6月14日傍晚，酒泉卫星发射中心，神舟九号发射进入倒计时。点火后，长征二号F火箭进行了580多秒的飞行，火箭逃逸舱、一级、二级、整流罩船箭依次分离后，火箭完成把飞船送入了轨道的任务。与此同时，打开太阳能帆板，独自进入它的飞行轨道。这时候，天宫一号180度转身，等待与神舟九号（下称神九）对接。神九以每秒8公里速度主动追寻天空一号，顺利完成太空交会。 天宫一号与神九载人交会对接任务的成功吸引了全世界的目光，然而其背后的不可或缺的力量之一是中国航天科技集团公司（下称航天科技）航天软件和航天信息化所的努力。 航天科技搭建的网络化设计制造系统每天都有上万人在协同工作，进行神九宇宙飞船和相关火箭产品设计、生产、管理。产品生产出来之后，再进行测试装配，用信息化进行验证分析，随后送到发射场，发射前准备过程中如果出现问题还需要通过网络和北京总部以及各生产厂家沟通联系，及时反馈问题。 靠信息化的网络体系，神九的设计、生产和配套单位都紧紧地联系在一起，原来异地、串行的工作模式，变成网络协同、并行的工作模式。在这个过程之中，信息化软件全部自主研发，生产设计人员对每一个产品的功能、质量细节都了如指掌，保证了装备的自主可控。 航天科技总工程师杨海成告诉《中国经济和信息化》：“产品的优异性是一面镜子，折射出的是其背后支撑平台和体系的先进性，这也是航天工业能力和实力所在。只有将信息化融合到工业化过程之中，打造具有竞争力的核心产品，才能推动航天事业乃至整个工业体系的快速腾飞。” 现在，航天科技的信息化基本已经能做到集团的业务拓展到那里，信息化服务就到那里，然而在杨海成到航天科技之前，集团的信息化建设虽走在国内前列，但各个下属单位和集团总部以及各个下属单位之间的信息化“孤岛现象”还比较严重。杨海成因缘际会，成为解决这一问题的实施人。 攻坚战 一次偶然的聚会改变了杨海成的事业之路。2003年初，在西北工业大学（下称西工大）的一次校友聚会上，航天科技总经理的张庆伟和西工大常务副校长的杨海成相遇，当时张庆伟是最年轻的央企总经理之一，而杨海成是最年轻的大学常务副校长之一。张庆伟问杨海成，愿不愿意到航天科技做信息化的实际管理工作？杨海成想了一下，决定接受挑战。 这样，杨海成的人生发生了重大转变。44岁的他选择了辞去西工大常务副校长的职位而进入航天科技。 杨海成骨子里喜欢新挑战，到北京工作可以说是他一直以来的想法。“北京集聚着大量的科研院所，航天科技又是中国一流的科研生产集团公司，这意味是一个更广阔的事业平台。”杨海成如是说。 挑战新工作并不容易。作为学者，杨海成的工作更多的是参与“863”计划的制定、突破项目关键技术的研发，辅助工业生产部门，来到航天科技后不再是专门研究一项技术或一个课题，更注重工程实施与组织管理，一方面要了解实际情况，还要根据集团、院、厂、所四级体系结构的实际情况，通过制定明确目标计划、工作措施路线，结合新的信息技术开展信息化工程。 “这对我来说有很大转变，转变也是很必然的，站在学院的使命是培养人才，研究前沿技术，我在学校培养了几十名博士，上百名硕士。而航天科技是把软件和信息化变成企业的产品和产业，还得把产品创造出价值，为航天业做好支撑，两个使命和目标是不一样的。” 杨海成也遇上了新官上任都会碰到的问题。“当时，张庆伟跟各个院的院长讲，最近我们要从西工大挖来一个常务副校长给我们集团当信息化总师，大家听了都挺兴奋的。但是，当你真正进入这个新环境，别人不熟悉你的工作方式，自然会对你的能力产生很多质疑：大学教授能不能把工业第一线的信息化建设做好？” 他花了一段时间来适应新环境。杨海成对航天科技信息化建设进行了调研，了解分析当前信息化建设思路、顶层设计等，统筹规划怎么开展工程建设，协调科研院所各机构开展信息化工作。 早前的实践经验为他的新工作奠定了很好的基础。任副校长期间，杨海成大部分时间其实是冲在企业第一线做项目，对企业情况非常了解，而信息化关键之处就是帮企业解决难题。中国航天工程咨询中心信息化总体设计部主任侯俊杰博士告诉《中国经济和信息化》，2003年底，航天科技召开信息化工作会，杨海成在会上提出了信息化推进思路。同时，杨海成组建信息化队伍，成立了信息化总体设计部，为集团信息化做总体设计规划。 任何转变都有一个适应的过程。新工作伊始，难免遇到矛盾和困惑的地方，要做很多思想观念和行动方式的转变，只要把被动变主动，把工作变成爱好就能做到最好。在杨海成看来，人生本来就是逐渐丰富自己的过程，要学会一步步去适应新的工作。 杨海成制定了美好的信息化计划。刚来的时候，航天科技各单位存在着“信息孤岛”的状况，信息化工作各自为政，他希望把各单位分裂的系统集成起来，实现信息共享。 在推进过程中却遇到了不少阻力。信息化建设和现行的管理体制有冲突，建系统不仅是技术问题，运用系统就意味着改变传统的流程，甚至革掉一些既有岗位。那时候中国运载火箭技术研究院分四级，每一级都有计划员，每天做计划报表，然而用了信息化系统之后，报表出来，各级领导都能看到，计划员就没有作用了。把他们分配到其他工作岗位做着不熟悉的工作，很多人有抵触情绪，强烈反对调岗。 杨海成心里也闪过放弃的想法。“那时候，推动信息化工作困难重重，强势的业务部门根本不愿意听信息化部门的安排和要求，我就想当校长多舒服啊，何必来这边!”杨海成说，“但是转念又一想，这是一种新型的模式，还是要去克服遇到的困难，解决这些问题。” 集团领导的支持坚定了杨海成的信心。时任总经理张庆伟非常支持杨海成的工作，提出信息化建设是集团最重要工作之一，是航天科技升级的必经之路，“不换思想就换人”。在集团领导的支持之下，航天科技2006年基本完成信息化集成工作，现在，航天科技的信息化在进一步进行优化。这一工作的顺利完成，与杨海成扎实的基本功有很密切的关系。
6月14日傍晚，酒泉卫星发射中心，神舟九号发射进入倒计时。点火后，长征二号F火箭进行了580多秒的飞行，火箭逃逸舱、一级、二级、整流罩船箭依次分离后，火箭完成把飞船送入了轨道的任务。与此同时，打开太阳能帆板，独自进入它的飞行轨道。这时候，天宫一号180度转身，等待与神舟九号（下称神九）对接。神九以每秒8公里速度主动追寻天空一号，顺利完成太空交会。 天宫一号与神九载人交会对接任务的成功吸引了全世界的目光，然而其背后的不可或缺的力量之一是中国航天科技集团公司（下称航天科技）航天软件和航天信息化所的努力。 航天科技搭建的网络化设计制造系统每天都有上万人在协同工作，进行神九宇宙飞船和相关火箭产品设计、生产、管理。产品生产出来之后，再进行测试装配，用信息化进行验证分析，随后送到发射场，发射前准备过程中如果出现问题还需要通过网络和北京总部以及各生产厂家沟通联系，及时反馈问题。 靠信息化的网络体系，神九的设计、生产和配套单位都紧紧地联系在一起，原来异地、串行的工作模式，变成网络协同、并行的工作模式。在这个过程之中，信息化软件全部自主研发，生产设计人员对每一个产品的功能、质量细节都了如指掌，保证了装备的自主可控。 航天科技总工程师杨海成告诉《中国经济和信息化》：“产品的优异性是一面镜子，折射出的是其背后支撑平台和体系的先进性，这也是航天工业能力和实力所在。只有将信息化融合到工业化过程之中，打造具有竞争力的核心产品，才能推动航天事业乃至整个工业体系的快速腾飞。” 现在，航天科技的信息化基本已经能做到集团的业务拓展到那里，信息化服务就到那里，然而在杨海成到航天科技之前，集团的信息化建设虽走在国内前列，但各个下属单位和集团总部以及各个下属单位之间的信息化“孤岛现象”还比较严重。杨海成因缘际会，成为解决这一问题的实施人。 攻坚战 一次偶然的聚会改变了杨海成的事业之路。2003年初，在西北工业大学（下称西工大）的一次校友聚会上，航天科技总经理的张庆伟和西工大常务副校长的杨海成相遇，当时张庆伟是最年轻的央企总经理之一，而杨海成是最年轻的大学常务副校长之一。张庆伟问杨海成，愿不愿意到航天科技做信息化的实际管理工作？杨海成想了一下，决定接受挑战。 这样，杨海成的人生发生了重大转变。44岁的他选择了辞去西工大常务副校长的职位而进入航天科技。 杨海成骨子里喜欢新挑战，到北京工作可以说是他一直以来的想法。“北京集聚着大量的科研院所，航天科技又是中国一流的科研生产集团公司，这意味是一个更广阔的事业平台。”杨海成如是说。 挑战新工作并不容易。作为学者，杨海成的工作更多的是参与“863”计划的制定、突破项目关键技术的研发，辅助工业生产部门，来到航天科技后不再是专门研究一项技术或一个课题，更注重工程实施与组织管理，一方面要了解实际情况，还要根据集团、院、厂、所四级体系结构的实际情况，通过制定明确目标计划、工作措施路线，结合新的信息技术开展信息化工程。 “这对我来说有很大转变，转变也是很必然的，站在学院的使命是培养人才，研究前沿技术，我在学校培养了几十名博士，上百名硕士。而航天科技是把软件和信息化变成企业的产品和产业，还得把产品创造出价值，为航天业做好支撑，两个使命和目标是不一样的。” 杨海成也遇上了新官上任都会碰到的问题。“当时，张庆伟跟各个院的院长讲，最近我们要从西工大挖来一个常务副校长给我们集团当信息化总师，大家听了都挺兴奋的。但是，当你真正进入这个新环境，别人不熟悉你的工作方式，自然会对你的能力产生很多质疑：大学教授能不能把工业第一线的信息化建设做好？” 他花了一段时间来适应新环境。杨海成对航天科技信息化建设进行了调研，了解分析当前信息化建设思路、顶层设计等，统筹规划怎么开展工程建设，协调科研院所各机构开展信息化工作。 早前的实践经验为他的新工作奠定了很好的基础。任副校长期间，杨海成大部分时间其实是冲在企业第一线做项目，对企业情况非常了解，而信息化关键之处就是帮企业解决难题。中国航天工程咨询中心信息化总体设计部主任侯俊杰博士告诉《中国经济和信息化》，2003年底，航天科技召开信息化工作会，杨海成在会上提出了信息化推进思路。同时，杨海成组建信息化队伍，成立了信息化总体设计部，为集团信息化做总体设计规划。 任何转变都有一个适应的过程。新工作伊始，难免遇到矛盾和困惑的地方，要做很多思想观念和行动方式的转变，只要把被动变主动，把工作变成爱好就能做到最好。在杨海成看来，人生本来就是逐渐丰富自己的过程，要学会一步步去适应新的工作。 杨海成制定了美好的信息化计划。刚来的时候，航天科技各单位存在着“信息孤岛”的状况，信息化工作各自为政，他希望把各单位分裂的系统集成起来，实现信息共享。 在推进过程中却遇到了不少阻力。信息化建设和现行的管理体制有冲突，建系统不仅是技术问题，运用系统就意味着改变传统的流程，甚至革掉一些既有岗位。那时候中国运载火箭技术研究院分四级，每一级都有计划员，每天做计划报表，然而用了信息化系统之后，报表出来，各级领导都能看到，计划员就没有作用了。把他们分配到其他工作岗位做着不熟悉的工作，很多人有抵触情绪，强烈反对调岗。 杨海成心里也闪过放弃的想法。“那时候，推动信息化工作困难重重，强势的业务部门根本不愿意听信息化部门的安排和要求，我就想当校长多舒服啊，何必来这边!”杨海成说，“但是转念又一想，这是一种新型的模式，还是要去克服遇到的困难，解决这些问题。” 集团领导的支持坚定了杨海成的信心。时任总经理张庆伟非常支持杨海成的工作，提出信息化建设是集团最重要工作之一，是航天科技升级的必经之路，“不换思想就换人”。在集团领导的支持之下，航天科技2006年基本完成信息化集成工作，现在，航天科技的信息化在进一步进行优化。这一工作的顺利完成，与杨海成扎实的基本功有很密切的关系。