服装订货技巧、服装订货会流程、服装订货会总结
你会订货吗？你订的货好卖吗？你订的货够卖吗？你订的货能满足各种消费者需求吗？
结合以下三个实例分析：在给一个加盟商陈列时，正挂外套需要搭配卫衣陈列时，该老板理直气壮的说，我这个市场卫衣一直都不好卖，所以今年一件卫衣都没有订！于是只好拿短袖T 恤来做，刚做完陈列，有个客人试完外套觉得还要买一件卫衣搭配时，店铺没有，最后连外套也没卖！这时老板才觉得后悔不已。 到了一家店铺，在指导该店员工陈列时，发现店铺90%是男装，女装总共不到10款，一问才知道，客户觉得前年同期女装卖得很差，于是今年女装订货量很少！唉，这样的店铺不倒闭都难！
一加盟商跑过来说，我觉得公司的出货有问题，我订货总件数很多，但是到了新货上市时，怎么别人发了那么多，我一件也没有收到？等看完订单，发现其所订货品出货期全部集中在4月份，3月份出货的一个款式都没有！他还说，我看中的那些个款式都是很好看的啊！原来他只关注款式，并未了解公司每一款货品的上市时间！
任何一个开店的店主都清楚，开店的最大的风险是没货卖和库存大。有人说，这基本上是事实，到底是为什么？其实不妨我们作个分析：
第一：专卖店的店主在参加订货会的时候订的货太少：
这种现象存在的原因有几点：
1、店主不是卖场的导购，怕订不准产生库存，
2、店主在订货的时候没有明确目标，很随意；
3、店主订货时没有对专卖店的“一盘货”的概念理解；
你必须弄清楚你的卖场最佳陈列方案可分几个区，每个区要陈列哪些货，这些货要有几个系列、几个款式、几个色系。货有主销货、概念货、配色货等等，他们的比重又如何分配，这些都是非常有学问、有科学依据的。例如80㎡的店每个系列最少应安排几个款式，每种款式最少应保证多少个色系，每个色系固定陈列几件，才能保证基本的陈列要求，保证产品陈列的系列化、层次感，体现品牌专卖的综合优势。要不然，就会缩小卖场的市场满足力，给人产品单一、缺乏选择与比较的感觉，最终丧失成交的机会。
所以订货人员的眼光要很专业，我们一直主张任何一个经销商一定要培养出自己的买手，所谓买手基本是卖货的导购员出身，他本在销售第一线实际操作的，他们订货是很有把握的，他们才知道消费者需要什么样的产品。
第二：专卖店的订货人员没有真正了解专卖店的风险是什么？当然有很多终端经销商会很茫然，诧异之余会问到：我有订货呀! 可一到补货时就出问题，老是补什么没什么，公司断货严重等等情况，这就是说明你订货的时候过于保守，可能你订的货就是你店的当季的铺货，没有考虑到一旦产生销售就出现断码现象，于是便急忙的去补货，即便能补到货，可能在这一个补货的过程中有运输等耗去的时间，你就少销售几件都说不定。这就是风险，如果在这里有团购的单，时间又紧迫有可能就会失去一个大好的机会，严格的说在一样的房屋租赁，水电，人员等费用不变的情况下，能够多销售产品，那么可想而知的结果是什么？ 针对以上所产生现象及后果该怎么办？下面我来提供一种方法以供参考
一、如何订货：
1、如何去安排参加订货人员：终端专卖店一定要将在该店的最优秀的导购员带一名、店长是必须参加的，(如果店长具有优秀导购员的资格，那么一名店长参加就行) ；切记店老板如果从来没卖过货的，即便去订货也是盲目订货。这是不行的。只有天天在卖场从事面对面的与消费者打交道的一线员工才能更准确的订出一盘适合你当地消费的产品。
2、充分熟悉总公司在本季里主推的产品，这是关键! 在每系列的当中选择在你区域能被看好同时你认为最好的颜色，认真订购。要注意对公司推出的产品组合；
“团购款”订货方式，集中在少数款式上面加大订单数量，那么，正常的小团购你就自己拿出产品来。团购用什么款式为主推也比较明确，三方(终端商、代理商、总公司) 备货也会使物流有保障，不会担心团购订上了货源跟不上：
“零售款”订货方式：款式分散在各系列各颜色上，号码尽量集中一点，比如订3个号码比4个号码要强，号码越多越容易断码，但产品码(号码的数) 针对性要强。比如，年轻款偏中大码，针对性很重要，数量不要太大，保持有新款不断上市这才是零售最好的武器。
“形象款”的订货方式，形象款与店堂企划是一起走的，所以形象款能够提升店堂的形象，加强对人流的吸引力，及提高品牌的档次，不断给消费者全新的感受，不断的传递品牌的产品文化给消费者，款式要多但数量要
少。
同时为了配合你的店堂陈列，又考虑到颜色的选择及搭配。还要注意当地的穿衣文化及流行趋势(因为中国区域太大，流行趋势各不相同) 。
3、明确你应该订购的量，这是有参照基础的，首先分析该店在去年同期的总体销售额，今年的销售预估, 计划今年是增长的比例是多少, 得出本季应该销售的总数, 再除以平均价, 得出总件数; 按照不低于当季销售额的60%去订货或再上浮一点。那么代理商或分公司在你的订货量基础上再上浮一部分。总公司在此上再上浮一部分，这样你的当季销售的货源就有保障了。能够100%的完成计划内的目标。在销售过程中通过你的新品上市后的一个星期或十天左右对一直未曾销售一件的款式，进行分析。总公司通过全国的销售信息反馈后确定事实如此，那么你完全可以将这一款拿出来促销，当然公司可以给你一些促销的方式, 告诉你怎样消化掉这些产品，并以促销来带动你整体的销售，关键在于早发现、早运作，敢于接受新的方法。
另外, 通过对历年同期销售数据的分析, 得出每个类别的占比情况, 这个占比的数据就是今年订货的类别参考; 这样就可以科学订货, 避免某些类别一款都没有的情况了。
二、订货指导：
款式选择：
A、根据当地的消费习惯在所有大类货品中选择你认为最适合你当地销售的款式。
B、以往年的经验所得，畅销款一般在全国都是适销的，所以公司将筛选出部份集中看好的产品(主推款) ，加以标识。进一步引导订货。
结合以上的各方面的具体情况，同时参照你们区域的实际情况大胆而又不冒险，合理的订购你必须要订购的货，圆满完成你的订货任务
服装定货会的完美流程及注意事项
服装业作为一个最能体现消费时尚、潮流趋势的行业，其产品风格变化快，流行周期短，具有较大的经营风险。为了降低这种风险，准确地把握市场潮流，抢夺市场先机，服装大都采用期货制的经营方式。期货制就是以订货会的形式邀请客户集中订货，厂家然后根据客户订单分批分次出货。这是有效降低风险的市场营运方式。当一个新的品牌、新的项目招商工作告一段落后，产品能否迅速推出市场，抢得先机，首次订货会如何演绎、能否成功，是品牌、项目长远成功的关键。本文重点讨论此种情况下，如何来演绎一场精彩的订货会。
一、订货会准备阶段
1、确定客户类型。按以下原则区分重点客户、次重点客户、一般客户。
a) 该客户所在市场的大小。区域市场的经济水平、消费意识、卖场数量等，都是决定市场大小的重要因素； b) 该客户的综合实力。一般从软件、硬件两方面来考察客户的综合实力。硬件包括资金、仓储、人员、店面等有形物件；软件指客户的管理能力、网络基础、个人意愿（与公司合作意愿）、发展思路等意识形态方面。
2、确定要邀请的客户。评估分析完客户类型之后，我们即可针对性的邀请参会客户。一种情况是一个区域只邀请一家。如果该区域目标客户综合实力较强，又有很强的合作意愿，那么只需邀请一家。另一种情况是一个区域邀请2-3家。如果该区域有多家意向客户，有的综合实力强但是合作意愿处于摇摆之中；有的可能综合实力稍差，但是合作意愿强。这种情况应该都邀请过来参会，以保持相互刺激、良性竞争关系。
3、充分准备好会务工作。会务工作准备充分与否，是一场订货会能否在把握之中、有序进行的关键，一般有以下内容：
i. 据人数的多少、规模大小，可选择研讨会、座谈会及T 台走秀等不同形式。
ii. 会议政策。订货会奖励政策的制定，包括订货返利、装修支持、抽奖等系列政策。
iii. 会议流程。在确定会议形式的前提下，设计会议的流程，比如安排什么人发言、发言内容及发言顺序等，最好以分钟来细分时间段。
iv. 费用预算。做好每项开支费用预算，适当放宽，以应对突发需要。
二、订货会进行阶段
业绩良好订单的取得一般遵循 “看、谈、订”这样一个循环过程。
“看”：即安排客户先走马观花看一遍货品样板，让其对货品有一个初步印象，整体感觉。从而我们也可以得知客户对货品的满意程度。
“谈”：根据客户对货品的整体感觉，结合客户所在市场的实际情况，针对性和客户沟通订货数量。
a) 事先计算单店铺货所需货量。我们可以从竞争对手的铺货情况、自身货品结构、正常周转库存三方面得出单店铺货所需货量，分别对单个标准专卖店、商场专柜、综合店作合理分析，从而得出每种形式店铺的标准货量；
b) 计算客户区域市场所需货量。和客户沟通区域市场网点数量、计划拓展网点等运作思路，了解客户真正的运营能力及投入程度，得出客户的订货需求量。订货需求量=单店标准货量×网点数量；
c) 根据上述两点，和客户达成订货目标，让客户真正点货的时候清晰自己的订货目标。
“订”：根据之前和客户谈的情况，安排客户分批次订货。
a) 设立领头羊客户。根据此前谈的情况，判断客户订货数量意向，选择2-3个客户作为订货现场的领头羊客户。领头羊客户的标准：一是有影响力的重点客户；二是此前经营类似产品的专业客户；三是愿意配合的客户。领头羊客户的作用在于：带头上量订货；引导其他客户订货；烘托现场订货气氛。
b) 客户分组。一般按重点客户、次重点客户、一般客户分组订货，或者重点客户搭配其他客户一组订货。为了不让客户感觉过于厚此薄彼，可以给每组起些浪漫激情的队名，比如激情组、阳光组等，并把领头羊客户设为组长。
c) 设时间段。预计一个客户点完货所需时间，设定每一组订货的时间段。为了避免现场人太多失控或人太少冷场，同一时间段内，一般安排一组客户点货。一组人员数量控制在6——10人之间。
d) 应对突发事件。订货现场因为客户较多，经常会遇到把货物贬得一文不值的客户，出现这种声音对其他客户的正常订货有极大的负面影响。当出现这种情况时，应坚决、礼貌的把这种客户请出订货现场。 “看、谈、订”，走完这样一个循环后，并不一定能达成既定目标，那么就再重复这个循环。
三、订货会后续工作
订货会结束后，因为涉及到工期的问题，一般应以最快的速度下单生产，同时督促客户把交纳订货保证金。 2010春夏品牌订货会总结分析报告
一、 订货会工作的来源
服装企业要经过研发、采购、生产、配送、分销、回款等环节完成整个流程工作，整个流程需寻找一种合适的模式来运营操作，而可供企业选择的模式有三种：
1、 应季生产，当季销售。
要求供应链快速反应，多数企业达不到这种要求，所以延长运营周期是唯一的出路。
2、 提前生产，保有库存。
满足了货品，但满足不了市场的需求，持有该经营模式的服装企业多数死于库存。
3、 提前生产，提前订货。
既满足了货品，也满足了“需求”（把经销商看成客户）。厂家的库存转入渠道，在隐性了库存风险的前提下，厂家通过“多品种，少批量”来形成规模，也为经销商提供了“千调万选”的余地。
供应链反应速度无法支撑3个月内完成“应季”的经营模式，故要延长整体运营周期，延长整体运营周期就要提前组织生产，提前组织生产会增大经营风险，分散经营风险的一种有效的方式
是将向下“传递”，订货会刚好迎合了企业的这种需要，于是订货会模式被品牌服饰企业普遍而广泛地采用。
二、 本次订货会工作的亮点
1、 系列、主题诉求明确
2、 主推、战略款式突出
3、 上货波段、时间清晰
4、 多次择货预备会
三、 关于预选会的看法
1、 预选会可增选的内容
（1） 一级分销商选派货品人员、选择核心门店、样板门店尝试门店组货实验
（2） 省级经理协助代理商及其团队成员掌握下季货品的知识
（3） 预选期间与代理商一起挑选样品并协助做品类结构和区域整盘货品的分析
（4） 召开座谈会听取分销商的意见和建议，调整、优化订货会方案
2、 总部采取的变革措施，会议期间对客户进行讲解，重点在于思路引导和化解矛盾
（1） 货品讲解：可供分销商挑选的货品全貌
（2） 公司政策讲解：广告策略、产品策略、区域政策
（3） 区域策略讲解：如何做区域规划、如何做指标分解
（4） 区域组货讲解：如何选择核心门店、如何现场挑选样品、如何填写表单
四、 关于订货会引导、讲解的一点看法
1、 省级经理在进展厅之前对货品情况一无所知，故面临以下货品知识需求
（1） 主题诉求、系列设计
（2） 品类结构及占比
（3） 价格带分布
（4） 上货波段时间及特征
（5） 款式、面料、工艺
（6） 形象款、广告款、战略款
（7） 各大类搭配
2、 研发设计部门先培训渠道区域人员，讲解内容可包括：
（1） 展厅的布局与陈列：系列划分的顺序、品类结构图全貌
（2） 货品的系列化介绍：不同系列的款式特征、不同波段、价格带的款式分布
（3） 货品的价格带介绍：同一系列的价格梯度、系列间的价格梯度
（4） 货品的搭配介绍：系列搭配、价格搭配、色系搭配
（5） 主推、战略款的介绍：款式特征、面料特征、主题诉求
3、 订货会现场可采用的方式方法：研发人员主攻、渠道人员辅助、分销商货品人员补充
（1） 会前，各渠道人员讲解会议概要、注意事项给分销客户
（2） 展厅现场配备一名讲解员，人员以研发中心为主，渠道大区人员为辅助，
（3） 分销商选派的讲解员经过总部培训后，可成为经销商订货时的讲解补充人员
五、 从货品系列、结构确定到大区单店组货可增加的程序选点
1、 研发确定系列比例，指导区域组货配比，指导门店确定款式结构。
2、研发部门在开发产品之前，需知道具体品类的结构，这首先要求对产品进行系列化的划分，确定款式数的方法可以上年同期各品类各系列各价格带的销售款式总数为基数，再乘以开发系数。
3、 确定品类结构图，可结合每季的系列述求、上市波段制订全盘商品规划总表，并以此作为研发组货的指导。
4、 指导经销商订货的方法以门店分类为基础，初步的门店分类可以采用城市级别做标准。
5、结合业态和商圈地位将所有的终端门店分为10个大类、30个子类，城市级别采用了简单的行政划分法，针对个别地区的消费水平偏差，可以上下调整一个级别。
6、每一级城市中又可以分成48个小类，照此方法可以将门店类型细分为240个，但实际的问题并没有这样复杂，因为多数细分对于品牌来说是没有意义的（只有24个基础类型是具有典型性的）接下来将门店类型与品类结构相复合，通过统计同类门店的去年同期销售款式数，算出该类门店的品类结构。
7、渠道大区可与研发中心密切配合，编写“门店组货作业指导书”（指导书不是订货会的组织与行程安排，而是对货品的讲解以及营销策略的说明），主要内容可包括货品介绍、策略讲解、组货建议、注意事项。
六、 区域、门店组订货的改进要向
1、 组货的重要性
即使订货指标能够分解落实，如果无法指导下属门店订出合理的货品，从而较大程度影响到该季货品的销售，也将不利于下一季度的订货工作开展。
（1） 区域组货不合理
（2） 门店组货不合理
（3） 销售过程大量断货
（4） 销售过程大量库存
（5） 客户信心迅速下降
（6） 下季订货开始犹豫
2、在区域组货，重点不在货品本身；指标落实是代理商的任务，区域组货是实现任务的手段。区域分销商在组货过程中的重心是落实订货指标、指导下属门店订出一盘合理的货品以利于销售。
3、在实际操作过程中，各一级分销商所辖区域中仍然不尽相同，虽不可能细化到所有客户的个性，更多可考虑到区域内的共性市场基础不同、消费特征不同、操作手法不同、面积结构不同、经营意识、门店业态不同数量基础。
4、订货会召开前一级分销商组织人员，拟定季度区域业务规划。以及分销商根据总公司下达的区域季度订货指标结合本区域的季度业务规划，确定本次订货会的季度订货指标。我们知道主要考虑4个方面：老店经营规划、门店区域库存、区域备货、新店拓展。但在不参加订货商备货、新店拓展上不确认具体数字，或在具体数字上未作决定。
5、为更好的组合好本区域的货品，我们已经挑选部分二级分销客户参加预选会，但目前只考虑现有客户销售考前的客户。未来可考虑熟悉本品牌货品结构、经营思路较好、熟悉消费心理、在二级客户中有影响力的客户参加订货会前的讨论会。
6、在客户现场实际订货过程中，根据该客户以往的销售信息与本季区域组货结构，现场指导客户开展订货工作。主要分析内容有品类销售占比、门店业态与布局、价格带分布状况、颜色分布状况、库存状况。目前仍然存在无法搜集数据，以致指导比较模糊。
7、货品和渠道人员要求客户每日上交的订单，同时分销商与渠道人员可指定专门人员、专门场所、固定时间，对订单进行审核。各大类指标是否完成？款式指标是否完成？订货数量是否合理？订货颜色是否合理？尺码配比是否合理？
8、对于未达标客户，和达标客户如何区分应对？分析具体原因，与该客户当面沟通并进行订单调整指导工作。是否有必要对会后总结？对优秀或一般客户如何印证公司政策态度？
七、 在现今渠道库存大、资金短缺的情况下，订货会压货面临更多的阻碍？
1、09年阿迪上半年净利润下降了95%，太多库存危机经销体系。渠道商宁可违约拒不提货。
2、曾要“把体育产业做到底”的浙江舟山健力公司，负责人失踪，旗下多家耐克被查封。
3、耐克阿迪最大代理商百丽上半年关店净关店346家，服装较鞋类受经济危机冲击更明显。
4、我们如何把渠道商减少库存，这从解决订货任务和迎接渠道面临的调整更为实际？！
服装订货技巧、服装订货会流程、服装订货会总结
你会订货吗？你订的货好卖吗？你订的货够卖吗？你订的货能满足各种消费者需求吗？
结合以下三个实例分析：在给一个加盟商陈列时，正挂外套需要搭配卫衣陈列时，该老板理直气壮的说，我这个市场卫衣一直都不好卖，所以今年一件卫衣都没有订！于是只好拿短袖T 恤来做，刚做完陈列，有个客人试完外套觉得还要买一件卫衣搭配时，店铺没有，最后连外套也没卖！这时老板才觉得后悔不已。 到了一家店铺，在指导该店员工陈列时，发现店铺90%是男装，女装总共不到10款，一问才知道，客户觉得前年同期女装卖得很差，于是今年女装订货量很少！唉，这样的店铺不倒闭都难！
一加盟商跑过来说，我觉得公司的出货有问题，我订货总件数很多，但是到了新货上市时，怎么别人发了那么多，我一件也没有收到？等看完订单，发现其所订货品出货期全部集中在4月份，3月份出货的一个款式都没有！他还说，我看中的那些个款式都是很好看的啊！原来他只关注款式，并未了解公司每一款货品的上市时间！
任何一个开店的店主都清楚，开店的最大的风险是没货卖和库存大。有人说，这基本上是事实，到底是为什么？其实不妨我们作个分析：
第一：专卖店的店主在参加订货会的时候订的货太少：
这种现象存在的原因有几点：
1、店主不是卖场的导购，怕订不准产生库存，
2、店主在订货的时候没有明确目标，很随意；
3、店主订货时没有对专卖店的“一盘货”的概念理解；
你必须弄清楚你的卖场最佳陈列方案可分几个区，每个区要陈列哪些货，这些货要有几个系列、几个款式、几个色系。货有主销货、概念货、配色货等等，他们的比重又如何分配，这些都是非常有学问、有科学依据的。例如80㎡的店每个系列最少应安排几个款式，每种款式最少应保证多少个色系，每个色系固定陈列几件，才能保证基本的陈列要求，保证产品陈列的系列化、层次感，体现品牌专卖的综合优势。要不然，就会缩小卖场的市场满足力，给人产品单一、缺乏选择与比较的感觉，最终丧失成交的机会。
所以订货人员的眼光要很专业，我们一直主张任何一个经销商一定要培养出自己的买手，所谓买手基本是卖货的导购员出身，他本在销售第一线实际操作的，他们订货是很有把握的，他们才知道消费者需要什么样的产品。
第二：专卖店的订货人员没有真正了解专卖店的风险是什么？当然有很多终端经销商会很茫然，诧异之余会问到：我有订货呀! 可一到补货时就出问题，老是补什么没什么，公司断货严重等等情况，这就是说明你订货的时候过于保守，可能你订的货就是你店的当季的铺货，没有考虑到一旦产生销售就出现断码现象，于是便急忙的去补货，即便能补到货，可能在这一个补货的过程中有运输等耗去的时间，你就少销售几件都说不定。这就是风险，如果在这里有团购的单，时间又紧迫有可能就会失去一个大好的机会，严格的说在一样的房屋租赁，水电，人员等费用不变的情况下，能够多销售产品，那么可想而知的结果是什么？ 针对以上所产生现象及后果该怎么办？下面我来提供一种方法以供参考
一、如何订货：
1、如何去安排参加订货人员：终端专卖店一定要将在该店的最优秀的导购员带一名、店长是必须参加的，(如果店长具有优秀导购员的资格，那么一名店长参加就行) ；切记店老板如果从来没卖过货的，即便去订货也是盲目订货。这是不行的。只有天天在卖场从事面对面的与消费者打交道的一线员工才能更准确的订出一盘适合你当地消费的产品。
2、充分熟悉总公司在本季里主推的产品，这是关键! 在每系列的当中选择在你区域能被看好同时你认为最好的颜色，认真订购。要注意对公司推出的产品组合；
“团购款”订货方式，集中在少数款式上面加大订单数量，那么，正常的小团购你就自己拿出产品来。团购用什么款式为主推也比较明确，三方(终端商、代理商、总公司) 备货也会使物流有保障，不会担心团购订上了货源跟不上：
“零售款”订货方式：款式分散在各系列各颜色上，号码尽量集中一点，比如订3个号码比4个号码要强，号码越多越容易断码，但产品码(号码的数) 针对性要强。比如，年轻款偏中大码，针对性很重要，数量不要太大，保持有新款不断上市这才是零售最好的武器。
“形象款”的订货方式，形象款与店堂企划是一起走的，所以形象款能够提升店堂的形象，加强对人流的吸引力，及提高品牌的档次，不断给消费者全新的感受，不断的传递品牌的产品文化给消费者，款式要多但数量要
少。
同时为了配合你的店堂陈列，又考虑到颜色的选择及搭配。还要注意当地的穿衣文化及流行趋势(因为中国区域太大，流行趋势各不相同) 。
3、明确你应该订购的量，这是有参照基础的，首先分析该店在去年同期的总体销售额，今年的销售预估, 计划今年是增长的比例是多少, 得出本季应该销售的总数, 再除以平均价, 得出总件数; 按照不低于当季销售额的60%去订货或再上浮一点。那么代理商或分公司在你的订货量基础上再上浮一部分。总公司在此上再上浮一部分，这样你的当季销售的货源就有保障了。能够100%的完成计划内的目标。在销售过程中通过你的新品上市后的一个星期或十天左右对一直未曾销售一件的款式，进行分析。总公司通过全国的销售信息反馈后确定事实如此，那么你完全可以将这一款拿出来促销，当然公司可以给你一些促销的方式, 告诉你怎样消化掉这些产品，并以促销来带动你整体的销售，关键在于早发现、早运作，敢于接受新的方法。
另外, 通过对历年同期销售数据的分析, 得出每个类别的占比情况, 这个占比的数据就是今年订货的类别参考; 这样就可以科学订货, 避免某些类别一款都没有的情况了。
二、订货指导：
款式选择：
A、根据当地的消费习惯在所有大类货品中选择你认为最适合你当地销售的款式。
B、以往年的经验所得，畅销款一般在全国都是适销的，所以公司将筛选出部份集中看好的产品(主推款) ，加以标识。进一步引导订货。
结合以上的各方面的具体情况，同时参照你们区域的实际情况大胆而又不冒险，合理的订购你必须要订购的货，圆满完成你的订货任务
服装定货会的完美流程及注意事项
服装业作为一个最能体现消费时尚、潮流趋势的行业，其产品风格变化快，流行周期短，具有较大的经营风险。为了降低这种风险，准确地把握市场潮流，抢夺市场先机，服装大都采用期货制的经营方式。期货制就是以订货会的形式邀请客户集中订货，厂家然后根据客户订单分批分次出货。这是有效降低风险的市场营运方式。当一个新的品牌、新的项目招商工作告一段落后，产品能否迅速推出市场，抢得先机，首次订货会如何演绎、能否成功，是品牌、项目长远成功的关键。本文重点讨论此种情况下，如何来演绎一场精彩的订货会。
一、订货会准备阶段
1、确定客户类型。按以下原则区分重点客户、次重点客户、一般客户。
a) 该客户所在市场的大小。区域市场的经济水平、消费意识、卖场数量等，都是决定市场大小的重要因素； b) 该客户的综合实力。一般从软件、硬件两方面来考察客户的综合实力。硬件包括资金、仓储、人员、店面等有形物件；软件指客户的管理能力、网络基础、个人意愿（与公司合作意愿）、发展思路等意识形态方面。
2、确定要邀请的客户。评估分析完客户类型之后，我们即可针对性的邀请参会客户。一种情况是一个区域只邀请一家。如果该区域目标客户综合实力较强，又有很强的合作意愿，那么只需邀请一家。另一种情况是一个区域邀请2-3家。如果该区域有多家意向客户，有的综合实力强但是合作意愿处于摇摆之中；有的可能综合实力稍差，但是合作意愿强。这种情况应该都邀请过来参会，以保持相互刺激、良性竞争关系。
3、充分准备好会务工作。会务工作准备充分与否，是一场订货会能否在把握之中、有序进行的关键，一般有以下内容：
i. 据人数的多少、规模大小，可选择研讨会、座谈会及T 台走秀等不同形式。
ii. 会议政策。订货会奖励政策的制定，包括订货返利、装修支持、抽奖等系列政策。
iii. 会议流程。在确定会议形式的前提下，设计会议的流程，比如安排什么人发言、发言内容及发言顺序等，最好以分钟来细分时间段。
iv. 费用预算。做好每项开支费用预算，适当放宽，以应对突发需要。
二、订货会进行阶段
业绩良好订单的取得一般遵循 “看、谈、订”这样一个循环过程。
“看”：即安排客户先走马观花看一遍货品样板，让其对货品有一个初步印象，整体感觉。从而我们也可以得知客户对货品的满意程度。
“谈”：根据客户对货品的整体感觉，结合客户所在市场的实际情况，针对性和客户沟通订货数量。
a) 事先计算单店铺货所需货量。我们可以从竞争对手的铺货情况、自身货品结构、正常周转库存三方面得出单店铺货所需货量，分别对单个标准专卖店、商场专柜、综合店作合理分析，从而得出每种形式店铺的标准货量；
b) 计算客户区域市场所需货量。和客户沟通区域市场网点数量、计划拓展网点等运作思路，了解客户真正的运营能力及投入程度，得出客户的订货需求量。订货需求量=单店标准货量×网点数量；
c) 根据上述两点，和客户达成订货目标，让客户真正点货的时候清晰自己的订货目标。
“订”：根据之前和客户谈的情况，安排客户分批次订货。
a) 设立领头羊客户。根据此前谈的情况，判断客户订货数量意向，选择2-3个客户作为订货现场的领头羊客户。领头羊客户的标准：一是有影响力的重点客户；二是此前经营类似产品的专业客户；三是愿意配合的客户。领头羊客户的作用在于：带头上量订货；引导其他客户订货；烘托现场订货气氛。
b) 客户分组。一般按重点客户、次重点客户、一般客户分组订货，或者重点客户搭配其他客户一组订货。为了不让客户感觉过于厚此薄彼，可以给每组起些浪漫激情的队名，比如激情组、阳光组等，并把领头羊客户设为组长。
c) 设时间段。预计一个客户点完货所需时间，设定每一组订货的时间段。为了避免现场人太多失控或人太少冷场，同一时间段内，一般安排一组客户点货。一组人员数量控制在6——10人之间。
d) 应对突发事件。订货现场因为客户较多，经常会遇到把货物贬得一文不值的客户，出现这种声音对其他客户的正常订货有极大的负面影响。当出现这种情况时，应坚决、礼貌的把这种客户请出订货现场。 “看、谈、订”，走完这样一个循环后，并不一定能达成既定目标，那么就再重复这个循环。
三、订货会后续工作
订货会结束后，因为涉及到工期的问题，一般应以最快的速度下单生产，同时督促客户把交纳订货保证金。 2010春夏品牌订货会总结分析报告
一、 订货会工作的来源
服装企业要经过研发、采购、生产、配送、分销、回款等环节完成整个流程工作，整个流程需寻找一种合适的模式来运营操作，而可供企业选择的模式有三种：
1、 应季生产，当季销售。
要求供应链快速反应，多数企业达不到这种要求，所以延长运营周期是唯一的出路。
2、 提前生产，保有库存。
满足了货品，但满足不了市场的需求，持有该经营模式的服装企业多数死于库存。
3、 提前生产，提前订货。
既满足了货品，也满足了“需求”（把经销商看成客户）。厂家的库存转入渠道，在隐性了库存风险的前提下，厂家通过“多品种，少批量”来形成规模，也为经销商提供了“千调万选”的余地。
供应链反应速度无法支撑3个月内完成“应季”的经营模式，故要延长整体运营周期，延长整体运营周期就要提前组织生产，提前组织生产会增大经营风险，分散经营风险的一种有效的方式
是将向下“传递”，订货会刚好迎合了企业的这种需要，于是订货会模式被品牌服饰企业普遍而广泛地采用。
二、 本次订货会工作的亮点
1、 系列、主题诉求明确
2、 主推、战略款式突出
3、 上货波段、时间清晰
4、 多次择货预备会
三、 关于预选会的看法
1、 预选会可增选的内容
（1） 一级分销商选派货品人员、选择核心门店、样板门店尝试门店组货实验
（2） 省级经理协助代理商及其团队成员掌握下季货品的知识
（3） 预选期间与代理商一起挑选样品并协助做品类结构和区域整盘货品的分析
（4） 召开座谈会听取分销商的意见和建议，调整、优化订货会方案
2、 总部采取的变革措施，会议期间对客户进行讲解，重点在于思路引导和化解矛盾
（1） 货品讲解：可供分销商挑选的货品全貌
（2） 公司政策讲解：广告策略、产品策略、区域政策
（3） 区域策略讲解：如何做区域规划、如何做指标分解
（4） 区域组货讲解：如何选择核心门店、如何现场挑选样品、如何填写表单
四、 关于订货会引导、讲解的一点看法
1、 省级经理在进展厅之前对货品情况一无所知，故面临以下货品知识需求
（1） 主题诉求、系列设计
（2） 品类结构及占比
（3） 价格带分布
（4） 上货波段时间及特征
（5） 款式、面料、工艺
（6） 形象款、广告款、战略款
（7） 各大类搭配
2、 研发设计部门先培训渠道区域人员，讲解内容可包括：
（1） 展厅的布局与陈列：系列划分的顺序、品类结构图全貌
（2） 货品的系列化介绍：不同系列的款式特征、不同波段、价格带的款式分布
（3） 货品的价格带介绍：同一系列的价格梯度、系列间的价格梯度
（4） 货品的搭配介绍：系列搭配、价格搭配、色系搭配
（5） 主推、战略款的介绍：款式特征、面料特征、主题诉求
3、 订货会现场可采用的方式方法：研发人员主攻、渠道人员辅助、分销商货品人员补充
（1） 会前，各渠道人员讲解会议概要、注意事项给分销客户
（2） 展厅现场配备一名讲解员，人员以研发中心为主，渠道大区人员为辅助，
（3） 分销商选派的讲解员经过总部培训后，可成为经销商订货时的讲解补充人员
五、 从货品系列、结构确定到大区单店组货可增加的程序选点
1、 研发确定系列比例，指导区域组货配比，指导门店确定款式结构。
2、研发部门在开发产品之前，需知道具体品类的结构，这首先要求对产品进行系列化的划分，确定款式数的方法可以上年同期各品类各系列各价格带的销售款式总数为基数，再乘以开发系数。
3、 确定品类结构图，可结合每季的系列述求、上市波段制订全盘商品规划总表，并以此作为研发组货的指导。
4、 指导经销商订货的方法以门店分类为基础，初步的门店分类可以采用城市级别做标准。
5、结合业态和商圈地位将所有的终端门店分为10个大类、30个子类，城市级别采用了简单的行政划分法，针对个别地区的消费水平偏差，可以上下调整一个级别。
6、每一级城市中又可以分成48个小类，照此方法可以将门店类型细分为240个，但实际的问题并没有这样复杂，因为多数细分对于品牌来说是没有意义的（只有24个基础类型是具有典型性的）接下来将门店类型与品类结构相复合，通过统计同类门店的去年同期销售款式数，算出该类门店的品类结构。
7、渠道大区可与研发中心密切配合，编写“门店组货作业指导书”（指导书不是订货会的组织与行程安排，而是对货品的讲解以及营销策略的说明），主要内容可包括货品介绍、策略讲解、组货建议、注意事项。
六、 区域、门店组订货的改进要向
1、 组货的重要性
即使订货指标能够分解落实，如果无法指导下属门店订出合理的货品，从而较大程度影响到该季货品的销售，也将不利于下一季度的订货工作开展。
（1） 区域组货不合理
（2） 门店组货不合理
（3） 销售过程大量断货
（4） 销售过程大量库存
（5） 客户信心迅速下降
（6） 下季订货开始犹豫
2、在区域组货，重点不在货品本身；指标落实是代理商的任务，区域组货是实现任务的手段。区域分销商在组货过程中的重心是落实订货指标、指导下属门店订出一盘合理的货品以利于销售。
3、在实际操作过程中，各一级分销商所辖区域中仍然不尽相同，虽不可能细化到所有客户的个性，更多可考虑到区域内的共性市场基础不同、消费特征不同、操作手法不同、面积结构不同、经营意识、门店业态不同数量基础。
4、订货会召开前一级分销商组织人员，拟定季度区域业务规划。以及分销商根据总公司下达的区域季度订货指标结合本区域的季度业务规划，确定本次订货会的季度订货指标。我们知道主要考虑4个方面：老店经营规划、门店区域库存、区域备货、新店拓展。但在不参加订货商备货、新店拓展上不确认具体数字，或在具体数字上未作决定。
5、为更好的组合好本区域的货品，我们已经挑选部分二级分销客户参加预选会，但目前只考虑现有客户销售考前的客户。未来可考虑熟悉本品牌货品结构、经营思路较好、熟悉消费心理、在二级客户中有影响力的客户参加订货会前的讨论会。
6、在客户现场实际订货过程中，根据该客户以往的销售信息与本季区域组货结构，现场指导客户开展订货工作。主要分析内容有品类销售占比、门店业态与布局、价格带分布状况、颜色分布状况、库存状况。目前仍然存在无法搜集数据，以致指导比较模糊。
7、货品和渠道人员要求客户每日上交的订单，同时分销商与渠道人员可指定专门人员、专门场所、固定时间，对订单进行审核。各大类指标是否完成？款式指标是否完成？订货数量是否合理？订货颜色是否合理？尺码配比是否合理？
8、对于未达标客户，和达标客户如何区分应对？分析具体原因，与该客户当面沟通并进行订单调整指导工作。是否有必要对会后总结？对优秀或一般客户如何印证公司政策态度？
七、 在现今渠道库存大、资金短缺的情况下，订货会压货面临更多的阻碍？
1、09年阿迪上半年净利润下降了95%，太多库存危机经销体系。渠道商宁可违约拒不提货。
2、曾要“把体育产业做到底”的浙江舟山健力公司，负责人失踪，旗下多家耐克被查封。
3、耐克阿迪最大代理商百丽上半年关店净关店346家，服装较鞋类受经济危机冲击更明显。
4、我们如何把渠道商减少库存，这从解决订货任务和迎接渠道面临的调整更为实际？！