从管理咨询的角度评价企业
许宇萍 南京杜微管理顾问有限公司
做管理咨询，首先要了解企业，而每个企业都是立体、不是单纯的立体，很多的维度以及太多的表现形式的糅合：不同的角色、不同的角度、不同的时间、不同的层次，得出完全不同的判断。说错综复杂毫不为过，那么，如何客观评价才能最接近企业的本原？
结合企业管理理论与实践，现在企业管理咨询过程中，我理解并运用的判断标准来论述：一般而言，对全新企业，我会从两个维度来判断企业：
一，企业生命周期
二，接受121的标准，以企业管理的四个维度来判断。
企业生命周期老早就听说过，一直没有太重视，但最近几个案例，让我极为感慨，这个理论真的经典。确实，在实践应用过程中，这个判断标准非常简洁有效、而且较好的阐述了企业状态本质。
企业生命周期是一很有价值的理论，非一时半会儿能说清楚，下面找时间，就此理论结合自已管理实践中的感受另写一个随笔。
此随笔主要评价判断企业的另一个维度：主要是：战略定位问题，商业模式问题，资源配置问题，内部管理问题。
战略定位问题。简而言之，此问题是解决企业做什么。成功企业应当能准确、完整的描述企业生存与发展的方向，主要要素有：所涉及哪个行业，哪个市场领域；客户是怎样的需求；目标客户定位为哪些群体；企业能提供怎样的产品定位满足客户需求等。
此问题是企业区别于生意的的关键因素，也是也是企业实现可持续发展的重要基础，帮助企业厘清此问题，对企业来说至关重要。
（1） 商业模式问题。
明确了企业能做什么的思路后，应当知道如何完成产品的市场化的过程，把
产品推向市场并创造最大的市场价值是企业继战略定位后第二需要考虑的问题。当今市场竞争，已远不止于资源优势的竞争，更是一种把资源用创新的商业模式进行盘活与优化的较量。综上，商业模式即基于市场需求，用何种模式，完成自己的产品市场化的过程，并在此市场化过程中，最大程度实现自身价值。
此模块中，涉及了市场竞争策略，产品组合、渠道选择、促销政策的组合，产品的价格确定等等问题。
（2） 资源配置问题。
此模块的资源，主要指不包括人力资源的企业其他拥有的物与财的资源。企业应当拥有哪些核心价值资源？如何立足现状，运用现有的优势资源去整合其他稀缺资源方面等，是此模块的重要考虑点。
资源配置与整合，需要具备一定的技巧、方法与手段，也需要占有一定的信息。对于创业企业来说，这方面的意识与技巧比较缺乏，专家组需要对此环节进行了系统的整理并建议。
（3） 内部管理问题。
企业内部管理涵盖面广量大，从纵向看：包括制度建设，员工个体发展，利润分配方案，以及企业文化。从横向来看，包括组织体系的设置、岗位的管理，人力资源体系管理、行政管理体系建设、工作流程体系管理等内容。
被诊企业由于初创阶段，过度的强化管理，必然以牺牲行政效率为前提，且也约束了一定程度的企业活性，但是，并不代表不需要管理，规则形式可以灵活，但规则还应当是明确而且显性，可以在一定程度上解决初创企业员工不稳定、工作无序等管理现状。
此次诊断的企业中，普遍存在的问题是管理意识缺失，管理过度不规范，但客观而言，不是企业主不重视，而是不知如何着手进行管理。为此，专家组针对此问题进行了指导。
综上，企业的战略明晰的了企业的定位，而商业模式解决了如何市场化的问题，资源保证了战略而市场化的物的基础，但所有的基础在于企业团队。四个维
度缺一不可，共同构成企业管理的四大体系。
此四个维度诊断模型，为整个诊断服务工作提供了理论支撑和分析逻辑，具体诊断结构模型如下：
根据以上的诊断结构，我们首先界定被诊断企业面临的主要障碍属于结构中的那个模块的问题，然后就所在模块展开解决方案的深入探讨，最终形成以企业面临的问题描述、原因分析和解决建议为核心内容的《诊断报告》，提交给企业的主要负责人，为企业重大决策提供依据。
从管理咨询的角度评价企业
许宇萍 南京杜微管理顾问有限公司
做管理咨询，首先要了解企业，而每个企业都是立体、不是单纯的立体，很多的维度以及太多的表现形式的糅合：不同的角色、不同的角度、不同的时间、不同的层次，得出完全不同的判断。说错综复杂毫不为过，那么，如何客观评价才能最接近企业的本原？
结合企业管理理论与实践，现在企业管理咨询过程中，我理解并运用的判断标准来论述：一般而言，对全新企业，我会从两个维度来判断企业：
一，企业生命周期
二，接受121的标准，以企业管理的四个维度来判断。
企业生命周期老早就听说过，一直没有太重视，但最近几个案例，让我极为感慨，这个理论真的经典。确实，在实践应用过程中，这个判断标准非常简洁有效、而且较好的阐述了企业状态本质。
企业生命周期是一很有价值的理论，非一时半会儿能说清楚，下面找时间，就此理论结合自已管理实践中的感受另写一个随笔。
此随笔主要评价判断企业的另一个维度：主要是：战略定位问题，商业模式问题，资源配置问题，内部管理问题。
战略定位问题。简而言之，此问题是解决企业做什么。成功企业应当能准确、完整的描述企业生存与发展的方向，主要要素有：所涉及哪个行业，哪个市场领域；客户是怎样的需求；目标客户定位为哪些群体；企业能提供怎样的产品定位满足客户需求等。
此问题是企业区别于生意的的关键因素，也是也是企业实现可持续发展的重要基础，帮助企业厘清此问题，对企业来说至关重要。
（1） 商业模式问题。
明确了企业能做什么的思路后，应当知道如何完成产品的市场化的过程，把
产品推向市场并创造最大的市场价值是企业继战略定位后第二需要考虑的问题。当今市场竞争，已远不止于资源优势的竞争，更是一种把资源用创新的商业模式进行盘活与优化的较量。综上，商业模式即基于市场需求，用何种模式，完成自己的产品市场化的过程，并在此市场化过程中，最大程度实现自身价值。
此模块中，涉及了市场竞争策略，产品组合、渠道选择、促销政策的组合，产品的价格确定等等问题。
（2） 资源配置问题。
此模块的资源，主要指不包括人力资源的企业其他拥有的物与财的资源。企业应当拥有哪些核心价值资源？如何立足现状，运用现有的优势资源去整合其他稀缺资源方面等，是此模块的重要考虑点。
资源配置与整合，需要具备一定的技巧、方法与手段，也需要占有一定的信息。对于创业企业来说，这方面的意识与技巧比较缺乏，专家组需要对此环节进行了系统的整理并建议。
（3） 内部管理问题。
企业内部管理涵盖面广量大，从纵向看：包括制度建设，员工个体发展，利润分配方案，以及企业文化。从横向来看，包括组织体系的设置、岗位的管理，人力资源体系管理、行政管理体系建设、工作流程体系管理等内容。
被诊企业由于初创阶段，过度的强化管理，必然以牺牲行政效率为前提，且也约束了一定程度的企业活性，但是，并不代表不需要管理，规则形式可以灵活，但规则还应当是明确而且显性，可以在一定程度上解决初创企业员工不稳定、工作无序等管理现状。
此次诊断的企业中，普遍存在的问题是管理意识缺失，管理过度不规范，但客观而言，不是企业主不重视，而是不知如何着手进行管理。为此，专家组针对此问题进行了指导。
综上，企业的战略明晰的了企业的定位，而商业模式解决了如何市场化的问题，资源保证了战略而市场化的物的基础，但所有的基础在于企业团队。四个维
度缺一不可，共同构成企业管理的四大体系。
此四个维度诊断模型，为整个诊断服务工作提供了理论支撑和分析逻辑，具体诊断结构模型如下：
根据以上的诊断结构，我们首先界定被诊断企业面临的主要障碍属于结构中的那个模块的问题，然后就所在模块展开解决方案的深入探讨，最终形成以企业面临的问题描述、原因分析和解决建议为核心内容的《诊断报告》，提交给企业的主要负责人，为企业重大决策提供依据。