有效地制定决策
“最重要的是，优秀的决策知道，决策有它自己的过程和明确
确定的要素和步骤” ——彼得·德鲁克
优秀的决策者并不会做很多的决策，他们只做那些重要的决策，而且他们知道什么时候
必须做决策，在需要做决策的时候他们绝不会举棋不定，而是马上采取行动。优秀的决策者知道决策中最重要、最困难的地方并不于做出决策本身，做出某个决策通常很容易，决策中最重要最困难的地方，是要确保所做出的决策的确能够解决真正的问题。无论决策多么英明，如果问题没有找对，就无法对症下药，没有什么错误会比这更严重了，优秀的决策者知道如何找到真正的问题。他们会问：“什么样的决策才算是真正对准了问题的要害？”在做出正确的决策之前，优秀的决策者甚至不会去考虑哪些人可以接受什么样的决定，也不会考虑需要做出哪些妥协。但是优秀的决策者知道他们最终很可能不得不做出一些妥协，而且他们知道正确的妥协与错误的妥协之间的区别，只有决策正在得以实施并取得了成效才能算是他们做出了决策，否则就不能算是一个决策而只能算一个不错的想法。
优秀的决策者知道应该将决策付诸的行动，而且这些行动一般都不是由他们自己来执行
的，所以，大多数优秀的决策经过一番摸爬滚打后也了解到实施决策所需要的行动必须与那些执行者的能力、理解力、知识、价值观和语言相一致。最重要的是，优秀的决策者知道决策有它自己的过程和明确界定的要素和步骤，每一个决策都有风险，因为它将现有的资源托付给不确定的、未知的将来。如果忽略了决策过程中的某一个要素，这个决策就会失败，就像粗制滥造的围墙一遇到地震就倒塌一样。相反如果严格地遵守这个过程，执行所有必须的步骤，我们就可以把决策中的风险降到最低限度，决策成功的可能性也会大大提高。
决策的要素
每一次决策都是一次冒险，但是，如果你遵守有效决策的七个要素，就可以把风险降到
最低水平，在这次课程中，你将学习到下面七个要素：
1、 判断决策是否必要
2、 对问题进行分类
3、 界定问题
4、 判断什么是正确的决策
5、 让别人接受你的决策
6、 落实执行决策的具体行动
7、 根据实际结果对决策进行检验
★ 问题：你在做决策时，通常会采取哪些步骤？你希望在本课程中学到哪些有助于你提高
决策能力的知识？
答：
不必要的决策不仅浪费时间和资源，而且可能会使所有的决策都变得无效。 ——彼得·德鲁克
判断决策是否必要
不必要的决策不仅浪费时间和资源，而且可能会使所有的决策都变得无效，如果决策者
不能区分必要的决策和不必要的决策，他所在的组织很快就会被各种各样的决策淹没，组织
中的人会对所有的决策不屑一顾，即使是有必要、最重要的决策也会被看成是仓促之举。一
个接一个地做出不必要的决策，最有可能损害组织实施变革和采取有效行动的能力，这种状
况会使组织无论对什么样的决策都显得麻木不仁，所以，区分必要的决策和不必要的决策非
常重要。
外科医生的工作可能是有效决策的一个很好的例子，因为，几千年来，医生每天都要承
担决策所带来的风险，由于外科手术是不可能没有风险的，所以必须避免那些不必要的手术，外科医生做决策时所遵循的法则非常古老，这种法则可以追塑到2400年前，古希腊的医药
之父——希波克拉底。
○ 法则一、如果疾病能够自动痊愈或者自动恢复稳定状态，而且不会对患者产生什么风险和危险比较，也不会给患者带来巨大的疼痛，那么你就只用对患者进行定期的观察和检查，
但是不用动手术，在这种情况下，动手术是没有必要的。
○ 法则二、如果病情恶化或者有生命危险，而你又可以对这种采取一些措施，那么你就应该马上给病人动手术，不仅要快，而且还要彻底。在这种情况下，尽管手术存在风险，却是必要的。
○ 法则三、第三种情况介于以上两者之间，可能是最常见的一种情况：病情既没恶化也不会危及生命，但是也不会自动痊愈，而且相当严重，这里外科医生就要在机会和风险之间进行权衡，在这个时刻，他必须做出一个决策，正是这种决策才把一流的外科医生和平庸之辈区分开来。
其实前面的问题说得太简单了，不过基本原理是对的，但是这个古老的法则遗漏了另一种需要做出决策的重要情况，那就是反复出现的危机。当某种危机第一次发生时，比如现金短缺、库存积压，在某个地点或活动中发生了一次事故等，人们会直接解决这个问题，当这种危机第二次发生的时候，人们还是会先解决这个问题，然后去查找原因并消除隐患，从而使这种危机不会再一次发生。但是，如果一种危机连续发生三次的话，那可是非常丢人的事情。
根据我的经验，每个问题的解决方案通常都很简单，以至于事后每个人都会说：“我们怎么就没想到呢？”比如说，我们都认为，在支票上印上我们的地址和电话号码是理所当然的事。可实际上，在支票上印电话号码和地址这种做法，是在第二次世界上大战之后才开始出现的。在二战之前，美国只有少数人在银行开立帐户，但在二战以后，突然每个人都有了自己的帐户，然后每家银行都有很多名字相同或相似的存款人开立帐户，很快这些帐户就混在一起。于是，银行在这个问题上花了很多钱，投入了大量人力、物力对支票上的帐号和每月结算单上的帐号进行核对，然而名字、帐号和支票还是越来越混乱。当然存款人对这个问题也非常恼火，就在这时，中西部地区的一个想出了一个简单却很聪明的办法，就是把地址和电话号码印在支票上，这样人们所要做的就仅仅是把支票上的地址与每月结算单上的地址进行比较，原先的问题几乎在一夜间消失了。
对问题进行分类
管理者遇到的问题一般可以分为四种基本类型：
第一、那些无论在组织内部还是整个行业中都比较普遍的事件；
第二、对于某个组织来说具有特殊性、但对整个行业来说具有普遍性的事件；
第三、指完全特殊的事件；
第四、看上去是特殊事件，但实际上只不过是一个首次出现的普通事件。
除了完全特殊的事件之外，其它各类型问题都分别有其普遍性的解决方法，各类具有普遍性的问题可以用标准的法则和惯例来解决，一旦制定了正确的原则，以各种形式发生的同一种普遍事件都可以用这个标准原则来解决，管理者需要做的是根据特定问题的具体环境来调整原则。但是，特殊事件是需要采用特殊的解决方案，而且要根据具体情况单独对待。管理者为不可预见任意球意外事件制定任何原则。分类是很重要的一个步骤，因为如果一开始对问题分类错了，最后的决策也会是错误的。完全特殊的问题非常罕见，事实上一个组织所遇到的每一个问题都是别人已经解决过的，所以，卓有成效的决策要认真分析问题，判断它究竟是普遍性问题还是特殊问题。
★ 大多数类型的问题都可以用一种标准法则或原则来解决，在下面三种事件中，哪种事件需要用特殊的方法来解决？（ ）
A、 普遍性事件
B、 在行业中具有普遍性、但对某一个组织具有特殊性的事件
C、 完全特殊的事件
普遍性问题可以用标准法则和原则来解决，但是真正特殊的问题必须具体情况具体对待。
没有什么错误会比不对症下药更严重 ——彼得·德鲁克 界定问题
下一个关键要素是明确地界定问题，我想大多数人可能都没有想到这一点。根据我的经验，这是有效决策最重要的一个要素，也是大多数管理者最容易忽视的要素。用医学上的话来说，大多数管理者的决策只是治标不治本，按照我的经验，我们几乎可以确定地说：问题的形式与它的本质是不同的。
但是，我前面说过，没有什么错误比不对症下药更严重，这个问题讲多少遍都不过分。问题找对了，而决策错了，这种错误能够很快得到纠正和挽救，在这种情况下，如果事情的发展和你的期望不同，你很快就能发现，然后你就会意识到你的解决方法不正确。但是，如
果问题错了，即使解决方案正确，你也很难纠正错误，因为这种情况是很难诊断出来的，卓有成效的决策者已经懂得，他们首先要认定大多数情况下，问题的表象并不是问题的本质，然后他们才开始思考直到找到真正的问题。
下面我来听听卓有成效的决策者如何判断什么是真正的问题？卓有成效的决策者会问这样的问题：“这到底是什么样的问题？”“这个问题和什么有关系？”“目前情况的关键问题是什么？”这些问题并不是新鲜，但是对于界定问题却至关重要，我们必须从所有的角度来考虑从而确保我们找到真正的问题。
美国一家大型制造公司的管理层对于他们公司的安全记录非常自豪，这家公司每1000名员工的事故发生率在同行业中是最低的，在全世界的制造行业中也属于最低的。可是，工会却总是严厉地声讨这家公司的事故发生率非常可怕，而且职业安全和健康管理局也这样指责这家公司。
公司把这当作一个公共关系问题，花了很多钱宣传他们近乎完美的安全记录，可是工会仍然不断攻击他们在，而且每次民意调查都显示，美国公众的确认为在该公司工作不安全，他们还认为这家公司对于工人的安全问题漠不关心，我也不清楚这到底是怎么回事，直到有一天，我无意向我的一个统计师朋友提到这件事，他马上说：“这是一个典型的由于错误的累计方式造成的问题。”这家公司用全部事故的次数除以1000,得到事故发生率，并把这作为参数来说明安全状况，这种方式没有清楚地表明哪些地方事故发生率较高，而且事实也说明当这家公司把事故分开计算，将所有的事故分门别类单独列出：根本没有事故发生的地方事故率低于平均值的地方、事故率约等于平均值的地方、事故率高于平均值的地方。结果他立刻发现只有很少几个地方，大概3%左右事故率高于平均值。但是，其中还是有极个别的几个地方有相当高的事故发生率在，而这些地方在过去被认为是没有任何危险的场所，这些地方也没有放什么危险的设备，因此没有人采取安全和事故防护措施，也没有人关注这些地方。但工会所抱怨的正是这些地方的安全状况，报纸报导和职业安全与健康管理局报告的也是这些地方，这些问题在很短的时间内就解决了，而且几乎没花什么钱，工会和职业安全与健康管理局也不再抱怨了。但是，只有在公司认识到真正的问题并不是事故本身而在于不恰当的事故报告后，问题才真正得到了解决。
★ 问题：你或者你组织中其他人是否有过虽然解决方法对了、问题却界定错了的经历，请
举例说明。你当时本应该采用哪些不同的做法来确定对症下药？
答：
确保找到真正问题的一个办法是把问题与你观察到的事实进行核对，除非它能够解释并包含了所有观察到的现象，否则你对于问题的界定是不完整的或者更可能是错误的。不过，一旦问题得到了真正的界定，决策本身通常很简单。事实上，有效的决策者很少使用书本中复杂的决策模型、数学模型和树形决策结构，大多数人也从来没用过，他们所碰到的问题各不相同，这些问题根源都在组织内的逻辑，而不在决策所使用的逻辑。他们首先碰到的、也常常是最大的难题是正确的决策往往不会得到组织内部有势力的个人或小集体的欢迎，或者这些决策通常不是组织所期望的，因此，做出有效决策的下一个关键要素就是，判断什么是正确的决策。
判断什么是正确的决策
在开始形成决策之前，决策者必须首先判断正确的决策是什么，我们大多数人特别是在组织中工作的人，很容易一开始就问：“老板能接受什么样的决策？”“我知道财务人员不会喜欢这个决策，那么我现在怎么做才能迎合他们的心意呢？”或者“我知道这与我们长期以来相信的东西相矛盾，”我们该如何慢慢地、在小范围内起步以免惊动太多的人？一旦受到了这种问题的局限，决策将肯定会失败。这是我在这个课程中听到的最激进、肯定也是最不受欢迎的观点。
我在1944年到1945年间接到第一个大型咨询项目，研究通用汽车公司的最高管理层，通用汽车公司从那个时候直到今天一直是世界上最大的制造公司，二战之后，公司变革迫在眉睫，我的任务是向公司建议变革方案，我写完报告后就开始担心。一会儿是雪佛兰公司的人说，他们不喜欢这一条，我就把这一打删掉了，一会儿劳动关系部门的人说他们不喜欢那一条，我又放弃了那个建议，后来又有设计部门的人员明确告诉我他们坚持对汽车采取统一设计，使所有的通用汽车一看就知道来自“通用汽车大家庭”的。
虽然我的市场调查查明统一的设计风格并不受美国公众的欢迎，但是最后我还是把这一条建议改得模棱两可，结果，我的报告根本没有产生什么影响，从而彻底失败了，所有的人都很快看出来，我在玩文字游戏。我没能说服雪佛兰公司的人，劳动关系部门的人或者设计部门的人改变想法，他们也没有人支持我，他们非常了解我在想什么？事实上，我得到的只是他们的轻视，而这也是我应得的报应。
我因为玩弄政治手腕而被解聘，我承认我确实是在玩政治手腕，通用汽车公司的创始人和董事长艾尔弗雷德~斯隆先生把我叫他的办公室。我从来没有忘记他当时所说的话：“德鲁克先生，通用汽车有很多副总裁，他们各不相同，但是他们都能够根据需要做出各种妥协，不需要顾问去劝说他们。”从那以后，我在做决策的时候，再也不会被那些，“谁会喜欢这个
方案”或者“谁会不喜欢这个方案”之类的问题所困扰。我首先会想好什么是正确的决策。 然而，最终妥协还是必要的，但是妥协也有正确和错误之分，这两种妥协都可以分别用一句老话来表达“半块面包总比没有面包好”，这句谚语可以用来形容正确的妥协。因为尽管半块面包只能满足一个成人半天的营养，但还可以顶一天的饥饿，可以使一个人再工作一天，使一个士兵再战斗一天。错误的妥协可以用圣经故事中《所罗门的判决》来形容“与其要半个婴儿，还不如不要婴儿”。卓有成效的决策者事先就要想好，什么样的妥协是可以接受的“半块面包”，什么样的妥协就像那“半个婴儿”，比根本不做决策还要糟糕。要这样做，方法是首先回到上一步——明确地界定问题，然后将有效决策的具体细节写下来。比如一个决策怎样才能解决问题？不管要做什么妥协，只要一个方案能够解决问题，尽管可能解决得不够完美，这种妥协就是正确的妥协。如果妥协不能解决问题，这种妥协就是错误的，这个方案可能比不做决策更有害处。
每次决策时要事先认真地思考妥协方案，这样你就知道了什么是可以接受的正确妥协，什么是你必须反对的错误妥协，但是不要提前将妥协方案说出来，只告诉对方正确的决策即可，这也是所有谈判的规则，首先，有时你会非常吃惊地发现本来你肯定别人不会接受的东西，他们却接受了，事实上，人们反而会经常说：“你为什么不再往前推进一点呢？”其次，在每个谈判中都会有礼尚往来的情况发生，只要你做出了让步，对方也会相应做出让步的，如果你从一开始就做出让步，那么你就没有机会再进行讨价还价了，所以这样做是很没有必要的，而且，虽然对方会反对决策中某些部分。但如果他们能够说：“虽然迪克和玛丽不能接受这一点”。但如果他们能够说：“虽然迪克和玛丽不能接受这一点，但是我相信他们至少能够做出这样或那样的让步或改变，因为我们能说服他们”。这里他们就很有可能接受你的决策，甚至会支持你的决策。 如果你一直等到做出决策之后才开始游说别人接受它，这个决策恐怕永远也不能得到实施。 ——彼得·德鲁克
让别人接受你的决策
除非你的组织接受了你的决策，否则你的决策就是无效的，它只不过仍然是一个不错的意向而已，为了使一个决策发挥效力，应该从决策过程一开始就考虑好如何使决策最后被接受，如果你一直等到做出决策之后才开始游说别人接受它，这个决策恐怕永远也不能得以实施，这是从日本企业的管理方式中学到的经验。在刚刚开始做决策的时候，远在做出最终决策之前日本企业的管理层就开始做准备工作，来让人们接受他们决策。日本企业的决策过程和美国的企业管理教科书上所讲的不同，日本企业并不是靠“一致通过”来做决策的，这是对日语用词的错误翻译，正确的翻译应该是“共同理解”。
例如，如果一个公司要与某个西方国家的公司建立合资企业，或者要购买某个有发展潜力的美国经销商的少数股权，这个公司会要求每一个可能受到这些决策影响的人，把这些决策对他的工作、职位以及部门的影响写下来，虽然员工很清楚自己不能发表意见提出建议或者对可能采取的行动表示反对，但是他们要仔细思考这些决策，这样，最高管理层就知道了每一个员工的立场，然后管理层就可以自上而下地做决策了。“参与型管理”在日本的组织中并不常见，但是，组织中的每一个将要受到影响的人，不管是否赞成这个决策，他都会十分清楚决策的内容，也会为这个决策做好准备。这样一来，管理层根本不需要游说，因为人们已经十分了解这个决策了。
还有一个更好的例子，可以说明如何有效地做决策，这个例子讲的是富兰克林~罗斯福，他很可能是美国历史上仅次于乔治~华盛顿的最有成效的决策者。每当罗斯福总统处理难题的时候，他都会向三、四位内阁成员征求意见，要求他们认真思考这个问题，再分别来找他并拿出他们自己的建议。然后，罗斯福总统再做出他的决策，并自上而下的贯彻实施。通过这种方法，罗斯福总统首先可以保证那些必须执行决策的内阁成员会认真思考要解决的问题，同时他还可以判断在这些独立而自信的内阁成员中，哪些人会同意他的决策，从而找到最有可能实施决策的人，最后，他还征求反对意见，他让三、四位才华出众的经验丰富的内阁成员重新思考他的决策。每个内阁成员都会对问题重新给出一个不同的定义，因为每个人都有自己的思维方式、成见、原则和利益，但是这些差异还意味着他可以从不同的角度分析和研究同一个问题，罗斯福总统的这种决策方法不利于使内阁成员协调一致，不过很可能罗斯福也并不想要这种协调一致，但是，这种方法却对做出卓有成效的决策大有好处。
要想使一项决策有成效，就必须在决策过程的一开始就考虑需要采取的行动 ——彼得·德鲁克
落实执行决策的具体行动
决策是对行动的承诺，在采取正确的行动之前，决策还不能算已经完成有一件事情是大家公认的，那就是必须将决策付诸行动的人往往并不是做决策的人。事实上，如果没有把执行决策的任务和责任分配给某些人并且为实施决策规定的一个最后期限，制定决策只是一句空谈，决策也只能是一种希望，而十分不幸的是，太多的决策都停留在这一步，只是一种希望。
某个公司的人花费了两年的心血研究出新的政策，公司为些举行了一个隆重的会议，用投影仪、图表、电子表格和其它各种展示手段，大张旗鼓地颁布了这项新政策。公司老板出席会议并郑重承诺：“我将全力支持这项新政策”，然而，最后每个人都把关于这项新政策的备忘录压在抽屉的最底下，之后，我们再也没有听到过关于这项新政策的消息，相反，有效的决策并不需要这些戏剧性的场面。有效的决策需要付诸行动，要想使一项决策有成效，就必须在决策过程的一开始就考虑需要采取的行动。
确实，在把执行决策的具体步骤转换成某些任务和责任之前，决策根本还没有完成，这时，决策只不过是一纸空文，将决策转化为行动需要回答以下几个问题：
1） 谁必须了解这项决策？
2） 实施决策需要采取哪些行动？
3） 谁来采取这些行动？
4） 为了便于人们执行，这些行动应该采取何种方式？
执行决策的行动必须与执行者的能力相符合，如果为了使决策有效，执行者需要改变自己的行为、习惯或者态度，那么行动与实际能力相符就变得更加重要。在这种情况下，决策者必须同时调整用来衡量是否实现目标的尺度、以及奖励标准。
我也有过由于没有相好执行决策所需要的行动，而使决策最终失败，另一个例子是由于我懂得了在决策过程中考虑好需要的行动，从而使决策卓有成效并且最终转化成了行动，这
两件事都是在我为同一家大公司工作时发生的，而且都是在短短的数月之内发生的。
那时还是五十年代早期，第二次世界大战结束不久，当时定量管理的方法开始在美国企业中逐渐渗透，而这些方法大多数都是在二战期间形成的，现在仍在世界同行业中居领先地位的一家大公司请我为一个高级团队做顾问，这个团队正准备在公司实行定量管理的方法。这是一个相当出色的团队，它的成员中有一流的工程师、一流的数学家和一流的制造业专家。我们的第一个任务是对公司最大的一个分部的生产进行合理化改革。
这个分部生产小功率发动机，每年的销售量可以说是天文数字，而且近六十年来销售额一直这么高，但不可避免的是每个客户对产品设计的要求都会略有不同。结果，这个分部竟然有大约8500个生产模型，整个生产一片混乱。事实上，尽管这个分部的销售量很大，产品价格也很有优势。但是，由于设计混乱造成了过高的生产成本，这个分部几乎无法达到盈亏平衡。我们大约用了18个月的时间，成功地将这些8500种发动机规格减少到90种左右，这个分部的总经理和负责生产的副总经理非常高兴。但是，这些小型发动机已经在世界上各种设备和机器上使用了，客户也不可能因为一个仅值10美元的发动机不再生产、无法替换就放弃一台价值十万美元的机器。因此，公司允许过去十五年中曾经买过他们的发动机的所有顾客在以后两年中还可以继续订购需要的发动机，在两年之后公司就会停止生产这些型号的发动机。在后来的两年中，这个分部的经营状况改善了很多，出现了六十年从未出现过的状况。但是，两年之后，尽管这8500种型号的发动机已经停止生产，可是生产这些发动机的零件的库存足够供应五年以上的正常生产，他们不得不销毁这些零件，其代价是巨额的费用和巨大的损失，造成这种结果的原因是：采购员用的还是原来的采购方法，继续按照未来订单量的50%或60%来采购旧型号的备用零件。而且不幸的是，目前所有的制造工厂都是用这种方法采购零件的，我们以为自己已经考虑到了这个问题，我们开会解释我们的决策时，也邀请了采购人员来参加，管理层也签发了大量文件来说明这个政策。但是，没有一个人，也包括我自己曾经想过要与采购人员谈话，但至少我和我们团队都从这次惨败中吸取了教训，我在这个公司中的下一个任务是，为公司另一个分部做顾问，这个分部生产医疗分析仪器，当时规模还比较小，公司需要为这些仪器提供大量的维护服务。我们的任务是重新设计服务系统以使维修服务更方便，同时找到提供维修服务的方法，另外，这个分部的维修服务人员都是工程师。但是，当时团队里有人提出：“那么我们的最终用户又怎么样呢？”他们才是真正的维护人员，只有当最终用户无法对产品进行维护时，我们公司的服务人员才会插手。所以，我们又拜访了最终用户包括实验室助理、维护检查员、医院护士，这些人既不是工程师、也不是数学字，然后，我们和最终用户一起组织成了一个小组，也不是现在所说的
核心小组，由这个小组起草产品说明书在接下来的三个月内，公司维修服务人员接到的电话
突然减少了60%左右，原因是用户现在自己可以处理大多数产品维护问题了。这个部门现
在已经发展成了一家规模很大的企业，尽管竞争激烈，而且他们对手包括一家德国的大公司
和另一家日本大公司，但是，它仍在其行业中保持着世界领先的地位，这些竞争者有的产品
比我工作过的这家公司的产品还要好，成本也不高，可是客户还是愿意购买我工作过的这家
公司的产品，而这家公司每当产品更新或有新的产品投入生产时仍然会组织用户小组起草产
品说明书。
问题：想一想你就要做的一个决策，谁必须要了解这个决策和？必须采取哪些行动？谁要执
行这些行动？
最重要的是，优秀的决策者知道，决策有它自己的过程和明确界定的要素和步骤 ——彼得·德鲁克
根据实际结果对决策进行检测
一个重要决策的结果往往要在未来才能显示出来，而且经常是在多年以后，所以在决策
过程中要注意跟踪并及时汇报有关信息，从而不断用真正发生的结果检验你原来的期望，为
了做到这一点，有效的决策者会在决策过程中设计好征集详尽反馈意见的措施，这些措施包
括各种报告、图表、数据和调查研究。但是，很多决策者尽管有这些反馈可还是以失败告终，
这是因为，反馈过程设计得到得再细致，通过这个过程收集到的信息也只是片面抽象的，尽
管它能够提供一些有用的信息，但是它无法说明真实结果的全部情况。高效的决策者十分了
解这一点，他们用了一种军队里用了很久的方法，在军队里，指挥官做了决策以后并不依靠
下属的汇报来了解决策的执行情况，而是亲自去查看结果如何，不亲自检验结果，正是坚持
某个不再恰当、甚至不合理的行动的主要原因。这是因为，如果不掌握关于结果的一手资料，
决策者会离事实真相越来越远。
★ 在以下选项中，选择一个最合理的理由来解释，为什么决策者不应该只根据汇报来判断
某个决策是否需要修改（ ）
A、 汇报只是片面的，不能说明结果的全部情况
B、 人可以操纵汇报和数据来支持任何想要支持的观点
C、 管理者不能相信下属会提供准确的反馈
决策者不应该只依靠汇报，因为汇报是片面的，尽管汇报能提供一些有用的信息，但是
反馈不可能包括全部情况。
高效的决策者应遵循七个步骤，从而将每次决策中固有的风险降到最低限度，这些步骤是：
1） 判断决策是否必要
2） 对问题进行分类
3） 界定问题
4） 判断什么是正确的决策
5） 让别人接受你的决策
6） 落实执行决策的具体行动
7） 根据实际结果对决策进行检验
做决策的能力是最需要管理者在工作中不断学习的，学习如何做决策的方法是将结果与
做决策时的期望值进行比较，当管理者做重要决策时，无论这个决策是关于资金划拨、战略
调整、产品或服务的创新或重新设计还是关于开拓新市场，或者是人事决策，他都应该把对
结果的期望、以及希望实现的时间写下来，在九个月或者一年之后，这位管理者应该把真正
发生的结果同原来期望的结果进行比较，而且要持续地做这种比较，直到决策已经实施完毕。 比如，在一个公司的收购活动中，如果收购业务需要两年到五年来完成，管理者就需要对这
两年到五年中持续地对实际发生的结果和他以前期望的结果进行比较，直到收购完全完成。
通过这种方式我们能够学到很多东西，而且学习的速度也很快，不过，最能让管理者感到惊
奇的是他们所能学到的本领，就拿我亲身经历来说，我以前从没有认识到自己最大的缺点是，
在做重大决策时不够耐心，结果总是比我期望的要慢，于是，我就总认为自己的决策失败了，
因此垂头丧气。而实际上，那个决策的执行情况可能很不错，只是还需要一点时间罢了。
现在，我强近自己给实施决策留出更多的时间，至少要比我认为合理的时间多出50%，
因此，我的决策的平均成功率也提高了很多。但是我的一位老朋友 ，一位很有才华、也很
成功的管理者却发现自己过于耐心、留出来的时间太长，他的情况和我的完全相反。决策和
医生诊断病情十分相似，从2400之前的希腊名医希波克拉底的时代开始医生就已经学会，
记录下病人病情可能的发展的变化并以此作为诊断治疗的结果记录，这其实也就是医生所作
的决策结果记录。
每一位经验丰富的医生都会告诉你只有这种方法，才能使一位普通的医生在几年之内变成一句非常称职的执业医生，而这种方法同样也可以使一位普通的管理者成为一名卓有成效的决策者。
有效地制定决策
“最重要的是，优秀的决策知道，决策有它自己的过程和明确
确定的要素和步骤” ——彼得·德鲁克
优秀的决策者并不会做很多的决策，他们只做那些重要的决策，而且他们知道什么时候
必须做决策，在需要做决策的时候他们绝不会举棋不定，而是马上采取行动。优秀的决策者知道决策中最重要、最困难的地方并不于做出决策本身，做出某个决策通常很容易，决策中最重要最困难的地方，是要确保所做出的决策的确能够解决真正的问题。无论决策多么英明，如果问题没有找对，就无法对症下药，没有什么错误会比这更严重了，优秀的决策者知道如何找到真正的问题。他们会问：“什么样的决策才算是真正对准了问题的要害？”在做出正确的决策之前，优秀的决策者甚至不会去考虑哪些人可以接受什么样的决定，也不会考虑需要做出哪些妥协。但是优秀的决策者知道他们最终很可能不得不做出一些妥协，而且他们知道正确的妥协与错误的妥协之间的区别，只有决策正在得以实施并取得了成效才能算是他们做出了决策，否则就不能算是一个决策而只能算一个不错的想法。
优秀的决策者知道应该将决策付诸的行动，而且这些行动一般都不是由他们自己来执行
的，所以，大多数优秀的决策经过一番摸爬滚打后也了解到实施决策所需要的行动必须与那些执行者的能力、理解力、知识、价值观和语言相一致。最重要的是，优秀的决策者知道决策有它自己的过程和明确界定的要素和步骤，每一个决策都有风险，因为它将现有的资源托付给不确定的、未知的将来。如果忽略了决策过程中的某一个要素，这个决策就会失败，就像粗制滥造的围墙一遇到地震就倒塌一样。相反如果严格地遵守这个过程，执行所有必须的步骤，我们就可以把决策中的风险降到最低限度，决策成功的可能性也会大大提高。
决策的要素
每一次决策都是一次冒险，但是，如果你遵守有效决策的七个要素，就可以把风险降到
最低水平，在这次课程中，你将学习到下面七个要素：
1、 判断决策是否必要
2、 对问题进行分类
3、 界定问题
4、 判断什么是正确的决策
5、 让别人接受你的决策
6、 落实执行决策的具体行动
7、 根据实际结果对决策进行检验
★ 问题：你在做决策时，通常会采取哪些步骤？你希望在本课程中学到哪些有助于你提高
决策能力的知识？
答：
不必要的决策不仅浪费时间和资源，而且可能会使所有的决策都变得无效。 ——彼得·德鲁克
判断决策是否必要
不必要的决策不仅浪费时间和资源，而且可能会使所有的决策都变得无效，如果决策者
不能区分必要的决策和不必要的决策，他所在的组织很快就会被各种各样的决策淹没，组织
中的人会对所有的决策不屑一顾，即使是有必要、最重要的决策也会被看成是仓促之举。一
个接一个地做出不必要的决策，最有可能损害组织实施变革和采取有效行动的能力，这种状
况会使组织无论对什么样的决策都显得麻木不仁，所以，区分必要的决策和不必要的决策非
常重要。
外科医生的工作可能是有效决策的一个很好的例子，因为，几千年来，医生每天都要承
担决策所带来的风险，由于外科手术是不可能没有风险的，所以必须避免那些不必要的手术，外科医生做决策时所遵循的法则非常古老，这种法则可以追塑到2400年前，古希腊的医药
之父——希波克拉底。
○ 法则一、如果疾病能够自动痊愈或者自动恢复稳定状态，而且不会对患者产生什么风险和危险比较，也不会给患者带来巨大的疼痛，那么你就只用对患者进行定期的观察和检查，
但是不用动手术，在这种情况下，动手术是没有必要的。
○ 法则二、如果病情恶化或者有生命危险，而你又可以对这种采取一些措施，那么你就应该马上给病人动手术，不仅要快，而且还要彻底。在这种情况下，尽管手术存在风险，却是必要的。
○ 法则三、第三种情况介于以上两者之间，可能是最常见的一种情况：病情既没恶化也不会危及生命，但是也不会自动痊愈，而且相当严重，这里外科医生就要在机会和风险之间进行权衡，在这个时刻，他必须做出一个决策，正是这种决策才把一流的外科医生和平庸之辈区分开来。
其实前面的问题说得太简单了，不过基本原理是对的，但是这个古老的法则遗漏了另一种需要做出决策的重要情况，那就是反复出现的危机。当某种危机第一次发生时，比如现金短缺、库存积压，在某个地点或活动中发生了一次事故等，人们会直接解决这个问题，当这种危机第二次发生的时候，人们还是会先解决这个问题，然后去查找原因并消除隐患，从而使这种危机不会再一次发生。但是，如果一种危机连续发生三次的话，那可是非常丢人的事情。
根据我的经验，每个问题的解决方案通常都很简单，以至于事后每个人都会说：“我们怎么就没想到呢？”比如说，我们都认为，在支票上印上我们的地址和电话号码是理所当然的事。可实际上，在支票上印电话号码和地址这种做法，是在第二次世界上大战之后才开始出现的。在二战之前，美国只有少数人在银行开立帐户，但在二战以后，突然每个人都有了自己的帐户，然后每家银行都有很多名字相同或相似的存款人开立帐户，很快这些帐户就混在一起。于是，银行在这个问题上花了很多钱，投入了大量人力、物力对支票上的帐号和每月结算单上的帐号进行核对，然而名字、帐号和支票还是越来越混乱。当然存款人对这个问题也非常恼火，就在这时，中西部地区的一个想出了一个简单却很聪明的办法，就是把地址和电话号码印在支票上，这样人们所要做的就仅仅是把支票上的地址与每月结算单上的地址进行比较，原先的问题几乎在一夜间消失了。
对问题进行分类
管理者遇到的问题一般可以分为四种基本类型：
第一、那些无论在组织内部还是整个行业中都比较普遍的事件；
第二、对于某个组织来说具有特殊性、但对整个行业来说具有普遍性的事件；
第三、指完全特殊的事件；
第四、看上去是特殊事件，但实际上只不过是一个首次出现的普通事件。
除了完全特殊的事件之外，其它各类型问题都分别有其普遍性的解决方法，各类具有普遍性的问题可以用标准的法则和惯例来解决，一旦制定了正确的原则，以各种形式发生的同一种普遍事件都可以用这个标准原则来解决，管理者需要做的是根据特定问题的具体环境来调整原则。但是，特殊事件是需要采用特殊的解决方案，而且要根据具体情况单独对待。管理者为不可预见任意球意外事件制定任何原则。分类是很重要的一个步骤，因为如果一开始对问题分类错了，最后的决策也会是错误的。完全特殊的问题非常罕见，事实上一个组织所遇到的每一个问题都是别人已经解决过的，所以，卓有成效的决策要认真分析问题，判断它究竟是普遍性问题还是特殊问题。
★ 大多数类型的问题都可以用一种标准法则或原则来解决，在下面三种事件中，哪种事件需要用特殊的方法来解决？（ ）
A、 普遍性事件
B、 在行业中具有普遍性、但对某一个组织具有特殊性的事件
C、 完全特殊的事件
普遍性问题可以用标准法则和原则来解决，但是真正特殊的问题必须具体情况具体对待。
没有什么错误会比不对症下药更严重 ——彼得·德鲁克 界定问题
下一个关键要素是明确地界定问题，我想大多数人可能都没有想到这一点。根据我的经验，这是有效决策最重要的一个要素，也是大多数管理者最容易忽视的要素。用医学上的话来说，大多数管理者的决策只是治标不治本，按照我的经验，我们几乎可以确定地说：问题的形式与它的本质是不同的。
但是，我前面说过，没有什么错误比不对症下药更严重，这个问题讲多少遍都不过分。问题找对了，而决策错了，这种错误能够很快得到纠正和挽救，在这种情况下，如果事情的发展和你的期望不同，你很快就能发现，然后你就会意识到你的解决方法不正确。但是，如
果问题错了，即使解决方案正确，你也很难纠正错误，因为这种情况是很难诊断出来的，卓有成效的决策者已经懂得，他们首先要认定大多数情况下，问题的表象并不是问题的本质，然后他们才开始思考直到找到真正的问题。
下面我来听听卓有成效的决策者如何判断什么是真正的问题？卓有成效的决策者会问这样的问题：“这到底是什么样的问题？”“这个问题和什么有关系？”“目前情况的关键问题是什么？”这些问题并不是新鲜，但是对于界定问题却至关重要，我们必须从所有的角度来考虑从而确保我们找到真正的问题。
美国一家大型制造公司的管理层对于他们公司的安全记录非常自豪，这家公司每1000名员工的事故发生率在同行业中是最低的，在全世界的制造行业中也属于最低的。可是，工会却总是严厉地声讨这家公司的事故发生率非常可怕，而且职业安全和健康管理局也这样指责这家公司。
公司把这当作一个公共关系问题，花了很多钱宣传他们近乎完美的安全记录，可是工会仍然不断攻击他们在，而且每次民意调查都显示，美国公众的确认为在该公司工作不安全，他们还认为这家公司对于工人的安全问题漠不关心，我也不清楚这到底是怎么回事，直到有一天，我无意向我的一个统计师朋友提到这件事，他马上说：“这是一个典型的由于错误的累计方式造成的问题。”这家公司用全部事故的次数除以1000,得到事故发生率，并把这作为参数来说明安全状况，这种方式没有清楚地表明哪些地方事故发生率较高，而且事实也说明当这家公司把事故分开计算，将所有的事故分门别类单独列出：根本没有事故发生的地方事故率低于平均值的地方、事故率约等于平均值的地方、事故率高于平均值的地方。结果他立刻发现只有很少几个地方，大概3%左右事故率高于平均值。但是，其中还是有极个别的几个地方有相当高的事故发生率在，而这些地方在过去被认为是没有任何危险的场所，这些地方也没有放什么危险的设备，因此没有人采取安全和事故防护措施，也没有人关注这些地方。但工会所抱怨的正是这些地方的安全状况，报纸报导和职业安全与健康管理局报告的也是这些地方，这些问题在很短的时间内就解决了，而且几乎没花什么钱，工会和职业安全与健康管理局也不再抱怨了。但是，只有在公司认识到真正的问题并不是事故本身而在于不恰当的事故报告后，问题才真正得到了解决。
★ 问题：你或者你组织中其他人是否有过虽然解决方法对了、问题却界定错了的经历，请
举例说明。你当时本应该采用哪些不同的做法来确定对症下药？
答：
确保找到真正问题的一个办法是把问题与你观察到的事实进行核对，除非它能够解释并包含了所有观察到的现象，否则你对于问题的界定是不完整的或者更可能是错误的。不过，一旦问题得到了真正的界定，决策本身通常很简单。事实上，有效的决策者很少使用书本中复杂的决策模型、数学模型和树形决策结构，大多数人也从来没用过，他们所碰到的问题各不相同，这些问题根源都在组织内的逻辑，而不在决策所使用的逻辑。他们首先碰到的、也常常是最大的难题是正确的决策往往不会得到组织内部有势力的个人或小集体的欢迎，或者这些决策通常不是组织所期望的，因此，做出有效决策的下一个关键要素就是，判断什么是正确的决策。
判断什么是正确的决策
在开始形成决策之前，决策者必须首先判断正确的决策是什么，我们大多数人特别是在组织中工作的人，很容易一开始就问：“老板能接受什么样的决策？”“我知道财务人员不会喜欢这个决策，那么我现在怎么做才能迎合他们的心意呢？”或者“我知道这与我们长期以来相信的东西相矛盾，”我们该如何慢慢地、在小范围内起步以免惊动太多的人？一旦受到了这种问题的局限，决策将肯定会失败。这是我在这个课程中听到的最激进、肯定也是最不受欢迎的观点。
我在1944年到1945年间接到第一个大型咨询项目，研究通用汽车公司的最高管理层，通用汽车公司从那个时候直到今天一直是世界上最大的制造公司，二战之后，公司变革迫在眉睫，我的任务是向公司建议变革方案，我写完报告后就开始担心。一会儿是雪佛兰公司的人说，他们不喜欢这一条，我就把这一打删掉了，一会儿劳动关系部门的人说他们不喜欢那一条，我又放弃了那个建议，后来又有设计部门的人员明确告诉我他们坚持对汽车采取统一设计，使所有的通用汽车一看就知道来自“通用汽车大家庭”的。
虽然我的市场调查查明统一的设计风格并不受美国公众的欢迎，但是最后我还是把这一条建议改得模棱两可，结果，我的报告根本没有产生什么影响，从而彻底失败了，所有的人都很快看出来，我在玩文字游戏。我没能说服雪佛兰公司的人，劳动关系部门的人或者设计部门的人改变想法，他们也没有人支持我，他们非常了解我在想什么？事实上，我得到的只是他们的轻视，而这也是我应得的报应。
我因为玩弄政治手腕而被解聘，我承认我确实是在玩政治手腕，通用汽车公司的创始人和董事长艾尔弗雷德~斯隆先生把我叫他的办公室。我从来没有忘记他当时所说的话：“德鲁克先生，通用汽车有很多副总裁，他们各不相同，但是他们都能够根据需要做出各种妥协，不需要顾问去劝说他们。”从那以后，我在做决策的时候，再也不会被那些，“谁会喜欢这个
方案”或者“谁会不喜欢这个方案”之类的问题所困扰。我首先会想好什么是正确的决策。 然而，最终妥协还是必要的，但是妥协也有正确和错误之分，这两种妥协都可以分别用一句老话来表达“半块面包总比没有面包好”，这句谚语可以用来形容正确的妥协。因为尽管半块面包只能满足一个成人半天的营养，但还可以顶一天的饥饿，可以使一个人再工作一天，使一个士兵再战斗一天。错误的妥协可以用圣经故事中《所罗门的判决》来形容“与其要半个婴儿，还不如不要婴儿”。卓有成效的决策者事先就要想好，什么样的妥协是可以接受的“半块面包”，什么样的妥协就像那“半个婴儿”，比根本不做决策还要糟糕。要这样做，方法是首先回到上一步——明确地界定问题，然后将有效决策的具体细节写下来。比如一个决策怎样才能解决问题？不管要做什么妥协，只要一个方案能够解决问题，尽管可能解决得不够完美，这种妥协就是正确的妥协。如果妥协不能解决问题，这种妥协就是错误的，这个方案可能比不做决策更有害处。
每次决策时要事先认真地思考妥协方案，这样你就知道了什么是可以接受的正确妥协，什么是你必须反对的错误妥协，但是不要提前将妥协方案说出来，只告诉对方正确的决策即可，这也是所有谈判的规则，首先，有时你会非常吃惊地发现本来你肯定别人不会接受的东西，他们却接受了，事实上，人们反而会经常说：“你为什么不再往前推进一点呢？”其次，在每个谈判中都会有礼尚往来的情况发生，只要你做出了让步，对方也会相应做出让步的，如果你从一开始就做出让步，那么你就没有机会再进行讨价还价了，所以这样做是很没有必要的，而且，虽然对方会反对决策中某些部分。但如果他们能够说：“虽然迪克和玛丽不能接受这一点”。但如果他们能够说：“虽然迪克和玛丽不能接受这一点，但是我相信他们至少能够做出这样或那样的让步或改变，因为我们能说服他们”。这里他们就很有可能接受你的决策，甚至会支持你的决策。 如果你一直等到做出决策之后才开始游说别人接受它，这个决策恐怕永远也不能得到实施。 ——彼得·德鲁克
让别人接受你的决策
除非你的组织接受了你的决策，否则你的决策就是无效的，它只不过仍然是一个不错的意向而已，为了使一个决策发挥效力，应该从决策过程一开始就考虑好如何使决策最后被接受，如果你一直等到做出决策之后才开始游说别人接受它，这个决策恐怕永远也不能得以实施，这是从日本企业的管理方式中学到的经验。在刚刚开始做决策的时候，远在做出最终决策之前日本企业的管理层就开始做准备工作，来让人们接受他们决策。日本企业的决策过程和美国的企业管理教科书上所讲的不同，日本企业并不是靠“一致通过”来做决策的，这是对日语用词的错误翻译，正确的翻译应该是“共同理解”。
例如，如果一个公司要与某个西方国家的公司建立合资企业，或者要购买某个有发展潜力的美国经销商的少数股权，这个公司会要求每一个可能受到这些决策影响的人，把这些决策对他的工作、职位以及部门的影响写下来，虽然员工很清楚自己不能发表意见提出建议或者对可能采取的行动表示反对，但是他们要仔细思考这些决策，这样，最高管理层就知道了每一个员工的立场，然后管理层就可以自上而下地做决策了。“参与型管理”在日本的组织中并不常见，但是，组织中的每一个将要受到影响的人，不管是否赞成这个决策，他都会十分清楚决策的内容，也会为这个决策做好准备。这样一来，管理层根本不需要游说，因为人们已经十分了解这个决策了。
还有一个更好的例子，可以说明如何有效地做决策，这个例子讲的是富兰克林~罗斯福，他很可能是美国历史上仅次于乔治~华盛顿的最有成效的决策者。每当罗斯福总统处理难题的时候，他都会向三、四位内阁成员征求意见，要求他们认真思考这个问题，再分别来找他并拿出他们自己的建议。然后，罗斯福总统再做出他的决策，并自上而下的贯彻实施。通过这种方法，罗斯福总统首先可以保证那些必须执行决策的内阁成员会认真思考要解决的问题，同时他还可以判断在这些独立而自信的内阁成员中，哪些人会同意他的决策，从而找到最有可能实施决策的人，最后，他还征求反对意见，他让三、四位才华出众的经验丰富的内阁成员重新思考他的决策。每个内阁成员都会对问题重新给出一个不同的定义，因为每个人都有自己的思维方式、成见、原则和利益，但是这些差异还意味着他可以从不同的角度分析和研究同一个问题，罗斯福总统的这种决策方法不利于使内阁成员协调一致，不过很可能罗斯福也并不想要这种协调一致，但是，这种方法却对做出卓有成效的决策大有好处。
要想使一项决策有成效，就必须在决策过程的一开始就考虑需要采取的行动 ——彼得·德鲁克
落实执行决策的具体行动
决策是对行动的承诺，在采取正确的行动之前，决策还不能算已经完成有一件事情是大家公认的，那就是必须将决策付诸行动的人往往并不是做决策的人。事实上，如果没有把执行决策的任务和责任分配给某些人并且为实施决策规定的一个最后期限，制定决策只是一句空谈，决策也只能是一种希望，而十分不幸的是，太多的决策都停留在这一步，只是一种希望。
某个公司的人花费了两年的心血研究出新的政策，公司为些举行了一个隆重的会议，用投影仪、图表、电子表格和其它各种展示手段，大张旗鼓地颁布了这项新政策。公司老板出席会议并郑重承诺：“我将全力支持这项新政策”，然而，最后每个人都把关于这项新政策的备忘录压在抽屉的最底下，之后，我们再也没有听到过关于这项新政策的消息，相反，有效的决策并不需要这些戏剧性的场面。有效的决策需要付诸行动，要想使一项决策有成效，就必须在决策过程的一开始就考虑需要采取的行动。
确实，在把执行决策的具体步骤转换成某些任务和责任之前，决策根本还没有完成，这时，决策只不过是一纸空文，将决策转化为行动需要回答以下几个问题：
1） 谁必须了解这项决策？
2） 实施决策需要采取哪些行动？
3） 谁来采取这些行动？
4） 为了便于人们执行，这些行动应该采取何种方式？
执行决策的行动必须与执行者的能力相符合，如果为了使决策有效，执行者需要改变自己的行为、习惯或者态度，那么行动与实际能力相符就变得更加重要。在这种情况下，决策者必须同时调整用来衡量是否实现目标的尺度、以及奖励标准。
我也有过由于没有相好执行决策所需要的行动，而使决策最终失败，另一个例子是由于我懂得了在决策过程中考虑好需要的行动，从而使决策卓有成效并且最终转化成了行动，这
两件事都是在我为同一家大公司工作时发生的，而且都是在短短的数月之内发生的。
那时还是五十年代早期，第二次世界大战结束不久，当时定量管理的方法开始在美国企业中逐渐渗透，而这些方法大多数都是在二战期间形成的，现在仍在世界同行业中居领先地位的一家大公司请我为一个高级团队做顾问，这个团队正准备在公司实行定量管理的方法。这是一个相当出色的团队，它的成员中有一流的工程师、一流的数学家和一流的制造业专家。我们的第一个任务是对公司最大的一个分部的生产进行合理化改革。
这个分部生产小功率发动机，每年的销售量可以说是天文数字，而且近六十年来销售额一直这么高，但不可避免的是每个客户对产品设计的要求都会略有不同。结果，这个分部竟然有大约8500个生产模型，整个生产一片混乱。事实上，尽管这个分部的销售量很大，产品价格也很有优势。但是，由于设计混乱造成了过高的生产成本，这个分部几乎无法达到盈亏平衡。我们大约用了18个月的时间，成功地将这些8500种发动机规格减少到90种左右，这个分部的总经理和负责生产的副总经理非常高兴。但是，这些小型发动机已经在世界上各种设备和机器上使用了，客户也不可能因为一个仅值10美元的发动机不再生产、无法替换就放弃一台价值十万美元的机器。因此，公司允许过去十五年中曾经买过他们的发动机的所有顾客在以后两年中还可以继续订购需要的发动机，在两年之后公司就会停止生产这些型号的发动机。在后来的两年中，这个分部的经营状况改善了很多，出现了六十年从未出现过的状况。但是，两年之后，尽管这8500种型号的发动机已经停止生产，可是生产这些发动机的零件的库存足够供应五年以上的正常生产，他们不得不销毁这些零件，其代价是巨额的费用和巨大的损失，造成这种结果的原因是：采购员用的还是原来的采购方法，继续按照未来订单量的50%或60%来采购旧型号的备用零件。而且不幸的是，目前所有的制造工厂都是用这种方法采购零件的，我们以为自己已经考虑到了这个问题，我们开会解释我们的决策时，也邀请了采购人员来参加，管理层也签发了大量文件来说明这个政策。但是，没有一个人，也包括我自己曾经想过要与采购人员谈话，但至少我和我们团队都从这次惨败中吸取了教训，我在这个公司中的下一个任务是，为公司另一个分部做顾问，这个分部生产医疗分析仪器，当时规模还比较小，公司需要为这些仪器提供大量的维护服务。我们的任务是重新设计服务系统以使维修服务更方便，同时找到提供维修服务的方法，另外，这个分部的维修服务人员都是工程师。但是，当时团队里有人提出：“那么我们的最终用户又怎么样呢？”他们才是真正的维护人员，只有当最终用户无法对产品进行维护时，我们公司的服务人员才会插手。所以，我们又拜访了最终用户包括实验室助理、维护检查员、医院护士，这些人既不是工程师、也不是数学字，然后，我们和最终用户一起组织成了一个小组，也不是现在所说的
核心小组，由这个小组起草产品说明书在接下来的三个月内，公司维修服务人员接到的电话
突然减少了60%左右，原因是用户现在自己可以处理大多数产品维护问题了。这个部门现
在已经发展成了一家规模很大的企业，尽管竞争激烈，而且他们对手包括一家德国的大公司
和另一家日本大公司，但是，它仍在其行业中保持着世界领先的地位，这些竞争者有的产品
比我工作过的这家公司的产品还要好，成本也不高，可是客户还是愿意购买我工作过的这家
公司的产品，而这家公司每当产品更新或有新的产品投入生产时仍然会组织用户小组起草产
品说明书。
问题：想一想你就要做的一个决策，谁必须要了解这个决策和？必须采取哪些行动？谁要执
行这些行动？
最重要的是，优秀的决策者知道，决策有它自己的过程和明确界定的要素和步骤 ——彼得·德鲁克
根据实际结果对决策进行检测
一个重要决策的结果往往要在未来才能显示出来，而且经常是在多年以后，所以在决策
过程中要注意跟踪并及时汇报有关信息，从而不断用真正发生的结果检验你原来的期望，为
了做到这一点，有效的决策者会在决策过程中设计好征集详尽反馈意见的措施，这些措施包
括各种报告、图表、数据和调查研究。但是，很多决策者尽管有这些反馈可还是以失败告终，
这是因为，反馈过程设计得到得再细致，通过这个过程收集到的信息也只是片面抽象的，尽
管它能够提供一些有用的信息，但是它无法说明真实结果的全部情况。高效的决策者十分了
解这一点，他们用了一种军队里用了很久的方法，在军队里，指挥官做了决策以后并不依靠
下属的汇报来了解决策的执行情况，而是亲自去查看结果如何，不亲自检验结果，正是坚持
某个不再恰当、甚至不合理的行动的主要原因。这是因为，如果不掌握关于结果的一手资料，
决策者会离事实真相越来越远。
★ 在以下选项中，选择一个最合理的理由来解释，为什么决策者不应该只根据汇报来判断
某个决策是否需要修改（ ）
A、 汇报只是片面的，不能说明结果的全部情况
B、 人可以操纵汇报和数据来支持任何想要支持的观点
C、 管理者不能相信下属会提供准确的反馈
决策者不应该只依靠汇报，因为汇报是片面的，尽管汇报能提供一些有用的信息，但是
反馈不可能包括全部情况。
高效的决策者应遵循七个步骤，从而将每次决策中固有的风险降到最低限度，这些步骤是：
1） 判断决策是否必要
2） 对问题进行分类
3） 界定问题
4） 判断什么是正确的决策
5） 让别人接受你的决策
6） 落实执行决策的具体行动
7） 根据实际结果对决策进行检验
做决策的能力是最需要管理者在工作中不断学习的，学习如何做决策的方法是将结果与
做决策时的期望值进行比较，当管理者做重要决策时，无论这个决策是关于资金划拨、战略
调整、产品或服务的创新或重新设计还是关于开拓新市场，或者是人事决策，他都应该把对
结果的期望、以及希望实现的时间写下来，在九个月或者一年之后，这位管理者应该把真正
发生的结果同原来期望的结果进行比较，而且要持续地做这种比较，直到决策已经实施完毕。 比如，在一个公司的收购活动中，如果收购业务需要两年到五年来完成，管理者就需要对这
两年到五年中持续地对实际发生的结果和他以前期望的结果进行比较，直到收购完全完成。
通过这种方式我们能够学到很多东西，而且学习的速度也很快，不过，最能让管理者感到惊
奇的是他们所能学到的本领，就拿我亲身经历来说，我以前从没有认识到自己最大的缺点是，
在做重大决策时不够耐心，结果总是比我期望的要慢，于是，我就总认为自己的决策失败了，
因此垂头丧气。而实际上，那个决策的执行情况可能很不错，只是还需要一点时间罢了。
现在，我强近自己给实施决策留出更多的时间，至少要比我认为合理的时间多出50%，
因此，我的决策的平均成功率也提高了很多。但是我的一位老朋友 ，一位很有才华、也很
成功的管理者却发现自己过于耐心、留出来的时间太长，他的情况和我的完全相反。决策和
医生诊断病情十分相似，从2400之前的希腊名医希波克拉底的时代开始医生就已经学会，
记录下病人病情可能的发展的变化并以此作为诊断治疗的结果记录，这其实也就是医生所作
的决策结果记录。
每一位经验丰富的医生都会告诉你只有这种方法，才能使一位普通的医生在几年之内变成一句非常称职的执业医生，而这种方法同样也可以使一位普通的管理者成为一名卓有成效的决策者。