医院业务流程管理培训

医院业务流程管理培训

源起

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文化和我们的关系

医院文化不是空中楼阁

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提出的现实

医院发展历程中的思考

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4 6 8 0 8 8 8 9 9 9 9 9 1 1 1 1 1 9 9 2

门 诊 量

正确认识市场竞争的存在

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我们实施的是以患者需求为导向的发展战略， 从满足患者需求出发构建四个方面的优势：

一、成就一群名医； 二、提供最佳的诊疗方案； 三、建立一支高素质的服务团队； 四、在群众中具有公信力。

如何才能达到这一目标：

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机制创新 文化建设

一、机制创新为核心竞争力打造基 础；

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随着医疗体制改革的不断深入，旧的 管理模式显然已经不适应医院生存和发 展的需要了，因此我们必须通过分配、 劳动、人事三项制度改革，建立起适应 外部环境变化的既有动力又有压力的运 行机制，以充分调动全体员工的积极性、 主动性和创造性。

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新的运行机制的建立经历了一个不 断探索的过程，在收入分配上，先后跨 出了三步：

第一步，按量分配，打破大锅饭

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刚开始的时候，我们面对的是如何打破大锅 饭，改变干多干少一个样的局面。于是我们采 用按量分配，即按照工作量的多少来决定员工 的收入高低。这一做法很快就调动了员工的积 极性，使各项业务量迅速地上升了。但是经过 一段时间以后，我们发现，尽管工作量增加， 随之业务收入也有所上升，但是业务支出也同 时攀升了，结果是效益并没有增加多少。

第二步，与效益挂钩，严格控制成本

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在做法上，让分配的高低不仅由工作量 决定，而且与科室的费用控制水平挂钩。 我们把科室的运营成本分为固定成本和 变动成本两部分，固定成本用预算控制的 办法解决，变动成本则通过调动科室的积 极性去控制。在考核科室绩效的时候，把 变动成本的控制情况计算在内。

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这种以量效为考核绩效标准的方法， 让科室不再单纯追求工作量的增加，还要 加大成本控制的力度。这样，不仅使业务 量增加了，而且过快攀升的支出也得到了 有效的控制，医院的经济效益明显好转。

第三步，让生产要素参与分配

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原来的分配模式没有体现出医务人员所拥有的技 术、知识、能力水平，因此，对于医院的业务能力的 增强和业务水平的提高缺乏推动力，而且留不住高素 质的人才。于是我们又一次进行了改革： 即从按劳分配、按量效分配提升到按劳与按生产 要素分配相结合，让医务人员贡献大小和业务水平高 低与分配挂钩，特别向关键岗位关键人才倾斜，医务 人员拥有的知识、技能、管理成为分配水平的重要因 素，使有

所付出，就有所价值，有所得。医务人员所 拥有的这些要素，在为患者服务过程中间贡献度越 大，在分配中间体现的价值就越高。

我们采用两种做法：

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首先，建立学术水平、业务能力为主的评 价体系，按照学术水平、业务能力高低，把各 个科室分成A、B、C三级，建立起不同的分配 体系，当它在量效相同的情况下，A、B、C科 室之间形成奖金差距，最高可达25％。这种方 法体现了不同的业务能力和不同的学术水平得 到不同的报酬，也就促使科主任在管理科室时 不光注重提高工作量和效益，而且把更多的注 意力投向专科发展，特色形成，能力提高，以 及人才队伍的构建上。

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其次，拉开个人收入差距，向关键岗 位，关键人才倾斜，体现他们不同的技术含 金量。我们认为：医生是医疗行为的发动 者，在医疗活动中处于核心地位，其价值应 当在分配中得到体现。同时每个专业都有核 心骨干发挥着关键的技术作用，他们的价值 也应该在分配上得到体现。我们还结合病人 选医生的制度，让那些疗效好，患者拥护的 医务人员，在分配上也体现出他们的价值。 拉开收入差距后，最高差距达20倍。

在人事制度改革方面我们引进竞争机制

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变相马为赛马，逐步建立起能上 能下、能进能出的用人机制，从而形 成一种积极向上的推动力。

实行目标管理

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为此我们实行了目标管理，将医院的医、 教、研、人才培养和职业道德等各项工作的总 体目标分解到各个科室，各个科室又将本科室 的目标分解到个人，科室与医院，个人与科室 都签订目标责任，使“千斤重担众人挑，人人 心中有目标”，从而保证了医院整体战略目标 的实现。而目标责任完成状况不仅与分配挂 钩，更重要的是与用人挂钩，用实绩来评价人。

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比如，我们给科主任签订目标责任，要求 他们在任职两年内要把C级科室带到B级科室， 如果这个目标没有能够实现，那么这个科主任 就要重新竞争上岗。而A、B级科室的科主任我 们实行考任制，通过考核认为他们完成了目标 责任，群众还满意，就继续连任。

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又比如：规定住院医师前两年实行24 小时住院医师制，通过5年的培训，必 须达到主治医师水平，如果达不到，则 再给两年的机会，还达不到就要解聘。 这样的激励机制促使住院医师打牢了自 己的业务基础，为我们人才队伍的构建 打下了一个良好的根基。

后勤社会化

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为了改变过去计划经济时期形成的医 院办社会，后勤队伍臃肿，服务效率低下 的不合理局面，我院逐步实行了后勤社会 化。对于一些新增加的服务，如分院建成 后的后勤服务，我们

采用完全在社会上通 过竞争购买服务的办法解决。

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对于原有后勤队伍，我们遵循 “在稳定中促改 革，在改革中求稳定 ”的指导思想，对原有的后勤 人员采取转岗、提早退休、买断工龄等合情合理的 方法进行分流。对于一时分流不出去的岗位，不急 于求成，而是待条件成熟后再动。同时，对这部分 人员改变过去的分配制度，按责任、工作范围定岗 位，以岗位确定收入，与医务人员的收入高低脱 钩，不再攀比。他们的岗位工资参照社会同类岗位 进行制定，使他们的收入略高于社会同类人员的平 均水平。经过三年的努力，医院整个后勤基本达到 了整体社会化，使医院的队伍更加精干，后勤服务 更加良好，医院运营成本也大大降低了。

三、文化管理为核心竞争力凝聚注入了活力

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在实践中，我们体会到医院管理 要依靠两只“看不见的手”，一只 是运行机制，另一只就是文化管理。

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医务人员在面对病人选择自己的行为方式 时，每个人都是决策者，有很大的自主性。这 就为管理者带来了管理的难度，更何况最严密 的制度也有不及的地方；同时，对于高知识人 群，制度只能解决基本任务的完成，而无法带 来主动精神和创造性。要解决这个问题我们认 为必须靠文化建设。

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文化的力量左右着员工的行为方式， 在医院内，一旦形成了大家共同的价值观 念，就可以在医院和广大员工之间形成一种 心灵上的契约，在员工内心建立起导航系 统，大家就懂得什么事情该做，什么事情不 该做，从而实现自我管理，医院达到“无为 而治”的效果。基于这样的认识，我们在构 建运行机制的同时，开始了医院文化建设。

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为保证以患者需求为导向的战略实施，我们选择了 广东省中医院的核心价值观，并经过多次锤炼，确定 为“病人至上，真诚关爱”。对于文化建设来说，只 有当医院的核心价值观为广大员工认同和接受，才能 真正发挥文化建设的作用，成为一切行动的指南。提 出价值观容易，但要转化为全体员工或绝大多数员工 自己内心的信念却很难，但也最关键。为此，我们主 要做了以下几项的工作：

（一）患者、医院、员工三者利益相统一的观念出发去 教育广大员工树立起 “病人至上，真诚关爱 ”的理念；

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“病人至上，真诚关爱”的价值观和行 为规范，要得到员工的认同并自觉付诸行 动，必须使员工认识到这种价值观与自身 利益的一致性。因此，在教育员工转变思 想时，我们始终强调，患者、医院、员工 三者利益相统一。

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我们向大家反复灌输“病人可以没有广东 省中医院，广东省中医院不能没

有病人”的道 理，让大家牢牢记住“病人是我们的衣食父 母”。离开了病人医院就失去了发展的基础。 另一方面，反复强调正是有了病人，医生才有 存在的价值，才有了实践的机会，才有个人技 术水平提高的基础，因此，病人选择我们是对 我们的信赖，我们必须用精湛的医术、真诚的 关爱来回报他们。

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在处理社会效益和经济效益的关系 时，我们教育员工，社会效益和经济效 益必须相统一。当二者出现矛盾的时 候，我们要首先追求社会效益，这不仅 仅是社会责任的问题，同时我们坚信， 在社会主义市场经济条件下，只要对社 会做出了贡献，社会自然而然会回报我 们。

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我们注重用医院发展的事实来教育大 家，使大家认识到社会效益与经济效益 之间的关系。正确的发展思路使医院取 得了飞速的发展，以先进价值观、效益 观为核心的医院形象，得到广大市民的 认同，连续多年医院年门诊量处于全国 同行的前列，反映医院业务能力的各项 指标逐年进步，同时也赢得了社会的信 赖。

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比如，珠海市政府和广州市政府先后与我 院签订协议，把原珠海市中医院、广州市慈善 医院，划归我院管理，使医院增加了广东省中 医院珠海医院、广东省中医院芳村分院两间医 院。这份信赖，是对我院长期坚持诚信为本、 病人至上价值观的最好回报。医院的快速发展 也让员工得到了实惠，不仅收入增加了，更重 要的是有了更多施展才华的舞台。这些发展的 事实也成为了最具说服力的生动教材，很多员 工都从医院和个人的翻天覆地的变化当中深深 体会到了医院所倡导的价值观的意义。

（二）“病人至上，真诚关爱”的价值观教育与以人为本管理理念相 结合，使医务人员在实现自身价值过程中，认同医院倡导的价值观；

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以人为本的精神是医院文化建设的主线。 弘扬“病人至上，真诚关爱”的价值观，固然 是以人为本思想的体现；关爱员工，帮助员工 在为患者服务过程中提升自身价值，寻找人生 美好的境界，同样是以人为本的重要方面。两 方面的有机结合，有利于员工认同医院所倡导 的价值观。

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要正确认识和看待医务人员的追求，是实 施以人为本管理的前提。我们认为，“对人最 大的关心，就是对其成长成才的关心”，我们 把员工的工作责任、学习机会、晋升、成就感 等激励因素融入医务人员的工作之中，为他们 的成长创造条件。我们特别邀请了全国最著名 中西医专家来我院帮助中青年业务骨干成长， 为他们成名成家创造条件；我们努力发展医 院，扩大规模，为业已成长起来的骨干人才施 展才华、实现人

生理想搭建舞台。

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同时，我们也注意满足医务人员的 物质需要。医务人员不是不食人间烟火 的神仙，他们的辛勤劳动理应得到合理 的回报，我们在注重“脑袋”投入的同 时，注重“口袋”的投入，花大力气改 善医务人员的生活待遇，让他们的生活 水平能够跟上社会发展的水平。

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以人为本的理念使医务人员的合 理需要受到了尊重，实现了自身价 值，也就使他们能够在为患者服务 过程中间尽心尽力，追求卓越。

（三）反复教育，反复实践

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我们认为“行动重复一千次就变成 习惯，思想重复一千次就变成信念”。 医院所倡导的文化要得到员工的认同， 需要反复教育、反复宣传、反复灌输、 反复实践和反复推动。为此，我们建立 了长效教育机制。

1、建立分享制度

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我们每两个月把医务人员在实践医 院文化中的典型经验推广出来与大家分 享，同时把在文化建设中出现的一些教 训作为反面案例，让全院员工剖析。这 样就使得这些正反两方面的经验教训成 为全院员工的共享资源。

2、坚持培训制度

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新员工进入医院上岗前，都要集中 一段时间进行医院文化理念的教育。全 院员工每年都要针对性地进行一次培训。 我们还不断创新培训方式，比如2004 年，为使员工对医院文化有更深刻的认 识，我们发动全院员工对医院文化进行 诠释，在诠释的过程中学习，在学习中 加深理解；

3、树立模范典型

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如评选服务之星，医务人员在为病 人服务的过程中演绎出许多动人的故 事，这些员工都能成为当季度的“服务 之星”，用员工身边的人和事来教育员 工，感动自己。

4、不断创新载体

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医院文化建设的过程，是教育和实践相结 合的过程，是知和行相统一的过程，让员工在 自觉参与中，去体会医院所提出的价值观，在 体会中理解，在理解中内化为自己的习惯，上 升为信念。为此我们不断创新载体，鼓励员工 开展各种有益的活动，不断实践价值观。比 如，我们发起了全院性的创建“青年文明号”活 动，鼓励科室分析自身差距，开展持续改进活 动，创造服务新优势。我们深知“规范只能保 证基本服务水平，只有激励才能创造主动精 神”。

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在青年文明号创建活动中，我们采用竞标的 办法，竞争进入创建行列，把竞争机制引入这项 活动中。我们明确规定科室参与必须认真分析在 为患者服务过程中所存在的不足之处，并针对性 制定创建措施,使主动服务向感动服务转变，提 高患者的忠诚度。竞标中，青年人提出了很多各 具特色，富有创意的服务措施，不仅使科室的服 务向前迈出了一大步，获得了广大患者的

支持， 也使广大员工在其中受到了教育，进一步理解了 医院文化。这一活动得到了省卫生厅、团省委的 高度评价，并专门在医院召开了全省的现场会。

（四）将“病人至上，真诚关爱”的理念与干部文化建设相结合， 强调干部人格力量在形成良好的文化氛围中的关键作用。

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我们认为干部文化决定医院 文化。医院领导是医院文化的第一 设计者，同时应当是第一宣传者、 第一实践者，第一身体力行者。医 院领导，包括职能部门的处事原则、 办事方式、工作重点等一系列管理 行为都会影响医院文化在医院内的 贯彻和养成。

1、人格感召

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在医院文化形成过程中，医院领导干部首先 要严于律己，以身作则。人格感召不仅可以使自身工 作在道义上获得广泛支持，而且还会使广大群众从领 导的道德行为中看到榜样，受到鼓舞和激励。对于那 些关系到群众切身利益的事，医院规定由职代会独立 自主地确定方案，领导班子成员不递条子、不作个人 承诺；在人事安排问题上，坚持“赛马”而不“相 马”，凭本事，不凭关系；凭工作实绩，不凭主观印 象，更不许搞裙带关系；在经济活动中，强调透明、 规范，一切以医院利益为依归。

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我们提出“要让临床第一线医务人员为 患者提供良好的服务，医院的领导和职能部 门就必须为临床第一线的医务人员提供良好 的服务”。在我们的组织结构中，医院领导、 医务人员与患者之间的关系是一个倒三角形。 患者在上，然后是临床第一线的医务人员、 中层干部在中间，领导在下，领导以及中层 干部要为临床第一线提供良好的服务。

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我们强调医院要务实，首先要求医院领导 干部和职能部门的工作作风要务实。在每个办 公室都有这样一个工作作风牌：开会+不落实 =0；布置工作+不督促检查=0；好思路+不行动 =0；抓住不落实的事+追究不落实的人=落实； 同时提出了两个一样，患者投诉临床一线的处 理与临床一线投诉行政系统的处理一样，从而 强化了管理就是服务的理念。这些做法使医务 人员体会到了医院所倡导的价值观念不是虚提 口号，而是要身体力行的实践。

2、行为影响

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广大医务人员能否按照一定的道德要求 规范自己的行为，正确的价值导向能否在整个 医院转化为现实的道德力量，不仅要求领导干 部严于律己，而且在于领导干部在工作中，如 决策选择、制度安排、流程设置等能否率先履 行这些价值观的要求。在决策选择、制度设计、 流程设置上，我们强调医院领导必须遵循医院 所倡导的价值观，与这个价值观相悖的制度和 流程都必须改过来，直至符合我们的

价值观。

2、行为影响

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如：在处理患者抱怨时，我们提出把 “对”让给病人，平息病人的怨气；为了提升服 务水平，我们在评估患者满意度的时候，把 “一般”列入不满意，提升对患者满意度的要 求；我们投入巨大的人力、财力、物力用于改 造患者就医环境，建设数字化系统，以方便患 者。这些做法使医院文化理念伴随着决策、制 度和流程，迅速转化为了大家的共识。

（五）通过制度安排，为医院文化形成 约束机制，并且确立边界和指向。

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医院文化从理念变为行动，需要 有与文化相适应的制度，充分发挥 制度的指引，约束和强制的作用。

1、我们把患者的需求作为制度安排的基点

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比如我们倡导的是 “病人至上，真诚关爱 ”的价 值观念，很多同志注意了正常服务的安排，但对患者 提出的抱怨，处理上缺乏正确的认识和适当的反应， 影响了病人的满意度。我们认为不能简单把患者投诉 当作是医患冲突来对待，除了个别出于某种目的恶意 投诉，绝大部分患者投诉是为了我们做得更好，下次 再来就不会再有不愉快的经历，因此我们把投诉当作 是病人送给我们的礼物来看待，建立起了投诉管理制 度，从而及时恰当地处置投诉，使投诉成为构建新的 服务优势的资源。

2、理念的初期接受需要通过制度的强制

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在执行中理解，理解后成为信念。我们 让制度的奖与罚和医院文化相一致。当医务人 员作出了符合医院文化理念的行为时，我们就 奖励他，从而使更多的人选择同样的行为方 式；如果出现了违反医院价值观的行为时，我 们就通过惩戒，来杜绝或警告类似的行为，从 而形成了一正一反两种约束。在关系到患者切 身利益的大是大非问题上，如索要红包，收受 回扣，我们建立了“天条”，设置起“高压线”， 一旦触犯，决不手软，使闻者足戒！

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我们通过舆论监督形成不许 贪的氛围；通过提高医务人员待遇形 成不想贪的思想；通过制定严格的惩 戒制度使想贪的人不敢贪；通过严密 的内部控制制度，堵塞有可能贪的漏 洞，使想贪的人不能贪，从而形成了 “四不贪”的约束机制。

3、制度使医院文化具体化，成为医院文化的边 界和指向：

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制度的制定不仅保证了文化理念的落实，制度还使文 化理念转化成为了一个又一个可以考核和评价的具体 标准。如：设计分配制度的时候切断与医生开 “单”和 开“药”的利益关系，剔除 “大处方”和“大包围”的原动 力；考核开出检查的阳性率，作为科室的目标责任之 一，以防止滥检查的出现；严格执行物价规定，通过 费用查询系统、一日清单、公开价格

等方法强化收费 的监督管理； 通过临床路径的建立，探讨和制定最佳 的单病种临床解决方案，为患者提供尽可能合理又尽 可能节约费用成本的诊疗服务。

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通过这些努力使医院文化转化成为医院绝大多数员工的共 识，为医院的发展形成了良好的文化氛围。正确的价值观使广大 员工形成了良好的职业道德，他们不仅树立了正确的义利观，具 备良好的行业作风，而且在2003年抗击非典的过程中，经受了生 与死的考验，医院尽管不断有医务人员在救治非典病人的过程中 染病倒下，却没有人在抗击一线中退下来，反而有100多人自动 报名要求到第一线。还涌现了像叶欣护士长那样的抗击非典的烈 士。省中医院人已经成为了一种独特的品牌，给予了员工发自内 心的自豪感，也赢得了患者的信赖。

文化理念的实践

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和谐医院的建设 追求卓越精神的倡导——学习型医院建 设

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服务让度的设计 服务的分类 服务流程的再造 服务关键时刻的管理 服务规范与服务补救

第一章节：网咨及电话邀约

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1．专家才是赢家： 知识 技巧 心态 2．咨询顾问就是专业的销售顾问----你 是个高明的销售员！ 3．网咨及电话邀约的目的 4．网咨及电话邀约前的准备 5．如何判断意向客户 6．如何客户恐惧及消极情绪

第二章节：建立信任

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1．销售就是建立信任感 2．微笑时最好的赞美 也是最动听的声 音 3．关心打动人心，耐心倾听建立信任 4．认同是门艺术 同类才能相吸—模仿对 方 5．专业赢得信任 有见证才有说服力

第三章节：探询需求（了解病情）

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1．在没有找到患者的病情之前，你的介 绍毫无价值 2．需求分为： 直接需求 隐形需求 3．销售高手秘密武器：发问 （发问找 到需求） 4．问问题应该注意的事项 5．发问的三个原则

第四章节：价值塑造—说

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1．介绍就是“说”----说是一门学问 2．人类行为的动机：追求快乐 逃避痛苦 3．介绍时突出：价值塑造 4．介绍的核心：A健康的重要性 B 好处说够 C 坏处说透 5．高明的介绍：让任何人做任何事----你说 话的目的是让对方采取行动

第五章节：异议处理

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1．“嫌货才是买货人”---对异议保持平常心态 2．异议的本质：是顾客在向我们提出问题 3．解决异议的原则：永远不要争辩 4．解决异议做好的方法：采用合一架构 先认 同 后陈述 再反问 5．解决异议的若干方法

第六章节：促成邀约

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1．促成的关键：敢于要求 并抓住时机 快速 成交 2．促成的核心：充满100%的信心 3．成交的信号：顾客会问到

一些细节的问题 4．成交方法：假设成交法 迂回战术法等 5．成交的禁忌：不要争辩 不要做出无法兑 现的承诺

谢 谢！

医院业务流程管理培训

源起

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文化和我们的关系

医院文化不是空中楼阁

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提出的现实

医院发展历程中的思考

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门 诊 量

正确认识市场竞争的存在

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我们实施的是以患者需求为导向的发展战略， 从满足患者需求出发构建四个方面的优势：

一、成就一群名医； 二、提供最佳的诊疗方案； 三、建立一支高素质的服务团队； 四、在群众中具有公信力。

如何才能达到这一目标：

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机制创新 文化建设

一、机制创新为核心竞争力打造基 础；

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随着医疗体制改革的不断深入，旧的 管理模式显然已经不适应医院生存和发 展的需要了，因此我们必须通过分配、 劳动、人事三项制度改革，建立起适应 外部环境变化的既有动力又有压力的运 行机制，以充分调动全体员工的积极性、 主动性和创造性。

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新的运行机制的建立经历了一个不 断探索的过程，在收入分配上，先后跨 出了三步：

第一步，按量分配，打破大锅饭

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刚开始的时候，我们面对的是如何打破大锅 饭，改变干多干少一个样的局面。于是我们采 用按量分配，即按照工作量的多少来决定员工 的收入高低。这一做法很快就调动了员工的积 极性，使各项业务量迅速地上升了。但是经过 一段时间以后，我们发现，尽管工作量增加， 随之业务收入也有所上升，但是业务支出也同 时攀升了，结果是效益并没有增加多少。

第二步，与效益挂钩，严格控制成本

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在做法上，让分配的高低不仅由工作量 决定，而且与科室的费用控制水平挂钩。 我们把科室的运营成本分为固定成本和 变动成本两部分，固定成本用预算控制的 办法解决，变动成本则通过调动科室的积 极性去控制。在考核科室绩效的时候，把 变动成本的控制情况计算在内。

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这种以量效为考核绩效标准的方法， 让科室不再单纯追求工作量的增加，还要 加大成本控制的力度。这样，不仅使业务 量增加了，而且过快攀升的支出也得到了 有效的控制，医院的经济效益明显好转。

第三步，让生产要素参与分配

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原来的分配模式没有体现出医务人员所拥有的技 术、知识、能力水平，因此，对于医院的业务能力的 增强和业务水平的提高缺乏推动力，而且留不住高素 质的人才。于是我们又一次进行了改革： 即从按劳分配、按量效分配提升到按劳与按生产 要素分配相结合，让医务人员贡献大小和业务水平高 低与分配挂钩，特别向关键岗位关键人才倾斜，医务 人员拥有的知识、技能、管理成为分配水平的重要因 素，使有

所付出，就有所价值，有所得。医务人员所 拥有的这些要素，在为患者服务过程中间贡献度越 大，在分配中间体现的价值就越高。

我们采用两种做法：

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首先，建立学术水平、业务能力为主的评 价体系，按照学术水平、业务能力高低，把各 个科室分成A、B、C三级，建立起不同的分配 体系，当它在量效相同的情况下，A、B、C科 室之间形成奖金差距，最高可达25％。这种方 法体现了不同的业务能力和不同的学术水平得 到不同的报酬，也就促使科主任在管理科室时 不光注重提高工作量和效益，而且把更多的注 意力投向专科发展，特色形成，能力提高，以 及人才队伍的构建上。

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其次，拉开个人收入差距，向关键岗 位，关键人才倾斜，体现他们不同的技术含 金量。我们认为：医生是医疗行为的发动 者，在医疗活动中处于核心地位，其价值应 当在分配中得到体现。同时每个专业都有核 心骨干发挥着关键的技术作用，他们的价值 也应该在分配上得到体现。我们还结合病人 选医生的制度，让那些疗效好，患者拥护的 医务人员，在分配上也体现出他们的价值。 拉开收入差距后，最高差距达20倍。

在人事制度改革方面我们引进竞争机制

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变相马为赛马，逐步建立起能上 能下、能进能出的用人机制，从而形 成一种积极向上的推动力。

实行目标管理

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为此我们实行了目标管理，将医院的医、 教、研、人才培养和职业道德等各项工作的总 体目标分解到各个科室，各个科室又将本科室 的目标分解到个人，科室与医院，个人与科室 都签订目标责任，使“千斤重担众人挑，人人 心中有目标”，从而保证了医院整体战略目标 的实现。而目标责任完成状况不仅与分配挂 钩，更重要的是与用人挂钩，用实绩来评价人。

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比如，我们给科主任签订目标责任，要求 他们在任职两年内要把C级科室带到B级科室， 如果这个目标没有能够实现，那么这个科主任 就要重新竞争上岗。而A、B级科室的科主任我 们实行考任制，通过考核认为他们完成了目标 责任，群众还满意，就继续连任。

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又比如：规定住院医师前两年实行24 小时住院医师制，通过5年的培训，必 须达到主治医师水平，如果达不到，则 再给两年的机会，还达不到就要解聘。 这样的激励机制促使住院医师打牢了自 己的业务基础，为我们人才队伍的构建 打下了一个良好的根基。

后勤社会化

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为了改变过去计划经济时期形成的医 院办社会，后勤队伍臃肿，服务效率低下 的不合理局面，我院逐步实行了后勤社会 化。对于一些新增加的服务，如分院建成 后的后勤服务，我们

采用完全在社会上通 过竞争购买服务的办法解决。

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对于原有后勤队伍，我们遵循 “在稳定中促改 革，在改革中求稳定 ”的指导思想，对原有的后勤 人员采取转岗、提早退休、买断工龄等合情合理的 方法进行分流。对于一时分流不出去的岗位，不急 于求成，而是待条件成熟后再动。同时，对这部分 人员改变过去的分配制度，按责任、工作范围定岗 位，以岗位确定收入，与医务人员的收入高低脱 钩，不再攀比。他们的岗位工资参照社会同类岗位 进行制定，使他们的收入略高于社会同类人员的平 均水平。经过三年的努力，医院整个后勤基本达到 了整体社会化，使医院的队伍更加精干，后勤服务 更加良好，医院运营成本也大大降低了。

三、文化管理为核心竞争力凝聚注入了活力

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在实践中，我们体会到医院管理 要依靠两只“看不见的手”，一只 是运行机制，另一只就是文化管理。

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医务人员在面对病人选择自己的行为方式 时，每个人都是决策者，有很大的自主性。这 就为管理者带来了管理的难度，更何况最严密 的制度也有不及的地方；同时，对于高知识人 群，制度只能解决基本任务的完成，而无法带 来主动精神和创造性。要解决这个问题我们认 为必须靠文化建设。

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文化的力量左右着员工的行为方式， 在医院内，一旦形成了大家共同的价值观 念，就可以在医院和广大员工之间形成一种 心灵上的契约，在员工内心建立起导航系 统，大家就懂得什么事情该做，什么事情不 该做，从而实现自我管理，医院达到“无为 而治”的效果。基于这样的认识，我们在构 建运行机制的同时，开始了医院文化建设。

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为保证以患者需求为导向的战略实施，我们选择了 广东省中医院的核心价值观，并经过多次锤炼，确定 为“病人至上，真诚关爱”。对于文化建设来说，只 有当医院的核心价值观为广大员工认同和接受，才能 真正发挥文化建设的作用，成为一切行动的指南。提 出价值观容易，但要转化为全体员工或绝大多数员工 自己内心的信念却很难，但也最关键。为此，我们主 要做了以下几项的工作：

（一）患者、医院、员工三者利益相统一的观念出发去 教育广大员工树立起 “病人至上，真诚关爱 ”的理念；

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“病人至上，真诚关爱”的价值观和行 为规范，要得到员工的认同并自觉付诸行 动，必须使员工认识到这种价值观与自身 利益的一致性。因此，在教育员工转变思 想时，我们始终强调，患者、医院、员工 三者利益相统一。

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我们向大家反复灌输“病人可以没有广东 省中医院，广东省中医院不能没

有病人”的道 理，让大家牢牢记住“病人是我们的衣食父 母”。离开了病人医院就失去了发展的基础。 另一方面，反复强调正是有了病人，医生才有 存在的价值，才有了实践的机会，才有个人技 术水平提高的基础，因此，病人选择我们是对 我们的信赖，我们必须用精湛的医术、真诚的 关爱来回报他们。

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在处理社会效益和经济效益的关系 时，我们教育员工，社会效益和经济效 益必须相统一。当二者出现矛盾的时 候，我们要首先追求社会效益，这不仅 仅是社会责任的问题，同时我们坚信， 在社会主义市场经济条件下，只要对社 会做出了贡献，社会自然而然会回报我 们。

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我们注重用医院发展的事实来教育大 家，使大家认识到社会效益与经济效益 之间的关系。正确的发展思路使医院取 得了飞速的发展，以先进价值观、效益 观为核心的医院形象，得到广大市民的 认同，连续多年医院年门诊量处于全国 同行的前列，反映医院业务能力的各项 指标逐年进步，同时也赢得了社会的信 赖。

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比如，珠海市政府和广州市政府先后与我 院签订协议，把原珠海市中医院、广州市慈善 医院，划归我院管理，使医院增加了广东省中 医院珠海医院、广东省中医院芳村分院两间医 院。这份信赖，是对我院长期坚持诚信为本、 病人至上价值观的最好回报。医院的快速发展 也让员工得到了实惠，不仅收入增加了，更重 要的是有了更多施展才华的舞台。这些发展的 事实也成为了最具说服力的生动教材，很多员 工都从医院和个人的翻天覆地的变化当中深深 体会到了医院所倡导的价值观的意义。

（二）“病人至上，真诚关爱”的价值观教育与以人为本管理理念相 结合，使医务人员在实现自身价值过程中，认同医院倡导的价值观；

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以人为本的精神是医院文化建设的主线。 弘扬“病人至上，真诚关爱”的价值观，固然 是以人为本思想的体现；关爱员工，帮助员工 在为患者服务过程中提升自身价值，寻找人生 美好的境界，同样是以人为本的重要方面。两 方面的有机结合，有利于员工认同医院所倡导 的价值观。

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要正确认识和看待医务人员的追求，是实 施以人为本管理的前提。我们认为，“对人最 大的关心，就是对其成长成才的关心”，我们 把员工的工作责任、学习机会、晋升、成就感 等激励因素融入医务人员的工作之中，为他们 的成长创造条件。我们特别邀请了全国最著名 中西医专家来我院帮助中青年业务骨干成长， 为他们成名成家创造条件；我们努力发展医 院，扩大规模，为业已成长起来的骨干人才施 展才华、实现人

生理想搭建舞台。

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同时，我们也注意满足医务人员的 物质需要。医务人员不是不食人间烟火 的神仙，他们的辛勤劳动理应得到合理 的回报，我们在注重“脑袋”投入的同 时，注重“口袋”的投入，花大力气改 善医务人员的生活待遇，让他们的生活 水平能够跟上社会发展的水平。

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以人为本的理念使医务人员的合 理需要受到了尊重，实现了自身价 值，也就使他们能够在为患者服务 过程中间尽心尽力，追求卓越。

（三）反复教育，反复实践

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我们认为“行动重复一千次就变成 习惯，思想重复一千次就变成信念”。 医院所倡导的文化要得到员工的认同， 需要反复教育、反复宣传、反复灌输、 反复实践和反复推动。为此，我们建立 了长效教育机制。

1、建立分享制度

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我们每两个月把医务人员在实践医 院文化中的典型经验推广出来与大家分 享，同时把在文化建设中出现的一些教 训作为反面案例，让全院员工剖析。这 样就使得这些正反两方面的经验教训成 为全院员工的共享资源。

2、坚持培训制度

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新员工进入医院上岗前，都要集中 一段时间进行医院文化理念的教育。全 院员工每年都要针对性地进行一次培训。 我们还不断创新培训方式，比如2004 年，为使员工对医院文化有更深刻的认 识，我们发动全院员工对医院文化进行 诠释，在诠释的过程中学习，在学习中 加深理解；

3、树立模范典型

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如评选服务之星，医务人员在为病 人服务的过程中演绎出许多动人的故 事，这些员工都能成为当季度的“服务 之星”，用员工身边的人和事来教育员 工，感动自己。

4、不断创新载体

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医院文化建设的过程，是教育和实践相结 合的过程，是知和行相统一的过程，让员工在 自觉参与中，去体会医院所提出的价值观，在 体会中理解，在理解中内化为自己的习惯，上 升为信念。为此我们不断创新载体，鼓励员工 开展各种有益的活动，不断实践价值观。比 如，我们发起了全院性的创建“青年文明号”活 动，鼓励科室分析自身差距，开展持续改进活 动，创造服务新优势。我们深知“规范只能保 证基本服务水平，只有激励才能创造主动精 神”。

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在青年文明号创建活动中，我们采用竞标的 办法，竞争进入创建行列，把竞争机制引入这项 活动中。我们明确规定科室参与必须认真分析在 为患者服务过程中所存在的不足之处，并针对性 制定创建措施,使主动服务向感动服务转变，提 高患者的忠诚度。竞标中，青年人提出了很多各 具特色，富有创意的服务措施，不仅使科室的服 务向前迈出了一大步，获得了广大患者的

支持， 也使广大员工在其中受到了教育，进一步理解了 医院文化。这一活动得到了省卫生厅、团省委的 高度评价，并专门在医院召开了全省的现场会。

（四）将“病人至上，真诚关爱”的理念与干部文化建设相结合， 强调干部人格力量在形成良好的文化氛围中的关键作用。

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我们认为干部文化决定医院 文化。医院领导是医院文化的第一 设计者，同时应当是第一宣传者、 第一实践者，第一身体力行者。医 院领导，包括职能部门的处事原则、 办事方式、工作重点等一系列管理 行为都会影响医院文化在医院内的 贯彻和养成。

1、人格感召

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在医院文化形成过程中，医院领导干部首先 要严于律己，以身作则。人格感召不仅可以使自身工 作在道义上获得广泛支持，而且还会使广大群众从领 导的道德行为中看到榜样，受到鼓舞和激励。对于那 些关系到群众切身利益的事，医院规定由职代会独立 自主地确定方案，领导班子成员不递条子、不作个人 承诺；在人事安排问题上，坚持“赛马”而不“相 马”，凭本事，不凭关系；凭工作实绩，不凭主观印 象，更不许搞裙带关系；在经济活动中，强调透明、 规范，一切以医院利益为依归。

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我们提出“要让临床第一线医务人员为 患者提供良好的服务，医院的领导和职能部 门就必须为临床第一线的医务人员提供良好 的服务”。在我们的组织结构中，医院领导、 医务人员与患者之间的关系是一个倒三角形。 患者在上，然后是临床第一线的医务人员、 中层干部在中间，领导在下，领导以及中层 干部要为临床第一线提供良好的服务。

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我们强调医院要务实，首先要求医院领导 干部和职能部门的工作作风要务实。在每个办 公室都有这样一个工作作风牌：开会+不落实 =0；布置工作+不督促检查=0；好思路+不行动 =0；抓住不落实的事+追究不落实的人=落实； 同时提出了两个一样，患者投诉临床一线的处 理与临床一线投诉行政系统的处理一样，从而 强化了管理就是服务的理念。这些做法使医务 人员体会到了医院所倡导的价值观念不是虚提 口号，而是要身体力行的实践。

2、行为影响

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广大医务人员能否按照一定的道德要求 规范自己的行为，正确的价值导向能否在整个 医院转化为现实的道德力量，不仅要求领导干 部严于律己，而且在于领导干部在工作中，如 决策选择、制度安排、流程设置等能否率先履 行这些价值观的要求。在决策选择、制度设计、 流程设置上，我们强调医院领导必须遵循医院 所倡导的价值观，与这个价值观相悖的制度和 流程都必须改过来，直至符合我们的

价值观。

2、行为影响

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如：在处理患者抱怨时，我们提出把 “对”让给病人，平息病人的怨气；为了提升服 务水平，我们在评估患者满意度的时候，把 “一般”列入不满意，提升对患者满意度的要 求；我们投入巨大的人力、财力、物力用于改 造患者就医环境，建设数字化系统，以方便患 者。这些做法使医院文化理念伴随着决策、制 度和流程，迅速转化为了大家的共识。

（五）通过制度安排，为医院文化形成 约束机制，并且确立边界和指向。

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医院文化从理念变为行动，需要 有与文化相适应的制度，充分发挥 制度的指引，约束和强制的作用。

1、我们把患者的需求作为制度安排的基点

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比如我们倡导的是 “病人至上，真诚关爱 ”的价 值观念，很多同志注意了正常服务的安排，但对患者 提出的抱怨，处理上缺乏正确的认识和适当的反应， 影响了病人的满意度。我们认为不能简单把患者投诉 当作是医患冲突来对待，除了个别出于某种目的恶意 投诉，绝大部分患者投诉是为了我们做得更好，下次 再来就不会再有不愉快的经历，因此我们把投诉当作 是病人送给我们的礼物来看待，建立起了投诉管理制 度，从而及时恰当地处置投诉，使投诉成为构建新的 服务优势的资源。

2、理念的初期接受需要通过制度的强制

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在执行中理解，理解后成为信念。我们 让制度的奖与罚和医院文化相一致。当医务人 员作出了符合医院文化理念的行为时，我们就 奖励他，从而使更多的人选择同样的行为方 式；如果出现了违反医院价值观的行为时，我 们就通过惩戒，来杜绝或警告类似的行为，从 而形成了一正一反两种约束。在关系到患者切 身利益的大是大非问题上，如索要红包，收受 回扣，我们建立了“天条”，设置起“高压线”， 一旦触犯，决不手软，使闻者足戒！

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我们通过舆论监督形成不许 贪的氛围；通过提高医务人员待遇形 成不想贪的思想；通过制定严格的惩 戒制度使想贪的人不敢贪；通过严密 的内部控制制度，堵塞有可能贪的漏 洞，使想贪的人不能贪，从而形成了 “四不贪”的约束机制。

3、制度使医院文化具体化，成为医院文化的边 界和指向：

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制度的制定不仅保证了文化理念的落实，制度还使文 化理念转化成为了一个又一个可以考核和评价的具体 标准。如：设计分配制度的时候切断与医生开 “单”和 开“药”的利益关系，剔除 “大处方”和“大包围”的原动 力；考核开出检查的阳性率，作为科室的目标责任之 一，以防止滥检查的出现；严格执行物价规定，通过 费用查询系统、一日清单、公开价格

等方法强化收费 的监督管理； 通过临床路径的建立，探讨和制定最佳 的单病种临床解决方案，为患者提供尽可能合理又尽 可能节约费用成本的诊疗服务。

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通过这些努力使医院文化转化成为医院绝大多数员工的共 识，为医院的发展形成了良好的文化氛围。正确的价值观使广大 员工形成了良好的职业道德，他们不仅树立了正确的义利观，具 备良好的行业作风，而且在2003年抗击非典的过程中，经受了生 与死的考验，医院尽管不断有医务人员在救治非典病人的过程中 染病倒下，却没有人在抗击一线中退下来，反而有100多人自动 报名要求到第一线。还涌现了像叶欣护士长那样的抗击非典的烈 士。省中医院人已经成为了一种独特的品牌，给予了员工发自内 心的自豪感，也赢得了患者的信赖。

文化理念的实践

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和谐医院的建设 追求卓越精神的倡导——学习型医院建 设

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服务让度的设计 服务的分类 服务流程的再造 服务关键时刻的管理 服务规范与服务补救

第一章节：网咨及电话邀约

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1．专家才是赢家： 知识 技巧 心态 2．咨询顾问就是专业的销售顾问----你 是个高明的销售员！ 3．网咨及电话邀约的目的 4．网咨及电话邀约前的准备 5．如何判断意向客户 6．如何客户恐惧及消极情绪

第二章节：建立信任

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1．销售就是建立信任感 2．微笑时最好的赞美 也是最动听的声 音 3．关心打动人心，耐心倾听建立信任 4．认同是门艺术 同类才能相吸—模仿对 方 5．专业赢得信任 有见证才有说服力

第三章节：探询需求（了解病情）

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1．在没有找到患者的病情之前，你的介 绍毫无价值 2．需求分为： 直接需求 隐形需求 3．销售高手秘密武器：发问 （发问找 到需求） 4．问问题应该注意的事项 5．发问的三个原则

第四章节：价值塑造—说

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1．介绍就是“说”----说是一门学问 2．人类行为的动机：追求快乐 逃避痛苦 3．介绍时突出：价值塑造 4．介绍的核心：A健康的重要性 B 好处说够 C 坏处说透 5．高明的介绍：让任何人做任何事----你说 话的目的是让对方采取行动

第五章节：异议处理

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1．“嫌货才是买货人”---对异议保持平常心态 2．异议的本质：是顾客在向我们提出问题 3．解决异议的原则：永远不要争辩 4．解决异议做好的方法：采用合一架构 先认 同 后陈述 再反问 5．解决异议的若干方法

第六章节：促成邀约

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1．促成的关键：敢于要求 并抓住时机 快速 成交 2．促成的核心：充满100%的信心 3．成交的信号：顾客会问到

一些细节的问题 4．成交方法：假设成交法 迂回战术法等 5．成交的禁忌：不要争辩 不要做出无法兑 现的承诺

谢 谢！