“领导者、追随者、情景”论
在现在的社会中，我们的团队管理需要不断地发展，而处于这些情况中的角色是“管理者、被管理者”还有必不可少的管理环境。在想要提高工作效益和充分利用组织内外资源的情况下，我们就要提高我们所处的管理环境质量，在这类似情况下我们就需要去学习一些管理经验。
领导特性理论也被称为“伟人理论”或英雄理论，它是研究领导者个性特点，以及预测具备什么样的个性特点的人能担任领导。现代领导特质理论认为，领导者的品质不是天生的，而是在实践中形成的，领导者特质是可以通过教育训练培养出来的。较具代表的现代领导特质理论包括：十条件论、二十种能力论、六类特质论、五种能力论、三种技能论等，下面我们从中选取一些来加以理解和探讨。
一、十条件论：
1) 合作精神
2) 决策才能
3) 组织能力
4) 精于授权
5) 善于应变
6) 品德超人
7) 敢于创新
8) 敢担风险
9) 尊重他人
10) 勇于负责
二、十种能力论
1) 工作效率高；
2) 有主动进取精神，不断改进工作；
3) 有概括能力；
4) 逻辑思维能力强，善于分析问题；
5) 有自信心；
6) 有很强的判断能力；
7) 善于用权；
8) 能帮助别人提高工作能力；
9) 热情关心别人；
10) 能以自己的行为影响别人；
1) 技术技能
2) 人文技能
3) 观念技能
1) 善于处理和利用自己的时间
2) 注重贡献，确定自己的努力方向
3) 善于发现和用人之所长
三、三种技能论四、五种能力论
4) 能分清工作的主次
5) 能做有效的决策
领导者位高权重，追随者只能服从。而情景则处于领导者和追随者之间。起到承上启下的作用，友好的领导者，必有打心底跟随的追随者，在上级关心下级，下级忠于上级，而有的领导者和追随者却没有这样的关系。领导者—成员交换理论认为，由于时间压力等原因，导致领导者与其下属中的少部分人建立了特殊的关系，这些个体成员成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则属于圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也不多，他们的领导者—成员关系是在正式权力系统的基础上形成的。只要我们的领导者把时间平均分配到各位员工的身上，公司的力量就会发展起来，也就是蝴蝶效应。但是我们领导者完全是不可能具有这么多的时间，所以我们可以用毛遂自荐的方法运用于在工作中的员工，使他们的能力可以得到实现， 也使领导者对员工有一定的了解。
在此情景中，该组织一定顺利发展，可成为高端组织，这就是这三者之间的辩证关系。
领导者即有‘领导力和领导’但其领导力不等于领导。领导力下属对上级从心里的服从，当上级下达命令，下级无条件并心服口服的去玩成。上级以其魅力、性格对下属影响为根基。而领导则对指位居此职，根据责任和权力对下级进行领导，如果情景不同、其三者协调关系也有所不同。在2000年前中国文人、思想家、教育家、‘老子’说过‘太上，
不知有也，其次，亲而誉之，其次畏之，其次儒之。信不足焉、有不信焉。悠兮其贵言，功成事遂，百姓皆谓；‘我自然’。
第一：领导者、追随者、情景、这三方面给定一个框架结构，不过内容及其丰富；
第二：不同于领导者有自己的人格、自己的品质、自己的评价体系，思维理论和内在人文；
第三：追随者有自己的个性和品质。如果两级性格、节拍、不和的话，领导者的领导能力得不到发挥，此时只能通过权力和地位对下属进行管理，追随者在表面服从、其心里却不服从，消极的去完成上级交给的任务。从这里我们可以知道在两级之间、各人的性格、品质、思维理论内在需求和人文素质不合拍的话，两者间处于消极，不会促进两级感情、反而会导致关系分化。此时我们应改变我们两者间的‘情景’化消极为积极，即两者间节拍重合，会产生一种神奇的执行力。“服务于众、公平诚实、团队至上”。这样两级间才会礼貌谦虚，促进生产执行力与合作。
领导者可分为五种类型：
第一：‘强制型’我是领导我说的算；
第二：‘权威型’具备各人魅力和独特的品质；
第三：‘亲和型’具有和谐、跟下属保持亲密的关系；
第四：‘民主型’采用集体决策；
第五：‘领跑型’在发展上总是走在最前面，突出自己比别人好。假如某公司的领导者与下属，在预期上各有所不同，上级希望在他的领导工
人努力生产，而下属则希望工资的提高，以保持本身和家庭的需求，在这个问题上我们值得深入的去研究，在这个经济快速发展的时代，我们作为领导者的朋友们要时刻注意和关心下属心中的预期程度，但在中国多数企业领带者对下属预期程度并不清楚，所以领导者发号施令完全是依靠个人行为和感觉，这样的命令不仅是无效的，也是相当危险的。
如果让一个大学生去管理农民工和企业部门工作人员，则使用相同的管理方式，则结果必然不同，而且结果可能无效的，即根据追随者的教育程度不同，我们要适当调节以追随者之间的情景，努力去了解他们心中所需要的预期程度和综合素质。在公司中的行为是否正确，我们可以通过罚和激励的制度来完成，每个人都有不同于他人的性格，即特质，我们可以用斯金纳的强化理论来解释
1．主要观点：该理论认为，只要行为的结果是有利的，行为就会重复出现；当行为的结果不利时，其行为就会减弱或消失。
2．强化的型式
1) 正强化——通过奖励，促使行为的重复出现；
2) 负强化——预防或避免不良后果的威胁，而确保行为的正确（针对非当事人）；
3) 惩罚——用令人不快的结果，来减弱某种行为（针对当事人）；
4) 自然消退——不提供个人所愿望的结果来减弱一个人的行为。
5) 但往往领导者不去理解下属的特质，考察下属时，任凭自己的感觉和价值去观察他人，很难换位思考。
人努力生产，而下属则希望工资的提高，以保持本身和家庭的需求，在这个问题上我们值得深入的去研究，在这个经济快速发展的时代，我们作为领导者的朋友们要时刻注意和关心下属心中的预期程度，但在中国多数企业领带者对下属预期程度并不清楚，所以领导者发号施令完全是依靠个人行为和感觉，这样的命令不仅是无效的，也是相当危险的。
如果让一个大学生去管理农民工和企业部门工作人员，则使用相同的管理方式，则结果必然不同，而且结果可能无效的，即根据追随者的教育程度不同，我们要适当调节以追随者之间的情景，努力去了解他们心中所需要的预期程度和综合素质。在公司中的行为是否正确，我们可以通过罚和激励的制度来完成，每个人都有不同于他人的性格，即特质，我们可以用斯金纳的强化理论来解释
1．主要观点：该理论认为，只要行为的结果是有利的，行为就会重复出现；当行为的结果不利时，其行为就会减弱或消失。
2．强化的型式
1) 正强化——通过奖励，促使行为的重复出现；
2) 负强化——预防或避免不良后果的威胁，而确保行为的正确（针对非当事人）；
3) 惩罚——用令人不快的结果，来减弱某种行为（针对当事人）；
4) 自然消退——不提供个人所愿望的结果来减弱一个人的行为。
5) 但往往领导者不去理解下属的特质，考察下属时，任凭自己的感觉和价值去观察他人，很难换位思考。
在教育程度上，领导者以追随者是截然不同的。比如：微软公司，分为两部分，一个是微软一般销售部门，另一个是研究院。研究院中大多数是高校研究生、博士。而销售部门多是高中生和大学生，对于高智商的工作科研工作人员相当放松，给以自主和工作时间的灵活度去激发他们工作的积极性，想象力和创造性。这就是微软公司注意到工作人员教育程度的不同所采取运用灵活的互动模式。
著名的“马斯洛需求论”把人的需求分为五类；
第一类：原生的、安全的和生物方面的需求，人只有低层需求得到满足之后，才能使人达到另一种境界，从追求物质利益安全过度到追求友情名誉、声望，最后达到自我人生价值，人的经济状况在很大程度上影响他们自己的视野，价值观和期望值（弗鲁姆的期望理论： 激励力量==效价×期望值 （效价高、期望值高，激励力量才会高；其中效价或期望值任何一个为低，则激励力量为低）
运用期望理论要注意三种关系：
1．努力——绩效的关系：即努力应该能取得绩效；
2．绩效——奖励的关系：即绩效高应该获得奖励；
3．奖励——个人需要的关系：即奖励应该满足个人的需要。）
尽管领导者已有啦汽车、别墅、社会名声，但在考虑员工时，要想到他们生活艰苦，可能正处于生活艰苦的境地，他们最大期望不是实现自己，而是如何在短时间内挣钱养家糊口，在相同的员工，对不同的经济，用相同的激励方式【结合管理理论，归纳总结激励的基本方法：
（一）精神激励法
1．目标激励 2．情感激励 3．榜样激励 4．行为激励 5．考核激励
6．尊重激励 7．关怀激励 8．危机激励 9．表扬激励 10．荣誉激励
（二）物质激励法
1．晋升工资 2．颁发奖金 3．其他物质奖赏】
除开者五点还有其他因素影响领导者的领导力。而员工又分为四大类：
第一类：‘流离型’他们‘天生’是追随者，性格消极只服从少表态； 第二类：‘中庸型’追求和睦，在任何组织中都一样，依赖心较强； 第三类：‘实用型’谨慎小心，明哲自保、缺乏主动性；
第四类：‘楷模型’个性成熟、独立自主、积极主事，是最理想的追随者；
作为上级领导，我们对以上的员工都要做到心知肚明，对他们进行不同的管理方法，以促进领导者与追随者之间的情景。此外我们还要和他们交流，了解他们不同的心里和工作态度，对此我们就要做到下面几点和学习沟通方面的内容。
一、沟通及其构成要素
（一）沟通的含义
沟通是借助一定手段把可理解的的信息、思想和感情在两个或两个以上的个人或群体中传递或交流的过程，目的是通过相互间的理解
与认同来使个人或群体的认知以及行为相互适应。
（二）沟通过程的构成要素
1．信息源——信息沟通的发送者；
2．信息内容——沟通的内容，既包括正式沟通中的内容，也包括非正式沟通中的内容，即包括书的，也包括口头的；
3．信息的接受者
4．沟通渠道，即信息交流的通道。
（三）沟通的作用：
1．提供行为建议；
2．激励或约束他人行为；
3．提供与决策制定或执行有关的各种信息；
4．获得与组织活动相关的各种信息。
二、沟通的特点
1．心理因素对沟通的效果影响很大；
2．沟通过程既是一个信息传递过程，同时又是培养感情，交流感情的过程；
3．沟通是以语言为工具和载体的。
语言指的是广义的语言，既包括书面语言，也包括非语言（体语），选择什么样的语言进行沟通，对沟通效果有直接的影响。
三、沟通的过程：
1．发送者需要向接受者传递信息或者需要接受者提供信息。
2．发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号
3．将上述符号传递给接受者
4．接受者接收这些符号
5．接受者将这些符号译成具有特定含义的信息
6．接受者理解信息的内容
7．发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误的接受。
四、沟通过程中的障碍
1．个人因素：①有选择的接受；②沟通技巧的差异。
2．人际因素：①沟通双方相互信任；②信息来源的可靠度；③发送者与接受者的相似程度。
3．结构因素：①地位差别；②信息传递链；③团体规模；④空间约束。
4．技术因素：①语言；②非语言暗示；③媒介的有效性；④信息过量。
五、克服沟通中的障碍的准则
1．明确沟通的重要性，正确对待沟通
2．培养“听”的艺术
3．创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。
4．缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性
5．建立特别委员会，定期加强上下级的沟通
6．组织非管理工作组
7．加强平行沟通，促进横向交流。
五、沟通类型
（一）正式沟通
1) 下行沟通
2) 上行沟通
3) 横向沟通
（二）非正式沟通
1) 单线式沟通
2) 饶舌式沟通
对于领导者，我国多是以上级直接任命的方法确定，既不考虑专业性和管理能力上的条件，只考虑到政治问题和威望，但，遗憾的是；威望高、政治问题不等于管理能力强。蒙牛总裁，牛根生说过；蒙牛的成功在于‘天时、地利、人和’。在这里实质上他强调了、情景、有时换一种情况可能成功，可能失败。
在1900年代，美国的南北战争，北方的一位将军连战连胜，抓到很哆嗦战俘，有的团长劝他说：您可以行使您的权力，杀掉他们。将军说了一声：你可以走了。后来，他亲自与战俘交谈，用真执的感情、真实的态度去打动他们。并说：你们想走，我给你们路费，如果不走，那就让我们一起打这场胜利的战争吧！你们的战场就在对面，我可以保证你们的安全。如果失去战争，我们将失去自由，那么你们也将失去自由。厚来北方在战争中取得胜利。
由此可见，领导者与最随者是互相影响的。其次是情景，权变理
论认为：领导者不能单纯追求一成不变的领导特性、风格和行为。必须考虑客观条件的多种因素，从所处的情境入手，随机应变。因此，这种理论又叫“情境理论”。
有了一个好的相处环境，则可以促进两级感情。例如对环境敏感——他们能够对需要进行变革的环境约束和资源进行客观的评价，在社会环境中吸取更先进的经验和方法，一个良好的环境使人心态优良，心情好了，工作效率自然也就高了。管理者和基层人员的感情得到了进一步的提升，公司的凝聚力也就提高了。
领导权变理论II认为，领导方式的选择取决于领导者个性和领导所处的领导情境两个因素。
菲德勒的领导理论
美国管理学家弗雷德·菲德勒认为，某种领导方式的有效程度，取决于领导者个性行为和领导者所处环境的影响两个因素。另外，他还分离出三个确定情境的因素：
1) 领导者－成员关系
2) 任务结构
3) 取位权力
按照这三个因素的不同组合，他把领导者所处的环境从最有利（三个因素都有利于加强领导者的影响力）到最不利共分成8种类型。菲德勒搜集了大量的调查资料，并据此绘制了领导者个体行为与领导者所
关
系
魅力型领导者与员工的高绩效和高满意度之间存在显著的相关性，
魅力型领导理论：魅力型领导理论——指当下属观察到某些行为时，会把它们归因为英雄式或超常的领导能力。
其特点：
1) 自信——对自己的判断和能力十分自信；
2) 愿景——有理想化目标，认为明天会更加美好；
3) 阐述愿景的能力——他们能用下属易于理解的措词明确表达自己的愿景；
4) 对目标的坚定信念——魅力型领导者被认为具有极强的使命感和意愿去冒极大的个人风险、承受高代价，为了实现愿景目标，能够做出自我牺牲；
5) 行为异常——他们的行为被认为是新奇、叛逆、反常规的。但一旦成功，这些行为会令下属惊讶和敬佩；
6) 作为变革推动者的出现——魅力型领导者被认为是激进变革的推动者，而非现状的卫道士；
魅力型领导者与员工的高绩效和高满意度之间存在显著的相关性。但如果魅力型领导者过于自信则有负作用，即过分自信，他们不愿意听取别人的意见，受到上进的下属挑战时会十分不快。
但如果魅力型领导者过于自信则有负作用，即过分自信，他们不愿意听取别人的意见，受到上进的下属挑战时会十分不快。
其次教育程度对下属与上级之间的关系有着必要的影响。不同的教育程度带来不同的管理方式，两者间的品质、性格、理解思维是最重要
的。
“领导者、追随者、情景”论
在现在的社会中，我们的团队管理需要不断地发展，而处于这些情况中的角色是“管理者、被管理者”还有必不可少的管理环境。在想要提高工作效益和充分利用组织内外资源的情况下，我们就要提高我们所处的管理环境质量，在这类似情况下我们就需要去学习一些管理经验。
领导特性理论也被称为“伟人理论”或英雄理论，它是研究领导者个性特点，以及预测具备什么样的个性特点的人能担任领导。现代领导特质理论认为，领导者的品质不是天生的，而是在实践中形成的，领导者特质是可以通过教育训练培养出来的。较具代表的现代领导特质理论包括：十条件论、二十种能力论、六类特质论、五种能力论、三种技能论等，下面我们从中选取一些来加以理解和探讨。
一、十条件论：
1) 合作精神
2) 决策才能
3) 组织能力
4) 精于授权
5) 善于应变
6) 品德超人
7) 敢于创新
8) 敢担风险
9) 尊重他人
10) 勇于负责
二、十种能力论
1) 工作效率高；
2) 有主动进取精神，不断改进工作；
3) 有概括能力；
4) 逻辑思维能力强，善于分析问题；
5) 有自信心；
6) 有很强的判断能力；
7) 善于用权；
8) 能帮助别人提高工作能力；
9) 热情关心别人；
10) 能以自己的行为影响别人；
1) 技术技能
2) 人文技能
3) 观念技能
1) 善于处理和利用自己的时间
2) 注重贡献，确定自己的努力方向
3) 善于发现和用人之所长
三、三种技能论四、五种能力论
4) 能分清工作的主次
5) 能做有效的决策
领导者位高权重，追随者只能服从。而情景则处于领导者和追随者之间。起到承上启下的作用，友好的领导者，必有打心底跟随的追随者，在上级关心下级，下级忠于上级，而有的领导者和追随者却没有这样的关系。领导者—成员交换理论认为，由于时间压力等原因，导致领导者与其下属中的少部分人建立了特殊的关系，这些个体成员成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则属于圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也不多，他们的领导者—成员关系是在正式权力系统的基础上形成的。只要我们的领导者把时间平均分配到各位员工的身上，公司的力量就会发展起来，也就是蝴蝶效应。但是我们领导者完全是不可能具有这么多的时间，所以我们可以用毛遂自荐的方法运用于在工作中的员工，使他们的能力可以得到实现， 也使领导者对员工有一定的了解。
在此情景中，该组织一定顺利发展，可成为高端组织，这就是这三者之间的辩证关系。
领导者即有‘领导力和领导’但其领导力不等于领导。领导力下属对上级从心里的服从，当上级下达命令，下级无条件并心服口服的去玩成。上级以其魅力、性格对下属影响为根基。而领导则对指位居此职，根据责任和权力对下级进行领导，如果情景不同、其三者协调关系也有所不同。在2000年前中国文人、思想家、教育家、‘老子’说过‘太上，
不知有也，其次，亲而誉之，其次畏之，其次儒之。信不足焉、有不信焉。悠兮其贵言，功成事遂，百姓皆谓；‘我自然’。
第一：领导者、追随者、情景、这三方面给定一个框架结构，不过内容及其丰富；
第二：不同于领导者有自己的人格、自己的品质、自己的评价体系，思维理论和内在人文；
第三：追随者有自己的个性和品质。如果两级性格、节拍、不和的话，领导者的领导能力得不到发挥，此时只能通过权力和地位对下属进行管理，追随者在表面服从、其心里却不服从，消极的去完成上级交给的任务。从这里我们可以知道在两级之间、各人的性格、品质、思维理论内在需求和人文素质不合拍的话，两者间处于消极，不会促进两级感情、反而会导致关系分化。此时我们应改变我们两者间的‘情景’化消极为积极，即两者间节拍重合，会产生一种神奇的执行力。“服务于众、公平诚实、团队至上”。这样两级间才会礼貌谦虚，促进生产执行力与合作。
领导者可分为五种类型：
第一：‘强制型’我是领导我说的算；
第二：‘权威型’具备各人魅力和独特的品质；
第三：‘亲和型’具有和谐、跟下属保持亲密的关系；
第四：‘民主型’采用集体决策；
第五：‘领跑型’在发展上总是走在最前面，突出自己比别人好。假如某公司的领导者与下属，在预期上各有所不同，上级希望在他的领导工
人努力生产，而下属则希望工资的提高，以保持本身和家庭的需求，在这个问题上我们值得深入的去研究，在这个经济快速发展的时代，我们作为领导者的朋友们要时刻注意和关心下属心中的预期程度，但在中国多数企业领带者对下属预期程度并不清楚，所以领导者发号施令完全是依靠个人行为和感觉，这样的命令不仅是无效的，也是相当危险的。
如果让一个大学生去管理农民工和企业部门工作人员，则使用相同的管理方式，则结果必然不同，而且结果可能无效的，即根据追随者的教育程度不同，我们要适当调节以追随者之间的情景，努力去了解他们心中所需要的预期程度和综合素质。在公司中的行为是否正确，我们可以通过罚和激励的制度来完成，每个人都有不同于他人的性格，即特质，我们可以用斯金纳的强化理论来解释
1．主要观点：该理论认为，只要行为的结果是有利的，行为就会重复出现；当行为的结果不利时，其行为就会减弱或消失。
2．强化的型式
1) 正强化——通过奖励，促使行为的重复出现；
2) 负强化——预防或避免不良后果的威胁，而确保行为的正确（针对非当事人）；
3) 惩罚——用令人不快的结果，来减弱某种行为（针对当事人）；
4) 自然消退——不提供个人所愿望的结果来减弱一个人的行为。
5) 但往往领导者不去理解下属的特质，考察下属时，任凭自己的感觉和价值去观察他人，很难换位思考。
人努力生产，而下属则希望工资的提高，以保持本身和家庭的需求，在这个问题上我们值得深入的去研究，在这个经济快速发展的时代，我们作为领导者的朋友们要时刻注意和关心下属心中的预期程度，但在中国多数企业领带者对下属预期程度并不清楚，所以领导者发号施令完全是依靠个人行为和感觉，这样的命令不仅是无效的，也是相当危险的。
如果让一个大学生去管理农民工和企业部门工作人员，则使用相同的管理方式，则结果必然不同，而且结果可能无效的，即根据追随者的教育程度不同，我们要适当调节以追随者之间的情景，努力去了解他们心中所需要的预期程度和综合素质。在公司中的行为是否正确，我们可以通过罚和激励的制度来完成，每个人都有不同于他人的性格，即特质，我们可以用斯金纳的强化理论来解释
1．主要观点：该理论认为，只要行为的结果是有利的，行为就会重复出现；当行为的结果不利时，其行为就会减弱或消失。
2．强化的型式
1) 正强化——通过奖励，促使行为的重复出现；
2) 负强化——预防或避免不良后果的威胁，而确保行为的正确（针对非当事人）；
3) 惩罚——用令人不快的结果，来减弱某种行为（针对当事人）；
4) 自然消退——不提供个人所愿望的结果来减弱一个人的行为。
5) 但往往领导者不去理解下属的特质，考察下属时，任凭自己的感觉和价值去观察他人，很难换位思考。
在教育程度上，领导者以追随者是截然不同的。比如：微软公司，分为两部分，一个是微软一般销售部门，另一个是研究院。研究院中大多数是高校研究生、博士。而销售部门多是高中生和大学生，对于高智商的工作科研工作人员相当放松，给以自主和工作时间的灵活度去激发他们工作的积极性，想象力和创造性。这就是微软公司注意到工作人员教育程度的不同所采取运用灵活的互动模式。
著名的“马斯洛需求论”把人的需求分为五类；
第一类：原生的、安全的和生物方面的需求，人只有低层需求得到满足之后，才能使人达到另一种境界，从追求物质利益安全过度到追求友情名誉、声望，最后达到自我人生价值，人的经济状况在很大程度上影响他们自己的视野，价值观和期望值（弗鲁姆的期望理论： 激励力量==效价×期望值 （效价高、期望值高，激励力量才会高；其中效价或期望值任何一个为低，则激励力量为低）
运用期望理论要注意三种关系：
1．努力——绩效的关系：即努力应该能取得绩效；
2．绩效——奖励的关系：即绩效高应该获得奖励；
3．奖励——个人需要的关系：即奖励应该满足个人的需要。）
尽管领导者已有啦汽车、别墅、社会名声，但在考虑员工时，要想到他们生活艰苦，可能正处于生活艰苦的境地，他们最大期望不是实现自己，而是如何在短时间内挣钱养家糊口，在相同的员工，对不同的经济，用相同的激励方式【结合管理理论，归纳总结激励的基本方法：
（一）精神激励法
1．目标激励 2．情感激励 3．榜样激励 4．行为激励 5．考核激励
6．尊重激励 7．关怀激励 8．危机激励 9．表扬激励 10．荣誉激励
（二）物质激励法
1．晋升工资 2．颁发奖金 3．其他物质奖赏】
除开者五点还有其他因素影响领导者的领导力。而员工又分为四大类：
第一类：‘流离型’他们‘天生’是追随者，性格消极只服从少表态； 第二类：‘中庸型’追求和睦，在任何组织中都一样，依赖心较强； 第三类：‘实用型’谨慎小心，明哲自保、缺乏主动性；
第四类：‘楷模型’个性成熟、独立自主、积极主事，是最理想的追随者；
作为上级领导，我们对以上的员工都要做到心知肚明，对他们进行不同的管理方法，以促进领导者与追随者之间的情景。此外我们还要和他们交流，了解他们不同的心里和工作态度，对此我们就要做到下面几点和学习沟通方面的内容。
一、沟通及其构成要素
（一）沟通的含义
沟通是借助一定手段把可理解的的信息、思想和感情在两个或两个以上的个人或群体中传递或交流的过程，目的是通过相互间的理解
与认同来使个人或群体的认知以及行为相互适应。
（二）沟通过程的构成要素
1．信息源——信息沟通的发送者；
2．信息内容——沟通的内容，既包括正式沟通中的内容，也包括非正式沟通中的内容，即包括书的，也包括口头的；
3．信息的接受者
4．沟通渠道，即信息交流的通道。
（三）沟通的作用：
1．提供行为建议；
2．激励或约束他人行为；
3．提供与决策制定或执行有关的各种信息；
4．获得与组织活动相关的各种信息。
二、沟通的特点
1．心理因素对沟通的效果影响很大；
2．沟通过程既是一个信息传递过程，同时又是培养感情，交流感情的过程；
3．沟通是以语言为工具和载体的。
语言指的是广义的语言，既包括书面语言，也包括非语言（体语），选择什么样的语言进行沟通，对沟通效果有直接的影响。
三、沟通的过程：
1．发送者需要向接受者传递信息或者需要接受者提供信息。
2．发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号
3．将上述符号传递给接受者
4．接受者接收这些符号
5．接受者将这些符号译成具有特定含义的信息
6．接受者理解信息的内容
7．发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误的接受。
四、沟通过程中的障碍
1．个人因素：①有选择的接受；②沟通技巧的差异。
2．人际因素：①沟通双方相互信任；②信息来源的可靠度；③发送者与接受者的相似程度。
3．结构因素：①地位差别；②信息传递链；③团体规模；④空间约束。
4．技术因素：①语言；②非语言暗示；③媒介的有效性；④信息过量。
五、克服沟通中的障碍的准则
1．明确沟通的重要性，正确对待沟通
2．培养“听”的艺术
3．创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。
4．缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性
5．建立特别委员会，定期加强上下级的沟通
6．组织非管理工作组
7．加强平行沟通，促进横向交流。
五、沟通类型
（一）正式沟通
1) 下行沟通
2) 上行沟通
3) 横向沟通
（二）非正式沟通
1) 单线式沟通
2) 饶舌式沟通
对于领导者，我国多是以上级直接任命的方法确定，既不考虑专业性和管理能力上的条件，只考虑到政治问题和威望，但，遗憾的是；威望高、政治问题不等于管理能力强。蒙牛总裁，牛根生说过；蒙牛的成功在于‘天时、地利、人和’。在这里实质上他强调了、情景、有时换一种情况可能成功，可能失败。
在1900年代，美国的南北战争，北方的一位将军连战连胜，抓到很哆嗦战俘，有的团长劝他说：您可以行使您的权力，杀掉他们。将军说了一声：你可以走了。后来，他亲自与战俘交谈，用真执的感情、真实的态度去打动他们。并说：你们想走，我给你们路费，如果不走，那就让我们一起打这场胜利的战争吧！你们的战场就在对面，我可以保证你们的安全。如果失去战争，我们将失去自由，那么你们也将失去自由。厚来北方在战争中取得胜利。
由此可见，领导者与最随者是互相影响的。其次是情景，权变理
论认为：领导者不能单纯追求一成不变的领导特性、风格和行为。必须考虑客观条件的多种因素，从所处的情境入手，随机应变。因此，这种理论又叫“情境理论”。
有了一个好的相处环境，则可以促进两级感情。例如对环境敏感——他们能够对需要进行变革的环境约束和资源进行客观的评价，在社会环境中吸取更先进的经验和方法，一个良好的环境使人心态优良，心情好了，工作效率自然也就高了。管理者和基层人员的感情得到了进一步的提升，公司的凝聚力也就提高了。
领导权变理论II认为，领导方式的选择取决于领导者个性和领导所处的领导情境两个因素。
菲德勒的领导理论
美国管理学家弗雷德·菲德勒认为，某种领导方式的有效程度，取决于领导者个性行为和领导者所处环境的影响两个因素。另外，他还分离出三个确定情境的因素：
1) 领导者－成员关系
2) 任务结构
3) 取位权力
按照这三个因素的不同组合，他把领导者所处的环境从最有利（三个因素都有利于加强领导者的影响力）到最不利共分成8种类型。菲德勒搜集了大量的调查资料，并据此绘制了领导者个体行为与领导者所
关
系
魅力型领导者与员工的高绩效和高满意度之间存在显著的相关性，
魅力型领导理论：魅力型领导理论——指当下属观察到某些行为时，会把它们归因为英雄式或超常的领导能力。
其特点：
1) 自信——对自己的判断和能力十分自信；
2) 愿景——有理想化目标，认为明天会更加美好；
3) 阐述愿景的能力——他们能用下属易于理解的措词明确表达自己的愿景；
4) 对目标的坚定信念——魅力型领导者被认为具有极强的使命感和意愿去冒极大的个人风险、承受高代价，为了实现愿景目标，能够做出自我牺牲；
5) 行为异常——他们的行为被认为是新奇、叛逆、反常规的。但一旦成功，这些行为会令下属惊讶和敬佩；
6) 作为变革推动者的出现——魅力型领导者被认为是激进变革的推动者，而非现状的卫道士；
魅力型领导者与员工的高绩效和高满意度之间存在显著的相关性。但如果魅力型领导者过于自信则有负作用，即过分自信，他们不愿意听取别人的意见，受到上进的下属挑战时会十分不快。
但如果魅力型领导者过于自信则有负作用，即过分自信，他们不愿意听取别人的意见，受到上进的下属挑战时会十分不快。
其次教育程度对下属与上级之间的关系有着必要的影响。不同的教育程度带来不同的管理方式，两者间的品质、性格、理解思维是最重要
的。