德鲁克的决策思想主要体现在下面几个方面（决策五要素）：
1：了解问题性质。
如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。因此将常发性的事务当成偶然性世界解决是错误的，反过来同样。
2：找到解决问题时的“边界条件”。
决策的目标是什么，或者说最低限度要达到什么目的？应该满足什么条件。这些都是需要明确的，而且是解决问题的关键。
3：思考正确方案。
思考正确方案，以及方案必须满足的条件，然后再考虑妥协、适应及让步事项。这说明不要一上来就想着什么样的方案更可行。这点对我们通常化的决策应该更有借鉴意义。
4：兼顾执行措施。
否则就变不成行动。
5：重视反馈。
我自己将这几个方面概括为“循规蹈矩、眼高手低、瞻前顾后”。
循规（结合第一条）：分析哪些问题是例行性的，哪些是临时发生的。如果是例行性的问题，就要用制度来解决。而且很多临时、策略型的问题其实也有可能是深层次的例行性的问题。
蹈矩（结合第二条）：对于确实是策略型的问题，则需要去寻找到常数，基于常数依据少数变数去决策。否则有点像押宝。毕竟不同的因素之间的可比性相对要差一些。
眼高（结合第三条）：解决问题不要就问题解决问题，而要着眼于高层次的认识或战略。只有这样解决问题才有可能找到对的方向。
手低（结合第四条）：决策不能停留在意识层面，必须考虑可执行性。
瞻前顾后（结合第五条）：注意一下反馈，为持续性的运行做好准备。
一次讨论中，有一位先生抛出一个案例：
Tom是公司在一个地方的大区经理，下面自己管了8个项目，另外还管理一个经理Derek，Derek下面管理4个项目。现在的情况是Tom到了目前的位置后，多少有些力不从心，跟不上发展。对整个大区的业务发展有一定的阻碍作用。
总部的意见是打算撤掉Tom，让他去一个平级的合适位置。然后再找一个新的大区经理，但这个经理通过猎头等一直没有找到。他们也考虑过将Derek直接升上去，但又担心Derek经验不够，后面会形成和Tom目前一样的情况。目前他们采用的是折中的办法，大区经理由一个VP兼任，Derek辅助VP完成管理。
具体总部采用的措施我们先不去管它。依照德鲁克的决策思想，我们先定义一下问题，这个问题是偶尔出现的呢，还是例行性的问题？打眼去看，好像是偶尔出现的问题，但这个公司有好几个大区，每个大区以后多少都会出现类似的问题。
因此应该说是一个例行性的问题。实质上应该说是人员能力或者结构架构与业绩发展矛盾的问题。在这个案例中，就应该是Tom个人能力或者Tom带领的整个组织结构目前不利于大区的业绩发展。
其次解决这个问题的边界是什么，解决的最基本的条件应该是大区业绩发展回到正常轨道，同时这种改变对公司的总体利益负面影响不大。
再次是“眼高”。最后可以得到的最好的效果是什么呢：是有一个合格的大区经理及其带领的组织团队，在他们的保障下大区业绩发展良好。这个时候最不应该考虑的就是Tom个人的想法或者大家对可能发生的人事调动的担心等等，因为这些一定程度上属于妥协条件。一旦考虑这些最终出来的方案只能是一种妥协。
在这样一种情况下，有这样三种选择方案：
1：换掉Tom是一个选择，提拨Derek。
2：换掉Tom，让一个VP来管理。
3：不换Tom，给Tom再配一个类似Derek的助手。
4：不换Tom，让Tom参加一些培训，提升其管理、业务管理能力。
从第一个步骤，我们知道问题是例行性质的，因此方案2不太适合，毕竟不可能任何一个地方出现了问题，都让VP补上去。
其次考虑问题的边界：Derek目前的能力相对达不到要求，有可能继续影响大区的业绩。因此方案2也不值得考虑。
而且换掉Tom的话，从长远来说，Derek跟不上或者VP工作繁忙，还是需要寻找一个大区经理，等于目前的问题只是搁置了，还是没有解决。
方案3是假定Tom能力还是有的，就是因为很多时间、精力都放到了项目上，因此他自己带的几个项目可以安排一个类似Derek一样的助手来作。这个方式是可以尝试的。毕竟找一个大区经理助手比找一个大区经理要容易，而且大区经理的相对稳定对公司大区业绩也更有保障。
方案4也是一个很好的方式，而且更体现为是对例行性问题的一个解决。也就是说，Tom能力跟不上很有可能只是一个暗示，暗示这家公司的大区经理在业绩发展到一定程度后，都有可能会面临一个能力跟不上业务发展的问题。这种情况下人力培训就成为一种必然。
其次要考虑方案的可执行性。从可执行性来看，上面的方案3和方案4其实也相对比较容易执行。而且两种方案没有冲突的地方，可以一起执行。也就是一方面帮Tom找助手，一方面让Tom参加一些相关培训来增强能力。
最后是反馈，执行后参考各方面意见，对方案的一些方面随时做出调整。
现在我们再来看一下这家公司总部的决策，从以上的分析可以看出这家总部的决策其实一定程度上是一种妥协＋临时的决策。在问题定义阶段他们就将这个问题当成一个偶然性的问题了，其次在边界定义上不明确，导致最后采用的措施尽管解决了问题，但却是以以后可能潜伏的危机为代价的。
德鲁克的决策思想主要体现在下面几个方面（决策五要素）：
1：了解问题性质。
如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。因此将常发性的事务当成偶然性世界解决是错误的，反过来同样。
2：找到解决问题时的“边界条件”。
决策的目标是什么，或者说最低限度要达到什么目的？应该满足什么条件。这些都是需要明确的，而且是解决问题的关键。
3：思考正确方案。
思考正确方案，以及方案必须满足的条件，然后再考虑妥协、适应及让步事项。这说明不要一上来就想着什么样的方案更可行。这点对我们通常化的决策应该更有借鉴意义。
4：兼顾执行措施。
否则就变不成行动。
5：重视反馈。
我自己将这几个方面概括为“循规蹈矩、眼高手低、瞻前顾后”。
循规（结合第一条）：分析哪些问题是例行性的，哪些是临时发生的。如果是例行性的问题，就要用制度来解决。而且很多临时、策略型的问题其实也有可能是深层次的例行性的问题。
蹈矩（结合第二条）：对于确实是策略型的问题，则需要去寻找到常数，基于常数依据少数变数去决策。否则有点像押宝。毕竟不同的因素之间的可比性相对要差一些。
眼高（结合第三条）：解决问题不要就问题解决问题，而要着眼于高层次的认识或战略。只有这样解决问题才有可能找到对的方向。
手低（结合第四条）：决策不能停留在意识层面，必须考虑可执行性。
瞻前顾后（结合第五条）：注意一下反馈，为持续性的运行做好准备。
一次讨论中，有一位先生抛出一个案例：
Tom是公司在一个地方的大区经理，下面自己管了8个项目，另外还管理一个经理Derek，Derek下面管理4个项目。现在的情况是Tom到了目前的位置后，多少有些力不从心，跟不上发展。对整个大区的业务发展有一定的阻碍作用。
总部的意见是打算撤掉Tom，让他去一个平级的合适位置。然后再找一个新的大区经理，但这个经理通过猎头等一直没有找到。他们也考虑过将Derek直接升上去，但又担心Derek经验不够，后面会形成和Tom目前一样的情况。目前他们采用的是折中的办法，大区经理由一个VP兼任，Derek辅助VP完成管理。
具体总部采用的措施我们先不去管它。依照德鲁克的决策思想，我们先定义一下问题，这个问题是偶尔出现的呢，还是例行性的问题？打眼去看，好像是偶尔出现的问题，但这个公司有好几个大区，每个大区以后多少都会出现类似的问题。
因此应该说是一个例行性的问题。实质上应该说是人员能力或者结构架构与业绩发展矛盾的问题。在这个案例中，就应该是Tom个人能力或者Tom带领的整个组织结构目前不利于大区的业绩发展。
其次解决这个问题的边界是什么，解决的最基本的条件应该是大区业绩发展回到正常轨道，同时这种改变对公司的总体利益负面影响不大。
再次是“眼高”。最后可以得到的最好的效果是什么呢：是有一个合格的大区经理及其带领的组织团队，在他们的保障下大区业绩发展良好。这个时候最不应该考虑的就是Tom个人的想法或者大家对可能发生的人事调动的担心等等，因为这些一定程度上属于妥协条件。一旦考虑这些最终出来的方案只能是一种妥协。
在这样一种情况下，有这样三种选择方案：
1：换掉Tom是一个选择，提拨Derek。
2：换掉Tom，让一个VP来管理。
3：不换Tom，给Tom再配一个类似Derek的助手。
4：不换Tom，让Tom参加一些培训，提升其管理、业务管理能力。
从第一个步骤，我们知道问题是例行性质的，因此方案2不太适合，毕竟不可能任何一个地方出现了问题，都让VP补上去。
其次考虑问题的边界：Derek目前的能力相对达不到要求，有可能继续影响大区的业绩。因此方案2也不值得考虑。
而且换掉Tom的话，从长远来说，Derek跟不上或者VP工作繁忙，还是需要寻找一个大区经理，等于目前的问题只是搁置了，还是没有解决。
方案3是假定Tom能力还是有的，就是因为很多时间、精力都放到了项目上，因此他自己带的几个项目可以安排一个类似Derek一样的助手来作。这个方式是可以尝试的。毕竟找一个大区经理助手比找一个大区经理要容易，而且大区经理的相对稳定对公司大区业绩也更有保障。
方案4也是一个很好的方式，而且更体现为是对例行性问题的一个解决。也就是说，Tom能力跟不上很有可能只是一个暗示，暗示这家公司的大区经理在业绩发展到一定程度后，都有可能会面临一个能力跟不上业务发展的问题。这种情况下人力培训就成为一种必然。
其次要考虑方案的可执行性。从可执行性来看，上面的方案3和方案4其实也相对比较容易执行。而且两种方案没有冲突的地方，可以一起执行。也就是一方面帮Tom找助手，一方面让Tom参加一些相关培训来增强能力。
最后是反馈，执行后参考各方面意见，对方案的一些方面随时做出调整。
现在我们再来看一下这家公司总部的决策，从以上的分析可以看出这家总部的决策其实一定程度上是一种妥协＋临时的决策。在问题定义阶段他们就将这个问题当成一个偶然性的问题了，其次在边界定义上不明确，导致最后采用的措施尽管解决了问题，但却是以以后可能潜伏的危机为代价的。