设备管理的成本意识
全球经济一体化，全球性金融危机，企业遭受着一次又一次的冲击。原材料价格上涨，产品价格由用户决定，企业能做的就是不断降低自己的成本。设备部门一直是花钱的部门，大家很少想到企业成本与设备部门会有多大关系。在当今日趋激烈的竞争环境中，在企业努力降低成本的运动当中，置身事外的部门就是多余的部门！
一、成本要系统的抓
１．确定标准
不管外委维修费用还是内部的维修费用，不管备品备件还是资产折旧，都要设定一个不断降低的标准。可以比照以往数据，可以比照同行业水平，根据历史生产记录等因素综合确定一个目标，定期把实际与目标进行比较，分析差异，确定行动，成本就成了推动管理不断向前的原动力了。
总量标准向各个部门承接分解，就形成了各个部门的定额，这个定额可以是一段时期平均水平下降一定比例而来，准不准确不一定很重要，持续关注这个指标才是重要的。连续一段时间看指标是否合适？远远没被超越说明不合理，屡屡被超越也不合理，半年优化一次，与相关激励政策配套，就会找到合适的标准定额。像工具类和低值易耗品消耗一般都很稳定，可以根据以往的情况直接确定。
２．承接指标
每月比较应、实、差，指标与个人挂钩，关注改善度，不断优化。
二、抓成本要分重点的抓——实行“四化”管理
１．生产保障最大化
减少损失就是对成本的最大贡献，如何做好设备预案让故障不发生以及一旦发生如何让故障快速解决，使停机损失降到最低就是摆在我们面前的课题。通过管理形成全员维护，通过预防使故障不再发生，通过预案使故障快速解决，正是设备管理者要认真研究的。
往往一提保障就不计成本，一提成本就放弃保障，这都是不对的。随着维护程度的增加，维修成本会不断上升，所以不能一概把所有部件都到时间就换，而要到时间就看；同时，随着维护程度的增加，故障损失会越来越低，两条曲线的
交汇点就是最佳管理点，做设备管理就要好好把握这个最佳点，追求综合成本的最低。
２．运行成本最低化
受条件限制当故障需要委外维修时就会发生维修费，首先要关注这个费用该不该发生。许多故障都是我们管理的失误，或者使用环节错误使用、维护不当，或者预防检修不及时导致费用发生，这时我们要检讨这方面的失误并加以改进。还有就是我们维修队伍的技能水平不能支撑，就会增加委外维修的业务量，这就给我们提出了队伍培养和技能提升的课题。其次，要关注渠道是否最佳。由于许多抢修工作来得突然，时间要求紧迫，业务量又不大，每次找新的供应商都会遇到对方配合程度不够或对维修质量不能保证的问题，这就要求提前要分门别类建立周边地区的有竞争力的维修网络，与他们长期建立关系，在急需的时候可以有备无患。另外一个就是要建立维修费审验流程，所有发生的费用要验收并跟踪，不断优化我们的网络，提高维修费的性价比。
当自己内部维修故障时就会发生备件费。备件的储备到底应该多大一直是困扰我们的问题。这里同样应该从两个维度来理解，寻找最佳管理点：随着维护程度的增加停机损失会越来越少但备件费用会越来越大，相反，维护程度不足虽然备件费用在减少但停机损失会越来越大，两者的交叉，就是综合费用最佳点。对于备件要分类对待，储备关键备件，对生产影响大的备件，采购周期长的备件，也可以考虑与供应商的“寄售”合作。
第三类就是平日保养的备件消耗，如定期换油、绝缘胶带等低值易耗品的消耗。这部分比较稳定，适合定额管理。工具类的可以以旧换新，旧件要退库鉴定，修废利旧。这方面配套一些激励制度会有很好的收效。
另外需要强调的是设备采购环节的浪费不容忽视。
设备采购前期风险的规避非常重要，往往一些公司规划时不充分，结果造成闲置、浪费，或者事后故障不断带来了很高的运行成本。这里主要要注意前期论证和采购阶段的风险规避：一个是技术风险规避一个是商务风险的规避。笔者前期在一家企业遇到一件事，该企业要上马一套化铝设备，化大资金引入了瓶装燃气系统，刚刚上马第二年厂子周围送过来管道煤气，老板后悔不已，大量资金无谓浪费了。所以，设备采购一定要充分论证。还有一些单位，关注一次性投入，仅仅比较采购设备的价格却忽略了性能，结果导致运行成本过高等等。还有，资产使用环节，由于设备部门、使用部门、财务部门协同不够，往往造成资产入资不成套，帐物不符，资产流失等，该增值的当作了新的资产记入，最后就出现了资产管理的混乱。
３．安全风险最小化
安全事故给企业带来的损失是巨大的，制造型企业80%以上的事故跟设备有关，但往往许多设备主管抱着“安全是安全员的事与我无关”和“安全事故不会发生在我头上”的态度，造成了企业“危机四伏”。由于安全部门不懂设备，设备人员如果再不管安全的话，后果是相当严重的！抓安全首先是意识的培养，
要利用一切渠道和机会讲安全，例如班前一分钟，很多企业都在开早会，也都要求讲安全，但怎么讲？有的班前会就是喊口号似的天天重复，员工都听腻了会起到什么作用？这就是为什么大家都在做同样的事，效果会大不相同的原因。讲就要讲具体的，每天不同的细节，让安全这根弦紧绷。其次是安全预案，汶川地震中的桑枣中学在地震中无一伤亡，就是靠着校长叶志平多年坚持的预案演练才做到的。我们的设备管理对于关键风险设备和设备的关键风险点也要准备预案并不断演练，模拟事故查预防措施，查防护可靠性，特别是意外的失效；查事故如果造成损失哪些人会受到如何的追究？以此唤醒大家的防范意识。记住12个字：“播观念、纠违章、查隐患、建体系”，抓反复、反复抓，持之以恒就会有成效。
４．创新增值常态化
除了避免损失，降低费用以外我们还应该关注生产过程的6大损失7大浪费，引导员工善于发现和捕捉创新点。建立创新激励平台，鼓励员工积极创新。实践中，许多快速换模、巧妙工装等发明都来自于一线员工，从机制上引导使这种创新常态化对于公司的发展是非常有益的。
总之，成本在现在的形势之下已经成了一切工作的“牛鼻子”，成本上的每一份贡献都会变成企业的利润，因此，作为设备管理者也必须承担起这样的重任！
设备管理的成本意识
全球经济一体化，全球性金融危机，企业遭受着一次又一次的冲击。原材料价格上涨，产品价格由用户决定，企业能做的就是不断降低自己的成本。设备部门一直是花钱的部门，大家很少想到企业成本与设备部门会有多大关系。在当今日趋激烈的竞争环境中，在企业努力降低成本的运动当中，置身事外的部门就是多余的部门！
一、成本要系统的抓
１．确定标准
不管外委维修费用还是内部的维修费用，不管备品备件还是资产折旧，都要设定一个不断降低的标准。可以比照以往数据，可以比照同行业水平，根据历史生产记录等因素综合确定一个目标，定期把实际与目标进行比较，分析差异，确定行动，成本就成了推动管理不断向前的原动力了。
总量标准向各个部门承接分解，就形成了各个部门的定额，这个定额可以是一段时期平均水平下降一定比例而来，准不准确不一定很重要，持续关注这个指标才是重要的。连续一段时间看指标是否合适？远远没被超越说明不合理，屡屡被超越也不合理，半年优化一次，与相关激励政策配套，就会找到合适的标准定额。像工具类和低值易耗品消耗一般都很稳定，可以根据以往的情况直接确定。
２．承接指标
每月比较应、实、差，指标与个人挂钩，关注改善度，不断优化。
二、抓成本要分重点的抓——实行“四化”管理
１．生产保障最大化
减少损失就是对成本的最大贡献，如何做好设备预案让故障不发生以及一旦发生如何让故障快速解决，使停机损失降到最低就是摆在我们面前的课题。通过管理形成全员维护，通过预防使故障不再发生，通过预案使故障快速解决，正是设备管理者要认真研究的。
往往一提保障就不计成本，一提成本就放弃保障，这都是不对的。随着维护程度的增加，维修成本会不断上升，所以不能一概把所有部件都到时间就换，而要到时间就看；同时，随着维护程度的增加，故障损失会越来越低，两条曲线的
交汇点就是最佳管理点，做设备管理就要好好把握这个最佳点，追求综合成本的最低。
２．运行成本最低化
受条件限制当故障需要委外维修时就会发生维修费，首先要关注这个费用该不该发生。许多故障都是我们管理的失误，或者使用环节错误使用、维护不当，或者预防检修不及时导致费用发生，这时我们要检讨这方面的失误并加以改进。还有就是我们维修队伍的技能水平不能支撑，就会增加委外维修的业务量，这就给我们提出了队伍培养和技能提升的课题。其次，要关注渠道是否最佳。由于许多抢修工作来得突然，时间要求紧迫，业务量又不大，每次找新的供应商都会遇到对方配合程度不够或对维修质量不能保证的问题，这就要求提前要分门别类建立周边地区的有竞争力的维修网络，与他们长期建立关系，在急需的时候可以有备无患。另外一个就是要建立维修费审验流程，所有发生的费用要验收并跟踪，不断优化我们的网络，提高维修费的性价比。
当自己内部维修故障时就会发生备件费。备件的储备到底应该多大一直是困扰我们的问题。这里同样应该从两个维度来理解，寻找最佳管理点：随着维护程度的增加停机损失会越来越少但备件费用会越来越大，相反，维护程度不足虽然备件费用在减少但停机损失会越来越大，两者的交叉，就是综合费用最佳点。对于备件要分类对待，储备关键备件，对生产影响大的备件，采购周期长的备件，也可以考虑与供应商的“寄售”合作。
第三类就是平日保养的备件消耗，如定期换油、绝缘胶带等低值易耗品的消耗。这部分比较稳定，适合定额管理。工具类的可以以旧换新，旧件要退库鉴定，修废利旧。这方面配套一些激励制度会有很好的收效。
另外需要强调的是设备采购环节的浪费不容忽视。
设备采购前期风险的规避非常重要，往往一些公司规划时不充分，结果造成闲置、浪费，或者事后故障不断带来了很高的运行成本。这里主要要注意前期论证和采购阶段的风险规避：一个是技术风险规避一个是商务风险的规避。笔者前期在一家企业遇到一件事，该企业要上马一套化铝设备，化大资金引入了瓶装燃气系统，刚刚上马第二年厂子周围送过来管道煤气，老板后悔不已，大量资金无谓浪费了。所以，设备采购一定要充分论证。还有一些单位，关注一次性投入，仅仅比较采购设备的价格却忽略了性能，结果导致运行成本过高等等。还有，资产使用环节，由于设备部门、使用部门、财务部门协同不够，往往造成资产入资不成套，帐物不符，资产流失等，该增值的当作了新的资产记入，最后就出现了资产管理的混乱。
３．安全风险最小化
安全事故给企业带来的损失是巨大的，制造型企业80%以上的事故跟设备有关，但往往许多设备主管抱着“安全是安全员的事与我无关”和“安全事故不会发生在我头上”的态度，造成了企业“危机四伏”。由于安全部门不懂设备，设备人员如果再不管安全的话，后果是相当严重的！抓安全首先是意识的培养，
要利用一切渠道和机会讲安全，例如班前一分钟，很多企业都在开早会，也都要求讲安全，但怎么讲？有的班前会就是喊口号似的天天重复，员工都听腻了会起到什么作用？这就是为什么大家都在做同样的事，效果会大不相同的原因。讲就要讲具体的，每天不同的细节，让安全这根弦紧绷。其次是安全预案，汶川地震中的桑枣中学在地震中无一伤亡，就是靠着校长叶志平多年坚持的预案演练才做到的。我们的设备管理对于关键风险设备和设备的关键风险点也要准备预案并不断演练，模拟事故查预防措施，查防护可靠性，特别是意外的失效；查事故如果造成损失哪些人会受到如何的追究？以此唤醒大家的防范意识。记住12个字：“播观念、纠违章、查隐患、建体系”，抓反复、反复抓，持之以恒就会有成效。
４．创新增值常态化
除了避免损失，降低费用以外我们还应该关注生产过程的6大损失7大浪费，引导员工善于发现和捕捉创新点。建立创新激励平台，鼓励员工积极创新。实践中，许多快速换模、巧妙工装等发明都来自于一线员工，从机制上引导使这种创新常态化对于公司的发展是非常有益的。
总之，成本在现在的形势之下已经成了一切工作的“牛鼻子”，成本上的每一份贡献都会变成企业的利润，因此，作为设备管理者也必须承担起这样的重任！