浅析房地产公司企业文化
许 俊 武汉城市综合开发集团有限公司
摘 要: 通过介绍房地产企业文化的主要类型以及企业文化与长期绩效的关系,并结合实例论述了房地产企业文化建设
的重要意义,进一步提出了创建有效房地产企业文化的途径。
关键词: 房地产; 企业文化; 创建
1 房地产企业文化的主要类型
任何一个房地产企业中都或多或少地存在本企业自身特点的企业文化。只不过有时这些企业文化现象时隐时现,难以察觉。因此可以从大的方面把房地产企业文化的主要类型分为核心型企业文化与松散型企业文化。
1.1 核心型企业文化
这是房地产企业中的各个部门,至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。企业的经营决策、营销手段、组织结构无不恪守渗透出企业文化的理念与价值观。这种企业一般都有自己企业的章程。
新黄浦集团创业过程中形成的“经营者是企业最大的财富”,即为典型的核心型房地产企业文化。新黄浦集团内部从上到下已明确了经营者的核心地位,实行经营者职、权、利相配套的年薪制和竞聘上岗机制,形成人才开发的多渠道发展格局,建立起职工内部保障机制和职工分流机制。1.2 松散型企业文化
这类房地产企业没有一种明确的企业经营价值观,其企业文化体现在其具体的某一项经营决策中,企业成员中没有固定的统一的经营理念。这种松散型的房地产企业文化有时可以使经营者针对竞争环境的变化及时改变经营策略,调整企业文化类型,以适应环境的变化及市场竞争的需要。目前,有许多房地产企业的企业文化为松散型企业文化。
2 企业文化与长期绩效的关系
2.1 企业文化对房地产企业长期经营绩效的促进
作用
许多研究表明,企业文化对企业长期经营绩效有重大的作用。发现重视所有关键管理要素(消费者要素、股东要素、企业员工要素),重视各级管理人员的领导艺术的房地产企业,其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。而且可以预见在下一个10年内房地产企业文化很有可能成为决定
企业兴衰的关键因素。尽管企业文化一旦形成不易改变,但它们完全可转化为一种有利于企业长期业绩增长的企业文化。
还以新黄浦集团为例,企业管理者的共同价值观就是“注重经营者的地位,注重人才开发与流动”。在这一价值体系下,经营者与员工都会得到一种信任感与满足感。经营者便会运用自己的领导才能,不断创建和实施新的经营策略和行为方式使房地产企业保持良好的适应性。同时,新黄浦集团还招聘或提拔那些具有共同行为方式、共同经营价值理念的人才。新黄浦集团的长期经营绩效一直保持良好。如果没有任何意外事件影响而导致公司价值观念和行为方式适应性强的企业文化力量的削弱,如果公司所处的市场环境变化速度不大于公司企业核心文化适应能力提高的速度,新黄浦公司将继续保持良好的企业经营增长趋势。
2.2 房地产企业文化对企业经营的抑制作用
市场经营环境的变化会导致一种对房地产企业经营业绩不利的企业文化的产生。以我国一些国有大型房地产企业集团为例,在房地产企业初期利润丰厚,规模不断扩大。这期间公司经营一帆风顺,几年没有什么挫折。然而公司稳定持续的业绩增长使公司内部形成巨大的压力:经营规模日益扩大,员工数量越来越多,日常业务运作日益庞杂。公司新近招聘的经营人员不了解企业的发展方向、经营策略、企业文化和企业激励机制,但由于公司在市场上的主导地位而可以使公司轻易地获利,这样公司开创时期的企业文化就逐渐淡薄,最终消失殆尽。
由于市场环境的变化,房地产企业的市场份额、地位相应也发生了变化,这就需要企业文化随时作出调整和改革。如果由于企业历史经营业绩保持较好状态,而那些已觉察出改革企业文化势在必行的经营者不愿放弃现在可得利润而为改革承担风险犹豫不决时,改革就会被推迟。这种阻碍房地产业进行合理经营策略转变的企业文化就会对企业经营产生抑制作用。
3 创建有效的企业文化
要使房地产企业文化对企业经营业绩有更大的促进作用,就应该从3个方面进行企业文化的改革,以创建更有效的企业文化。3.1 企业文化与环境的适应性
只有当房地产企业文化适应于企业环境(这里的企业环境可以指房地产整个行业的客观运行状况,也可以指房地产企业的经营策略本身)时,这种企业文化才是最好的、最有效的文化。房地产企业文化适应性越强企业经营业绩成效越大。反之,企业经营业绩成效越小。
随着房地产市场环境的变化,市场竞争日益激烈,就会引发房地产企业文化与市场环境的不适应性。那些对市场环境适应程度不高的房地产企业文化都带有某种官僚作风,公司员工缺乏风险精神,企业没有创新能力,信息不灵。企业内部只强调规范化管理,打击了员工的积极性和发展企业生产的热心。因此房地产企业应及时进行企业文化的改革,应通过增强员工之间的相互依赖、激发员工工作热情,通过提倡发现开拓新的企业发展机遇,来适应房地产行业竞争激烈的市场环境。3.2 组织成员的认同度
企业文化通常代表一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和。这些价值观念、行为方式对房地产企业来说,往往是房地产企业全体员工所共有的,往往是通过较长的时间积淀、存留下来的。房地产企业中的成员对企业的价值观念、行为方式有着共识。新员工也会通过培训、讲授企业经营思想而接受本企业文化的观念。因此,企业成员中共同的价值观念和行为方式使得他们愿意为企业出力。正是这种自愿工作或献身企业的心态使得企业成员工作积极努力。一般来说可以通过让企业员工参与企业决策、对员工的贡献加以表彰这两个手段来达到此目的。
房地产企业文化随市场环境进行调整时也应十分注重组织成员的认同度。每一个组织成员只有接受了本企业文化,并深深感受到自己是企业的一员,企业文化才可能扎根于公司中,组织成员才可能有强烈的使命感、责任感与荣誉感,愿意为企业文化的调整而出计献策,承担改革的风险。房地产企业对组织成员的认同度高时,才使员工们方向明确,目标一致,同心协力。这种协调性、积极性、组织性及统一性就会有助于房地产企业经营业绩的增长。3.3 管理人员的促进
在房地产企业文化的调整与形成过程中,管理人员的促进是十分必要的。管理人员要十分注意房
地产企业经营环境的相关变化,并据此进行有计划的调整,使企业经营、企业文化与客观外界变化环境保持协调稳定。管理人员必须具有卓越的领导才能,他们能认清企业文化改革的迫切性,制定出与市场经营环境相适应的经营策略,并据此树立明确的投资发展方向。管理人员既要能进行发展方向的决策,又要有从事决策后的实施的能力。房地产企业高层管理人员会将部门经营权下放给部门经理并与他们沟通价值观念,让他们能发挥其领导才能,并且管理人员重视员工的自身行为、积极鼓励、嘉奖各种员工获得的成绩。成功的房地产企业文化的构造者,不仅来自于房地产企业管理的高层,也会来自于房地产企业管理的中层和基层,没有这些管理人员的帮助和促进,成功有效的房地产企业文化是不可能出现的。
总之,我国的房地产业经过近些年的发展,已逐步成为国民经济新的增长点,成为拉动内需的生力军。房地产企业也在住房体制改革和市场经济建设中得到了历练,产生了一批包括万科、中房、金地等在内的国内知名品牌。但随着我国加入WTO,境外的房地产企业将会大批进入国内,我国的房地产企业必将面临全新的战略调整,要在这轮新的竞争中站稳脚跟就必须认清形势,有所作为。境外房地产企业,尤其是国际知名品牌,无论在资金实力、管理水平,还是在经营效益、品牌价值等方面都比国内有优势,这正是我们的差距所在,也是我们需要不断地学习和借鉴,不断地创新的所在。相信只要我们积极应对,取长补短,以建设优秀的房地产企业文化为契机和突破口,提高企业的品牌价值和竞争力,我国的房地产企业就将得到不断的发展和壮大,也将在新一轮竞争中取得胜利。在这场机遇与挑战并存的重新整合中,要缩小与国外房地产企业的差距,提高我国房地产企业的竞争力,就必须重视和加强房地产企业文化建设,以适应新的管理时代的要求,锻造出本土优秀的房地产企业品牌。
参考文献
[1] 陶满德,叶明和.论房地产企业文化构建.华东交通大
学学报,2002,19(3):17～20.[2] 刘光明.企业文化.北京:经营管理出版社,2001.收稿日期:2004-01-05.
许 俊:男,1972年生,硕士研究生;武汉,武汉城市综合开发集团有限公司(430010).
浅析房地产公司企业文化
许 俊 武汉城市综合开发集团有限公司
摘 要: 通过介绍房地产企业文化的主要类型以及企业文化与长期绩效的关系,并结合实例论述了房地产企业文化建设
的重要意义,进一步提出了创建有效房地产企业文化的途径。
关键词: 房地产; 企业文化; 创建
1 房地产企业文化的主要类型
任何一个房地产企业中都或多或少地存在本企业自身特点的企业文化。只不过有时这些企业文化现象时隐时现,难以察觉。因此可以从大的方面把房地产企业文化的主要类型分为核心型企业文化与松散型企业文化。
1.1 核心型企业文化
这是房地产企业中的各个部门,至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。企业的经营决策、营销手段、组织结构无不恪守渗透出企业文化的理念与价值观。这种企业一般都有自己企业的章程。
新黄浦集团创业过程中形成的“经营者是企业最大的财富”,即为典型的核心型房地产企业文化。新黄浦集团内部从上到下已明确了经营者的核心地位,实行经营者职、权、利相配套的年薪制和竞聘上岗机制,形成人才开发的多渠道发展格局,建立起职工内部保障机制和职工分流机制。1.2 松散型企业文化
这类房地产企业没有一种明确的企业经营价值观,其企业文化体现在其具体的某一项经营决策中,企业成员中没有固定的统一的经营理念。这种松散型的房地产企业文化有时可以使经营者针对竞争环境的变化及时改变经营策略,调整企业文化类型,以适应环境的变化及市场竞争的需要。目前,有许多房地产企业的企业文化为松散型企业文化。
2 企业文化与长期绩效的关系
2.1 企业文化对房地产企业长期经营绩效的促进
作用
许多研究表明,企业文化对企业长期经营绩效有重大的作用。发现重视所有关键管理要素(消费者要素、股东要素、企业员工要素),重视各级管理人员的领导艺术的房地产企业,其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。而且可以预见在下一个10年内房地产企业文化很有可能成为决定
企业兴衰的关键因素。尽管企业文化一旦形成不易改变,但它们完全可转化为一种有利于企业长期业绩增长的企业文化。
还以新黄浦集团为例,企业管理者的共同价值观就是“注重经营者的地位,注重人才开发与流动”。在这一价值体系下,经营者与员工都会得到一种信任感与满足感。经营者便会运用自己的领导才能,不断创建和实施新的经营策略和行为方式使房地产企业保持良好的适应性。同时,新黄浦集团还招聘或提拔那些具有共同行为方式、共同经营价值理念的人才。新黄浦集团的长期经营绩效一直保持良好。如果没有任何意外事件影响而导致公司价值观念和行为方式适应性强的企业文化力量的削弱,如果公司所处的市场环境变化速度不大于公司企业核心文化适应能力提高的速度,新黄浦公司将继续保持良好的企业经营增长趋势。
2.2 房地产企业文化对企业经营的抑制作用
市场经营环境的变化会导致一种对房地产企业经营业绩不利的企业文化的产生。以我国一些国有大型房地产企业集团为例,在房地产企业初期利润丰厚,规模不断扩大。这期间公司经营一帆风顺,几年没有什么挫折。然而公司稳定持续的业绩增长使公司内部形成巨大的压力:经营规模日益扩大,员工数量越来越多,日常业务运作日益庞杂。公司新近招聘的经营人员不了解企业的发展方向、经营策略、企业文化和企业激励机制,但由于公司在市场上的主导地位而可以使公司轻易地获利,这样公司开创时期的企业文化就逐渐淡薄,最终消失殆尽。
由于市场环境的变化,房地产企业的市场份额、地位相应也发生了变化,这就需要企业文化随时作出调整和改革。如果由于企业历史经营业绩保持较好状态,而那些已觉察出改革企业文化势在必行的经营者不愿放弃现在可得利润而为改革承担风险犹豫不决时,改革就会被推迟。这种阻碍房地产业进行合理经营策略转变的企业文化就会对企业经营产生抑制作用。
3 创建有效的企业文化
要使房地产企业文化对企业经营业绩有更大的促进作用,就应该从3个方面进行企业文化的改革,以创建更有效的企业文化。3.1 企业文化与环境的适应性
只有当房地产企业文化适应于企业环境(这里的企业环境可以指房地产整个行业的客观运行状况,也可以指房地产企业的经营策略本身)时,这种企业文化才是最好的、最有效的文化。房地产企业文化适应性越强企业经营业绩成效越大。反之,企业经营业绩成效越小。
随着房地产市场环境的变化,市场竞争日益激烈,就会引发房地产企业文化与市场环境的不适应性。那些对市场环境适应程度不高的房地产企业文化都带有某种官僚作风,公司员工缺乏风险精神,企业没有创新能力,信息不灵。企业内部只强调规范化管理,打击了员工的积极性和发展企业生产的热心。因此房地产企业应及时进行企业文化的改革,应通过增强员工之间的相互依赖、激发员工工作热情,通过提倡发现开拓新的企业发展机遇,来适应房地产行业竞争激烈的市场环境。3.2 组织成员的认同度
企业文化通常代表一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和。这些价值观念、行为方式对房地产企业来说,往往是房地产企业全体员工所共有的,往往是通过较长的时间积淀、存留下来的。房地产企业中的成员对企业的价值观念、行为方式有着共识。新员工也会通过培训、讲授企业经营思想而接受本企业文化的观念。因此,企业成员中共同的价值观念和行为方式使得他们愿意为企业出力。正是这种自愿工作或献身企业的心态使得企业成员工作积极努力。一般来说可以通过让企业员工参与企业决策、对员工的贡献加以表彰这两个手段来达到此目的。
房地产企业文化随市场环境进行调整时也应十分注重组织成员的认同度。每一个组织成员只有接受了本企业文化,并深深感受到自己是企业的一员,企业文化才可能扎根于公司中,组织成员才可能有强烈的使命感、责任感与荣誉感,愿意为企业文化的调整而出计献策,承担改革的风险。房地产企业对组织成员的认同度高时,才使员工们方向明确,目标一致,同心协力。这种协调性、积极性、组织性及统一性就会有助于房地产企业经营业绩的增长。3.3 管理人员的促进
在房地产企业文化的调整与形成过程中,管理人员的促进是十分必要的。管理人员要十分注意房
地产企业经营环境的相关变化,并据此进行有计划的调整,使企业经营、企业文化与客观外界变化环境保持协调稳定。管理人员必须具有卓越的领导才能,他们能认清企业文化改革的迫切性,制定出与市场经营环境相适应的经营策略,并据此树立明确的投资发展方向。管理人员既要能进行发展方向的决策,又要有从事决策后的实施的能力。房地产企业高层管理人员会将部门经营权下放给部门经理并与他们沟通价值观念,让他们能发挥其领导才能,并且管理人员重视员工的自身行为、积极鼓励、嘉奖各种员工获得的成绩。成功的房地产企业文化的构造者,不仅来自于房地产企业管理的高层,也会来自于房地产企业管理的中层和基层,没有这些管理人员的帮助和促进,成功有效的房地产企业文化是不可能出现的。
总之,我国的房地产业经过近些年的发展,已逐步成为国民经济新的增长点,成为拉动内需的生力军。房地产企业也在住房体制改革和市场经济建设中得到了历练,产生了一批包括万科、中房、金地等在内的国内知名品牌。但随着我国加入WTO,境外的房地产企业将会大批进入国内,我国的房地产企业必将面临全新的战略调整,要在这轮新的竞争中站稳脚跟就必须认清形势,有所作为。境外房地产企业,尤其是国际知名品牌,无论在资金实力、管理水平,还是在经营效益、品牌价值等方面都比国内有优势,这正是我们的差距所在,也是我们需要不断地学习和借鉴,不断地创新的所在。相信只要我们积极应对,取长补短,以建设优秀的房地产企业文化为契机和突破口,提高企业的品牌价值和竞争力,我国的房地产企业就将得到不断的发展和壮大,也将在新一轮竞争中取得胜利。在这场机遇与挑战并存的重新整合中,要缩小与国外房地产企业的差距,提高我国房地产企业的竞争力,就必须重视和加强房地产企业文化建设,以适应新的管理时代的要求,锻造出本土优秀的房地产企业品牌。
参考文献
[1] 陶满德,叶明和.论房地产企业文化构建.华东交通大
学学报,2002,19(3):17～20.[2] 刘光明.企业文化.北京:经营管理出版社,2001.收稿日期:2004-01-05.
许 俊:男,1972年生,硕士研究生;武汉,武汉城市综合开发集团有限公司(430010).