“执行力”的本质是“领导力”
文/芮新国
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执行力是近年来工商界比较热门的话题，对执行力的困惑、关注和探讨一直就没有停止过。那么，执行力究竟是个什么东西？执行力关系到那些人群？执行力体现在哪些方面？如何才能培养企业的执行力？
世界组织行为学大师、领导力大师保罗·赫塞博士（Dr Paul Hersey）曾经说过：成功企业的经验和研究结论表明，“执行力”问题就是“领导力”问题！
赫塞博士的话可谓“一语惊人”，它直接揭示了执行力的本质——领导力！
1、戴尔的成功：迈克尔·戴尔本人执行力的体现
戴尔电脑是个很好的案例，戴尔电脑的成功很大程度上可以归结为创始人迈克尔·戴尔先生的执行力。用前戴尔亚太采购负责人方国健的话说就是：“迈克尔·戴尔的特质之一是极有远见，他通常在认定一个大方向以后就亲自披挂上
阵，带领全公司彻底执行。”
有两个例子是迈克尔·戴尔本人领导力（执行力）作用的明证：
一个例子是戴尔电脑推动国际互联网的深度运用与普及化的过程。迈克
尔·戴尔很早就意识到，互联网将彻底改变人的生活形态与工作习惯，而且是直销的一种利器，有必要大力宣传、推动对互联网的重视。为了做好这项工作，迈克尔·戴尔安排在公司内部到处张贴一种大海报，在这章海报上，迈克尔·戴尔本人一脸酷相，半侧着身子，一手直指向画外（观众），海报上印了一行大字：“Michael wants you to know the net! （迈克尔希望你把互联网搞通！）”戴尔还在好几个公开演讲中热情洋溢地重申他对互联网的看法。此番努力的结果是：戴尔电脑有70%的营业额可以通过网络下单成交，公司的多数管理制度及工具可以在网络上实行。
另一个案例是关于戴尔公司供应商的选择管理。戴尔电脑是依靠OEM模式来运营的企业，原材料供应商和产品制造商的管理是戴尔公司的关键，戴尔本人非常重视，不仅对各个供应商的报价和产品标准细节了如指掌，不仅派高级管理人员不断巡视这些厂家，而且每年要亲自到供应商的生产现场考察数次，对生产细节深究不已。
2、容易被领导人忽视的一面：选拔人才
如果仔细观察那些长盛不衰的企业，观察最高管理者和最高执行者，你就会发现，它们的领导人都非常重视人员的选拔。GE前CEO杰克·韦尔奇曾经说过：“管得少，就是管得好。”如何才能管得又少又好呢？答案是：用人是关键！优
秀的领导人每年都会把大量的精力花在干部选拔上，这是领导者最重要的执行内容，但由于该工作往往在短期内无法发挥效应，所以被企业领导人忽视（中国的企业领导人更是容易忽视这一点）。
3、执行能力的核心所在：对项目的追踪和跟进
除了选人，对项目的追踪、跟进也是企业领导人执行能力的核心所在，所有善于执行的人都会带着宗教般的热情来跟进自己的既定计划。通过跟进工作能够暴露出计划和实际之间的差距，并迫使人们采取相应的行动来协调整个工作的进展。
此时，领导人（不一定是企业的总裁或CEO）一定要制定出一份清晰的跟进计划：目标是什么？谁负责这项任务？什么时候完成？通过何种方式完成？需要动用哪些资源？下一次项目进度讨论在何时进行，通过何种方式进行，将有哪些人参加？如果没有精力对某个项目进行彻底跟进直到其最终渗透到整个组织当
中，就千万不要批准这个项目。
4、人才训练：领导人培养团队执行力的手段
优秀的领导者不仅自己具有强大的执行力，而且能训练出一批一流的执行人才。杰克·韦尔奇曾经说过：“如果我们想让员工成长，就应该去增加他们的自信心，赋予他们更多的责任。如果我们能将他们最好的想法加以利用，我们就有了赢得竞争的机会。”这句话也得到了包括保罗·赫塞博士（Dr Paul Hersey）及众多知名工商界领导人的高度认可。实际上，领导人应该像一个火车头，把自己与下属的每一次会面都看成一次指导的机会，把每一件托付给下属的事都当作锻炼下属的机会，把下属的每一次进步都当作自己的进步。请记住，下属就是你的“替身”，他的能耐越强就表示你的能耐越强，就表示你的执行力越强！
5、中层管理者的领导力：执行领导人意图的重要保障
领导者的执行力还包括：启发下属认识到自身角色的重要性；告诉下属工作的目的是什么；让下属知道你对他的期望；及时告诉下属他做得如何。只有这样，你的监督和检查才能顺利进行。
中层管理者是企业的中层执行者。如果把企业比做人，老板就是脑袋，负责思考企业的方向和战略；中层是脊梁，去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。 作为中层执行者，一旦周围同仁和领导从中层身上感受到了坚定的力量，他们必然会信任中层，中层的态度必然会影响到他人的态度；反之，如果中层被畏难情绪所左右，连正常的能力都发挥不出来，那么执行过程的“腰”就软了。同时，中层管理者必须是团队成员和教练，必须能够激励、赞美别人，必须是充电器，而不是耗电器。因此，一个优秀的中层必须具备以下执行能力：一、领悟能力，要先弄清上司希望你做什么，然后以此为目标来把握做事的方向和方法；二、指挥能力，工作的分配、协调、临场发挥，指挥的方法与语气，激发斗志和引导前进的能力
等；三、协调能力；四、判断能力；五、创新能力等。所有这些能力都是领导力的体现，并最终体现为企业的执行力。
结语
在结束之前，让我们重温世界组织行为学大师、领导力大师保罗·赫塞博士（Dr Paul Hersey）的警世之言：“执行力”的本质是“领导力”！
为了适应未来的竞争环境，企业需要培养更多的具有卓越领导力的经理人。只有这样，企业的“执行力”才会增强，企业领导人的意图和既定战略才会得到贯彻和实现。
（世界组织行为学大师、领导力大师、美国领导力研究中心主席保罗·赫塞博士将于2005
年6月来华出席“2005全球领导力大师论坛”！本届论坛将于2005年6月14-15日、6月17-18日、6月20-21分别在上海、北京和深圳隆重举行。）
领导力：我们的共通语言
—独家专访美国“领导与领导学会”主席弗朗西斯·赫塞尔本
■ 本刊记者 王小燕
美国“杜拉克基金会”（现“领导与领导学会”），是以“管理之父”彼得·杜拉克名字创办的非营利组织。其旗下刊物《Leader to Leader》，多年来致力于传播关于领导力的深刻思想，为其撰稿的都是如雷贯耳的管理大师：彼
得·杜拉克、吉姆·科林斯、彼得·圣吉、汤姆·彼得斯„„为此，矢志于“理念领先”的本刊，跨洲越洋专访了这家在全球管理界一直享有盛誉的权威研究机构。
四月的纽约街头，熙攘喧闹、阳光普照，可位于闹市中的美国互助生命保险公司（Mutual of America）的大楼内却幽静安宁，还散发着微微的寒意。作为“领导与领导学会”（Leader to Leader Institute，前杜拉克非营利事业管理基金会）的理事会成员和最主要赞助者之一，美国互助人寿保险公司一直无偿为其提供办公场所。
杜拉克基金会，这家以“管理之父”彼得·杜拉克名字命名的非营利组织，虽然规模不大，但在全球管理界却极有影响。旗下的获奖出版刊物《Leader to Leader》杂志，多年来一直致力于传播各种关于领导力的深刻思想，在这本期刊上面发表文章的，都是如雷贯耳的管理大师：彼得·杜拉克、吉姆·科林斯、彼得·圣吉、汤姆·彼得斯、沃伦·本尼斯、亨利·明茨伯格、詹姆斯·钱皮、加里·哈默„„而弗朗西斯·赫塞尔本女士作为杂志的总编，对于领导力从理念到实践，都有自己独到的见解和经验。
“是第五级领导，不是第五级经理”
《中外管理》：吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提到了“第五级经理人”（据该书中文版）的概念，其特点为谦逊的性格和坚定的意志、执著投入、团队精神、“成功时看窗外、失败时看镜子”等等。您是否同意他的这些观点？ 赫塞尔本：是“第五级领导”（Level 5 leader），不是“第五级经理人”。吉姆·柯林斯从来没有用过“第五级经理人”这个概念。领导是领导，管理是管理，这是两个不同的概念。领导力不是命令与控制，它是关于内在的“怎样为人”而不是外在的“怎样做事”，它决定了“我是谁、我为什么要做我做的工作、我信仰什么”。好的领导向整个组织传播使命和价值观，致力于打造一个使命为中心、价值观为基础、以人为本的组织。归根到底，是领导的素质和性格决定了企业的业绩和成果。
我非常同意吉姆·柯林斯的观点。领导就是应该将成功与大家分享，而主动承担弱点和失败的责任。他们用非常严苛的标准评价自己的表现，他们明白：自己的言语和行为，都在和自己所宣称的价值观和准则做比照。
《中外管理》：很多企业都确立了自己的使命和价值观，但这些东西好像只对高层领导有意义。
赫塞尔本：无论是非营利机构还是各类企业，使命都是有效战略的基础。彼得·杜拉克说，制定组织使命的人应该问自己三个问题：我们的业务/任务是什么？谁是我们的客户？我们客户看重什么？他认为：一个有效的使命陈述应该简洁到可以印在一件T恤衫上。我还要增加一点：使命必须就组织为什么而存在给人们一个清晰的、令人信服的、激励人心的理由。像“增加股东价值”，简洁是简洁了，但却不能令人信服和激励人心。
同时，领导还要与员工、顾客和公众充分沟通组织的使命。要知道沟通不是你说了些什么，而是别人听进去了些什么。领导还应该懂得倾听的艺术，运用倾听来包容和接纳——欢迎差异、寻找共性、取得共识，而不是排斥。包容具有极大的价值，当你包容更多人进来的时候，你就获得了更多新的能量。
要依靠许多领导，而非一个
《中外管理》：不同的企业在不同的发展阶段是否应该有不同的领导力？例如：知识密集型企业和劳动力密集型企业的领导力是否应该是不一样的？
赫塞尔本：无论是哪一种企业，或者是政府机构、非营利组织的领导，领导风格可能各有不同，但一些基本的领导力特征应该是共同的：领导都应该是个
“医生”，一个将大家联合起来的人，一个能给大家带来希望的人，一个能在企业的各个地方培养和发展领导力的人，使组织不只依赖一个领导，而是依靠许许多多领导，归根结底是依靠自己。
《中外管理》：为什么领导还要是一个“医生”？
赫塞尔本：在很多时候，像经济变动、意见分歧、意外发生，人们的心灵都会受到伤害，都需要疗伤。领导就要能够成为这个疗伤的人，并且把大家联合起来。
《中外管理》： 但是有的领导人认为：自己企业的特点决定了员工不是很有知识和素质，所以在各级培养领导力对自己并不适用。
赫塞尔本：彼得·杜拉克说过：“他们不是雇员，他们是人。”无论是什么样的知识水平，人都需要尊重。作为领导，首先要对你的员工有信任。管理应该是环状的，领导并不是高高在上，并不是事事比别人高明。
《中外管理》：那么怎样才能在各级培养领导力？
赫塞尔本：要有一个环状的、灵活的和流动的管理系统，让人们可以释放出自己的思想和能量。将权力与责任分配到圆环的最外端，让每个人都能从自己的工作岗位发挥影响力。
《中外管理》：一个好的领导必须具备您所说的这些素质，但并不是所有具有这些素质的人都能成为好的领导。如果没有合适的机会，他们也很难成功。 赫塞尔本：去领导就是去服务。真正具有领导力的人都是想要为组织、为他人服务的。如果在这个机构里没有提供服务的机会，很简单，他就会离开这里，到一个能够有机会为大家服务的机构去。
我们说着同一种语言
《中外管理》： 您对于中国企业的领导力有什么了解？
赫塞尔本：我对于中国具体企业了解的不是很多，但对于领导力、管理、使命、愿景这些东西，我们是共通的。几年前我曾到中国进行关于领导力的巡回演讲。我们在一周的时间里为2000位企业、政府和非营利机构的代表作了讲座。当我们准备离开最后一站——东莞的时候，东莞市长对我说：“感谢您为中国带来了关于‘圆’的文化。这个环形是古代中国的财富，也是今天中国的财富。”我们用的交流语言可能不同，但是其管理含义都是一致的，与我们和美国企业、美国军队等机构的沟通没有区别。对于不同领域的管理也是一样，美国女童子军和通用汽车在铸就卓越组织方面没有什么不同。所以，中国企业也和美国企业一样，要打造使命为中心、价值观为基础、以人为本的企业。
《中外管理》： 感谢您接受我们的采访！
赫塞尔本：感谢你们，你们的到来给我带来了更多的光明！
责任编辑：孔 龙
弗朗西斯·赫塞尔本：“我不在任何人之上”
■ 本刊记者 王小燕
《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯有一个他心目中“第五级领导”的名单。美国杜拉克基金会首任CEO兼总裁弗朗西斯·赫塞尔本女士就是名单上的一人。
管理大师彼得·杜拉克指出：如何管理知识工作者的生产力，是企业必须面对的重大挑战。依靠志愿者运作的非营利组织，能用明确的使命凝聚向心力，通过不断训练来奠定专业技能，并引导志愿者自己制定工作目标、参与决策，最终落实高标准的责任制，很值得企业界学习效法。所以，善于激励、提高知识工作者生产力的女童子军、红十字会、教会等非营利组织，已经成为今日美国的管理导师。
得到杜拉克如此评价的美国女童子军组织，是世界上最大的帮助女青少年成长、成熟、成才的非营利组织，现有成员近400万人，美国第一夫人劳拉·布什、前总统夫人希拉里·克林顿、前国务卿奥尔布赖特等都参加过女童子军。而这个组织的前CEO、杜拉克基金会主席弗朗西斯·赫塞尔本，这个被杜拉克称为“可以管理美国任何企业”的女性，在领导这支队伍从衰落走向重生时所表现出的领导力，的确对于商界领导也有很多可资借鉴之处。
没有“权威”的变革领导
1976年，已有64年历史的美国女童子军正处于最为危险的时期，其境地很有些类似那些辉煌已逝的“老字号”：不断下降的“市场份额”——成员人数已经连续8年下跌；不满的“顾客”——美国女青少年的兴趣和口味都在发生巨大变化，自我意识与对学业和工作而不是家庭婚姻的关注越来越强烈；经济衰退；甚至竞争对手的恶意接管威胁——当时美国男童子军组织已经在进行招募女性成员的可行性研究了。对于刚刚上任CEO的弗朗西斯来说，变革，已经别无选择。 作为变革领导，弗朗西斯不是那种“骑着白马从天而降”的超人英雄，而是一个平和、亲切但却拥有极大热情和勇气的平常人。
她首先界定了什么东西是不能变的。
弗朗西斯常说：“我们在这里只有一个原因，就是让每一个女孩子释放出她最大的潜力。”这是女童子军不随时代而改变的核心价值观，也是弗朗西斯致力于振兴的东西，除此之外，什么都可以变。像修订女童子军手册并翻译成多种语言，让不分种族、无论贫富的女孩子，都能感到自己是一项伟大事业的一部分；为成员提供数学、技术、计算机等多方面的培训，让女青少年验证和相信自己的聪明才智。在不变的核心准则的指导下，女童子军在大幅度地改变着。
同时，弗朗西斯还懂得，对于不符合组织核心使命的变革和机会，要能够说“不”。她是个注重结果的人，为了取得最好的效果，她不是什么都做，而是只做符合三个基本原则的事情：第一，现有的机会必须完全符合组织的使命；第二，本机构利用这个机会的能力必须高于别的组织（否则，把机会留给别人）；第三，这个机会必须适合现有的经济形势和组织资源。因此，她拒绝了一些来自于其它慈善组织要求合作，但却不符合以上三条标准的机会，逐步引导女童子军专注于——而且仅仅专注于——能够为其成员带来独特而显著的价值的事情。
而且，在女童子军14年的管理经验，还让弗朗西斯总结和提炼出了她自己的管理理念：一种扁平的、环形的、非固定的管理系统。在弗朗西斯看来，随着全球化竞争加剧和国家间边界的模糊，盒状的、金字塔式的层级管理已经不适应未来的状况，出现了一种流动性的、灵活的新型组织结构。
在这种新的组织结构中，没有上下之分，CEO或总裁位于圆环的中央环视四周，副总裁、各级总监等形成一个一个圆环，一圈一圈向外放射，人员和各职能部门可以跨越三个圆环进行沟通和配合。弗朗西斯说：“正如彼得·圣吉曾经指出的那样，当一场持续的、有深远意义的变革到来的时候，高层管理人员在相当程度上并不像大多数人所想象的那样坚强有力。”而在环状的组织结构中，人们进行环状移动，而不是上下移动，所以作为CEO，“我不在任何人之上”。1998年1月，克林顿总统在为弗朗西斯颁发总统自由勋章时，曾开玩笑地说：当着弗朗西斯的面不能说“上面”，所以只能说“请到前面来领奖”而不是“请上来领奖”。这一美国公民最高荣誉，也是为了褒奖她在领导女童子军时使这一组织从成员数量、志愿者贡献方面都取得了极大的增长，并且使之达到了历史上最高的多样性和凝聚力；以及后来担任杜拉克基金会主席时表现出的对创新的开放性、分担责任的意愿、对多样性的尊重。
无私者无疑
在弗朗西斯的文选《赫塞尔本论领导》一书的前言中，《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯这样写道：“哈里·杜鲁门曾经把领导力定义为让别人做他本来不一定想做的事情，而且喜爱这样做。每当我接到弗朗西斯·赫塞尔本的电话时，我就会想起这句名言。电话铃响，我拿起听筒，然后听到弗朗西斯在线路的另一端。‘吉姆，我希望你能考虑„„’，或‘基金会将非常感激你的„„’，或‘如果你能„„就太好了！’在我听完整件事之前，我就知道我极可能答应下来，而且我会喜欢这样做。”
“我不是唯一有这样体验的人。几年前，我有机会在洛杉矶举行的杜拉克基金会年会上演讲，在大会举办的前一天晚上我参加了一个招待会。房间里满是知名人物——思想家、作家、公司高管、非营利组织董事、政府官员。我问他们：‘是什么使你们来到这里的？’答案无一例外地指向弗朗西斯·赫塞尔本。在稍后举行的答谢晚宴上，彼得·杜拉克开玩笑说他已经形成了一种‘尽量去做弗朗西斯要求的事’的习惯。那天晚上在场的人几乎都像杜拉克一样能够主宰自己的生活，但当弗朗西斯打电话时，他们往往都会说‘Yes’，而且喜欢这样做。”
为什么弗朗西斯能够让这么多杰出的人物去做他们原本不一定要做的事？
柯林斯认为：最重要的一个原因就是，弗朗西斯的雄心壮志不是为她自己，而是为整个组织，这也是所有最佳管理者的共同特点。否则，世界上最优秀的人为什么要把自己的创造力和能量用来增加一个自我中心式领导的个人荣耀呢？
弗朗西斯讲过这样一件事情：在一次演讲后，人们纷纷来找她交流，而一个年轻人在旁边徘徊。等人们都走光了，这个大学一年级学生走向她说：“我有个问题本来想在刚才公开提问时问你，但我不想让你难堪。”弗朗西斯笑了：“请现在问吧。”“我为什么不该怀疑一切呢？”他接着谈到一个著名的企业家捐了一大笔钱（但却是他财富的一个小头）给慈善事业的事情。在这个大学生看来，这个企业家的捐赠不但能够给自己带来巨大的税务减免，而且能够让自己的名字登上报纸。“我为什么不该怀疑一切呢？”
弗朗西斯告诉他自己并不清楚这件事情，但是她知道另外一些企业领导的事迹。一位是比尔·波拉德，他是美国最成功的服务企业，也是全球最受尊敬的企业之一、有24万员工的“为您服务”（ServiceMaster）公司董事长。这些员工有的在医院擦地板，有的在大学餐厅卖食品，有的维护园林绿地，有的清洁房屋。比尔·波拉德用了巨大的精力和投入来培养这24万名员工，他相信他们每一个人都有着巨大的价值和尊严，都应该获得职业生涯的发展和学习机会。所以，有一些从最基层的清洁工作做起的员工，最后能够做到管理公司的业务单元。比尔·波拉德这样做与避税没有任何关系，完全是由于他相信人是公司最大的资
产，而且他践行了这个信仰。
弗朗西斯讲的另一个例子是汤姆·莫兰，美国互助生命保险公司的CEO兼总裁。向地方社区和非营利组织投入时间、资金和管理层支持，是这家公司文化的重要内容。这样的投资也有回报，但对于一家100亿美元的公司来说极为微不足道，可对于占公司总数97%的参与员工，以及受惠的社区来说是巨大的。汤姆的前任、公司现任董事长威廉·福林，说过一句很少企业领导说出的话。他对员工说：“如果我们需要裁员、撤销工作岗位，我的名字会是名单上的第一个。” 弗朗西斯举的最后一个例子是惠普前董事长路·普莱特。他力图重振这家伟大的公司，同时也致力于在全球建设一个多样性的组织，并且着力推进员工工作与生活间的良性平衡。他认为：尽管一家能够持久发展的企业财务上应该是充实的，但也应该与员工和社会建立良好关系，而不是让他们付出代价。
正像科林斯所说的：如果你把领导力看作是提高你个人利益的操纵手段或魅力行为，那人们有充分的权利怀疑一切。而当与无私的人在一起，你也会变得无私，从而按照他的期望，发挥出你最大的激情。如果你见过弗朗西斯，你一定会有这种感觉。
弗朗西斯·赫塞尔本
领导与领导学会主席，也是其前身彼得·杜拉克非营利事业管理基金会创始人之一、首
任CEO兼总裁。1976～1990年担任美国女童子军团执行长，还曾在老布什总统的两个社会服务委员会中担任理事。曾获颁十五个荣誉博士头衔。目前在多家企业和非营利组织及大学
兼任董事，同时也是《Leader to Leader》期刊的总编辑。她以领导及管理为题，在世界各地的私人、非营利及政府机构多次巡回演讲。她还主编了杜拉克基金会的多本畅销书，如：《未来的领袖》（The Leader of the Future）、《未来的组织》（The Organization of the Future）、《未来的社会》（The Community of the Future）、《无疆界领导》（Leading Beyond the Walls）及《领导人对谈》（Leader to Leader）等，并著有《赫塞尔本论领导力》一书。1998年因其在美国女童子军和杜拉克基金会的卓越领导而荣膺由总统克林顿颁发的美国人民最高荣誉“总统自由勋章”。
关于“圆”的文化从本根上讲，中国的古老文化早就有了！例如佛教的“零空”图就是真理！这个都流传了很多年了！关键是会不会用的问题！为什么不动动脑子？长个脑袋是来做什么的？//
richie[2006-4-6 18:45:07]
事在四方，要在中央，君子执要，四方来效！ －－－－韩非子环状的管理组织结构 怎么是在外国人的口中最先说出来？
likai[2005-8-24 17:28:01]
人对利润的追逐是无止境的，利润给人带来的乐趣是有限的。组织和工作能
否给员工带来精神的满足感，也决定了组织的稳定性和抗风险能力，这也决定了
企业未来的发展空间。“他们不是雇员，他们是人”很有味道！
WQZ[2005-8-5 13:29:33]
要“物质文明”，和“精神文明”一起发展。
胡传虎[2005-7-20 10:43:43]
文章导向很好！但我认为在我们东方社会，领导力不能也不应该是西方理想
化的模式。方向是方向，现实是现实，我们的“活生生”的企业领导者还在“生存”的边缘奔波。发展就是生存，生存就是发展。所以，我认为领导力就是在自
己和企业的先天不足中抓住利润核心，然后让每位员工分享到利润的乐趣，最后
实现共同“富裕”。——大乘企业管理顾问 胡传虎[1**********]9
差异化的领导力“品牌”
■ [美] 爱德华·E·劳勒 编译/何蔚
良性循环的企业与成功
一个企业的业绩与福祉，与其成员的业绩与福祉是分不开的。为了给员工提
供优越的工作和报酬，企业必须成功。而要想成功，企业就需要能干的员工。怎样对待员工才能让企业和个人都得到成功？这不是一件容易的事情，它需要远见卓识的领导力和有技巧的管理。
当企业珍视和回报自己的员工，使得员工也致力于做好工作的时候，双方就进入了一种良性循环的关系。通过自己的表现，员工可以推动企业获得更高的成绩，作为结果，企业可以给员工更好的报酬，吸引和保留能力高的人才。这种良性循环的关系其实是企业最重要的竞争优势——强大的且难以复制的积极动力和越来越好的业绩。
要想创造和维持与员工这种良性循环的关系，绝不仅仅是友善和公平地对待员工那么简单。让我们看看三个因正确地对待员工而取得引人注目的成就的企业：第一个是微软，它因与员工这种良性循环的关系，已经获利了数十年。从20世纪80年代早期至今，微软始终是“员工好，公司就好”，员工从事着富有挑战性的工作，也获得了世界最好的员工持股回报。多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，于是它招收到了许多美国最优秀的软件工程师和营销主管。
西南航空也是一个连续几十年保持与员工良性循环关系的企业。从成立伊始，西南航空就是一个以人为本的企业，公司创始人赫伯·凯勒赫从第一天就强调，公司的竞争优势就是自己的员工。西南航空的成功没有秘诀，不外乎强调谨慎选择人才，为员工打造一个轻松的工作环境，给员工自己控制工作和环境的自由。所有员工都享受利润分红和持股权，以及在公司内成长、发展和晋升的机会。通过这种与员工的高质量关系，西南航空收获的是优秀的顾客服务，在其它主要航空公司常常出现的敌对劳资关系，在这里从未出现过。尽管西南航空的绝大部分员工都参加了工会组织，但他们从来没有过罢工，而且常被认为是最适宜工作的企业。
宝洁公司是另一个类似的例子。该公司已经有100多年的历史了，近40年来，它做出了许多引人注目的前瞻性努力，通过提倡员工参与，以及在整个公司上下培养领导力，来建立与员工的良性循环关系。宝洁是较早就在制造车间中采用员工参与管理实践的企业。它的员工持股计划还将公司所有股票的30%交到员工手中。
建设这种与员工的良性循环关系是大部分企业都可以做到的。发展这种关系有一些基本原则，其中最重要和最复杂的一条，就是打造有效的领导力。
建设领导力品牌
与把企业价值观做成品牌一样，发展一种“品牌”领导风格是在市场上进行差异化的一种有效方法。一种特征鲜明的领导风格在吸引、保留和激励合适的人才方面是一个有力的因素。一个融入整个企业的正面的领导力品牌也可以作为所有已经成为或想要成为经理人的员工的试金石，指引他们在领导行为和技巧上朝向企业的正确方向。
每个企业都要发展自己独特的领导力品牌，没有现成的公式来告诉你对错。但我认为：有些原则是应该遵循的。其中最为重要的一点是：你的领导力品牌应该时时刻刻在整个企业贯彻，而不应是所谓的“情境领导”——根据具体的工作情境，考虑员工的经验、决策的时间期限、工作的类型等来决定如何管理。在我
看来，这些因素对于管理者的行为多少应该有些影响，但更多的情况下情境领导给员工带来的是混乱和疏远。这会让员工不能确定自己将受到怎样的对待，而这是他们所不希望的。员工希望能够参与决策，或至少要有知情权。
我认为：更聪明的做法是发展一种基于总体准则和特征的、适合所有经理人和各种领导情境的领导力品牌。例如：通用电气（GE）在整个公司推行“4E”领导力，即所有主管都应该有充沛的个人精力（Energy）来迎接和应对变革，有能力创造激励（Energizes）别人的环境，有作出艰难决定的决断力和锋芒（Edge），有不断执行（Execute）的能力。摩托罗拉也把这“4E”作为自己领导力品牌的一部分，但他们加上了第五个“E”——职业道德（Ethical tahavior）。无论是GE还是摩托罗拉，都把领导力品牌作为贯穿企业上下的信条。
培养全员领导力
有两种培养领导人才的方式：聚焦高层管理者和全员参与的领导力。传统的聚焦高层管理者的做法是：首先发掘出一组表现出高层领导所需技巧和能力的“高潜力”管理人才，这些人才在企业的各个职位上不断调动，获得关于公司业务的各方面经验。少数几个会被选拔到非常高层的职位，其中一人最终被选为CEO。
这种方法被全球的大型企业使用了几十年，IBM、GE和百事公司因为成功使用这种培养领导力的方法而受到尊敬和模仿。这种培养领导力的方法对于那些权力高度集中的、等级分明的企业无疑是正确的模式。但是，这种方法并非对所有的企业都适用，尤其对那些想建立与员工良性循环关系的企业更是如此。
全员参与的领导力鼓励企业上下的所有员工培养领导技巧，担任领导角色和承担领导责任。它不是从高层发掘和推荐一组潜在的领导人，而是通过组织架构、工作设计和发展计划来为各级人才成为领导提供机会。
全员参与的领导力培养如果不是慎重地实施，也会导致混乱。领导者需要准则、制度和大方向来指引他们，但又不能削弱他们的积极性。他们需要空间来运作，但他们也需要知道哪些界限没得到批准就不能逾越。总之，必须达到一个平衡，既鼓励领导力的展现，又不会扼杀它——一个既紧又松，既褒扬主动性，又有严格的检查和平衡的制度。
奖励你提倡的领导力
企业有时会无意识中表现出一种两面性：一方面宣扬以人为本的领导力，另一方面却完全以财务和运营业绩来评价和激励经理人。这使得经理人更加重视基本业绩指标而不是取得这些指标的过程。这常常导致许多破坏性的结果，例如：经理人凭借命令式、专断或惩罚性的领导来取得短期业绩。这种领导方式的长期结果是可怕的，它会让那些优秀员工渐行渐远，直至离开。
现在，“业绩决定一切”的领导观念在企业中越来越常见，这使得经理人更加频繁地转换工作。由于他们行为的负面效果在他们离开之前往往不会显现出
来，所以专断的领导常常不需为自己的管理风格承担长期责任。更多情况下，继任的经理人被前任留下的烂摊子拖向失败的深渊。
变化的环境，不变的品牌
有些管理行为在经济上升时期是正确的，但在经济衰退时期就不适用了。优秀的管理者根据经济的不同周期调整自己的领导行为，但是他们始终坚持企业的基本领导力品牌。
例如：在经济不景气时，应该使用所谓的 “黄灯领导力”——经理人对于成本控制、新产品投资、尤其是人力资本待遇都要进行艰难的决策。如果必须裁员，也要以尊重员工和利于长期的方式进行，让被裁员工“软着陆”。
艰难时期一般不是专注成长机会和未来愿景的时期，但领导不能完全忽视这些东西。在经济衰退时，企业常常拥有极大机会去超越竞争对手，提升竞争地位。例如：在经济紧张时期建立新的能力，为顾客提供非凡的服务来改善与顾客的关系，并在经济条件改善时迅速崛起。
总之，为了保持这种良性循环，企业无论在何种经济情况下都不应抛弃自己的领导力品牌。当环境变化时需要改变的，是管理技巧、业务实践和业务模式。 （编译自美国杜拉克基金会《Leader To Leader》杂志）
“执行力”的本质是“领导力”
文/芮新国
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执行力是近年来工商界比较热门的话题，对执行力的困惑、关注和探讨一直就没有停止过。那么，执行力究竟是个什么东西？执行力关系到那些人群？执行力体现在哪些方面？如何才能培养企业的执行力？
世界组织行为学大师、领导力大师保罗·赫塞博士（Dr Paul Hersey）曾经说过：成功企业的经验和研究结论表明，“执行力”问题就是“领导力”问题！
赫塞博士的话可谓“一语惊人”，它直接揭示了执行力的本质——领导力！
1、戴尔的成功：迈克尔·戴尔本人执行力的体现
戴尔电脑是个很好的案例，戴尔电脑的成功很大程度上可以归结为创始人迈克尔·戴尔先生的执行力。用前戴尔亚太采购负责人方国健的话说就是：“迈克尔·戴尔的特质之一是极有远见，他通常在认定一个大方向以后就亲自披挂上
阵，带领全公司彻底执行。”
有两个例子是迈克尔·戴尔本人领导力（执行力）作用的明证：
一个例子是戴尔电脑推动国际互联网的深度运用与普及化的过程。迈克
尔·戴尔很早就意识到，互联网将彻底改变人的生活形态与工作习惯，而且是直销的一种利器，有必要大力宣传、推动对互联网的重视。为了做好这项工作，迈克尔·戴尔安排在公司内部到处张贴一种大海报，在这章海报上，迈克尔·戴尔本人一脸酷相，半侧着身子，一手直指向画外（观众），海报上印了一行大字：“Michael wants you to know the net! （迈克尔希望你把互联网搞通！）”戴尔还在好几个公开演讲中热情洋溢地重申他对互联网的看法。此番努力的结果是：戴尔电脑有70%的营业额可以通过网络下单成交，公司的多数管理制度及工具可以在网络上实行。
另一个案例是关于戴尔公司供应商的选择管理。戴尔电脑是依靠OEM模式来运营的企业，原材料供应商和产品制造商的管理是戴尔公司的关键，戴尔本人非常重视，不仅对各个供应商的报价和产品标准细节了如指掌，不仅派高级管理人员不断巡视这些厂家，而且每年要亲自到供应商的生产现场考察数次，对生产细节深究不已。
2、容易被领导人忽视的一面：选拔人才
如果仔细观察那些长盛不衰的企业，观察最高管理者和最高执行者，你就会发现，它们的领导人都非常重视人员的选拔。GE前CEO杰克·韦尔奇曾经说过：“管得少，就是管得好。”如何才能管得又少又好呢？答案是：用人是关键！优
秀的领导人每年都会把大量的精力花在干部选拔上，这是领导者最重要的执行内容，但由于该工作往往在短期内无法发挥效应，所以被企业领导人忽视（中国的企业领导人更是容易忽视这一点）。
3、执行能力的核心所在：对项目的追踪和跟进
除了选人，对项目的追踪、跟进也是企业领导人执行能力的核心所在，所有善于执行的人都会带着宗教般的热情来跟进自己的既定计划。通过跟进工作能够暴露出计划和实际之间的差距，并迫使人们采取相应的行动来协调整个工作的进展。
此时，领导人（不一定是企业的总裁或CEO）一定要制定出一份清晰的跟进计划：目标是什么？谁负责这项任务？什么时候完成？通过何种方式完成？需要动用哪些资源？下一次项目进度讨论在何时进行，通过何种方式进行，将有哪些人参加？如果没有精力对某个项目进行彻底跟进直到其最终渗透到整个组织当
中，就千万不要批准这个项目。
4、人才训练：领导人培养团队执行力的手段
优秀的领导者不仅自己具有强大的执行力，而且能训练出一批一流的执行人才。杰克·韦尔奇曾经说过：“如果我们想让员工成长，就应该去增加他们的自信心，赋予他们更多的责任。如果我们能将他们最好的想法加以利用，我们就有了赢得竞争的机会。”这句话也得到了包括保罗·赫塞博士（Dr Paul Hersey）及众多知名工商界领导人的高度认可。实际上，领导人应该像一个火车头，把自己与下属的每一次会面都看成一次指导的机会，把每一件托付给下属的事都当作锻炼下属的机会，把下属的每一次进步都当作自己的进步。请记住，下属就是你的“替身”，他的能耐越强就表示你的能耐越强，就表示你的执行力越强！
5、中层管理者的领导力：执行领导人意图的重要保障
领导者的执行力还包括：启发下属认识到自身角色的重要性；告诉下属工作的目的是什么；让下属知道你对他的期望；及时告诉下属他做得如何。只有这样，你的监督和检查才能顺利进行。
中层管理者是企业的中层执行者。如果把企业比做人，老板就是脑袋，负责思考企业的方向和战略；中层是脊梁，去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。 作为中层执行者，一旦周围同仁和领导从中层身上感受到了坚定的力量，他们必然会信任中层，中层的态度必然会影响到他人的态度；反之，如果中层被畏难情绪所左右，连正常的能力都发挥不出来，那么执行过程的“腰”就软了。同时，中层管理者必须是团队成员和教练，必须能够激励、赞美别人，必须是充电器，而不是耗电器。因此，一个优秀的中层必须具备以下执行能力：一、领悟能力，要先弄清上司希望你做什么，然后以此为目标来把握做事的方向和方法；二、指挥能力，工作的分配、协调、临场发挥，指挥的方法与语气，激发斗志和引导前进的能力
等；三、协调能力；四、判断能力；五、创新能力等。所有这些能力都是领导力的体现，并最终体现为企业的执行力。
结语
在结束之前，让我们重温世界组织行为学大师、领导力大师保罗·赫塞博士（Dr Paul Hersey）的警世之言：“执行力”的本质是“领导力”！
为了适应未来的竞争环境，企业需要培养更多的具有卓越领导力的经理人。只有这样，企业的“执行力”才会增强，企业领导人的意图和既定战略才会得到贯彻和实现。
（世界组织行为学大师、领导力大师、美国领导力研究中心主席保罗·赫塞博士将于2005
年6月来华出席“2005全球领导力大师论坛”！本届论坛将于2005年6月14-15日、6月17-18日、6月20-21分别在上海、北京和深圳隆重举行。）
领导力：我们的共通语言
—独家专访美国“领导与领导学会”主席弗朗西斯·赫塞尔本
■ 本刊记者 王小燕
美国“杜拉克基金会”（现“领导与领导学会”），是以“管理之父”彼得·杜拉克名字创办的非营利组织。其旗下刊物《Leader to Leader》，多年来致力于传播关于领导力的深刻思想，为其撰稿的都是如雷贯耳的管理大师：彼
得·杜拉克、吉姆·科林斯、彼得·圣吉、汤姆·彼得斯„„为此，矢志于“理念领先”的本刊，跨洲越洋专访了这家在全球管理界一直享有盛誉的权威研究机构。
四月的纽约街头，熙攘喧闹、阳光普照，可位于闹市中的美国互助生命保险公司（Mutual of America）的大楼内却幽静安宁，还散发着微微的寒意。作为“领导与领导学会”（Leader to Leader Institute，前杜拉克非营利事业管理基金会）的理事会成员和最主要赞助者之一，美国互助人寿保险公司一直无偿为其提供办公场所。
杜拉克基金会，这家以“管理之父”彼得·杜拉克名字命名的非营利组织，虽然规模不大，但在全球管理界却极有影响。旗下的获奖出版刊物《Leader to Leader》杂志，多年来一直致力于传播各种关于领导力的深刻思想，在这本期刊上面发表文章的，都是如雷贯耳的管理大师：彼得·杜拉克、吉姆·科林斯、彼得·圣吉、汤姆·彼得斯、沃伦·本尼斯、亨利·明茨伯格、詹姆斯·钱皮、加里·哈默„„而弗朗西斯·赫塞尔本女士作为杂志的总编，对于领导力从理念到实践，都有自己独到的见解和经验。
“是第五级领导，不是第五级经理”
《中外管理》：吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提到了“第五级经理人”（据该书中文版）的概念，其特点为谦逊的性格和坚定的意志、执著投入、团队精神、“成功时看窗外、失败时看镜子”等等。您是否同意他的这些观点？ 赫塞尔本：是“第五级领导”（Level 5 leader），不是“第五级经理人”。吉姆·柯林斯从来没有用过“第五级经理人”这个概念。领导是领导，管理是管理，这是两个不同的概念。领导力不是命令与控制，它是关于内在的“怎样为人”而不是外在的“怎样做事”，它决定了“我是谁、我为什么要做我做的工作、我信仰什么”。好的领导向整个组织传播使命和价值观，致力于打造一个使命为中心、价值观为基础、以人为本的组织。归根到底，是领导的素质和性格决定了企业的业绩和成果。
我非常同意吉姆·柯林斯的观点。领导就是应该将成功与大家分享，而主动承担弱点和失败的责任。他们用非常严苛的标准评价自己的表现，他们明白：自己的言语和行为，都在和自己所宣称的价值观和准则做比照。
《中外管理》：很多企业都确立了自己的使命和价值观，但这些东西好像只对高层领导有意义。
赫塞尔本：无论是非营利机构还是各类企业，使命都是有效战略的基础。彼得·杜拉克说，制定组织使命的人应该问自己三个问题：我们的业务/任务是什么？谁是我们的客户？我们客户看重什么？他认为：一个有效的使命陈述应该简洁到可以印在一件T恤衫上。我还要增加一点：使命必须就组织为什么而存在给人们一个清晰的、令人信服的、激励人心的理由。像“增加股东价值”，简洁是简洁了，但却不能令人信服和激励人心。
同时，领导还要与员工、顾客和公众充分沟通组织的使命。要知道沟通不是你说了些什么，而是别人听进去了些什么。领导还应该懂得倾听的艺术，运用倾听来包容和接纳——欢迎差异、寻找共性、取得共识，而不是排斥。包容具有极大的价值，当你包容更多人进来的时候，你就获得了更多新的能量。
要依靠许多领导，而非一个
《中外管理》：不同的企业在不同的发展阶段是否应该有不同的领导力？例如：知识密集型企业和劳动力密集型企业的领导力是否应该是不一样的？
赫塞尔本：无论是哪一种企业，或者是政府机构、非营利组织的领导，领导风格可能各有不同，但一些基本的领导力特征应该是共同的：领导都应该是个
“医生”，一个将大家联合起来的人，一个能给大家带来希望的人，一个能在企业的各个地方培养和发展领导力的人，使组织不只依赖一个领导，而是依靠许许多多领导，归根结底是依靠自己。
《中外管理》：为什么领导还要是一个“医生”？
赫塞尔本：在很多时候，像经济变动、意见分歧、意外发生，人们的心灵都会受到伤害，都需要疗伤。领导就要能够成为这个疗伤的人，并且把大家联合起来。
《中外管理》： 但是有的领导人认为：自己企业的特点决定了员工不是很有知识和素质，所以在各级培养领导力对自己并不适用。
赫塞尔本：彼得·杜拉克说过：“他们不是雇员，他们是人。”无论是什么样的知识水平，人都需要尊重。作为领导，首先要对你的员工有信任。管理应该是环状的，领导并不是高高在上，并不是事事比别人高明。
《中外管理》：那么怎样才能在各级培养领导力？
赫塞尔本：要有一个环状的、灵活的和流动的管理系统，让人们可以释放出自己的思想和能量。将权力与责任分配到圆环的最外端，让每个人都能从自己的工作岗位发挥影响力。
《中外管理》：一个好的领导必须具备您所说的这些素质，但并不是所有具有这些素质的人都能成为好的领导。如果没有合适的机会，他们也很难成功。 赫塞尔本：去领导就是去服务。真正具有领导力的人都是想要为组织、为他人服务的。如果在这个机构里没有提供服务的机会，很简单，他就会离开这里，到一个能够有机会为大家服务的机构去。
我们说着同一种语言
《中外管理》： 您对于中国企业的领导力有什么了解？
赫塞尔本：我对于中国具体企业了解的不是很多，但对于领导力、管理、使命、愿景这些东西，我们是共通的。几年前我曾到中国进行关于领导力的巡回演讲。我们在一周的时间里为2000位企业、政府和非营利机构的代表作了讲座。当我们准备离开最后一站——东莞的时候，东莞市长对我说：“感谢您为中国带来了关于‘圆’的文化。这个环形是古代中国的财富，也是今天中国的财富。”我们用的交流语言可能不同，但是其管理含义都是一致的，与我们和美国企业、美国军队等机构的沟通没有区别。对于不同领域的管理也是一样，美国女童子军和通用汽车在铸就卓越组织方面没有什么不同。所以，中国企业也和美国企业一样，要打造使命为中心、价值观为基础、以人为本的企业。
《中外管理》： 感谢您接受我们的采访！
赫塞尔本：感谢你们，你们的到来给我带来了更多的光明！
责任编辑：孔 龙
弗朗西斯·赫塞尔本：“我不在任何人之上”
■ 本刊记者 王小燕
《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯有一个他心目中“第五级领导”的名单。美国杜拉克基金会首任CEO兼总裁弗朗西斯·赫塞尔本女士就是名单上的一人。
管理大师彼得·杜拉克指出：如何管理知识工作者的生产力，是企业必须面对的重大挑战。依靠志愿者运作的非营利组织，能用明确的使命凝聚向心力，通过不断训练来奠定专业技能，并引导志愿者自己制定工作目标、参与决策，最终落实高标准的责任制，很值得企业界学习效法。所以，善于激励、提高知识工作者生产力的女童子军、红十字会、教会等非营利组织，已经成为今日美国的管理导师。
得到杜拉克如此评价的美国女童子军组织，是世界上最大的帮助女青少年成长、成熟、成才的非营利组织，现有成员近400万人，美国第一夫人劳拉·布什、前总统夫人希拉里·克林顿、前国务卿奥尔布赖特等都参加过女童子军。而这个组织的前CEO、杜拉克基金会主席弗朗西斯·赫塞尔本，这个被杜拉克称为“可以管理美国任何企业”的女性，在领导这支队伍从衰落走向重生时所表现出的领导力，的确对于商界领导也有很多可资借鉴之处。
没有“权威”的变革领导
1976年，已有64年历史的美国女童子军正处于最为危险的时期，其境地很有些类似那些辉煌已逝的“老字号”：不断下降的“市场份额”——成员人数已经连续8年下跌；不满的“顾客”——美国女青少年的兴趣和口味都在发生巨大变化，自我意识与对学业和工作而不是家庭婚姻的关注越来越强烈；经济衰退；甚至竞争对手的恶意接管威胁——当时美国男童子军组织已经在进行招募女性成员的可行性研究了。对于刚刚上任CEO的弗朗西斯来说，变革，已经别无选择。 作为变革领导，弗朗西斯不是那种“骑着白马从天而降”的超人英雄，而是一个平和、亲切但却拥有极大热情和勇气的平常人。
她首先界定了什么东西是不能变的。
弗朗西斯常说：“我们在这里只有一个原因，就是让每一个女孩子释放出她最大的潜力。”这是女童子军不随时代而改变的核心价值观，也是弗朗西斯致力于振兴的东西，除此之外，什么都可以变。像修订女童子军手册并翻译成多种语言，让不分种族、无论贫富的女孩子，都能感到自己是一项伟大事业的一部分；为成员提供数学、技术、计算机等多方面的培训，让女青少年验证和相信自己的聪明才智。在不变的核心准则的指导下，女童子军在大幅度地改变着。
同时，弗朗西斯还懂得，对于不符合组织核心使命的变革和机会，要能够说“不”。她是个注重结果的人，为了取得最好的效果，她不是什么都做，而是只做符合三个基本原则的事情：第一，现有的机会必须完全符合组织的使命；第二，本机构利用这个机会的能力必须高于别的组织（否则，把机会留给别人）；第三，这个机会必须适合现有的经济形势和组织资源。因此，她拒绝了一些来自于其它慈善组织要求合作，但却不符合以上三条标准的机会，逐步引导女童子军专注于——而且仅仅专注于——能够为其成员带来独特而显著的价值的事情。
而且，在女童子军14年的管理经验，还让弗朗西斯总结和提炼出了她自己的管理理念：一种扁平的、环形的、非固定的管理系统。在弗朗西斯看来，随着全球化竞争加剧和国家间边界的模糊，盒状的、金字塔式的层级管理已经不适应未来的状况，出现了一种流动性的、灵活的新型组织结构。
在这种新的组织结构中，没有上下之分，CEO或总裁位于圆环的中央环视四周，副总裁、各级总监等形成一个一个圆环，一圈一圈向外放射，人员和各职能部门可以跨越三个圆环进行沟通和配合。弗朗西斯说：“正如彼得·圣吉曾经指出的那样，当一场持续的、有深远意义的变革到来的时候，高层管理人员在相当程度上并不像大多数人所想象的那样坚强有力。”而在环状的组织结构中，人们进行环状移动，而不是上下移动，所以作为CEO，“我不在任何人之上”。1998年1月，克林顿总统在为弗朗西斯颁发总统自由勋章时，曾开玩笑地说：当着弗朗西斯的面不能说“上面”，所以只能说“请到前面来领奖”而不是“请上来领奖”。这一美国公民最高荣誉，也是为了褒奖她在领导女童子军时使这一组织从成员数量、志愿者贡献方面都取得了极大的增长，并且使之达到了历史上最高的多样性和凝聚力；以及后来担任杜拉克基金会主席时表现出的对创新的开放性、分担责任的意愿、对多样性的尊重。
无私者无疑
在弗朗西斯的文选《赫塞尔本论领导》一书的前言中，《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯这样写道：“哈里·杜鲁门曾经把领导力定义为让别人做他本来不一定想做的事情，而且喜爱这样做。每当我接到弗朗西斯·赫塞尔本的电话时，我就会想起这句名言。电话铃响，我拿起听筒，然后听到弗朗西斯在线路的另一端。‘吉姆，我希望你能考虑„„’，或‘基金会将非常感激你的„„’，或‘如果你能„„就太好了！’在我听完整件事之前，我就知道我极可能答应下来，而且我会喜欢这样做。”
“我不是唯一有这样体验的人。几年前，我有机会在洛杉矶举行的杜拉克基金会年会上演讲，在大会举办的前一天晚上我参加了一个招待会。房间里满是知名人物——思想家、作家、公司高管、非营利组织董事、政府官员。我问他们：‘是什么使你们来到这里的？’答案无一例外地指向弗朗西斯·赫塞尔本。在稍后举行的答谢晚宴上，彼得·杜拉克开玩笑说他已经形成了一种‘尽量去做弗朗西斯要求的事’的习惯。那天晚上在场的人几乎都像杜拉克一样能够主宰自己的生活，但当弗朗西斯打电话时，他们往往都会说‘Yes’，而且喜欢这样做。”
为什么弗朗西斯能够让这么多杰出的人物去做他们原本不一定要做的事？
柯林斯认为：最重要的一个原因就是，弗朗西斯的雄心壮志不是为她自己，而是为整个组织，这也是所有最佳管理者的共同特点。否则，世界上最优秀的人为什么要把自己的创造力和能量用来增加一个自我中心式领导的个人荣耀呢？
弗朗西斯讲过这样一件事情：在一次演讲后，人们纷纷来找她交流，而一个年轻人在旁边徘徊。等人们都走光了，这个大学一年级学生走向她说：“我有个问题本来想在刚才公开提问时问你，但我不想让你难堪。”弗朗西斯笑了：“请现在问吧。”“我为什么不该怀疑一切呢？”他接着谈到一个著名的企业家捐了一大笔钱（但却是他财富的一个小头）给慈善事业的事情。在这个大学生看来，这个企业家的捐赠不但能够给自己带来巨大的税务减免，而且能够让自己的名字登上报纸。“我为什么不该怀疑一切呢？”
弗朗西斯告诉他自己并不清楚这件事情，但是她知道另外一些企业领导的事迹。一位是比尔·波拉德，他是美国最成功的服务企业，也是全球最受尊敬的企业之一、有24万员工的“为您服务”（ServiceMaster）公司董事长。这些员工有的在医院擦地板，有的在大学餐厅卖食品，有的维护园林绿地，有的清洁房屋。比尔·波拉德用了巨大的精力和投入来培养这24万名员工，他相信他们每一个人都有着巨大的价值和尊严，都应该获得职业生涯的发展和学习机会。所以，有一些从最基层的清洁工作做起的员工，最后能够做到管理公司的业务单元。比尔·波拉德这样做与避税没有任何关系，完全是由于他相信人是公司最大的资
产，而且他践行了这个信仰。
弗朗西斯讲的另一个例子是汤姆·莫兰，美国互助生命保险公司的CEO兼总裁。向地方社区和非营利组织投入时间、资金和管理层支持，是这家公司文化的重要内容。这样的投资也有回报，但对于一家100亿美元的公司来说极为微不足道，可对于占公司总数97%的参与员工，以及受惠的社区来说是巨大的。汤姆的前任、公司现任董事长威廉·福林，说过一句很少企业领导说出的话。他对员工说：“如果我们需要裁员、撤销工作岗位，我的名字会是名单上的第一个。” 弗朗西斯举的最后一个例子是惠普前董事长路·普莱特。他力图重振这家伟大的公司，同时也致力于在全球建设一个多样性的组织，并且着力推进员工工作与生活间的良性平衡。他认为：尽管一家能够持久发展的企业财务上应该是充实的，但也应该与员工和社会建立良好关系，而不是让他们付出代价。
正像科林斯所说的：如果你把领导力看作是提高你个人利益的操纵手段或魅力行为，那人们有充分的权利怀疑一切。而当与无私的人在一起，你也会变得无私，从而按照他的期望，发挥出你最大的激情。如果你见过弗朗西斯，你一定会有这种感觉。
弗朗西斯·赫塞尔本
领导与领导学会主席，也是其前身彼得·杜拉克非营利事业管理基金会创始人之一、首
任CEO兼总裁。1976～1990年担任美国女童子军团执行长，还曾在老布什总统的两个社会服务委员会中担任理事。曾获颁十五个荣誉博士头衔。目前在多家企业和非营利组织及大学
兼任董事，同时也是《Leader to Leader》期刊的总编辑。她以领导及管理为题，在世界各地的私人、非营利及政府机构多次巡回演讲。她还主编了杜拉克基金会的多本畅销书，如：《未来的领袖》（The Leader of the Future）、《未来的组织》（The Organization of the Future）、《未来的社会》（The Community of the Future）、《无疆界领导》（Leading Beyond the Walls）及《领导人对谈》（Leader to Leader）等，并著有《赫塞尔本论领导力》一书。1998年因其在美国女童子军和杜拉克基金会的卓越领导而荣膺由总统克林顿颁发的美国人民最高荣誉“总统自由勋章”。
关于“圆”的文化从本根上讲，中国的古老文化早就有了！例如佛教的“零空”图就是真理！这个都流传了很多年了！关键是会不会用的问题！为什么不动动脑子？长个脑袋是来做什么的？//
richie[2006-4-6 18:45:07]
事在四方，要在中央，君子执要，四方来效！ －－－－韩非子环状的管理组织结构 怎么是在外国人的口中最先说出来？
likai[2005-8-24 17:28:01]
人对利润的追逐是无止境的，利润给人带来的乐趣是有限的。组织和工作能
否给员工带来精神的满足感，也决定了组织的稳定性和抗风险能力，这也决定了
企业未来的发展空间。“他们不是雇员，他们是人”很有味道！
WQZ[2005-8-5 13:29:33]
要“物质文明”，和“精神文明”一起发展。
胡传虎[2005-7-20 10:43:43]
文章导向很好！但我认为在我们东方社会，领导力不能也不应该是西方理想
化的模式。方向是方向，现实是现实，我们的“活生生”的企业领导者还在“生存”的边缘奔波。发展就是生存，生存就是发展。所以，我认为领导力就是在自
己和企业的先天不足中抓住利润核心，然后让每位员工分享到利润的乐趣，最后
实现共同“富裕”。——大乘企业管理顾问 胡传虎[1**********]9
差异化的领导力“品牌”
■ [美] 爱德华·E·劳勒 编译/何蔚
良性循环的企业与成功
一个企业的业绩与福祉，与其成员的业绩与福祉是分不开的。为了给员工提
供优越的工作和报酬，企业必须成功。而要想成功，企业就需要能干的员工。怎样对待员工才能让企业和个人都得到成功？这不是一件容易的事情，它需要远见卓识的领导力和有技巧的管理。
当企业珍视和回报自己的员工，使得员工也致力于做好工作的时候，双方就进入了一种良性循环的关系。通过自己的表现，员工可以推动企业获得更高的成绩，作为结果，企业可以给员工更好的报酬，吸引和保留能力高的人才。这种良性循环的关系其实是企业最重要的竞争优势——强大的且难以复制的积极动力和越来越好的业绩。
要想创造和维持与员工这种良性循环的关系，绝不仅仅是友善和公平地对待员工那么简单。让我们看看三个因正确地对待员工而取得引人注目的成就的企业：第一个是微软，它因与员工这种良性循环的关系，已经获利了数十年。从20世纪80年代早期至今，微软始终是“员工好，公司就好”，员工从事着富有挑战性的工作，也获得了世界最好的员工持股回报。多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，于是它招收到了许多美国最优秀的软件工程师和营销主管。
西南航空也是一个连续几十年保持与员工良性循环关系的企业。从成立伊始，西南航空就是一个以人为本的企业，公司创始人赫伯·凯勒赫从第一天就强调，公司的竞争优势就是自己的员工。西南航空的成功没有秘诀，不外乎强调谨慎选择人才，为员工打造一个轻松的工作环境，给员工自己控制工作和环境的自由。所有员工都享受利润分红和持股权，以及在公司内成长、发展和晋升的机会。通过这种与员工的高质量关系，西南航空收获的是优秀的顾客服务，在其它主要航空公司常常出现的敌对劳资关系，在这里从未出现过。尽管西南航空的绝大部分员工都参加了工会组织，但他们从来没有过罢工，而且常被认为是最适宜工作的企业。
宝洁公司是另一个类似的例子。该公司已经有100多年的历史了，近40年来，它做出了许多引人注目的前瞻性努力，通过提倡员工参与，以及在整个公司上下培养领导力，来建立与员工的良性循环关系。宝洁是较早就在制造车间中采用员工参与管理实践的企业。它的员工持股计划还将公司所有股票的30%交到员工手中。
建设这种与员工的良性循环关系是大部分企业都可以做到的。发展这种关系有一些基本原则，其中最重要和最复杂的一条，就是打造有效的领导力。
建设领导力品牌
与把企业价值观做成品牌一样，发展一种“品牌”领导风格是在市场上进行差异化的一种有效方法。一种特征鲜明的领导风格在吸引、保留和激励合适的人才方面是一个有力的因素。一个融入整个企业的正面的领导力品牌也可以作为所有已经成为或想要成为经理人的员工的试金石，指引他们在领导行为和技巧上朝向企业的正确方向。
每个企业都要发展自己独特的领导力品牌，没有现成的公式来告诉你对错。但我认为：有些原则是应该遵循的。其中最为重要的一点是：你的领导力品牌应该时时刻刻在整个企业贯彻，而不应是所谓的“情境领导”——根据具体的工作情境，考虑员工的经验、决策的时间期限、工作的类型等来决定如何管理。在我
看来，这些因素对于管理者的行为多少应该有些影响，但更多的情况下情境领导给员工带来的是混乱和疏远。这会让员工不能确定自己将受到怎样的对待，而这是他们所不希望的。员工希望能够参与决策，或至少要有知情权。
我认为：更聪明的做法是发展一种基于总体准则和特征的、适合所有经理人和各种领导情境的领导力品牌。例如：通用电气（GE）在整个公司推行“4E”领导力，即所有主管都应该有充沛的个人精力（Energy）来迎接和应对变革，有能力创造激励（Energizes）别人的环境，有作出艰难决定的决断力和锋芒（Edge），有不断执行（Execute）的能力。摩托罗拉也把这“4E”作为自己领导力品牌的一部分，但他们加上了第五个“E”——职业道德（Ethical tahavior）。无论是GE还是摩托罗拉，都把领导力品牌作为贯穿企业上下的信条。
培养全员领导力
有两种培养领导人才的方式：聚焦高层管理者和全员参与的领导力。传统的聚焦高层管理者的做法是：首先发掘出一组表现出高层领导所需技巧和能力的“高潜力”管理人才，这些人才在企业的各个职位上不断调动，获得关于公司业务的各方面经验。少数几个会被选拔到非常高层的职位，其中一人最终被选为CEO。
这种方法被全球的大型企业使用了几十年，IBM、GE和百事公司因为成功使用这种培养领导力的方法而受到尊敬和模仿。这种培养领导力的方法对于那些权力高度集中的、等级分明的企业无疑是正确的模式。但是，这种方法并非对所有的企业都适用，尤其对那些想建立与员工良性循环关系的企业更是如此。
全员参与的领导力鼓励企业上下的所有员工培养领导技巧，担任领导角色和承担领导责任。它不是从高层发掘和推荐一组潜在的领导人，而是通过组织架构、工作设计和发展计划来为各级人才成为领导提供机会。
全员参与的领导力培养如果不是慎重地实施，也会导致混乱。领导者需要准则、制度和大方向来指引他们，但又不能削弱他们的积极性。他们需要空间来运作，但他们也需要知道哪些界限没得到批准就不能逾越。总之，必须达到一个平衡，既鼓励领导力的展现，又不会扼杀它——一个既紧又松，既褒扬主动性，又有严格的检查和平衡的制度。
奖励你提倡的领导力
企业有时会无意识中表现出一种两面性：一方面宣扬以人为本的领导力，另一方面却完全以财务和运营业绩来评价和激励经理人。这使得经理人更加重视基本业绩指标而不是取得这些指标的过程。这常常导致许多破坏性的结果，例如：经理人凭借命令式、专断或惩罚性的领导来取得短期业绩。这种领导方式的长期结果是可怕的，它会让那些优秀员工渐行渐远，直至离开。
现在，“业绩决定一切”的领导观念在企业中越来越常见，这使得经理人更加频繁地转换工作。由于他们行为的负面效果在他们离开之前往往不会显现出
来，所以专断的领导常常不需为自己的管理风格承担长期责任。更多情况下，继任的经理人被前任留下的烂摊子拖向失败的深渊。
变化的环境，不变的品牌
有些管理行为在经济上升时期是正确的，但在经济衰退时期就不适用了。优秀的管理者根据经济的不同周期调整自己的领导行为，但是他们始终坚持企业的基本领导力品牌。
例如：在经济不景气时，应该使用所谓的 “黄灯领导力”——经理人对于成本控制、新产品投资、尤其是人力资本待遇都要进行艰难的决策。如果必须裁员，也要以尊重员工和利于长期的方式进行，让被裁员工“软着陆”。
艰难时期一般不是专注成长机会和未来愿景的时期，但领导不能完全忽视这些东西。在经济衰退时，企业常常拥有极大机会去超越竞争对手，提升竞争地位。例如：在经济紧张时期建立新的能力，为顾客提供非凡的服务来改善与顾客的关系，并在经济条件改善时迅速崛起。
总之，为了保持这种良性循环，企业无论在何种经济情况下都不应抛弃自己的领导力品牌。当环境变化时需要改变的，是管理技巧、业务实践和业务模式。 （编译自美国杜拉克基金会《Leader To Leader》杂志）