浅谈优化物资采购流程的管理思路
物资采购是一门科学，一个有组织、有规格的采购实体，尤其需要采购理论的支持，以便更好的运作。生产型企业在动作之初就必须意识到：作为整个物资管理的的重要一环，采购流程对于企业成本的控制相当重要。采购流程没有做好，意味着企业的成本没有控制好，企业的经营、生存和发展就存在问题。如何提高企业物资采购流程的管理，是目前摆在企业物资采购管理人员面前的全新课题，随着市场经济的发展和买方市场的形成，资源市场空间越来越大，物资采购流程的控制余地也相应增大，由于原材料、燃料、辅助材料等物资的成本费用是企业产品成本的重要组成部分，在企业总成本上约占30%左右，所以物资采购流程管理的优与劣关系到整个企业成本管理的成败，对物资采购流程的控制就显得越来越重要，下面，从以下几方面谈一谈自己的看法。
1. 采购计划的制定
采购计划阶段是整个采购运作的第一步，至关重要。采购计划的制定是一项复杂的工作，需要具有丰富生产经验、计划经验、采购经验等复合知识人才才能胜任，并且要和各生产，辅助等部门协作进行。目前，企业库存积压致使储备资金不足的问题已成为严重困挠企业发展的难题，追究其原因，症结在于在采购计划制定阶段忽视了仓储部门与财务部门的作用，库存物资量与资金使用量没有得到有效的管理、合理的调控。从内部控制理论分析，一项业务由两个或两个以上的人或部门经手，其发生差错和舞弊的机率就会大大降低。因而，在物资采购计划阶段要建立生产、计划、采购、仓储、财务五个部门联动的控制环节：①由生产单位根据生产计划提出计划申请单；②将计划申请单提交物资计划部门，计划部门根据库存情况及以往物资消耗情况，编制正式采购申请单交仓储部门；③由仓储部门的保管员进一步确认，保管员根据库存情况及近期领用情况确认采购数量，并经部门主管签字后，递交到采购部门；④采购部门接到正式采购单后，审查是否重复采购，是否存在其他不合理采购品种和数量等，审核同意后，根据已掌握的市场价格，对采购所需资金做出估算，并将采购单交资金预算管理部门；⑤资金预算管理部门根据企业生产经营目标和资金预算审核是否在预算之内，审核后再交采购部门，采购部门方可根据各部门审核过的采购单执行。
集团公司的大发展，产量逐年倍增，为了满足生产供应，特别是一些进口设
备的备件由于采购周期长而必须提前储备，致使储备资金占用也随着呈现上升趋势，为此，公司应加大了对供应部门的考核力度，将供应部门职工的新增效益工资分割出来与储备资金占用指标考核结果挂钩。同时供应部门在计划方面对生产单位考核也应相应增加内容，从原来的储备资金总占用总体考核，延伸到了计划准确率和领用率的详细考核，尽可能的避免生产单位不负责随意报计划的现象。供应处内部也采取储备资金占用指标分解的办法，层层落实责任，并对采购计划的消耗提出具体要求，采购计划的消耗按7：2：1比例的要求，即当年采购的物资当年使用率要达到70%，第二年使用率要达到余下部分20%，剩余部分10%第三年应全部使用完。并按物资类别及设备类型，给相应的计划人员核定了储备资金指标，并与计划人员的奖金挂钩，半年进行一次考核兑现，促进了计划人员工作的严谨性和积极性，减少库存积压，降低了储备资金占用。
2．供应商的选择
采购渠道的选择，直接影响到企业的经济效益，是物资采购控制的重要一环。对任何一个采购项目来说，供应商的多少，决定着供应商竞争力的激烈程度，参与的供应商越多，不仅采购项目在其性能、规格等方面有较多的选择余地，而且在供应价格上也将得到更大的优惠，在售后服务的承诺措施上也将更加完善、周到。
目前，公司在采购渠道的选择方面，虽然要求进行比价和招标，设置了专门的岗位或部门负责监督，但实际上还是主要采购人员和主管领导审定，比价和招标仅仅是一种形式，价格的确定也依赖于采购人员和领导个人的经验。因此，要在确定供应商和采购价格环节制定科学合理的控制程序。首先，制定供应商选择标准，由采购部门根据生产经营的实际情况选择所需物资的供应商。建立健全供应商档案，全面掌握公司所有供应商的情况，并对供应商进行相应的资质考评，对所有供应商按重要性原则和一般性原则分别建立供应商档案。将货品质量、价格、交货期、配货能力、结算条件等方面均达到公司接受标准，并把与公司保持经常性业务往来的供应商确定为重要供应商，将只有偶发性或者临时性业务发生的供应商确定为一般供应商。其次，制定合理的评标办法，评标办法是全面评价投标各项指标的综合评定，通过严格按照合理的评标办法，对投标单位进行评价、比较、分析，才能真正选出能够保质保量完成供货的单位，所以，评标办法的合
理与否，对供应商质量、采购成本、供货期限等有着至关重要的作用。
在选择供应商时，作为一个重要过程，要坚持贯彻“三个优先”原则和“广、多、宽”方针，即原生产厂家优先原则，没有生产厂的代理商优先原则、质量保证下的价格优先原则。招标公开范围要广，邀请招标对象更多、询价采购范围要宽的方针，尽可能选择有商品生产商直接授权的供应商，减少销售中间环节，降低采购成本，确保供应商报价为出厂最低价。
3.采购价格的确定
采购价格的确定，直接影响到企业的成本，是物资采购控制的重中之重。在确定采购价格时，弱化采购人员与领导的个人行为，注重产品市场价格调查关，而不是简单的把采购工作定义为了去问供应商买东西，价格管理就是天天和供应商比价、砍价，比如卖铝制部件的供应商来就干脆拿个秤去和他谈：“用你的产品重量乘以铝的单价，就是我能付给你的所有钱”。采购的日常工作当然就变成了指挥一帮采购人员去和供应商讨价还价，目标就是一次要比一次更低。日久天长，供应商见到采购部的人都怕了，知道这帮人又要来杀价了。确定采购价格时应该一方面，在调查市场价格时充分利用网络平台，对采购物资的价格进行市场信息收集，可以通过上互联网了解产品的网上报价，发邮件了解其他地区报价，还可以查询部分厂商和专业人士了解其内部报价，着重了解和掌握商品的成本价，摸准不同销售商的利润构成，以消除腐败隐患。另一方面，充分认识竞争决定价格这一规律，在市场调查的基础上，积极采取与各供应商开展竞争性谈判方式，要保证他们合理利润的前提下，促使价格下调到认可的空间。以采购全程总成本最低为目标，建立战略采购体系
4.严把入库验收关
物料的验收是买卖交易中的重要环节，为达到控制的目的，验收人员必须由独立于计划、采购和财务部门的人员来承担，各供应站验收组应在其可能的范围内对货物的质量进行检验，对收货物质质量检验需要有较高的专业知识或者必须经过仪器才能进行的情况下，收货部门应将部分样品递交专业部门对其质量进行检验，由专家和实验室分析人员的签字意见。在货物验收过程中，如发现品种、规格不符、件数或重量溢短、包装破损、潮霉、污染和其他问题时，应详细地做出书面验收记录，由仓库收货人员和承运单位有关人员共同签字，及时验收，及
时入库，及时核算，保证了该环节工作的有效进行，加强了材料、配件的入库管理工作，使采购验收工作更加顺畅有序。
5.建立科学的资金使用程序
随着企业生产能力的不断扩大和职工收入的不断增长，企业的流动资金严重不足，企业往往依靠拖欠供应商的货款缓解资金压力。但是，任何单位包括供应商的活动都是以利润为目标的，无限制的将资金压力转嫁到供应商头上，一方面会严重影响企业在市场中的诚信地位，减少企业赊购物资的可能性。另一方面，供应商为减少其负债风险和压力，会以抬高供货价格的方式来弥补，造成企业未来负债越来越大。而且由于企业流动资金严重不足及供应商情况复杂性，财务部门无法保证付款政策的一致性。在此条件下，财务部门付款政策的执行就存在较大的随意性，长期以往，会导致财务部门付款过程中没有监督而产生财务部门有关人员以职谋私情况的产生，因此采购部门和财务部门要制定出一套切实可行的采购欠款付款政策，做好供应商债务分析，按重要生产材料供应商优先、长期合作伙伴优先并适当涉及其他供应商的原则。按比例、有步骤地偿付债务，使有限的资金使用更为合理、公正。
6.加强采购人员的管理和考核
采购人员是物资采购的实际执行者，在采购过程中担任重要的角色，事实表明，采购人员与供应商串通抬价、采购实物与约定质量不符，这是采购中最普通最易发生也是最难防范的人为欺诈，而这在很大程度上取决于采购人员的职业道德、诚信敬业和行业操作。因此，①对采购员进行操守约束，以降低人为欺诈动机。企业可制定职工操守守则使职工按守则条款进行操守承诺，以公司制度和法律责任明确禁止采购人员做出损害公司利益的事情。②注重考核采购员的专业能力，一个合格的采购员既要熟悉公司的生产运作和物资存储，又要了解物资本身属性、市场行情等，这样才能防止上当受骗或避免采购回不适用或根本不可用的材料，使公司蒙受不必要的损失。③注重采购员的考核。公司对采购员的考核就定期举行，一般可采用半年考核制，考核由人力资源部及采购部联合进行，财务部同时参与，对考核结果优良，完成或降低公司采购成本任务的采购员按公司规定或适度的标准进行精神和物质奖励，以提高采购人员的积极性。对于考核结果不合格，不能完成规定任务，或经查证确有违规行为的采购员，应按公司规
定处罚。④采用岗位轮岗制，职能管理部门和业务部门人员应定期相互轮岗。
7.结束语
物资采购流程的管理是企业生产经营管理中不可缺少的重要组成部分，只有加强和规范管理、实现采购流程的优化和再造、充分挖掘采购成本的潜力，才能提高企业的经济效益，增强企业核心竞争力。
浅谈优化物资采购流程的管理思路
物资采购是一门科学，一个有组织、有规格的采购实体，尤其需要采购理论的支持，以便更好的运作。生产型企业在动作之初就必须意识到：作为整个物资管理的的重要一环，采购流程对于企业成本的控制相当重要。采购流程没有做好，意味着企业的成本没有控制好，企业的经营、生存和发展就存在问题。如何提高企业物资采购流程的管理，是目前摆在企业物资采购管理人员面前的全新课题，随着市场经济的发展和买方市场的形成，资源市场空间越来越大，物资采购流程的控制余地也相应增大，由于原材料、燃料、辅助材料等物资的成本费用是企业产品成本的重要组成部分，在企业总成本上约占30%左右，所以物资采购流程管理的优与劣关系到整个企业成本管理的成败，对物资采购流程的控制就显得越来越重要，下面，从以下几方面谈一谈自己的看法。
1. 采购计划的制定
采购计划阶段是整个采购运作的第一步，至关重要。采购计划的制定是一项复杂的工作，需要具有丰富生产经验、计划经验、采购经验等复合知识人才才能胜任，并且要和各生产，辅助等部门协作进行。目前，企业库存积压致使储备资金不足的问题已成为严重困挠企业发展的难题，追究其原因，症结在于在采购计划制定阶段忽视了仓储部门与财务部门的作用，库存物资量与资金使用量没有得到有效的管理、合理的调控。从内部控制理论分析，一项业务由两个或两个以上的人或部门经手，其发生差错和舞弊的机率就会大大降低。因而，在物资采购计划阶段要建立生产、计划、采购、仓储、财务五个部门联动的控制环节：①由生产单位根据生产计划提出计划申请单；②将计划申请单提交物资计划部门，计划部门根据库存情况及以往物资消耗情况，编制正式采购申请单交仓储部门；③由仓储部门的保管员进一步确认，保管员根据库存情况及近期领用情况确认采购数量，并经部门主管签字后，递交到采购部门；④采购部门接到正式采购单后，审查是否重复采购，是否存在其他不合理采购品种和数量等，审核同意后，根据已掌握的市场价格，对采购所需资金做出估算，并将采购单交资金预算管理部门；⑤资金预算管理部门根据企业生产经营目标和资金预算审核是否在预算之内，审核后再交采购部门，采购部门方可根据各部门审核过的采购单执行。
集团公司的大发展，产量逐年倍增，为了满足生产供应，特别是一些进口设
备的备件由于采购周期长而必须提前储备，致使储备资金占用也随着呈现上升趋势，为此，公司应加大了对供应部门的考核力度，将供应部门职工的新增效益工资分割出来与储备资金占用指标考核结果挂钩。同时供应部门在计划方面对生产单位考核也应相应增加内容，从原来的储备资金总占用总体考核，延伸到了计划准确率和领用率的详细考核，尽可能的避免生产单位不负责随意报计划的现象。供应处内部也采取储备资金占用指标分解的办法，层层落实责任，并对采购计划的消耗提出具体要求，采购计划的消耗按7：2：1比例的要求，即当年采购的物资当年使用率要达到70%，第二年使用率要达到余下部分20%，剩余部分10%第三年应全部使用完。并按物资类别及设备类型，给相应的计划人员核定了储备资金指标，并与计划人员的奖金挂钩，半年进行一次考核兑现，促进了计划人员工作的严谨性和积极性，减少库存积压，降低了储备资金占用。
2．供应商的选择
采购渠道的选择，直接影响到企业的经济效益，是物资采购控制的重要一环。对任何一个采购项目来说，供应商的多少，决定着供应商竞争力的激烈程度，参与的供应商越多，不仅采购项目在其性能、规格等方面有较多的选择余地，而且在供应价格上也将得到更大的优惠，在售后服务的承诺措施上也将更加完善、周到。
目前，公司在采购渠道的选择方面，虽然要求进行比价和招标，设置了专门的岗位或部门负责监督，但实际上还是主要采购人员和主管领导审定，比价和招标仅仅是一种形式，价格的确定也依赖于采购人员和领导个人的经验。因此，要在确定供应商和采购价格环节制定科学合理的控制程序。首先，制定供应商选择标准，由采购部门根据生产经营的实际情况选择所需物资的供应商。建立健全供应商档案，全面掌握公司所有供应商的情况，并对供应商进行相应的资质考评，对所有供应商按重要性原则和一般性原则分别建立供应商档案。将货品质量、价格、交货期、配货能力、结算条件等方面均达到公司接受标准，并把与公司保持经常性业务往来的供应商确定为重要供应商，将只有偶发性或者临时性业务发生的供应商确定为一般供应商。其次，制定合理的评标办法，评标办法是全面评价投标各项指标的综合评定，通过严格按照合理的评标办法，对投标单位进行评价、比较、分析，才能真正选出能够保质保量完成供货的单位，所以，评标办法的合
理与否，对供应商质量、采购成本、供货期限等有着至关重要的作用。
在选择供应商时，作为一个重要过程，要坚持贯彻“三个优先”原则和“广、多、宽”方针，即原生产厂家优先原则，没有生产厂的代理商优先原则、质量保证下的价格优先原则。招标公开范围要广，邀请招标对象更多、询价采购范围要宽的方针，尽可能选择有商品生产商直接授权的供应商，减少销售中间环节，降低采购成本，确保供应商报价为出厂最低价。
3.采购价格的确定
采购价格的确定，直接影响到企业的成本，是物资采购控制的重中之重。在确定采购价格时，弱化采购人员与领导的个人行为，注重产品市场价格调查关，而不是简单的把采购工作定义为了去问供应商买东西，价格管理就是天天和供应商比价、砍价，比如卖铝制部件的供应商来就干脆拿个秤去和他谈：“用你的产品重量乘以铝的单价，就是我能付给你的所有钱”。采购的日常工作当然就变成了指挥一帮采购人员去和供应商讨价还价，目标就是一次要比一次更低。日久天长，供应商见到采购部的人都怕了，知道这帮人又要来杀价了。确定采购价格时应该一方面，在调查市场价格时充分利用网络平台，对采购物资的价格进行市场信息收集，可以通过上互联网了解产品的网上报价，发邮件了解其他地区报价，还可以查询部分厂商和专业人士了解其内部报价，着重了解和掌握商品的成本价，摸准不同销售商的利润构成，以消除腐败隐患。另一方面，充分认识竞争决定价格这一规律，在市场调查的基础上，积极采取与各供应商开展竞争性谈判方式，要保证他们合理利润的前提下，促使价格下调到认可的空间。以采购全程总成本最低为目标，建立战略采购体系
4.严把入库验收关
物料的验收是买卖交易中的重要环节，为达到控制的目的，验收人员必须由独立于计划、采购和财务部门的人员来承担，各供应站验收组应在其可能的范围内对货物的质量进行检验，对收货物质质量检验需要有较高的专业知识或者必须经过仪器才能进行的情况下，收货部门应将部分样品递交专业部门对其质量进行检验，由专家和实验室分析人员的签字意见。在货物验收过程中，如发现品种、规格不符、件数或重量溢短、包装破损、潮霉、污染和其他问题时，应详细地做出书面验收记录，由仓库收货人员和承运单位有关人员共同签字，及时验收，及
时入库，及时核算，保证了该环节工作的有效进行，加强了材料、配件的入库管理工作，使采购验收工作更加顺畅有序。
5.建立科学的资金使用程序
随着企业生产能力的不断扩大和职工收入的不断增长，企业的流动资金严重不足，企业往往依靠拖欠供应商的货款缓解资金压力。但是，任何单位包括供应商的活动都是以利润为目标的，无限制的将资金压力转嫁到供应商头上，一方面会严重影响企业在市场中的诚信地位，减少企业赊购物资的可能性。另一方面，供应商为减少其负债风险和压力，会以抬高供货价格的方式来弥补，造成企业未来负债越来越大。而且由于企业流动资金严重不足及供应商情况复杂性，财务部门无法保证付款政策的一致性。在此条件下，财务部门付款政策的执行就存在较大的随意性，长期以往，会导致财务部门付款过程中没有监督而产生财务部门有关人员以职谋私情况的产生，因此采购部门和财务部门要制定出一套切实可行的采购欠款付款政策，做好供应商债务分析，按重要生产材料供应商优先、长期合作伙伴优先并适当涉及其他供应商的原则。按比例、有步骤地偿付债务，使有限的资金使用更为合理、公正。
6.加强采购人员的管理和考核
采购人员是物资采购的实际执行者，在采购过程中担任重要的角色，事实表明，采购人员与供应商串通抬价、采购实物与约定质量不符，这是采购中最普通最易发生也是最难防范的人为欺诈，而这在很大程度上取决于采购人员的职业道德、诚信敬业和行业操作。因此，①对采购员进行操守约束，以降低人为欺诈动机。企业可制定职工操守守则使职工按守则条款进行操守承诺，以公司制度和法律责任明确禁止采购人员做出损害公司利益的事情。②注重考核采购员的专业能力，一个合格的采购员既要熟悉公司的生产运作和物资存储，又要了解物资本身属性、市场行情等，这样才能防止上当受骗或避免采购回不适用或根本不可用的材料，使公司蒙受不必要的损失。③注重采购员的考核。公司对采购员的考核就定期举行，一般可采用半年考核制，考核由人力资源部及采购部联合进行，财务部同时参与，对考核结果优良，完成或降低公司采购成本任务的采购员按公司规定或适度的标准进行精神和物质奖励，以提高采购人员的积极性。对于考核结果不合格，不能完成规定任务，或经查证确有违规行为的采购员，应按公司规
定处罚。④采用岗位轮岗制，职能管理部门和业务部门人员应定期相互轮岗。
7.结束语
物资采购流程的管理是企业生产经营管理中不可缺少的重要组成部分，只有加强和规范管理、实现采购流程的优化和再造、充分挖掘采购成本的潜力，才能提高企业的经济效益，增强企业核心竞争力。