介入是指物业管理公司在项目可行性研究阶段即开始介入；中期介入则是在项目施工阶段开始；在工程基本结束、准备竣工验收和接管验收时介入看作为晚期介入。早期介入可对项目的可行性提出意见和建议，同时可就原设计图纸提出有关楼宇结构布局和功能方面的改进建议。中期介入则主要是检查前期工程的质量，就不合理但又可以更改的部分提出建议。后期介入的主要工作是对工程进行测试检验和指出前期工程缺陷，就改进方案的可能性和费用提出建议。
从以上比较可以看出，物业管理公司在早期介入最好，提出的意见最及时，采纳后能优化设计，有利于后期管理工作的顺利进行；中期介入虽然晚一点，但是不少方面还可以补救，可以减少物业接管后的返工，避免一些在后期管理中难以解决的问题。因此，如果目前条件不允许早期介入的话，中期介入应是比较合适的介入点。晚期介入虽仍属前期介入的范畴，但工程已经竣工，设备已经安装，如果发现问题，也已无法改变。
为使开发企业建造的楼宇便于管理，楼内各项设施便于维护、保养，在兼顾开发企业利益的条件下，更多的为业主生活质量和便利考虑，物业管理最好在楼宇立项决策、规划设计时即介入其中，从物业管理角度就各项建筑设计进行调整、修正。物业管理越早介入，对开发企业越有利。而且在许多情况下，既为开发商省去了一些不必要的支出，又为业主今后的生活带来了方便，举手之劳，多方得益。
（三）开发企业在前期介入中的角色处理
1、超前介入中的“主角”
超前介入的物业管理企业并不一定就是前期及后期物业的当然管理者，特别是房地产开发企业决定招标选聘时。因此，在超前介入阶段物业管理只是起辅助作用，这时的"主角"是房地产开发企业而非物业管理公司。所以，在这一阶段，开发企业可聘请物业管理公司或其人员或物业管理专家就有关问题进行咨询。在工作中，应注意如下问题：
（1）立项决策阶段
房地产开发企业在进行市场调研和项目可行性研究评估时，听取物业管理人员或专家对该项目的市场定位、潜在业主的构成以及消费水平，周边物业管理概况以及日后的物业管理、服务内容、服务标准及成本、利润测算等方面的参考建议 ，必要的话可让其就该项目今后的物业管理构想提出书面咨询报告，以便在决策时综合考虑包括物业管理在内的各方面的意见，减少决策的盲目性和主观随意性。
（2）规划设计、施工安装和竣工验收阶段这几个阶段，已涉及到项目的实质性开发。此时征询物业管理人员的好处在于：物业管理人员对物业在使用与管理过程中细节问题的发现与处理有着特殊的敏感性和应变力，他们的改进意见或建议更易贴近业主的实际需求，更能直接地把以往开发中"先天不足"所造成的后果反映出来，以防患于未然。但由于超前介入中设计人员、监理人员、开发企业以及物业管理人员都要参与开发过程，在发生问题时容易产生扯皮推诿，从而产生监管部门多而监管力度差的现象，造成质量难以提高的局面。因此，开发企业在这几个阶段应协调好各类人员的关系，尤其是对物业管理人员。要把握好他们是"配角"的定位，明确其责任，规定其处理问题的程序，严格按照程序与职权行事，以避免"越权"和推卸责任现象的发生。
2、前期管理中的"配角"
在物业前期管理中，开发企业已与物业管理公司签订了委托管理的合同。物业管理公司依法拥有该物业的管理经营权，故此时物业管理公司处于主导地位，而开发企业则饰演"配角"。
在这一阶段，出于自身利益的考虑，开发企业选聘物业管理公司的出发点至少是应保证物业在正式出售前、交付使用后的保修期间能平安过渡，凭借对前期管理合同有关内容的精心设计和实施中的有效监管来保证前期物业管理达到一定水平。因此，此时开发企业应配合和监督物业管理公司的工作，从而圆满完成物业开发的全过程。
第三讲 物业管理的盈利模式
知名的房地产公司几乎都有自己的优秀物业管理队伍。
深圳几大地产巨头之间的竞争已经漫延到物业管理的输出上了。
可是大多物业公司是亏损。《物业管理盈利模式》探讨了物业管理的最新经营趋势，帮助我们摒弃错误的思想，建立一支盈利的物业管理部队
一、明确物业管理定义
物业管理的定义明确是为全体业主和用户提供服务的，在公共契约里都这样一条条款：“物业管理的根本宗旨是为全体业主和用户提供及保持良好的生活、工作环境，并尽可能地满足他们的合理要求。”在实际操作中，物业管理服务按物业工程周期可分为两部分，即交付使用前后两种服务。
（一）物业交付使用前，管理公司的服务对象是大业主，即发展商或投资商。此阶段的服务内容包括：
1、从物业管理角度，就楼宇的结构设计和功能配置提出建议
2、制定物业管理计划包括计算管理份额
3、制定物业管理组织架构
4、制定物业管理工作程序并提供员工培训计划
5、制定第一年度物业管理财务预算
6、参与工程监理
7、参与设备购置
8、参与工程验收
9、拟定物业管理文本
（二）交付使用后的物业管理服务对象是个体业主和用户，基本内容通常包括以下几方面： 1、楼字及设备维修保养
2、楼字保险事宜
3、保安服务
4、清洁服务
5、绿化环境保养
6、紧急事故处理
7、处理住户投诉
8、财务管理
根据住户要求还可提供一些有偿服务，如代理租售业务、户内维修、清洁月送督、邮递复他商务服务等等。
二、组织物业管理的严密架构
一个严密的组织架构是物业管理公司维持高效动作的基本保证，管理公司的日常工作都是比较简单的。因此，对于普通员工来说只要分工到位，职责明确就可以了，关键是协调和应变，这就需要高层管理人员具有相当的素质和经验。
管理公司的组织架构通常包含以下几个部门：
1、行政部：总经理，副总经理，行政秘书，文员，电脑操作员。负责整个公司的统筹、协调工作；人事安排及处理投诉咨询事务。
2、财务部：经理，会计师，出纳，采购员。负责财务预结算；代收管理费；制作收支平衡报告；采购。
3、工程部：经理，电脑工程师，机电工程师，技术员。负责所有设备的日常操作及维护保养；处理突发事故。
4、保安部：经理，保安员。负责日常保安工作；处理突发事件
5、清洁部：经理，园艺师，清洁员。负责公共地方之清洁工作；垃圾处理；绿化维护。
6、业务部：经理，业务员，公关员。 负责租售代理及其他有偿服务；公共关系维系及拓展。
在实际运作时，可根据经营项目的规模大小适当调整部门设置，如规模小的可将财务部和业务部归并到行政部，如同时管理几个物业的，则可在行政部之上设总经理公室或将人事部独立到总部去等等。各部门人员的配置是要根据物业规模的大小来定，通常保安部和清洁部需要人员最多。行政部，工程部和保安部应该有负责人24小时轮流值班以备不测。
三、进行物业管理定位
（一）物业管理定位的考虑因素
物业管理既然成为营销的一部分，那就同样存在着定位的问题。在当今的房地产项目推广中，物业管理已经占据了极其重要的位置，人们既买物业又买服务的认识在迅速提高。因此，物业管理对物业推广的促进作用正与日俱增，尤其是写字楼，物业管理服务的重要性更加突出。物业管理定位要与项目定位以及目标客户的身份、品味相协调，否则就会帮倒忙。比如，项目定位是高级别墅，而物业管理费每户每月只收50元，这样就牛头不对马嘴了。反之，低价位普通住宅又说是“酒店式”管理，那人家还敢买吗？
体现物业管理定位的无外乎三个内容：
一是收费标准；
二是服务内容；
三是管理水平。
收费标准是直接体现档次的，这是第一感觉。但光有收费没有内容就叫人摸不找头脑了，凭什么收这么贵要向人交代清楚才行。至于管理水平，客户在入住前是体会不到的，但这并不意味着就说不清楚，看你怎么去说。比如指明物业管理是由某著名的物业管理公司来管理，该公司人员的素质、以往的业绩，就基本上可以表示物业管理的水平。而像“酒店式管理”这样说法虽然是大致地代表了高管理水平，但高到什么程度就说不清楚了，不如具体地说明管理人员经过了消防、急救和擒拿格斗等专业训练这样更加具体形象，或者干脆将员工守则和操作程序公之于众，也可以大致反应管理水平。总而言之，只有将以上这三方面内容都交代清楚了，才算是完善的物业管理定位。
（二）物业管理品牌效应
物业管理的品牌效应主要是体现在对销售的促进作用上。物业管理不同于口香糖，它是一项实在的服务。因此，在品牌的创建上面没有太大的想象空间。一间物业管理公司的良好信誉，也不是凭一两个好创意就可以，它是经过多年的实际经营，日积月累起来的。在销售当中，名声响亮、口碑良好的饿物业管理公司是使人们对所售物业产生信任及对将来的服务感到安心的重要因素之一。
物业管理根据项目性质和目标客户背景的不同，在创建品牌时，其侧重点会有所不同。工薪阶层对物业管理的档次和服务项目要求并不高。除了维修保养、保安清洁这些最基本的服务外，其他的能免则免，关键是要收费低。而有钱人家则不同，交多些钱无所谓，关键是要舒服，还要让人羡慕；高档写字楼因为设施先进，功能多，故而客户可能会在技术方面对管理公司有更高的要求，因为他们知道技术不过关将会使管理成本大大增加。面对这些不同的客户，用同样的管理理念显然很不恰当，因此创建品牌时就必须充分考虑到上述各种因素。
四、物业管理企业资金筹集
物业管理企业作为独立法人。应实行"自主经营、独立核算、自负盈亏”。而物业管理又是劳动密集型的企业，在经济效益中属于微利性的行业，当前除少数物业管理企业略有盈利外，大部分企业处于亏本经营状态，资金紧张，金费问题成为阻碍物业管理发展的“瓶颈”。那么，物业公司应如何筹集资金呢？
渠道A：收费
物业管理企业按收费规定，根据所提供服务的性质、特点档次、内容、质量等分别确定物业管理收费标准，并报物价部门批准。这是长期稳定的收入来源。
渠道B：小区维修养护专项基金
用于小区共用部位、共用设施设备的更新与大中修基金数额巨大不能靠日常管理收费来解决，应以基金的形式提取。
1）维修基金的筹集
对于商品房，购房者与售房单位应当签订有关维修基金缴纳合同。购房者购房款的2%一3%的比例向售房单位缴交维修基金。售房单位代为收取的维修基金属全体业主共同拥有，不计入住宅销售收入；对于售后公房，售方单位和购房者双向筹集。售房单位按照一定比例从售房款中提取，多层不低于20%，高层不低于30%。如因特殊原因，维修基金不足时，经业主委员会决定，可临时向业主筹集维修费用。
2）维修基金的使用
维修基全在使用和管理中要专款专用，明确维修基金归全体业主所有，物业管理企业提出计划和预算，经业主委员会批准，委托物业管理企业实际操作使用；业主委员会成立前，维修基金可由政府主管部门代营；维修基主要专户存入银行，接受银行监督检查，不能挪作它用。值得引起注意的是，维修基金不能由物业管理企业直接掌管，企业是短期行为，基金是长期使用。如果物业管理企业聘任到期或遭到解聘，不交回基金，会引起纠纷，直接影响维修基金的安全性。另外，当维修基金数额巨大时，要争取产生最大的增值效益，闲置时，可用于购买国债和其它洁律法规允许的投资渠道。另外维修基金利息净收益转作维修基金滚存使用和管理。
3）建立完善的监督机制
对于不按规定建立维修基金或执行标准低于国家标准的，各地应在制定维修基主管理办法细则中明确责任和惩罚办法，否则，由开发商或售房单位代收的维修基金不能及时交给政府主管部门或业主委员会，缺乏监督机制。
4）建立物业管理维修基金管理中心
建议各城市由政府部门建立物业管理维修基金管理中心，将全市的物业维修基金像公积金一样，集中起来专门管理，使之保值、增值，解决居民的后顾之忧。
渠道C：多种经营收人
物业管理企业不能只依赖于物业管理收费求得生存，必须走向市场，依靠多种经营弥补物业管理经费的不足。要扩大经营服务领域，通过间接的居住生活服务和各种特约服务，开辟物业管理的经费渠道，通过规模经营和加强管理降低成本，减轻住户的直接物业管理费用。多种经营是物业管理企业筹集贸金最好的渠道，也是最有市场前景的发展方向
渠道D：开发建设单位给予一定的支持
开发建设单位向物业管理企业提供启动资金和维修养护费用，即开发商应从开发项目的建设成本中提取1％一2％作业物业管理公司的启动资金；或按建筑面积的一定比例，为物业管理企业优惠提供商业、服务业用房，增加物业管理企业的造血功能，使其以业养业。另外，物业管理企业还可以从开发建设单位获得享有免费维修的权利，以节约费用。
渠道E：政府多方面的支持
（1）制定收费的标准，加强管理。目前除市场上的高档商品房外，普通住宅小区还不能完全按市场价收费。
（2）对房改房，原产权单位负责支付电梯、高压水泵、供暖等共用设施设备的运行、维修和更新等费用，减轻购房人负担。
（3）在主融税收方面提供优惠政策。
（4）拨发一定的城市建设维护费，用于小区共用部位、共用设施设备的管理，以减轻小区日常管理费用的负担。
（5）在旧小区内，在规划允许的前提下，新一些商业用房，以成本价或低价的租金提供给物业管理企业，增加住宅小区购物、家政服务等经营性收入，弥补物业管理经费不足。
渠道F：介人物业出租代理
物业管理企业利用自身对物业熟悉的优势，为业主和租房者提供高效优质的专业服务。物业管理企业从事物业出租代理对三方都有好处：对于租房者，不用和业主直接见面，计价还价，不仅大大减少了交易成本，而且还因有物业管理企业做中介，不会上当受骗；对业主来说，作为投资者不用投入太多的精力，即可获得可观回报；对物业管理企业来说，则可利用专业优势获得一定的饿中介利润。物业管理企业如果能惜鉴国外成熟的做洁，从事租售代理业务，在增加物业管理企业收益的同时，在一定程度上激活房地产市场。
五、剖解导致行业性亏本的七大因素
因素A：物业管理规模小
原因分析：目前，物业管理行业性亏本状态的形成在很大程度上是由于物业管理规模小，物业管理规模效益没有形成所致。
处理对策：加快物业管理市场化进程，充分运用市场竞争机制进行资源优化配置。
因素B：物业管理人员配置不合理
原因分析：物业管理人员配置不合理主要表现在两个方面：一是物业管理人员配置过多，光人头就吃光了物业管理费，有的甚至还不够；二是物业管理人员素质低。
处理对策：一方面物业管理公司要精减人员，按岗位合理配置人员，提高工作效率；另一方面要选派优秀人才从事物业管理，同时加强物业管理人才的培训和培养，提高物业管理行业的人才素质，进而提高物业管理的经济效益。
因素c ：物业管理收费低
原因分析：物业管理是一种特殊的服务性行业，它的服务收费标准基本上实行政府定价或政府指导价，其市场盈利性功能未能全部体现。
因素D：物业管理收费难
原因分析：业主拒交物业管理费主要有以下五种情况：一是人们思想观念未能转变，部分业主享受惯了福利管房的种种好处，他们对物业管理这种有偿服务方式不理解，产主抵触情绪；二是物业管理公司服务质量差，业主对物业管理服务质量不满意；三是物业管理法规不健全，对物业管理收费标准、有关收费细节未能明确规定，易引发争议；部分业主把对开发商的怨气发在物业管理公司身上。
处理对策：一是要加强物业管理的舆论宣传，使之逐步深入人心并得到广大群众的支持和赞同；二是加强物业管理法规建设，特别要制定物业管理收费的实施细则，少物业管理收费争议；三是通过市场竞争，实行优胜劣汰，提高物业管理服务质量，使业主乐意交费，接收服务；四是提高物业质量和其他服务质量，消除业主对物业质量等的抱怨情绪，从而提高业主交费的自觉性和警觉性。
因素E：物业管理配套役施不齐全，物业管理难度太
原因分析：现在有一些住宅小区或其他物业，由于在规划、设计时没有考虑到日后的物业管理，致使物业分散，配套设施不齐备，物业管理隐患多，这给物业管理带来了一定的难度，造成物业宫理成本高，物业管理难以提高水平、提高档次。
处理对策：各新建小区在规划、设计时必须充分考虑到日后的物业管理，做到配套设施齐备。最好的办洁就是物业管理公司要提前介入，参与小区的规划、设计。对一些配套设施不齐备的住宅小区，要加大资金投入，如从维修基金或公房出售资金中拿一部分钱用来改善小区配套设施。
因素F：物业管理手段落后，管理成本高
原因分析：我国现阶段的物业管理仍是一种粗放型的管理，管理层次低，智能化水平低，基本上处于简单的手工操作阶段，需要耗费大量的人力和物力，因而导致物业管理成本的提高。
处理对策：新建小区要加强小区智能化实施建设，旧小区也要尽量加强小区智能化设施的建设和改造，增加现代科技含量，提高物业管理手段。从而节约大量的人力和物力，降低物业管理成本。
因素G：物业管理服务项目单一，牧业管理公司自身造血功能差
原因分析：物业管理是一种综合性的服务行业，除开展常规的物业管理项目外，还应开展多种经营，走以业养业的道路。
处理对策：房地产开发商要对物业管理公司的物业管理给予大力支持，如提供一定具有造血功能的经营牲用房等。同时，物业管理公司也要想方设法根据小区自身的特点和业主的实际需求，开展多种项目服务，使其服务功能渗透到居民生活的方方面面，以此来提高自身的造血功能，从而取得良好的经济效益。
六、缔造物业管理新概念
概念A：零干扰服务
汽车开到住宅区门口，门就自动开了，主人走到楼门口。楼道门也应声而开，路口电子屏流动显示着当天的天气预报和社区内特别通知等需要让住户们了解的当天信息。抄表、收费、浇花这些也全是“无人化”的。1999年出现在景田城市花园的“零干扰服务”是物业管理的一种新突破。
概念B：氛围管理
在住宅区内用中华民族传统美德营造出温馨的服务氛围，传播文明、现代的生活方式，从而感染、教育和约束在此氛围中生活的人们。由中海物业首先实践的“氛围管理”迅速被许多住宅区接受并加以弘扬，给深圳住宅区增添了传统与现代相结合的文化魅力。
概念C：个性化服务
在万科俊园率先采用的“个性化服务”能根据不同的住户提供不同的服务，体现了物业管理“以人为本”的宗旨。这些全新的服务告诉我们，我们身边的物业管理服务能达到多么好的程度。
概念D：“管理报告”制
我们缴的管理费都用在了什么地方？所花的钱值不值？当不当？1999年3月万科物业推出“管理报告”制度，每季向业主细说管理费如何花销、住宅区管理得好不好。
概念E：产学联手
1999年11月下旬，一群学主走上了金地物业管理的各个岗位；一批金地物业的管理骨干，则走进了深圳职业技术学院建工系的考场。学生们将在金地熟悉物业管理的基础知识，完成理论与实践相结合的第一步。
金地物业的管理骨干在进行了系统的理论研修后通过严格的考试和考评走上了新的管理岗位。
概念F：“一拖N”管理
中海物业在管理跨度上加大、规模优势凸现的情况下创造出的“1拖N”的管理架构弥补了过去“小而全”的不足。“1拖N”即确定一个资深的小区管理处为区域管理中心，由它对周边小区新管理处实行工作统一安排、分头实施，人员统一调度、分点驻守，管理统一标准、分片服务，财务统一分支、分别核算这种“4统4分”的管理运作。“1拖N”使管理服务趋于规范化，使管理与维修人员配比降低了22%，提高了专业设备的使用率，使新小区的开办费平均减少了2成以上。 七、物业管理扭亏为盈秘诀
秘诀A：业主自治与专业化服务相结合的“共管式模式”
1991年，该公司在惜鉴国外同行经验的基础上，率先在天景花园推行由业主参与小区物业管理，成立了国内首家业主社团法人组织一一“业主管理委员会”。
秘诀B“寓管理于服务之中”的模式
1994年公司率先在荔景大厦推出“酒店式服务”，安全员身着迎宾服装，使出入大厦的业主（来宾）感受到一种和谐、温馨、亲善、愉悦的人文气氛。
秘诀c：“无人化管理”模式
公司率先在万科城市花园营理处推行“无人化管理”。“无人化管理”可以简单用一个公式概括为：“无人化管理”=“智能化”+专业化服务程序。“无人化管理”不仅可以节省人力成本开支，更重要的是可以避免许多由于人与人之间接触所导致的矛盾。
秘诀D：“个性化管理服务”模式
在刚刚接手管理的万科地产开发的楼高160多米，被公认为国内领先并达国际水准的深圳顶级超高层豪华住宅一一“万科俊园”，首次推出“个性化管理服务”管理新模武。个性化管理服务是一种新型管理服务模式：是对原有模式的延伸。作为一种服务模式，其宗旨不仅在于针对业主的某些个性需求策划一些特别的服务，重要的是改变一种管理服务与策划的观念与方法，开拓一种新的管理模式而不单单是提供一些服务项目，模式的建构是要建立一种个性化服务项目能动式的孵化机制，建立信息（包括业主需求信息）输入或服务输出的动态循环系统。
秘诀E：人才理念和顾客理念一一“以人为本”
“以人为本”包括两方面：对顾客，强调“尊重顾客，善待顾客，让顾客满竞容是朋友”的原则，并明确提出“我们的使命是持续超越我们的顾客不断增长的期望。”对员工，公司秉承万科集团的人才理念一“人才是万科的资本”，提倡”员工第一”、“先有微笑的员工，后有微笑的顾客”，“健康丰盛的人生”等等。
秘诀F：共管式（业主自治与专业化服务相结合）
和“中国海外”同样齐名的，是“中国海外”组建的物业管理公司---中海物业管理公司。在“中海物业”有这样一个量化标准：凡是“中海物业”管理的小区，大厦标准层墙面瓷砖使用白色纸巾擦拭60厘米长后，纸巾无污染。了解多了发现，“中海物业”还有一堆的量化标准：小区内绿地草坪高度保持在4一8厘米；道口岗亭保安员对进出车辆换证时间不超过20秒钟；维修24小时上班，按听电话铃声不超过3声，并在25分钟之内赶到现场一一“中海物业”作为香港著名上市公司的下属物业管理公司，充分掌握了港式物业管理的特点，并且还吸收了物业管理设备上现代化高效率的特点、日本式物业管理理程序严谨一丝不苟的精神、新加坡“共管式”的物业管理模式，”中海物业”毕竟是中国人办的公司，所以也十分准确地掌握中国国内物业管理法规及运作
程序，能够恰当地处理物业管理中的各种问题。
秘诀G：经营理念一一运用创造性思维
公司理念体系中明确提出“争足够的利润支持公司的成长，并且提供实现公司其他目标的资源；同时，作为公民，在我们有经营业务的任何地区，都要成为对当地经济有贡献的社会财富，以尽我们对社会的义务”这一发展目标。
秘诀H：管理理念一一规范化宫理
1996年，公司顺利通过1S09002国际质量认证，是公司实施规范化宫理迈出的关键的一步。 1999年，公司又率先在物业管理行业中执行“季度管理报告制度”，按季度公开管理处各项管理服务工作内容及费用，并在公司互联网站上公布各小区的管理费标准，进一步提高管理服务的透明度。
第四讲 写字楼的物业管理
写字楼中曾经走出过"白领"，这还仅是一种文化现象。
而今天，从写字楼中走出的 是"办公室经济"，却没有人能预言 他未来的影响。
当新经济创造奇迹时， 我们将成为奇迹的创造者之一。
一、 写字楼物业的特点
·区域经济
·客户群体特点
·委托人要求
·物业硬件
·法律关系
二、 工作宗旨
专业管理、至诚服务、品牌经营
三、写字楼物业管理的目标
业主
·经济效益· 社会效益· 可持续发展
客户
·营造专业空间
社会
·社会财富
四、写字楼物业定位与发展
物业原初市场定位和客户群体的期望水平是管理目标制定的基础。发展商或物业管理公司对于市场竞争压力的判定是管理目标制定的重要依据。管理目标影响着企业未来的发展，同时与企业资源投入相关联。其制定原则为最佳而不是最好。
五、超前管理
·设计阶段
·设备定货阶段
·隐蔽工程
·营销与管理
·保修与备品
·物业管理筹备
六、接管验收
·工程接管验收
·物业接管验收
·文档资料
·设备和设备图档
·财务
·物资
·人事
七、写字楼物业的运行管理
1. 安保管理
·治安防范
·消防控制
·交通管制
·技安管理
·涉外管理
2. 工程管理
·岗位设计
·二次装修
·系统运行
·日常巡检
·计划维修保养
·技改技措
·节能降耗
·工程服务设计
3.客务管理
4.营销管理
5. 财务管理
·机构职岗设置
·管理制度
·财基字1998。7号《物业管理企业财务管理规定》
·北京市财政局京财建1999。543号《北京市物业管理企业财务管理实施细则》
·物业管理费及其它收费标准
·财务预算、决算、分析
·管理（维修）基金
·财政部1998。213号《住宅共用部位、公用设施设备维修基金管理办法》
6.采供管理
·物业保险
·监督、控制、审计
7. 人力资源管理
·人事政策
·招聘
·劳资管理
·培训
8. 行政管理
八、重要事务管理
·公共关系
·CIS管理
·第二时间管理
·法律风险防范
·参评指导
·管理规范
·合同契约
·管理信息化
·紧急事件处理
九、写字楼物业管理的三个层面
当你试图解构你的工作并将之模块与编码，那说明你正在从事物业管理。
当你的感知与物业静静的交流，试图予它以灵魂，说明你正以另种方式管理物业。
当物业完成了你所希望的集聚，第二附加值在逐渐形成，那么，向你致敬。
十、 物业管理品牌
硬件质量、软件水平和客户质量构成了品牌的支撑点。
传达是必需的。
十一、 写字楼物业的中外管理比较 世界"五大"齐聚京城，使竞争水平从开始就在较高的起点上。 其实竞争还没有开始。 无论如何评价，你都不得不关注和学习。 WTO是终究要面对的。
第五讲 住宅小区的物业管理
住宅小区的物业管理准确的讲应当是指对居住为主要功用的物业进行管理。除住宅外还应包括公寓、别墅等，有别于以居用为主的物业。也许是住宅离我们的日常生活更近一些，所以每当提起物业管理总是与住宅小区的物业管理联系起来。
如果以普通人的眼光给物业管理下一个非专业性定义，那么我想应该是：由专业人员组成的法人机构对居住小区中的社区文明、舒适度、安全保障所构成的现代生活空间，按企业行为进行构想、计划、组织实施，以满足社会群体和个体生活的均衡需求。
在住宅小区的物业管理中，管理公司的工作是以以下五个方面为工作重点开展的。
首先，大量的日常工作是围绕居住保障进行的，也就是满足居民最基本的居住需求，它包括上水、下水、煤气、交通、通讯线路的畅通，供电的稳定，冬季的用暖供给，土建结构的安全保障，外墙装饰的破损补救，以及对突发事故的急修、抢修等。这一切是通过对物业各类硬件的日常维护、修缮、更新、改造等一系列复杂繁重的技术劳动完成的。
这一切既满足了居民最基本的需求，也保障了物业经济价值的实现，并减缓了由于时间造成的物值的降低。
环境的保障和建设是物业管理工作的又一重点，这既是物业的居住环境、公共空间的清洁、卫生、绿化园艺的设计、维护，也包括了杜绝任何可能影响居住生活环境的现象，行为的产生，如视觉环境污染、乱设摊点、嗓音、临时施工等。对于小区VI系统的导入和管理应是现代小区物业管理的一个新的重要组成部分。 另一个影响我们居住生活的环境是人际互动的空间环境，随着都市化进程的加快，人际空间的重新构建已经成为我们面临的一个新课题，消弥心理障碍，形成自由系交住，这既是社会学家，也是物业管理公司通过理论研究和实践探索共同解决的问题。
为个体生活提供全方位的服务是居住小区舒适度的一个重要标志。现代生活节奏的加快，带给人们对现代居住生活更多更高的要求，人们希求便捷周到的服务，以最大限度的满足个体生活所需。
由于国家政策规定和发展商出于商业目的需要，大多在小区内建立一定的生活配套设施，这些配套设施在初期设定时常常是概念型的，无法确定缜密的运行安排，随着居用者的入住，居住群体进行一般需求分析和商圈调查，对小区的配套设施进行延伸设计和定位的强化，以寻求有效需求和有效供给的锲合点，初步确定小区基本的生活设施和配套服务，如：学校、幼儿园、商店、邮局等，并针对所议定项目制定实际运营方案，最大限度的提高配套设施场地的使用价值。
继而，管理公司在可能提供的服务空间和相应资金保障的前提下，针对小区内的居住群体进行目标群体的细分，通过调查分析以进行特别服务设计或特色服务的设计。这一过程既要考虑对不同的家居人口状况，年龄构成，居住者的实际生活水平等基本要素，同时又要考虑由于不同文化背景，经济收入差异所形成的品
味趋向、国别、民族，不同文化生活背景，宗教信仰的差异，以及现化生活所形成的价值取向，最终寻求调和不同群体内的共性和差异以确定公共生活空间的利用和特殊、特色服务项目的设定，如康乐、消闲设施，品类众多的社会服务活动的实施，并根据运行过程中居用者的反馈予以补充、完善，以形成小区居用生活服务舒适度相对较高的水准。
在对小区居住者的问题上，大多乐于谈及的是服务，而讳于谈的是管理。首先应指出的是物业管理中对人的管理是指对公共生活秩序的管理，是相对于个人私生活而言的。作为物业管理的重要组成部分，是衡量物业管理水平的关键。
人可以以个体形式存在，却无法以个体形式生活，共同生活的方式必然会涉及公共生活秩序的管理，我们的日常生活中常常会遇到这样一些现象，不名物体从空而落伤及无辜，庭园花木攀折跆尽、私搭乱建比比皆是，楼道堆积举步难行，夜间装修扰人好梦等等，不胜枚举。 这一切不能简而化归到“素质”一栏，在个体生活自律的同时，也需要物业管理，公司的他律性规范，更需要公众的参与完成。
对于公共生活秩序的管理是以社区精神文明建设保障大多数居用者的舒适，文明的居用生活为前提，是以提高社区文明程度为目标的。在管理过程是，按照“以法为据，有约可依”的原则，通过公约书来约束个体生活中影响群体利益的行为，杜绝不符合社会公德和伤害公共生活秩序的现象发生，作为居用生活的准则。 有别于传统居住区，新建小区的安全防范、公共秩序的管理常常是薄弱环节，而这些又常常是引发强烈不满的重要原因。物业管理公司对小区提供物业管理服务的同时也还扮演着一个法律、法规维护者的角色，大量烦琐棘手安全防范和公共秩序管理工作自然成了物业公司一项重要的工作内容。围绕着防火安全治安防范交通管治、技术安全防范、公共生活秩序管理以及邻里纠纷调解等一系列过去本应由多个部门共同完成的工作。
除了配合公安法机关加强小区安全管理防范措施的制定和落实外，还地做好对违章、违纪、违规现象的纠正工作，杜绝一切可能影响居用者生活的行为产生，由于这一类工作极易引发居用者之间的矛盾的产生，故还应积极做好宣传教育工作，使小区安全保障系数提升到最高点。
物业管理公司能够提供优秀的管理和服务，居住者能够享有高品质的居住生活，首先应明确二者之间的关系。这既有一般意义上的“管理与被管理，服务与被服务”的常规概念，而更重要的是以平等为前提保障的法律关系。
物业管理公司与居住者及所成立的业主委员会通过法律协定委托管理协议和管理公约，而形成的契约关系，依据国家及政府相关部门所界定的权限及合约中的各项条款明晰双方的各项行为，保障双方的权益。不管是法人机构（管理公司）与自然人（居用者），还是法人机构（管理公司）与非独立法人社团（业主委员会）之间所形成的各项契约的前提均是平等的，是具的法律效益的。
居住者与物业管理公司的另一层关系是政策法规及合约所约定的经济关系。物业管理公司收取相应标准的管理费，获得一定的权益，向居住者提供管理与服务，居用者支付一定的费用并出让一定的权益，获得相应的服务，物业管理公司所提供的管理服务做为企业行为有别于过去政府部门提供的公益行为，是有偿的，做为开放改革新形势下的市场经济的产物正逐渐被社会所接纳，企业化做为其重要表征也为国家所大力提倡。 物业管理作为一个新兴的行业，则以社会化为其重要标志的有别于传统的具有政府强制行为色彩的社会行为，其平等的法律地位和鲜明的企业色彩决定了物业管理公司与居住者最重要的一层关系棗相对自由的社
会关系，是以共识为基础，通过共管共建来调和不同社会角色的差异，最终达到居住小区社区文明，舒适程度，安全保障系数的提高，共同营造现代人的生活空间，共享现代生活这一终极目标。
第六讲 新加坡小区物业管理
新加坡以它的清洁卫生、草坪绿化、环境优美誉满全球，这主要因为其管理工作很有实效： 1、物业管理组织系统健全。
新加坡物业管理统一归新加坡建屋发展局负责。该局下设36个区办事处，每个区办事处一般管理2至3个小区，每个小区拥有4000～6000个住户，区办事处管理住宅一般为10000～15000套（户）。
2、强化法治管理。
新加坡政府强调对居住小区进行法治化管理。物业管理部门编写了《住户手册》、《住户公约》、《防火须知》等规章，同时制定了公共住宅室内外装修、室外公共设施保养等规定，为物业管理法治化奠定了基础。例如对室内装修有非常严格的规定：政府出售的公共住宅，室内装修规定在领到钥匙之日起3个月内完成，此后3年内不准再进行第二次装修。同时规定住户装修须向建屋发展局申请装修许可证，由领有建屋发展局施工执照的承包商承包。装修户与承包商一起前往物业管理单位办理装修手续，并且缴纳一笔建筑材料搬运费和废物清理费。工程装修完毕，由住宅稽查员根据申请装修内容进行工程检查验证。为了保持建筑物的结构完整性和外观统一性并保证安全，对室内装修项目有严格规定：
① 不准改变住宅主体结构（墙体、柱子、梁）；
②厨房、卫生间的磨石地板和墙壁瓷砖3年不准更换；
③室内管线、电源开关不准改变；
④楼房外观不准改变。
3、提供优质的保养与服务。
新加坡政府对住宅小区公共设施（设备）保养维修十分重视，要求物业管理企业提供最优质服务： ①住宅楼的维修。政府规定每5年对整幢楼房外墙、公共走廊、楼梯、屋顶及其他公共场所进行一次维修。
②电梯保养与维修。所有住宅电梯必须保证性能良好，一旦电梯发生故障， 5分钟内电梯维修工必须到场维修。
③户内水电卫生设备的保养。国家建设发展局设有"热线"电话，与各区办事处的保养组保持联系，为居民提供24小时服务。各区办事处都有维修车，车内设有无线电话，以提供工作便利。
第七讲 深圳的物业管理
物业管理在深圳，走过了20个春秋。从20年前的稚嫩幼苗，到今天的参天大树，深圳的物业管理走过了一条充满创业者的心血和汗水，写满后继者的智慧和拼搏的艰难之路。今天，在特区成立20周年之际，回顾过去，展望未来，我们没有理由不相信，深圳物业管理将有一个更为灿烂辉煌的明天。
积极探索合适中国国情的物业管理模式
综观物业管理在深圳20年的发展，有这样几个重要的转折点：从第一家物业公司成立，到公房改制扩大物业管理的覆盖面，物业管理走向千家万户的普通居民为第一转折点；以莲花二村"一体化"管理为标志，确立深圳物业管理模式为第二个转折点；鹿丹村物业管理公开招投标，拉开了市场竞争的序幕为第三个转折点。
（一）全国第一家物业管理公司和第一个物业管理协会的成立，预示着这一新生事物具有强大的生命力。 1981年3月，为满足深圳第一个涉外商品房住宅区--东湖丽苑小区业主对居住环境、管理服务的要求，深圳市房地产管理局借鉴香港经验，打破了我国30多年来的福利性房管模式，经市编制委员会的批复，成立了全国第一家物业管理公司--深圳市物业管理公司，由物业公司对东湖丽苑小区实行有偿服务、综合管理；1983年，深圳市物业管理公司对特区内第一栋涉外商品写字楼大厦--国际商业大厦实施物业管理；1985年，深圳市鹏基工业区管理服务公司对工业区实施物业管理。由此物业管理开始起步，物业管理作为一种新型的房屋管理模式逐步得到人们的认同。 1993年6月，为适应深圳物业管理健康、持续、快速发展的需要，在政府主管部门的关怀、领导和物业企业的参与、支持下，成立了全国第一家物业管理协会--深圳市物业管理协会，此举标志着深圳市物业管理行业初步确立了自己独立的地位，同时也进一步促进了行业的协调与服务，扩大了行业的宣传与影响，推动了行业的规范建设和快速发展。
（二）实施"企业化"管理，建立新型的管理机制
1988年前，物业管理在深圳虽有所发展，但对城市房屋管理有着重要引导和调节作用的政府公房，依旧实行福利型行政管理。然而，随着1988年房改方案的出台及实施，旧有的公房房管模式已无法适应新形势下人们对房管的要求。1988年底，深圳市对公房管理体制进行了改革，将原来政府直管的各房管所全部改制为物业管理公司，改房管模式为物业管理模式；改政府行政统管为企业化管理；改政府拿钱维护各类物业为住户掏钱买服务。公房管理体制的改革，使物业管理开始走入平常百姓家庭，使物业管理直接面对成千上万的普通市民。
（三）实施"一体化"管理，确立深圳物业管理模式 1990年，莲花二村住宅区竣工交付使用。针对当时物业管理存在的多头管理、政出多门，导致管理效率低下、群众不满意等问题，深圳市房产管理局提出"改革现行管理体制"，将住宅区管理纳入社会化、专业化、规范化轨道的方案。根据这一方案，物业公司的综合管理职能得到了加强，物业公司不仅管房，还管治安、绿化、卫生、水电、机电设施设备、社区文化，形成了今天深圳物业管理的基本模式--一体化管理。
（四）实施"专业化"管理，培养专业人才 深圳物业管理从1988年底开始改制后，就着手进行抓专业化管理，培养专业人才，以适应蓬勃发展的物业管理形势。从抓屋村管理处主任、管理人员的培训起步，到后来各专业操作人员的培训，再到今天负担培训全国物业管理公司经理的任务，20年来，深圳共培训各类人员近3万人，为深圳乃至全国物业管理行业培训了大批的人才。
（五）实施"社会化"招投标，培育物业管理市场 1996年，为进一步深化市场机制，引导市场走向，深圳
市住宅局推出了鹿丹村向社会公开招聘物业管理公司，在行业内引起极大反响。短短7天时间，全市就有60家物业公司索取资料，15家公司正式报名投标。万科物业公司中标后，在很短的时间内就使鹿丹村发生了很大的变化，业主住户交口称赞。 鹿丹村招标在物业管理行业的反响是强烈的，影响是深远的。它促动了开发商，如果开发的物业配套设施不齐，质量不好，管理不善，将直接影响开发商的信誉；它震动了物业管理企业，使物业管理公司有了危机感、紧迫感。鹿丹村物业管理的招标推动了物业管理公司苦练内功，积极参与市场竞争；增强了业主的主人翁意识，使业主进一步明确了自己应有的权利和义务。
（六）二十年的实践、探索，结出了累累硕果 深圳物业管理从诞生之日起，经过20年的探索和实践，历经艰辛曲折，从小到大，从起步到初具规模，形成了一个新兴行业。目前全市共有各类管理单位1100多家，其中获得资质证书的550多家，物业管理从业人员15万多人，管理全市2万平方米以上的住宅小区400多个，工业区400多个，高层大厦2000多座，特区内物业管理覆盖面积达到90％以上；共有146个住宅区（大厦、工业区）获得全国城市物业管理优秀小区称号，占全国的七分之一；100多家物业管理公司通过ISO9002或ISO14000国际质量体系认证；涌现了一批如万科、中海、万厦等全国知名的物业管理公司，在全国各地接管物业（包括全委托管理和管理顾问）二千多万平方米。1999年5月，国家建设部在深圳召开了"全国物业管理工作会议"，推广了深圳的物业管理经验，肯定了深圳物业管理所取得的成绩。
政府扶植引导，推进物业行业发展
作为全国物业管理发源地的深圳，物业管理能取得全国瞩目的成绩，与深圳的经济发展水平、市场经济的成熟程度等各方面因素有着密切的关系。尤为重要的是政府主管部门的积极引导、努力探索对深圳物业管理行业的发展直接起着重要的推动作用。
（一）以立法建立物业管理生存和发展的基础
1988年市政府颁布了《住宅区管理细则》；1994年在总结多年实践的基础上，市人大颁布了全国物业管理第一部地方性法规《深圳经济特区住宅区物业管理条例》（以下简称《条例》），以法规的形式明确了"三化一招标"的物业管理模式，明确了开发商、业主、管理单位各自的权利义务及相互关系。《条例》的出台，大大地推动了物业管理市场的规范。市政府及行业主管部门又有计划、有步骤地制定了20余件操作性强的配套细则和规章制度，包括《条例实施细则》、《深圳经济特区物业管理行业管理办法》、《深圳市物业管理资质证书管理规定》、《深圳市物业管理考核评比标准》、《深圳市物业管理服务收费指导标准》等。这些配套文件的颁布实施，构筑了深圳市物业管理生存和发展的法制基础，使物业管理能够按照较为完善的市场规则去运行、完善、提高。
（二）以资质管理规范物业管理服务行为
1996年开始，政府主管部门开始在物业管理行业推行资质证书管理制度，规定只有达到一定条件才能领取物业管理资质证书，只有具备资质证书才能从事物业管理，资质证书实行等级管理，直接与收费标准、管理资格、市场竞争挂钩。通过资质证书管理制度，有效地促进了物业管理企业服务水平、队伍素质、管理规模的不断提高，有效地规范了物业管理企业的行为，保护了广大消费者和行业的利益，推动了物业管理朝着规模化、集约化方向发展，为建立物业管理有序市场奠定了基础。
（三）以招标促进物业管理市场竞争
早在1993年，深圳市住宅局就以莲花北村为试点，首次在局系统内部进行物业管理招标，通过竞争确定管理单位，中标的万厦居业公司以新的风险机制，新的运作模式，高素质的管理队伍，高昂的管理热情，