“中庸之道”在企业管理中的应用
作者：项凯标 来源：北大纵横 发表时间：2010-12-13
2010年1月14日，华为技术有限公司总裁任正非在2009年全球市场工作会议的讲话中提出了有关“灰度管理”的概念。他提出，一个领导人重要的素质是方向、节奏，他的水平就是合适的灰度。而坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。
从任正非的这一“灰度管理”中让我联想到了中国传统文化中的“中庸之道”，“中庸之道”是中国儒家文化的经典，也是儒家文化的精华。其精髓是不偏不倚，它的主张是“取中贵和”。这与任正非提出的“„妥协‟其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协”有异曲同工之妙。
在中国历史上有许多成功人士就是通过妥协和宽容成就了自己的千秋功业的，比如，晚清中兴四大名臣之一的胡林翼就是一个“灰度管理”的大师，咸丰六年（1856年）胡林翼出任湖北巡抚，主要任务是剿灭太平天国运动，但是不巧的是他遇到的顶头上司湖广总督却是满洲权贵官文，绝大多数人对官文的评价是“为官昏庸，不善政事”，其特点是三大：“小妾大、门丁大、庖丁大”。这样一个所谓的“纨绔子弟”如何能不成为自己“建功立业”的绊脚石呢？胡林翼就采取一些方法，让林母收官文之妾为义女，又处处让利给官文等妥协之举，史书记载：“林翼威望日起，官文自知不及，思假以为重，林翼益推诚相结纳，于是吏治、财政、军事悉听林翼主持，官文画诺而已。不数年，足食足兵，东南大局，隐然以湖北为之枢。”曾国藩说：“林翼坚持之力，调和诸将之功，综核之才，皆臣所不逮，而尤服其进德之猛。”胡林翼就是通过妥协与宽容的“灰度管理”与官文一起为平定太平天国做出了历史性的贡献，也成就了自己“中兴名臣”的美名，同时，也成就了官文的业绩，平定太平天国之后，曾国藩上奏褒奖时，官文列名疏首。如果当初思考不周，真的是弹劾了官文，来了一个好管闲事的湖广总督时，则后果很可能会是截然不同的。
胡林翼的妥协和宽容的“灰度管理”成就了自己，也成就官文。事实上我是不太同意后世的史学家们对官文的评价，我认为官文也是一位“灰度管理”的智者，他有“知人者智，自知者明”的明智之举，懂得授权，懂得让度，他的甩手掌柜当的也是恰到好处的。
在历史上，有许多类似的记载来说明妥协与宽容的重要性，在古代叫做是“中庸之道”，现在按任总的说法就是“灰度管理”。
在现代企业管理的中，有许多的案例来佐证“中庸之道”与“灰度管理”是企业成功的最重要的法宝之一。“中庸之道”使中兴通信稳步前进，能够更好地面对市场的不确定性。“在平和务实、平和主动中追求卓越！”是张朝阳给搜狐立下的一个核心理念之一。那么企业如何更好的将“中庸之道”或“灰度管理”融入企业管理之中呢？我认为有如下几点关系要企业家处理好，否则就是不是真正的“灰度管理”。
1、企业盈利与社会责任的平衡
一个现代化的企业应该承担两个重要的负责，一是为股东创造价值的责任，二是为社会创造效益的责任，两者是缺一不可的。
企业的首要责任是把企业做大、做强、为股东创造价值这是根本，在创造价值的同时也应该履行自己相应的社会责任，如加强员工福利、加强环境保护，与政府、与其他企业处理好关系共同发展，共享利益等等。如果一个企业只顾自己的发展而不顾及其应该承担的社会责任，其发展一定是要进入一个“死胡同”的，因为企业的发展是离不开社会的整体发展的。 企业要明白，社会责任不一定就会加重企业成本，其实在当前的中国，由于过去在做企业的时候没有考虑人工、自然资源、环境等成本因素而获得了某种程度的发展，今天强调社会责任无非回到原本就应该做的道路上去或者说是把过去走错了的路纠正回来而已。主动承担一些社会责任其实是好事，因为过去的那种不顾生态环境、人工利益的那种做法是不可持续的“竭泽而渔”的做法，只有更多地关注社会责任才可能形成一个良性的发展循环圈。 目前，国家电网、中远、联想、海尔、阿里巴巴等许多企业发布企业社会责任报告，为中国企业如何处理自己利益与承担社会责任之间的平衡点进行了尝试。
在此次玉树地震中，许多知名企业慷慨解囊，为灾区人民奉献了自己的一片爱心，同时也为自己的企业赢得了社会的美誉，其实是双赢的一件好事。
2、个体与团队之间的平衡
个体发展与团队合作是一个共赢的模式，企业是由个体的员工组成的，个体的能力、知识、水平等本身具有个体差异性、个体独有性等特点，如何把多个个体组合成一个团队工作，这其中就会有许多艺术和方法。事实上，企业管理效率提升的核心是依靠团队建设，把中庸之道融入企业管理之中有利于团队建设，从而可以打造出一个高效的团队。高效团队的标志是平衡和团结。“家和万事兴”，就是用来描写一支高效的团队的。
个体和团队之间就会存在着相互的博弈。在团队中个体之间会存在差异、矛盾、冲突，一个优秀的团队领导就应该是一个“中庸之道”优秀执行者，会通过不同激励，工作分配，通过协调、妥协、让度，在保证大原则和大方向的前提是下完成组织的目标。企业管理者应该把握好这一对矛盾。处理好了，就会使企业欣欣向荣，一旦处理不好，会让企业腹背受敌的，如“陆华强倒戈事件”、“爱多胡志标事件”就是一些血的教训。
企业应该尊重和关注个体，特别是一些优秀员工，但是，企业的持续发展中绝对不能够依赖于某一个或几个英雄式的人物，企业的持续发展更多的依靠团队工作来完成。在必要的时候，宁愿牺牲短暂的利益，也要保持团队的威力，团队最终才是企业发展的支撑。
3、快速发展与稳健发展的平衡
现代企业面临着强大的市场竞争压力，大家都在逆水中行舟，不进者退。但是过于快速的发展会带来一系列的问题，如企业文化的沉积问题、中层干部的培养问题、产品线的扩张与质量保证的问题等，这些问题都是需要管理者在“快速发展”与“稳健发展”两者之间的相互“拿捏”中求得平衡。
最近的丰田汽车召回事件无不与其过度的扩张有关系，因此，企业家在利益面前要沉得住，如何保持稳健的发展原则是关键。遵循稳健的发展原则必须把握住以下几点：一是企业战略目标的制定要客观、务实，在战术层面的执行要有可操作性，不能把目标定的过高，否则就有可能造成严重的后果；二要夯实基础，特别是在人才培养方面，人才的培养就如同古代人筑城墙一样，要撒一层土，夯一层，再撒一层土，再夯一层，要这样一层一层的夯实，而不是一蹴而就的；三是注重细节，细节决定成功，从一点一滴做起，全方位消除发展过程中的消极因素和不良现象，培育有利于品牌成长和事业发展的良好环境。
从任正非的“灰度管理”让我想到了中国传统的“中庸之道”，更让我想到了企业管理中无处不存在“妥协”的智慧，只有妥协、宽容、让度，才能处理好企业管理中的多方面矛盾与博弈，从而实现企业的战略目标
高效执行力
2011-05-19 10:33:05 星期四
1、是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的。
2、没做好就是没做好，没有任何借口。随便找借口，成功没入口。
3、不是没办法，而是没有用心想办法。用心想办法，一定有办法，迟早而已。
4、结果不好，就是不好。
5、取是能力，舍是境界。
6、努力赞美别人，赞美别人=复制别人的优点。
7、细节做好叫精致，细节不好叫粗糙。
8、领导绝对不会错，服从总是没有错。
9、先计划再行动，先策划再沟通。
10、多考虑应该做什么，少考虑能够做什么。
11、差异化是力的核心，相对优势是最大的优势。
12、没有执行力，就没有竞争力。
13、选择重于努力，成败在于选择之间。过去的选择决定今天的生活，今天的选择决定以后的日子。
14、速度第一，完美第二；行动第一，想法第二；；结果第一，过程第二。
15、执行力不讲如果，只讲结果。
16、不看错不错，只求好不好。
17、习惯于缺点就是最大的缺点。
18、员工是笨蛋就要找到适合笨蛋的管理方法。
19、思想的高度决定行动的高度，文化的高度决定企业的高度。
20、没有想法，就没有结果。
21、行动不及时是因为痛苦达不到。
22、人人都喜欢的事不一定是对的，对的事不一定人人都喜欢。
23、不需要你看到别人没有用，要让别人看到你有用。
24、不要指望别人帮助你，要指望别人需要你。
25、沟通重在换位思考。
26、不满足让满意，要追求让客户感动，创造客户终身价值。
27、请示不要带着问题请示，要带着方案请示。汇报工作不要评论性地汇报，而要陈述性的汇报。
28、利益是执行的源动力，企业文化是执行的持续动力。
29、敢于负责任，才能担重任。
30、简单的才是有效的。
营销战略四句话
作者：肖阳 来源：北大纵横 发表时间：2011-05-19
什么是企业的营销战略？
简单讲就是三个圆的重叠。
第一个圆是企业的激情梦想，我们称之为“想做的”。
这一点不必过多解释。但在现实中，不少企业只根据“想做的”就设定了自己的战略，这显然过于草率。
第二个圆是企业的先天基因，我们称之为“能做的”。
企业成长和个人成长是一样的道理，先天基因不同导致擅长的地方不同，发展方向当然要有所区别。
潘长江不应该硬要学打篮球，否则不但不容易成功，而且很容易被姚明们踩倒受伤。 而姚明则不应该去学跳水，别人空中转体两周半、三周、甚至“一个月”都不是难事，而姚明转体一周，就可能砸到观众席上了。
国内企业愿意“一窝蜂式”地定战略，盲目照搬别人的所谓先进理论、成功经验。
一说渠道为王就都去拼命建网络，一说品牌为王就都去拼命打广告，一说深度分销就都去搞市场下沉，搞得家家战略趋同，个个模式标准，大家都是一脑子浆糊，最后只能挤到一座独木桥上去打价格战。
这都是由于未能发挥自身基因优势的原因。
第三个圆是行业的发展趋势，我们称之为“可做的”。
如果说前两个圆是从企业内部出发，这第三个圆就是从外部出发，考虑行业的走向和成长空间。
上世纪90年代中期，BP机生产企业如日中天，但由于手机技术更新换代的影响，最终整个BP机行业都消亡了。其中只有少数厂家转型成功，继续生存下来。
这就是说，除了自己“想做的”、“能做的”，还要看未来环境允许不允许，可做不可做。 营销战略要有前瞻性和提前量，这和人们炒股、炒楼是一个道理，当“傻子都赚钱”时你进入，就会发现“自己成了傻子”。
综上所述，营销战略是“想做的”、“能做的”、“可做的”三个圆汇聚、重叠的部分，这部分很小，但这才真是企业所需要的，我们称之为“该做的”。
那么，如何找到企业“该做的”的事情呢？
笔者提出四种解读方式，权作一家之言。
一、不可误读战术为战略
战略与战术的最大区别，就是前者可以形成巨大合力。
简单讲，就是在同一时间、同一空间上，聚集企业研发、生产、物流、营销多部门的力量，打一场轰轰烈烈的歼灭仗。
这可以用管理学中的“蓝彻斯特平方原理”来表述。
“蓝彻斯特平方原理”起源于二战中飞行员战术的运用。日本学者其后将之应用于营销，美国库普曼教授、戴明博士将其发展为商业竞争战略模式。
举一个简单例子。
假设战场上红方三个师，黑方一个师，双方每个师战斗力基本相同。如决战当然红方胜，但问题是红方把敌人全部歼灭掉，自己还会剩下几个师呢？
关于这个问题，营销老总们的直观判断各有不同。
有人说，还是三个师。这显然不对，古语说 “杀人一万，自损三千”。不可能一点损失没有。
有人说，剩两个师。这也很可能不对。如果是3-1=2这样的简单问题，根本没必要探讨。
还有人说，剩下一个师，这就更不对了。你三个人打人家一个，最后你死的比别人还多，未免太窝囊了一些。
说四个师的就更离谱了。那一定是把对手招降了，属于思想政治工作做的好，更不在讨论之列。
“蓝彻斯特平方原理”表明，应该还剩下2.8个师，换言之，红方仅损失0.2个师的兵力，就消灭了全部敌人。
也就是说，部队战斗力和数量之间是平方关系。3的平方减去1的平方，得数为8，而8则近似等于 2.8的平方。
换一种情况，如果红方还是三个师，而黑方是六个师，红方采用每次打一个师的方法，不但可以消灭敌方六个师，而且自己即使不补充兵员也还会有一个半师以上的兵力。
这就是战略的魅力。为什么在第三次和第四次反围剿中，红军可以分而制之，击退10倍之敌？为什么淮海战役中，解放军可以用60万完胜80万，其中直接歼敌就达55万人？ “伤其十指，不如断其一指”，这是毛军事思想中，集中优势兵力歼敌的成功体现。 制订营销战略，必须懂得“平方原理”。当所有资源集中在一个方向上时，其产生的效益将是以平方形式剧增的。
现实中，我们发现许多企业的营销战略是发散的，形不成整合力。
从架构上，产品、价格、渠道、促销，4P无内在联系，都要做好，都没做好； 从手段上，公关、广告、促销、终端、渠道，各有一套思路，关联性不够高； 从区域上，各大区之间缺少联动、各自为战，经验不能交流、队伍不能协同。
用《亮剑》中李云龙的话讲，一个连一个连地上去送死，这叫“添油战术”，为兵家大忌。 孙子兵法谋攻篇中，讲到“识众寡之用者胜”说的正是这个道理。
如果对战略的认识，仅停留在简单的战术层面，不能形成战略合力，那么营销的结果自然会让人大跌眼镜。
二、没有调查就没有发言权
这句话似乎不存在争议，因为毛主席他老人家早就说过。
但许多人知道战略来自于调研，却不知背后有两层含义，一是要有规范的调研部门，二是要有正确的调研方法。
毛主席打仗为何用兵如神？一个重要的原因是背后有军委三局。
军委一局叶剑英，负责参谋和作战；
军委二局曾希圣，负责情报和信息；
军委三局彭雪枫，负责保卫和联络。
没有这三个局，司令就成了光杆司令，失去眼睛和耳朵，胜利就会缺少保障。
遵义会议之后，红军遭遇川军名将郭勋祺，当时共有敌人的两个精锐旅追击上来，但由于军委三局不在，我方错误地判断了敌人兵力。
红一军团迎上去，想把敌人“蓝彻斯特”了，但差点被敌人“蓝彻斯特”了。
关键时刻，朱老总亲自到一线指挥，但即使这样也未能全歼来敌，形成了不利的消耗战。 此战不胜，使红军深刻意识到军委三局的价值。
其后不久，在那场“北上”、“南下”之争中，张国焘分裂红军率部南下，并暗令陈昌浩扣留红军其他领导人。
毛主席当机立断，连夜北上脱离危险境地。脱险之后第一句话，就是问军委三局是否跟上来了，这也足以证明战略部门对于决策者的重要性是无可替代的。
在现实中我们经常看到，不少企业对战略调研部门还缺乏深刻认识。
有些中小企业老板喜欢“凭企业家直觉”做事，在市场上看到什么，在酒席宴间听朋友说什么，自己就归纳出了战略构想。
企业上了规模之后这样做就行不通了，一个人怎么可能行行是专家、战术细节都明白？ 而调研方法也同样重要。
经常看到企业开探讨会时，老板总是愿意先“抛砖引玉”，“这个问题大家是怎么看的呢？我是这样看的……”
这样的会议基本可以不开，因为一旦老板先说话，会议上马上会出现两种人。
一种人是正找不到机会拍马屁的。给老板送礼没有机会，那么就利用给老板的观点打圆场，来进行“业务拍马”。
老板指鹿为马，他就会想方设法配合，说什么鹿的犄角和马的耳朵原本就是一回事。 另一种人，则认为老板“战无不胜、攻无不取”，对领导真心崇拜，既然老板想了，自己也就不用再费脑筋。
我们发现，探讨会上领导一定要最后发言，多听少说、先听后说，学会基本的调研方法，这样才能得到真实的结论。防止批量出现专门投老板所好的人，坚定企业的错误决定。 。
三、不懂战术不可以轻谈战略
不懂战术会导致最严重的判断失真，战略的制订就一定会出问题。
典型的例子就是第五次反围剿的失利。
当时，红军军事最高决策者是共 产国际顾问李德，由于缺乏对一线战术的了解，李德照搬照抄所谓国外先进理论，制订了以“堡垒战”和“短促突击”为主的防御战略，希望“御敌于国门之外”。
但这种战略显然是没有考虑红军自身特点，缺乏战术支撑。
在“堡垒战”方面，红军一无重炮二无钢筋水泥，凭借木桩和沙袋搭建的“半永久性工事”，只能被动挨打，敌人几发重炮下来就能炸掉我们一个营；
在“短促突击”方面，红军还有不少人使用的是“汉阳造”---清朝张之洞时期的淘汰产品，而对手则大多是美式装备，这样还没冲到敌人阵地前，就已全部牺牲。
当时担当固守广昌南大门重任的彭大将军跳着脚地骂娘，指出这种战略是“崽卖爷田心不痛”的败家子作法，也就很容易理解了。
与之相反，毛主席在制订战略中，会充分考虑到用什么样的战术来配合，是否符合红军的战术特点，这样就能使战略不再成为“空中楼阁”。
飞夺泸定桥就是这样一个成功案例。
当时红军长征中来到大渡河畔的安顺场，前有大河阻挡，后有追兵迫近。只有三两条小船摆渡，显然缓不济急。
关键时刻，红军制订了到上游攻取泸定桥的战略转移方案。
但从安顺场到泸定桥有320华里，山路行军一天走80华里已经很不错了，这样很难在两天一夜的时间内赶到。
毛主席转战南北，亲历一线，深知战略没有战术配合是行不通的。采取以下举措： 其一、派最有攻击力的队伍，杨成武的红四团；
其二、配置全军最好的轻武器给他们；
其三、派出大量宣传队，沿途宣传鼓舞行军士气；
其四、做好思想工作，解除后顾之忧。“指挥员不要怕队伍跑散了，有一半人跑到就是成功，我和朱老总给你们当收容队，保证不丢一兵一卒”。
正是种种战术上的保障，使红军最终得到了战略上的转机。
如果是李德，毛主席评价为“靠着并不准确的地图，打起仗来连战士要吃饭睡觉都不考虑的”指挥者，战略上的最关键一役就不会成功，而中国的近代史恐怕也要重新改写了。 不懂战术不可以轻谈战略，这是一项基本原则，现实中却往往被企业忽视。
没有营销实战经验，就敢制订营销战略，这就像没当过厨师却非要写菜谱一样，一颗白菜放一吨的盐，谁敢吃啊？
而当战略结果不如人意时，决策者总是在下属的执行力上去找原因，却很少检讨自己在战略制订时所存在的不足。
细节决定成败，表面看执行细节只是下属的事，但决策者是否了解细节？是否将其纳入到战略制订的思维过程之中？
我们应该知道，任何一种战略都必须由具有可行性的战术来构成。
四、不是可能而是最大可能
企业的营销战略是谈未来的事，既然是预测，那么从理论上讲，任何一种战略都有成功的可能。
经常看到有这种争论，有人说：“我这种设想就没有实现的可能性吗？”
这是不对的。因为战略比的不是可能，而是最大可能。
通常我们会遇到三种情况：
有A一定会推出B，我们称之为“必然事件”，即大概率事件；
有A可能产生B，但也可能得不到，两者各占50%可能性，这是“或然事件”； 有A很可能得不到B，这叫“偶然事件”，即小概率事件。
战略只能追求大概率事件，而不能用小概率去冒险。
举一个例子。
三国时期，曹操决定北征乌恒。
出征前，众谋士大多反对，认为此去凶多吉少。
曹操力排众议，最后历尽千辛万苦取得胜利。
众谋士为此心惊胆战，当初力阻出兵，没想到还真的胜利了，主公回来岂不要我们好看？ 没想到，曹操回来却却重奖反对出征的谋士，他的话翻译到现在来讲，就是“此次出征我九死一生，虽然取胜但太过冒险，如果总这样做事，那早晚有一天会玩完”。
这可以看作是曹操对自己追求小概率战略的一次反省。
无独有偶，生活中我们也可以看到这样的例子。
历史上“竹林七贤”中年龄最小的王戎，小时候和伙伴玩耍时发现了一棵李树。 李子又大又圆，大家去摘时只有他不去。
他认为李子生在道路旁边而无人问津一定是苦的，孩子们一尝果然如此，不得不深为佩服。这就是道旁苦李的典故由来。
王戎是个聪明的孩子，但他的聪明首先表现在他清醒地意识到，别人不比我傻。
既然别人都不傻，那为什么没人摘呢？结论自然是有人试过，但太苦，所以李子大多被留存下来。这个逻辑并不复杂。
当然也可能有意外，比如李子以前未熟，但恰好王戎他们遇到时熟了，这样不敢尝试的人反而成了傻瓜。
如果放到现在，或是由于道德增强，人们不愿拿公共财产，或是由于上面喷了过多农药，没人敢吃。
但在当时，这些都属于小概率事件，所以王戎做出不去摘的行动是正确的，因为最大可能是李子很苦。
企业战略制订也是一样的问题。
由于未来的不确定性，战略不能保证企业100%成功，但它一定是追求最大概率事件的发生。
不能因为小概率事件的存在，就孤注一掷。
这是因为企业在营销战略上的投入往往比“要不要爬一次李树”，付出多上不知多少。 从这个意义上讲，战略制订不可心存侥幸，更不能反复折腾。
10大技巧，让你的团队不强都难！ 时间：2011-06-29 10:49:25 用户：房价降不降 专业度： 175
如果你领导的是知识型员工和IT项目经理，你有必要学习特殊的领导才能来带领员工，让他们做出创造性的贡献，并培养他们独立解决问题的能力。本文将介绍多种方法，你可以把这些方法付诸实践，从而引领你的团队发挥最大潜能。
只有你团队的成员成功了，你才能算是成功的领导者。本文介绍一些基本领导技巧，以助你团队达到巅峰状态。这些技巧是针对那些IT行业管理知识型员工和项目经理的领导者。如果你是其他行业的领导者，虽然大多数技巧可以适用，但不能完全照搬。
1 注重结果和效率，不是出勤时间
当你管理知识型员工时，你不应该用硬性的打卡上班/下班时间，除非有涉及到客户服务的时间覆盖问题（比如，必须在呼叫时间内提供足够的服务）。相反，你应设立明确目标，让员工每周用40小时完成工作。要求他们准时参加重要的会议并且在团队共同工作时间内随叫随到。
如果有必要，为他们提供可以远程工作的工具。然后，让他们自己管理自己的时间。这样做的结果就是告诉你的员工：你信任他们。如果你不能信任为你工作的人，那就是另外一件事了。严加管理直到你信任他们为止；或者告诉他们寻找其他的机会。
2 让团队成员施己之长
确保团队成员都在各自擅长的岗位。如果你接管了一个已经初具规模的团队，这点尤为重要。评估所有团队成员，并改组团队，以求更好的成功机会。不要仅仅因为某个人在某个岗位上已经工作了很长时间，就不去改变他的职能。只要你认为他能够在其他的职位上做出更多的贡献，就应该认真考虑进行调整。员工可能不愿意这样的变动，所以你还需要花较多的努力说服他们，这样的变动是为了达成他们个人和公司同时实现最佳利益。
有些团队成员可能并不了解他们的强项在哪。你可以引导他们《发现强项 铸就成功》。
3 让成员投身于其热衷的项目
让成员处于正确岗位的另外一种方法是，找到成员的真正爱好所在，并看他们是否能把其热情投入到岗位中。这有时候会把某些成员调到其经验不多的岗位。如果根据他们以前的工作表现，你确信他们能胜任岗位，那样做是非常值得的，因为他们的热情将是学习和成长的强烈渴望。一旦他们全力以赴，其热情将是创新和成长的强大动力。
4 让最佳时机使用最佳人选
当你有很好机会推动公司发展时，你要退一步思考，谁是领头羊的最佳人选。除了寻找/挑选有能力胜任岗位的人选或对岗位有热情的人选之外，你还需要关注那些有成功记录的人选。有时候良机只有一次，他们或许会错失。所以，即便要把某些成员调离某些重要岗位，你都应该在最佳时机使用最佳人选。
5 平衡挑战性目标和现实目标
通过设定积极目标和督促员工定期汇报工作进度，来建立绩效文化。但是，目标不能太高，否则员工很快就跟不上，并且认为自己永远无法达成目标。这就意味着你必须定期重新评估目标的可实行性（至少一个季度一次），从而决定他们是否需要减少或者增加工作任务。
6 信任你的员工，并且让他们切实了解到
知识型员工岗位的典型特色是：提供创造性的解决方案和决策。他们需要保持敏锐的思维以实现最佳绩效。管理层的责任就是营造一种培养和鼓励那种创造力的氛围。你能做的最好的事情之一就是，让员工知道你信任他们，知道你相信他们有能力做好工作、解决问题和如期完成工作。如果你不信任他们，你要么好好管理，要么开除掉。
7 避免责备团队成员
任何一个企业（或组织）都会有跌倒的时候，都会有不尽人意的事。失败之后，做一次分析（即便是非正式），发现哪里出错了，从中汲取教训。如果是个人造成的严重错误，则私下处理他们。如有必要，让他们知道下次再遇到类似事件，你希望他们该怎么处理。不要在公开场合批评他们，无论是直接或者是间接地，比如在开会或者群发邮件。如果你那样做了，你将面临如下危险：因害怕犯错和避免问题（或者逃避创新），成员不会花充足的时间去做那些创造性的工作。
8 正确终结项目来培养创新
培养创新的另一个重要的组成部分是要了解如何有效且得体地终止项目。有时候，失败会暴露某些员工的弱点，但也有时候，即便有优秀的员工参与项目，也会失败。搞清楚这两种情况之间的区别，是优秀经理的能力之一。如果一位优秀员工负责一个糟糕的项目，项目失败并不能说明管理项目的人能力差，因为那个项目根本无法实现。
所以，你不要过分紧张，要把这个项目当作学习机会，给项目管理人重新分派任务。否则，你会让你的员工过度规避风险，他们也就不再愿意投入到下一个大项目中，或者不再愿意在管理项目时有大胆举措。这种氛围会很快扼杀进步。
9 不要给出所有的答案 - 培养你的员工独立思考
你是管理者，你是领导。但这并不说你必须要包揽所有的好想法。如果没有先征求你的意见，你的员工犹豫不决无法做决定，那说明你没有合理地赋予他们权力。
如果你的员工不能自己做决定，那你应当改变策略。当他们就某一问题给你相关信息，并询问该怎么做，你应该反问他们，“你们是怎么想的？” 一开始，他们也许会很惊讶，但经过多次之后，他们自己会先思考，充分讨论并提出建议，然后再来找你。
10 让员工知道“为什么”，从而达成共识
作为管理者，你最主要的职责之一是跟员工沟通新的进展和策略转换。而你做的最糟糕的事情是，你的员工已经有成形的想法做某事，结果你提出一个全新的方式，这会严重影响他们的日常工作。
当你突然告诉他们新方式时，他们会自然地抵触和怀疑。无论何时，只要有可能，事先告诉他们有变化，让他们知道相关原因，他们会很高兴。如果他们不同意你说明的原因，他们可以表达自己的不同见解。他们甚至可以在最终方案敲定之前提出警告和问题。
当你还在制订计划或更改策略时，还有一个更好的方法，就是让团队成员集思广益献计献策，然后你就可以汇聚他们的点子和反馈。有时候，你也许不得不在团队中搞突然袭击，但你必须尽量别这样做。即便不得不那样做了，你也有找时间告诉他们决策背后的原因。
“中庸之道”在企业管理中的应用
作者：项凯标 来源：北大纵横 发表时间：2010-12-13
2010年1月14日，华为技术有限公司总裁任正非在2009年全球市场工作会议的讲话中提出了有关“灰度管理”的概念。他提出，一个领导人重要的素质是方向、节奏，他的水平就是合适的灰度。而坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。
从任正非的这一“灰度管理”中让我联想到了中国传统文化中的“中庸之道”，“中庸之道”是中国儒家文化的经典，也是儒家文化的精华。其精髓是不偏不倚，它的主张是“取中贵和”。这与任正非提出的“„妥协‟其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协”有异曲同工之妙。
在中国历史上有许多成功人士就是通过妥协和宽容成就了自己的千秋功业的，比如，晚清中兴四大名臣之一的胡林翼就是一个“灰度管理”的大师，咸丰六年（1856年）胡林翼出任湖北巡抚，主要任务是剿灭太平天国运动，但是不巧的是他遇到的顶头上司湖广总督却是满洲权贵官文，绝大多数人对官文的评价是“为官昏庸，不善政事”，其特点是三大：“小妾大、门丁大、庖丁大”。这样一个所谓的“纨绔子弟”如何能不成为自己“建功立业”的绊脚石呢？胡林翼就采取一些方法，让林母收官文之妾为义女，又处处让利给官文等妥协之举，史书记载：“林翼威望日起，官文自知不及，思假以为重，林翼益推诚相结纳，于是吏治、财政、军事悉听林翼主持，官文画诺而已。不数年，足食足兵，东南大局，隐然以湖北为之枢。”曾国藩说：“林翼坚持之力，调和诸将之功，综核之才，皆臣所不逮，而尤服其进德之猛。”胡林翼就是通过妥协与宽容的“灰度管理”与官文一起为平定太平天国做出了历史性的贡献，也成就了自己“中兴名臣”的美名，同时，也成就了官文的业绩，平定太平天国之后，曾国藩上奏褒奖时，官文列名疏首。如果当初思考不周，真的是弹劾了官文，来了一个好管闲事的湖广总督时，则后果很可能会是截然不同的。
胡林翼的妥协和宽容的“灰度管理”成就了自己，也成就官文。事实上我是不太同意后世的史学家们对官文的评价，我认为官文也是一位“灰度管理”的智者，他有“知人者智，自知者明”的明智之举，懂得授权，懂得让度，他的甩手掌柜当的也是恰到好处的。
在历史上，有许多类似的记载来说明妥协与宽容的重要性，在古代叫做是“中庸之道”，现在按任总的说法就是“灰度管理”。
在现代企业管理的中，有许多的案例来佐证“中庸之道”与“灰度管理”是企业成功的最重要的法宝之一。“中庸之道”使中兴通信稳步前进，能够更好地面对市场的不确定性。“在平和务实、平和主动中追求卓越！”是张朝阳给搜狐立下的一个核心理念之一。那么企业如何更好的将“中庸之道”或“灰度管理”融入企业管理之中呢？我认为有如下几点关系要企业家处理好，否则就是不是真正的“灰度管理”。
1、企业盈利与社会责任的平衡
一个现代化的企业应该承担两个重要的负责，一是为股东创造价值的责任，二是为社会创造效益的责任，两者是缺一不可的。
企业的首要责任是把企业做大、做强、为股东创造价值这是根本，在创造价值的同时也应该履行自己相应的社会责任，如加强员工福利、加强环境保护，与政府、与其他企业处理好关系共同发展，共享利益等等。如果一个企业只顾自己的发展而不顾及其应该承担的社会责任，其发展一定是要进入一个“死胡同”的，因为企业的发展是离不开社会的整体发展的。 企业要明白，社会责任不一定就会加重企业成本，其实在当前的中国，由于过去在做企业的时候没有考虑人工、自然资源、环境等成本因素而获得了某种程度的发展，今天强调社会责任无非回到原本就应该做的道路上去或者说是把过去走错了的路纠正回来而已。主动承担一些社会责任其实是好事，因为过去的那种不顾生态环境、人工利益的那种做法是不可持续的“竭泽而渔”的做法，只有更多地关注社会责任才可能形成一个良性的发展循环圈。 目前，国家电网、中远、联想、海尔、阿里巴巴等许多企业发布企业社会责任报告，为中国企业如何处理自己利益与承担社会责任之间的平衡点进行了尝试。
在此次玉树地震中，许多知名企业慷慨解囊，为灾区人民奉献了自己的一片爱心，同时也为自己的企业赢得了社会的美誉，其实是双赢的一件好事。
2、个体与团队之间的平衡
个体发展与团队合作是一个共赢的模式，企业是由个体的员工组成的，个体的能力、知识、水平等本身具有个体差异性、个体独有性等特点，如何把多个个体组合成一个团队工作，这其中就会有许多艺术和方法。事实上，企业管理效率提升的核心是依靠团队建设，把中庸之道融入企业管理之中有利于团队建设，从而可以打造出一个高效的团队。高效团队的标志是平衡和团结。“家和万事兴”，就是用来描写一支高效的团队的。
个体和团队之间就会存在着相互的博弈。在团队中个体之间会存在差异、矛盾、冲突，一个优秀的团队领导就应该是一个“中庸之道”优秀执行者，会通过不同激励，工作分配，通过协调、妥协、让度，在保证大原则和大方向的前提是下完成组织的目标。企业管理者应该把握好这一对矛盾。处理好了，就会使企业欣欣向荣，一旦处理不好，会让企业腹背受敌的，如“陆华强倒戈事件”、“爱多胡志标事件”就是一些血的教训。
企业应该尊重和关注个体，特别是一些优秀员工，但是，企业的持续发展中绝对不能够依赖于某一个或几个英雄式的人物，企业的持续发展更多的依靠团队工作来完成。在必要的时候，宁愿牺牲短暂的利益，也要保持团队的威力，团队最终才是企业发展的支撑。
3、快速发展与稳健发展的平衡
现代企业面临着强大的市场竞争压力，大家都在逆水中行舟，不进者退。但是过于快速的发展会带来一系列的问题，如企业文化的沉积问题、中层干部的培养问题、产品线的扩张与质量保证的问题等，这些问题都是需要管理者在“快速发展”与“稳健发展”两者之间的相互“拿捏”中求得平衡。
最近的丰田汽车召回事件无不与其过度的扩张有关系，因此，企业家在利益面前要沉得住，如何保持稳健的发展原则是关键。遵循稳健的发展原则必须把握住以下几点：一是企业战略目标的制定要客观、务实，在战术层面的执行要有可操作性，不能把目标定的过高，否则就有可能造成严重的后果；二要夯实基础，特别是在人才培养方面，人才的培养就如同古代人筑城墙一样，要撒一层土，夯一层，再撒一层土，再夯一层，要这样一层一层的夯实，而不是一蹴而就的；三是注重细节，细节决定成功，从一点一滴做起，全方位消除发展过程中的消极因素和不良现象，培育有利于品牌成长和事业发展的良好环境。
从任正非的“灰度管理”让我想到了中国传统的“中庸之道”，更让我想到了企业管理中无处不存在“妥协”的智慧，只有妥协、宽容、让度，才能处理好企业管理中的多方面矛盾与博弈，从而实现企业的战略目标
高效执行力
2011-05-19 10:33:05 星期四
1、是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的。
2、没做好就是没做好，没有任何借口。随便找借口，成功没入口。
3、不是没办法，而是没有用心想办法。用心想办法，一定有办法，迟早而已。
4、结果不好，就是不好。
5、取是能力，舍是境界。
6、努力赞美别人，赞美别人=复制别人的优点。
7、细节做好叫精致，细节不好叫粗糙。
8、领导绝对不会错，服从总是没有错。
9、先计划再行动，先策划再沟通。
10、多考虑应该做什么，少考虑能够做什么。
11、差异化是力的核心，相对优势是最大的优势。
12、没有执行力，就没有竞争力。
13、选择重于努力，成败在于选择之间。过去的选择决定今天的生活，今天的选择决定以后的日子。
14、速度第一，完美第二；行动第一，想法第二；；结果第一，过程第二。
15、执行力不讲如果，只讲结果。
16、不看错不错，只求好不好。
17、习惯于缺点就是最大的缺点。
18、员工是笨蛋就要找到适合笨蛋的管理方法。
19、思想的高度决定行动的高度，文化的高度决定企业的高度。
20、没有想法，就没有结果。
21、行动不及时是因为痛苦达不到。
22、人人都喜欢的事不一定是对的，对的事不一定人人都喜欢。
23、不需要你看到别人没有用，要让别人看到你有用。
24、不要指望别人帮助你，要指望别人需要你。
25、沟通重在换位思考。
26、不满足让满意，要追求让客户感动，创造客户终身价值。
27、请示不要带着问题请示，要带着方案请示。汇报工作不要评论性地汇报，而要陈述性的汇报。
28、利益是执行的源动力，企业文化是执行的持续动力。
29、敢于负责任，才能担重任。
30、简单的才是有效的。
营销战略四句话
作者：肖阳 来源：北大纵横 发表时间：2011-05-19
什么是企业的营销战略？
简单讲就是三个圆的重叠。
第一个圆是企业的激情梦想，我们称之为“想做的”。
这一点不必过多解释。但在现实中，不少企业只根据“想做的”就设定了自己的战略，这显然过于草率。
第二个圆是企业的先天基因，我们称之为“能做的”。
企业成长和个人成长是一样的道理，先天基因不同导致擅长的地方不同，发展方向当然要有所区别。
潘长江不应该硬要学打篮球，否则不但不容易成功，而且很容易被姚明们踩倒受伤。 而姚明则不应该去学跳水，别人空中转体两周半、三周、甚至“一个月”都不是难事，而姚明转体一周，就可能砸到观众席上了。
国内企业愿意“一窝蜂式”地定战略，盲目照搬别人的所谓先进理论、成功经验。
一说渠道为王就都去拼命建网络，一说品牌为王就都去拼命打广告，一说深度分销就都去搞市场下沉，搞得家家战略趋同，个个模式标准，大家都是一脑子浆糊，最后只能挤到一座独木桥上去打价格战。
这都是由于未能发挥自身基因优势的原因。
第三个圆是行业的发展趋势，我们称之为“可做的”。
如果说前两个圆是从企业内部出发，这第三个圆就是从外部出发，考虑行业的走向和成长空间。
上世纪90年代中期，BP机生产企业如日中天，但由于手机技术更新换代的影响，最终整个BP机行业都消亡了。其中只有少数厂家转型成功，继续生存下来。
这就是说，除了自己“想做的”、“能做的”，还要看未来环境允许不允许，可做不可做。 营销战略要有前瞻性和提前量，这和人们炒股、炒楼是一个道理，当“傻子都赚钱”时你进入，就会发现“自己成了傻子”。
综上所述，营销战略是“想做的”、“能做的”、“可做的”三个圆汇聚、重叠的部分，这部分很小，但这才真是企业所需要的，我们称之为“该做的”。
那么，如何找到企业“该做的”的事情呢？
笔者提出四种解读方式，权作一家之言。
一、不可误读战术为战略
战略与战术的最大区别，就是前者可以形成巨大合力。
简单讲，就是在同一时间、同一空间上，聚集企业研发、生产、物流、营销多部门的力量，打一场轰轰烈烈的歼灭仗。
这可以用管理学中的“蓝彻斯特平方原理”来表述。
“蓝彻斯特平方原理”起源于二战中飞行员战术的运用。日本学者其后将之应用于营销，美国库普曼教授、戴明博士将其发展为商业竞争战略模式。
举一个简单例子。
假设战场上红方三个师，黑方一个师，双方每个师战斗力基本相同。如决战当然红方胜，但问题是红方把敌人全部歼灭掉，自己还会剩下几个师呢？
关于这个问题，营销老总们的直观判断各有不同。
有人说，还是三个师。这显然不对，古语说 “杀人一万，自损三千”。不可能一点损失没有。
有人说，剩两个师。这也很可能不对。如果是3-1=2这样的简单问题，根本没必要探讨。
还有人说，剩下一个师，这就更不对了。你三个人打人家一个，最后你死的比别人还多，未免太窝囊了一些。
说四个师的就更离谱了。那一定是把对手招降了，属于思想政治工作做的好，更不在讨论之列。
“蓝彻斯特平方原理”表明，应该还剩下2.8个师，换言之，红方仅损失0.2个师的兵力，就消灭了全部敌人。
也就是说，部队战斗力和数量之间是平方关系。3的平方减去1的平方，得数为8，而8则近似等于 2.8的平方。
换一种情况，如果红方还是三个师，而黑方是六个师，红方采用每次打一个师的方法，不但可以消灭敌方六个师，而且自己即使不补充兵员也还会有一个半师以上的兵力。
这就是战略的魅力。为什么在第三次和第四次反围剿中，红军可以分而制之，击退10倍之敌？为什么淮海战役中，解放军可以用60万完胜80万，其中直接歼敌就达55万人？ “伤其十指，不如断其一指”，这是毛军事思想中，集中优势兵力歼敌的成功体现。 制订营销战略，必须懂得“平方原理”。当所有资源集中在一个方向上时，其产生的效益将是以平方形式剧增的。
现实中，我们发现许多企业的营销战略是发散的，形不成整合力。
从架构上，产品、价格、渠道、促销，4P无内在联系，都要做好，都没做好； 从手段上，公关、广告、促销、终端、渠道，各有一套思路，关联性不够高； 从区域上，各大区之间缺少联动、各自为战，经验不能交流、队伍不能协同。
用《亮剑》中李云龙的话讲，一个连一个连地上去送死，这叫“添油战术”，为兵家大忌。 孙子兵法谋攻篇中，讲到“识众寡之用者胜”说的正是这个道理。
如果对战略的认识，仅停留在简单的战术层面，不能形成战略合力，那么营销的结果自然会让人大跌眼镜。
二、没有调查就没有发言权
这句话似乎不存在争议，因为毛主席他老人家早就说过。
但许多人知道战略来自于调研，却不知背后有两层含义，一是要有规范的调研部门，二是要有正确的调研方法。
毛主席打仗为何用兵如神？一个重要的原因是背后有军委三局。
军委一局叶剑英，负责参谋和作战；
军委二局曾希圣，负责情报和信息；
军委三局彭雪枫，负责保卫和联络。
没有这三个局，司令就成了光杆司令，失去眼睛和耳朵，胜利就会缺少保障。
遵义会议之后，红军遭遇川军名将郭勋祺，当时共有敌人的两个精锐旅追击上来，但由于军委三局不在，我方错误地判断了敌人兵力。
红一军团迎上去，想把敌人“蓝彻斯特”了，但差点被敌人“蓝彻斯特”了。
关键时刻，朱老总亲自到一线指挥，但即使这样也未能全歼来敌，形成了不利的消耗战。 此战不胜，使红军深刻意识到军委三局的价值。
其后不久，在那场“北上”、“南下”之争中，张国焘分裂红军率部南下，并暗令陈昌浩扣留红军其他领导人。
毛主席当机立断，连夜北上脱离危险境地。脱险之后第一句话，就是问军委三局是否跟上来了，这也足以证明战略部门对于决策者的重要性是无可替代的。
在现实中我们经常看到，不少企业对战略调研部门还缺乏深刻认识。
有些中小企业老板喜欢“凭企业家直觉”做事，在市场上看到什么，在酒席宴间听朋友说什么，自己就归纳出了战略构想。
企业上了规模之后这样做就行不通了，一个人怎么可能行行是专家、战术细节都明白？ 而调研方法也同样重要。
经常看到企业开探讨会时，老板总是愿意先“抛砖引玉”，“这个问题大家是怎么看的呢？我是这样看的……”
这样的会议基本可以不开，因为一旦老板先说话，会议上马上会出现两种人。
一种人是正找不到机会拍马屁的。给老板送礼没有机会，那么就利用给老板的观点打圆场，来进行“业务拍马”。
老板指鹿为马，他就会想方设法配合，说什么鹿的犄角和马的耳朵原本就是一回事。 另一种人，则认为老板“战无不胜、攻无不取”，对领导真心崇拜，既然老板想了，自己也就不用再费脑筋。
我们发现，探讨会上领导一定要最后发言，多听少说、先听后说，学会基本的调研方法，这样才能得到真实的结论。防止批量出现专门投老板所好的人，坚定企业的错误决定。 。
三、不懂战术不可以轻谈战略
不懂战术会导致最严重的判断失真，战略的制订就一定会出问题。
典型的例子就是第五次反围剿的失利。
当时，红军军事最高决策者是共 产国际顾问李德，由于缺乏对一线战术的了解，李德照搬照抄所谓国外先进理论，制订了以“堡垒战”和“短促突击”为主的防御战略，希望“御敌于国门之外”。
但这种战略显然是没有考虑红军自身特点，缺乏战术支撑。
在“堡垒战”方面，红军一无重炮二无钢筋水泥，凭借木桩和沙袋搭建的“半永久性工事”，只能被动挨打，敌人几发重炮下来就能炸掉我们一个营；
在“短促突击”方面，红军还有不少人使用的是“汉阳造”---清朝张之洞时期的淘汰产品，而对手则大多是美式装备，这样还没冲到敌人阵地前，就已全部牺牲。
当时担当固守广昌南大门重任的彭大将军跳着脚地骂娘，指出这种战略是“崽卖爷田心不痛”的败家子作法，也就很容易理解了。
与之相反，毛主席在制订战略中，会充分考虑到用什么样的战术来配合，是否符合红军的战术特点，这样就能使战略不再成为“空中楼阁”。
飞夺泸定桥就是这样一个成功案例。
当时红军长征中来到大渡河畔的安顺场，前有大河阻挡，后有追兵迫近。只有三两条小船摆渡，显然缓不济急。
关键时刻，红军制订了到上游攻取泸定桥的战略转移方案。
但从安顺场到泸定桥有320华里，山路行军一天走80华里已经很不错了，这样很难在两天一夜的时间内赶到。
毛主席转战南北，亲历一线，深知战略没有战术配合是行不通的。采取以下举措： 其一、派最有攻击力的队伍，杨成武的红四团；
其二、配置全军最好的轻武器给他们；
其三、派出大量宣传队，沿途宣传鼓舞行军士气；
其四、做好思想工作，解除后顾之忧。“指挥员不要怕队伍跑散了，有一半人跑到就是成功，我和朱老总给你们当收容队，保证不丢一兵一卒”。
正是种种战术上的保障，使红军最终得到了战略上的转机。
如果是李德，毛主席评价为“靠着并不准确的地图，打起仗来连战士要吃饭睡觉都不考虑的”指挥者，战略上的最关键一役就不会成功，而中国的近代史恐怕也要重新改写了。 不懂战术不可以轻谈战略，这是一项基本原则，现实中却往往被企业忽视。
没有营销实战经验，就敢制订营销战略，这就像没当过厨师却非要写菜谱一样，一颗白菜放一吨的盐，谁敢吃啊？
而当战略结果不如人意时，决策者总是在下属的执行力上去找原因，却很少检讨自己在战略制订时所存在的不足。
细节决定成败，表面看执行细节只是下属的事，但决策者是否了解细节？是否将其纳入到战略制订的思维过程之中？
我们应该知道，任何一种战略都必须由具有可行性的战术来构成。
四、不是可能而是最大可能
企业的营销战略是谈未来的事，既然是预测，那么从理论上讲，任何一种战略都有成功的可能。
经常看到有这种争论，有人说：“我这种设想就没有实现的可能性吗？”
这是不对的。因为战略比的不是可能，而是最大可能。
通常我们会遇到三种情况：
有A一定会推出B，我们称之为“必然事件”，即大概率事件；
有A可能产生B，但也可能得不到，两者各占50%可能性，这是“或然事件”； 有A很可能得不到B，这叫“偶然事件”，即小概率事件。
战略只能追求大概率事件，而不能用小概率去冒险。
举一个例子。
三国时期，曹操决定北征乌恒。
出征前，众谋士大多反对，认为此去凶多吉少。
曹操力排众议，最后历尽千辛万苦取得胜利。
众谋士为此心惊胆战，当初力阻出兵，没想到还真的胜利了，主公回来岂不要我们好看？ 没想到，曹操回来却却重奖反对出征的谋士，他的话翻译到现在来讲，就是“此次出征我九死一生，虽然取胜但太过冒险，如果总这样做事，那早晚有一天会玩完”。
这可以看作是曹操对自己追求小概率战略的一次反省。
无独有偶，生活中我们也可以看到这样的例子。
历史上“竹林七贤”中年龄最小的王戎，小时候和伙伴玩耍时发现了一棵李树。 李子又大又圆，大家去摘时只有他不去。
他认为李子生在道路旁边而无人问津一定是苦的，孩子们一尝果然如此，不得不深为佩服。这就是道旁苦李的典故由来。
王戎是个聪明的孩子，但他的聪明首先表现在他清醒地意识到，别人不比我傻。
既然别人都不傻，那为什么没人摘呢？结论自然是有人试过，但太苦，所以李子大多被留存下来。这个逻辑并不复杂。
当然也可能有意外，比如李子以前未熟，但恰好王戎他们遇到时熟了，这样不敢尝试的人反而成了傻瓜。
如果放到现在，或是由于道德增强，人们不愿拿公共财产，或是由于上面喷了过多农药，没人敢吃。
但在当时，这些都属于小概率事件，所以王戎做出不去摘的行动是正确的，因为最大可能是李子很苦。
企业战略制订也是一样的问题。
由于未来的不确定性，战略不能保证企业100%成功，但它一定是追求最大概率事件的发生。
不能因为小概率事件的存在，就孤注一掷。
这是因为企业在营销战略上的投入往往比“要不要爬一次李树”，付出多上不知多少。 从这个意义上讲，战略制订不可心存侥幸，更不能反复折腾。
10大技巧，让你的团队不强都难！ 时间：2011-06-29 10:49:25 用户：房价降不降 专业度： 175
如果你领导的是知识型员工和IT项目经理，你有必要学习特殊的领导才能来带领员工，让他们做出创造性的贡献，并培养他们独立解决问题的能力。本文将介绍多种方法，你可以把这些方法付诸实践，从而引领你的团队发挥最大潜能。
只有你团队的成员成功了，你才能算是成功的领导者。本文介绍一些基本领导技巧，以助你团队达到巅峰状态。这些技巧是针对那些IT行业管理知识型员工和项目经理的领导者。如果你是其他行业的领导者，虽然大多数技巧可以适用，但不能完全照搬。
1 注重结果和效率，不是出勤时间
当你管理知识型员工时，你不应该用硬性的打卡上班/下班时间，除非有涉及到客户服务的时间覆盖问题（比如，必须在呼叫时间内提供足够的服务）。相反，你应设立明确目标，让员工每周用40小时完成工作。要求他们准时参加重要的会议并且在团队共同工作时间内随叫随到。
如果有必要，为他们提供可以远程工作的工具。然后，让他们自己管理自己的时间。这样做的结果就是告诉你的员工：你信任他们。如果你不能信任为你工作的人，那就是另外一件事了。严加管理直到你信任他们为止；或者告诉他们寻找其他的机会。
2 让团队成员施己之长
确保团队成员都在各自擅长的岗位。如果你接管了一个已经初具规模的团队，这点尤为重要。评估所有团队成员，并改组团队，以求更好的成功机会。不要仅仅因为某个人在某个岗位上已经工作了很长时间，就不去改变他的职能。只要你认为他能够在其他的职位上做出更多的贡献，就应该认真考虑进行调整。员工可能不愿意这样的变动，所以你还需要花较多的努力说服他们，这样的变动是为了达成他们个人和公司同时实现最佳利益。
有些团队成员可能并不了解他们的强项在哪。你可以引导他们《发现强项 铸就成功》。
3 让成员投身于其热衷的项目
让成员处于正确岗位的另外一种方法是，找到成员的真正爱好所在，并看他们是否能把其热情投入到岗位中。这有时候会把某些成员调到其经验不多的岗位。如果根据他们以前的工作表现，你确信他们能胜任岗位，那样做是非常值得的，因为他们的热情将是学习和成长的强烈渴望。一旦他们全力以赴，其热情将是创新和成长的强大动力。
4 让最佳时机使用最佳人选
当你有很好机会推动公司发展时，你要退一步思考，谁是领头羊的最佳人选。除了寻找/挑选有能力胜任岗位的人选或对岗位有热情的人选之外，你还需要关注那些有成功记录的人选。有时候良机只有一次，他们或许会错失。所以，即便要把某些成员调离某些重要岗位，你都应该在最佳时机使用最佳人选。
5 平衡挑战性目标和现实目标
通过设定积极目标和督促员工定期汇报工作进度，来建立绩效文化。但是，目标不能太高，否则员工很快就跟不上，并且认为自己永远无法达成目标。这就意味着你必须定期重新评估目标的可实行性（至少一个季度一次），从而决定他们是否需要减少或者增加工作任务。
6 信任你的员工，并且让他们切实了解到
知识型员工岗位的典型特色是：提供创造性的解决方案和决策。他们需要保持敏锐的思维以实现最佳绩效。管理层的责任就是营造一种培养和鼓励那种创造力的氛围。你能做的最好的事情之一就是，让员工知道你信任他们，知道你相信他们有能力做好工作、解决问题和如期完成工作。如果你不信任他们，你要么好好管理，要么开除掉。
7 避免责备团队成员
任何一个企业（或组织）都会有跌倒的时候，都会有不尽人意的事。失败之后，做一次分析（即便是非正式），发现哪里出错了，从中汲取教训。如果是个人造成的严重错误，则私下处理他们。如有必要，让他们知道下次再遇到类似事件，你希望他们该怎么处理。不要在公开场合批评他们，无论是直接或者是间接地，比如在开会或者群发邮件。如果你那样做了，你将面临如下危险：因害怕犯错和避免问题（或者逃避创新），成员不会花充足的时间去做那些创造性的工作。
8 正确终结项目来培养创新
培养创新的另一个重要的组成部分是要了解如何有效且得体地终止项目。有时候，失败会暴露某些员工的弱点，但也有时候，即便有优秀的员工参与项目，也会失败。搞清楚这两种情况之间的区别，是优秀经理的能力之一。如果一位优秀员工负责一个糟糕的项目，项目失败并不能说明管理项目的人能力差，因为那个项目根本无法实现。
所以，你不要过分紧张，要把这个项目当作学习机会，给项目管理人重新分派任务。否则，你会让你的员工过度规避风险，他们也就不再愿意投入到下一个大项目中，或者不再愿意在管理项目时有大胆举措。这种氛围会很快扼杀进步。
9 不要给出所有的答案 - 培养你的员工独立思考
你是管理者，你是领导。但这并不说你必须要包揽所有的好想法。如果没有先征求你的意见，你的员工犹豫不决无法做决定，那说明你没有合理地赋予他们权力。
如果你的员工不能自己做决定，那你应当改变策略。当他们就某一问题给你相关信息，并询问该怎么做，你应该反问他们，“你们是怎么想的？” 一开始，他们也许会很惊讶，但经过多次之后，他们自己会先思考，充分讨论并提出建议，然后再来找你。
10 让员工知道“为什么”，从而达成共识
作为管理者，你最主要的职责之一是跟员工沟通新的进展和策略转换。而你做的最糟糕的事情是，你的员工已经有成形的想法做某事，结果你提出一个全新的方式，这会严重影响他们的日常工作。
当你突然告诉他们新方式时，他们会自然地抵触和怀疑。无论何时，只要有可能，事先告诉他们有变化，让他们知道相关原因，他们会很高兴。如果他们不同意你说明的原因，他们可以表达自己的不同见解。他们甚至可以在最终方案敲定之前提出警告和问题。
当你还在制订计划或更改策略时，还有一个更好的方法，就是让团队成员集思广益献计献策，然后你就可以汇聚他们的点子和反馈。有时候，你也许不得不在团队中搞突然袭击，但你必须尽量别这样做。即便不得不那样做了，你也有找时间告诉他们决策背后的原因。