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1 什么是四步工作法
2 四步工作法的内容
3 四步工作法在绩效管理中的运用
4 相关条目
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什么是四步工作法
四步工作法是指将整个公共关系工作过程划分为四个基本阶段的方法。这四个基本阶段是公关调查分析、公关策划、公关实施、公关评价。这四个步骤相互衔接、循环往复，形成一个动态的环状模式。
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四步工作法的内容
1.调查分析
调查分析是为了了解受到企业行为和决策影响的公众的观点、态度和反应，同时也包括了解高校自身存在的问题。调查分析工作一般围绕两个方面展开：
一是确定问题和确定公众；
二是掌握背景、知晓度、公众态度和行为等资料。
调查的方法可采用问卷调查、座谈会、深度访问、跟踪调查等。调查分析的重点可放在以下三个方面：
2.策划
策划是企业公关工作具体行动过程的开始，它包括确定目标、选择传播渠道、做好预算、进行可行性论证等项工作。
3.策动传播
策动传播就是为实现公关目的而采取的必要的行为。策动传播要考虑到内容、对象、方式等因素。
4.评价结果
评价结果是公关工作过程的最后一个阶段，它与处于开头的调查分析阶段相辅相成，有机结台，融会贯通，共同组成公关活动的无限循环发展。评价工作可分为以下三个环节：
重温公关目标， 作出自我评价
收集分析资料，接受专家评价
报告分析结果， 用于决策参考
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四步工作法在绩效管理中的运用
“绩效管理离我们似乎是那么的近，又是那么的远；似乎是那么的熟悉，又是那么的陌生；似乎是那么的需要，又是那么的无奈。”,诸如此类的言语，在当今千千万万的组织中可谓司空见惯。究其缘由最根本的就是，长期以来不少组织对绩效管理在认识上存在着较大误区，缺乏一个全员、全方位、全过程的绩效管理系统。例如，将绩效管理简单等同于绩效考评；绩效管理系统没有能够将组织的战略目标和期望及时传递给组织中的每一个成员；绩效管理系统实施过程中缺乏有效的沟通与交流以及基于此的指导与帮助；绩效考评仅仅是“一张表格”，过于形式化，员工对此要么漠不关心，要么敷衍了事；既缺乏对绩效资料的收集与整理，也没有可供有效操作的绩效考评方法和技术；对员工的绩效，管理者只注重结果，而很少与员工进行沟通以寻求帮助其提高绩效的途径；绩效管理系统缺乏有效的激励与约束机制，致使绩效管理的作用难以充分发挥出来；没有充分利用绩效评估的结果对绩效管理系统进行修正与完善,而实际上，绩效管理应该是一个全员、全方位、全过程的动态管理，其得以有效实施的关键就是要建立一个科学、高效的绩效管理系统。
具体来说，可分为四个步骤进行操作：绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈。如图1所示。只有建立基于“四步工作法”的绩效管理系统，才能不断开发组织和员工的潜能，进而提高其绩效，使组织不断获得成功。
1.绩效计划
制定绩效计划，是绩效管理的第一个环节。期间，管理者和员工要对组织绩效和员工个人绩效达成共识，并为实现绩效目标制定一个切实可行的周详计划。具体来说，包括三方面内容：
明确组织的战略方向;
根据此战略方向制定出组织的绩效目标;
确立绩效评估指标与标准
总之，绩效计划的制定是组织全体成员共同制定，彼此认可，并确保共同遵守与实施的过程。同时，也要不断征询其管理与服务对象的意见和建议，让他们也适当参与到绩效计划的制定中来。只有这样，组织的整个绩效计划才会得到很好执行，整个绩效目标才能得到完好实现，整个绩效管理体系才能得到良好运行。正如《孙子兵法》中所说：上下同欲者胜。
2.绩效实施
制定了绩效计划后，紧接着就是对绩效计划的实施，管理者和员工要按照计划开展工作，协同前行，共同承担绩效目标的完成任务。绩效实施是一个较长的时期，期间，需要做两方面的事情：
对绩效计划实施过程的监控;
为绩效评估做准备;
3.绩效评估
绩效评估是绩效管理的重要组成部分，甚至可以说是核心环节。主要是指，依据在绩效计划期间制定的绩效指标和标准与在绩效实施中所收集到的反映员工绩效表现的数据和事实，对组织和员工个人的绩效目标完成情况进行评估。而且，需要明确的是，绩效评估不是为了制造员工间的差距，更不是使管理者和员工之间陷入一种“评估”与“被评估”的敌对状态，而是为了实事求是地发现员工工作中的长处和短处，以扬长避短，促使其有所改进、提高，从而实现整个组织的绩效目标。所以，管理者和员工都要抱着一种积极主动、真诚友好、善于发现与改进的态度去对待评估，并保持一颗平常心。
4.绩效反馈
通过绩效评估，可以对员工以往的绩效事实以及在取得绩效过程中表现出来的能力、态度和行为进行全面考核。但仅仅了解过去的结果并不是绩效管理的最终目的，帮助被评估者改进绩效，从而更好地实现组织整体目标才是真正的目的。所以，绩效评估并不是绩效管理的终结，在此基础上。管理者还应该将绩效评估结果及时反馈给被评员工。
一般是，通过绩效面谈，使员工切实了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并且，也可客观地提出对评估结果的意见、自己在完成绩效目标中遇到的困难及所期望得到的指导和帮助；另一方面，管理者也要与员工一起认真分析绩效不良的原因进而提出下一步的改进计划，且要营造一个以解决问题为中心的接纳环境，并给予悉心的指导与帮助，这也是绩效反馈关注的重点。只有这样，才能不断提高员工的个人能力，改进工作方法，从而提高组织绩效。在绩效反馈环节，还须强调的至关重要的一点就是一对绩效评估结果的使用。
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355工作法
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四步工作法是指将整个公共关系工作过程划分为四个基本阶段的方法。这四个基本阶段是公关调查分析、公关策划、公关实施、公关评价。这四个步骤相互衔接、循环往复，形成一个动态的环状模式。
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四步工作法的内容
1.调查分析
调查分析是为了了解受到企业行为和决策影响的公众的观点、态度和反应，同时也包括了解高校自身存在的问题。调查分析工作一般围绕两个方面展开：
一是确定问题和确定公众；
二是掌握背景、知晓度、公众态度和行为等资料。
调查的方法可采用问卷调查、座谈会、深度访问、跟踪调查等。调查分析的重点可放在以下三个方面：
2.策划
策划是企业公关工作具体行动过程的开始，它包括确定目标、选择传播渠道、做好预算、进行可行性论证等项工作。
3.策动传播
策动传播就是为实现公关目的而采取的必要的行为。策动传播要考虑到内容、对象、方式等因素。
4.评价结果
评价结果是公关工作过程的最后一个阶段，它与处于开头的调查分析阶段相辅相成，有机结台，融会贯通，共同组成公关活动的无限循环发展。评价工作可分为以下三个环节：
重温公关目标， 作出自我评价
收集分析资料，接受专家评价
报告分析结果， 用于决策参考
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四步工作法在绩效管理中的运用
“绩效管理离我们似乎是那么的近，又是那么的远；似乎是那么的熟悉，又是那么的陌生；似乎是那么的需要，又是那么的无奈。”,诸如此类的言语，在当今千千万万的组织中可谓司空见惯。究其缘由最根本的就是，长期以来不少组织对绩效管理在认识上存在着较大误区，缺乏一个全员、全方位、全过程的绩效管理系统。例如，将绩效管理简单等同于绩效考评；绩效管理系统没有能够将组织的战略目标和期望及时传递给组织中的每一个成员；绩效管理系统实施过程中缺乏有效的沟通与交流以及基于此的指导与帮助；绩效考评仅仅是“一张表格”，过于形式化，员工对此要么漠不关心，要么敷衍了事；既缺乏对绩效资料的收集与整理，也没有可供有效操作的绩效考评方法和技术；对员工的绩效，管理者只注重结果，而很少与员工进行沟通以寻求帮助其提高绩效的途径；绩效管理系统缺乏有效的激励与约束机制，致使绩效管理的作用难以充分发挥出来；没有充分利用绩效评估的结果对绩效管理系统进行修正与完善,而实际上，绩效管理应该是一个全员、全方位、全过程的动态管理，其得以有效实施的关键就是要建立一个科学、高效的绩效管理系统。
具体来说，可分为四个步骤进行操作：绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈。如图1所示。只有建立基于“四步工作法”的绩效管理系统，才能不断开发组织和员工的潜能，进而提高其绩效，使组织不断获得成功。
1.绩效计划
制定绩效计划，是绩效管理的第一个环节。期间，管理者和员工要对组织绩效和员工个人绩效达成共识，并为实现绩效目标制定一个切实可行的周详计划。具体来说，包括三方面内容：
明确组织的战略方向;
根据此战略方向制定出组织的绩效目标;
确立绩效评估指标与标准
总之，绩效计划的制定是组织全体成员共同制定，彼此认可，并确保共同遵守与实施的过程。同时，也要不断征询其管理与服务对象的意见和建议，让他们也适当参与到绩效计划的制定中来。只有这样，组织的整个绩效计划才会得到很好执行，整个绩效目标才能得到完好实现，整个绩效管理体系才能得到良好运行。正如《孙子兵法》中所说：上下同欲者胜。
2.绩效实施
制定了绩效计划后，紧接着就是对绩效计划的实施，管理者和员工要按照计划开展工作，协同前行，共同承担绩效目标的完成任务。绩效实施是一个较长的时期，期间，需要做两方面的事情：
对绩效计划实施过程的监控;
为绩效评估做准备;
3.绩效评估
绩效评估是绩效管理的重要组成部分，甚至可以说是核心环节。主要是指，依据在绩效计划期间制定的绩效指标和标准与在绩效实施中所收集到的反映员工绩效表现的数据和事实，对组织和员工个人的绩效目标完成情况进行评估。而且，需要明确的是，绩效评估不是为了制造员工间的差距，更不是使管理者和员工之间陷入一种“评估”与“被评估”的敌对状态，而是为了实事求是地发现员工工作中的长处和短处，以扬长避短，促使其有所改进、提高，从而实现整个组织的绩效目标。所以，管理者和员工都要抱着一种积极主动、真诚友好、善于发现与改进的态度去对待评估，并保持一颗平常心。
4.绩效反馈
通过绩效评估，可以对员工以往的绩效事实以及在取得绩效过程中表现出来的能力、态度和行为进行全面考核。但仅仅了解过去的结果并不是绩效管理的最终目的，帮助被评估者改进绩效，从而更好地实现组织整体目标才是真正的目的。所以，绩效评估并不是绩效管理的终结，在此基础上。管理者还应该将绩效评估结果及时反馈给被评员工。
一般是，通过绩效面谈，使员工切实了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并且，也可客观地提出对评估结果的意见、自己在完成绩效目标中遇到的困难及所期望得到的指导和帮助；另一方面，管理者也要与员工一起认真分析绩效不良的原因进而提出下一步的改进计划，且要营造一个以解决问题为中心的接纳环境，并给予悉心的指导与帮助，这也是绩效反馈关注的重点。只有这样，才能不断提高员工的个人能力，改进工作方法，从而提高组织绩效。在绩效反馈环节，还须强调的至关重要的一点就是一对绩效评估结果的使用。
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