柯达的陨落
1880年，乔治·伊斯曼在美国纽约州的罗切斯特成立伊斯曼干版制造公司，利用自己研制剂配方制作胶片；八年后正式推出柯达盒式相机，和那句著名的口号：“你只需按动快门，剩下的交给我们来做。”
接下来，X射线的发现，无数世界级照片，诸多新闻热点......柯达提供的光影世界与人们的记忆瞬间紧密相连。哈佛商学院2005年的一份研究报告显示，截止1975年，柯达垄断美国90%的胶卷市场以及85%相机市场份额。 在最鼎盛的时期，柯达在全球的雇员超过14.5万人，俨然彼时的“苹果”，未曾预料到未来数码时代带来的“创造性破坏力”。
事实上，如今风雨飘摇的柯达，曾参与了数码相机崛起的每一个细节，在其拥有的超过10000项专利中，有1100项的数字图像专利组合，远超其他任何一个同行。
1975年，柯达发明了数码相机，并将其用于航天领域；1991年推出专业级数码相机，像素数达到130万；1995年发布首款傻瓜型相机供非专业摄影者使用；1998年开始生产民用数码相机，却只是把它作为热身运动，缺乏长远而明晰的战略。
直至上世纪末的1999年，美国市场传统胶卷的销售增长速度仍高达14%。仅仅一年时间，2000年底，胶卷需求开始停滞。
一直将胶卷带来的巨大现金流作为“主菜”，将数码产品作为“小菜”的柯达，在此刻仍认为胶卷的没落是整体经济衰退造成的。
2002年底，柯达终于意识到，在数码影像技术的冲击下，传统胶卷的辉煌时代已经一去不返了。以每年10%的速度迅速萎缩的胶卷市场，从柯达的财务数据上得到最为直观的体现：自1997年后除2007年一年外，再无盈利记录。 专利无疑是柯达最具核心竞争力的一笔财富。近年来不断对苹果、富士、三星等提起侵权诉讼的柯达，终在去年的8月开始兜售其1100项数字图像专利。这笔价值超过20亿美元的财富，吸引了包括苹果、RIM等公司的注意。 时至今日，柯达已成负债高达68亿美元的末路老人，其资产总额仅在51亿美元。而其市值也从历史峰值310亿美元，降至今年年初的1.75亿美元。十余年间，市值蒸发超过99%。
当以尼康、佳能为代表的日本企业在数码影像的狂潮中筑坝扎营时，柯达终于步上缓慢的转型之路。 2004年，柯达推出6款姗姗来迟的数码相机，但其数码相机业务利润率仅1%，其82亿美元的传统业务收入萎缩了17%。时至2005年，柯达斩获美国数码相机市场销量第一，但是快乐却只维持一瞬，接下来的年份，美国数码相机市场老大位置持续为日本企业所占据。
2007年12月，柯达决定实施第二次战略重组，这是一个时间长达4年、耗资34亿美元的庞大计划。重组的目标很明确，把公司的业务重点从传统的胶片业务转向数码产品，却可惜“生不逢时”。2008年金融危机，终结了柯达短暂的复苏势头。
2010年，全球数码成像市场翻了差不多两倍，但柯达的数码业务收入却基本与1999年度持平，只占营业额的21%。这一年，柯达收入近200亿美元，营业性亏损高达5800万美元，其主要的利润来源竟是专利技术的转让。
柯达的转型，始终被外界指责过于缓慢，而保守的态度，早已深入到这家公司的骨髓。曾经的柯达大中华区总裁陈志轩曾说，“想法可以激进，但做事最好还是谨慎些。”
和柯达类似，富士在2000年以前，有60%以上的利润来自传统银盐影像产品。然而数码化浪潮给公司带来了巨大的挑战，传统胶片市场以25%的速率大幅萎缩。企业何去何从，是富士与柯达一同碰到的难题。正如富士胶片控股株式会社全球副总裁高桥俊雄所言;“如果能够找到像传统银盐技术这样持续170多年的应用是非常有幸的事，如果找不到，我们必须有能力不断调整自己的业务范围和经营方针。”于是，富士也展开了多元化发展之路。
富士在产品多元化发展的过程中，相继推出了数码相机、数码照片冲印机、医疗用计算机诊断设备、数码印刷机、液晶显示屏材料、护肤品、医药品、工业用胶片等多样化的产品，看似性能用途相去甚远，但万变不离其宗，其多元化方向并非随意跟风，而是基于熟悉、优势的技术，向相关成长性领域拓展。
即便相较于柯达美式的高调，富士日式的低调有时会让这家企业吃些亏，但是市场无情的竞争法则，只认可顺应潮流、满足消费者不断变化需求的产品。如今看来，富士显然在这方面胜出一筹。
问题：
1.柯达失败的原因是什么？
2.此案例给我们带来什么启示？
柯达的陨落
1880年，乔治·伊斯曼在美国纽约州的罗切斯特成立伊斯曼干版制造公司，利用自己研制剂配方制作胶片；八年后正式推出柯达盒式相机，和那句著名的口号：“你只需按动快门，剩下的交给我们来做。”
接下来，X射线的发现，无数世界级照片，诸多新闻热点......柯达提供的光影世界与人们的记忆瞬间紧密相连。哈佛商学院2005年的一份研究报告显示，截止1975年，柯达垄断美国90%的胶卷市场以及85%相机市场份额。 在最鼎盛的时期，柯达在全球的雇员超过14.5万人，俨然彼时的“苹果”，未曾预料到未来数码时代带来的“创造性破坏力”。
事实上，如今风雨飘摇的柯达，曾参与了数码相机崛起的每一个细节，在其拥有的超过10000项专利中，有1100项的数字图像专利组合，远超其他任何一个同行。
1975年，柯达发明了数码相机，并将其用于航天领域；1991年推出专业级数码相机，像素数达到130万；1995年发布首款傻瓜型相机供非专业摄影者使用；1998年开始生产民用数码相机，却只是把它作为热身运动，缺乏长远而明晰的战略。
直至上世纪末的1999年，美国市场传统胶卷的销售增长速度仍高达14%。仅仅一年时间，2000年底，胶卷需求开始停滞。
一直将胶卷带来的巨大现金流作为“主菜”，将数码产品作为“小菜”的柯达，在此刻仍认为胶卷的没落是整体经济衰退造成的。
2002年底，柯达终于意识到，在数码影像技术的冲击下，传统胶卷的辉煌时代已经一去不返了。以每年10%的速度迅速萎缩的胶卷市场，从柯达的财务数据上得到最为直观的体现：自1997年后除2007年一年外，再无盈利记录。 专利无疑是柯达最具核心竞争力的一笔财富。近年来不断对苹果、富士、三星等提起侵权诉讼的柯达，终在去年的8月开始兜售其1100项数字图像专利。这笔价值超过20亿美元的财富，吸引了包括苹果、RIM等公司的注意。 时至今日，柯达已成负债高达68亿美元的末路老人，其资产总额仅在51亿美元。而其市值也从历史峰值310亿美元，降至今年年初的1.75亿美元。十余年间，市值蒸发超过99%。
当以尼康、佳能为代表的日本企业在数码影像的狂潮中筑坝扎营时，柯达终于步上缓慢的转型之路。 2004年，柯达推出6款姗姗来迟的数码相机，但其数码相机业务利润率仅1%，其82亿美元的传统业务收入萎缩了17%。时至2005年，柯达斩获美国数码相机市场销量第一，但是快乐却只维持一瞬，接下来的年份，美国数码相机市场老大位置持续为日本企业所占据。
2007年12月，柯达决定实施第二次战略重组，这是一个时间长达4年、耗资34亿美元的庞大计划。重组的目标很明确，把公司的业务重点从传统的胶片业务转向数码产品，却可惜“生不逢时”。2008年金融危机，终结了柯达短暂的复苏势头。
2010年，全球数码成像市场翻了差不多两倍，但柯达的数码业务收入却基本与1999年度持平，只占营业额的21%。这一年，柯达收入近200亿美元，营业性亏损高达5800万美元，其主要的利润来源竟是专利技术的转让。
柯达的转型，始终被外界指责过于缓慢，而保守的态度，早已深入到这家公司的骨髓。曾经的柯达大中华区总裁陈志轩曾说，“想法可以激进，但做事最好还是谨慎些。”
和柯达类似，富士在2000年以前，有60%以上的利润来自传统银盐影像产品。然而数码化浪潮给公司带来了巨大的挑战，传统胶片市场以25%的速率大幅萎缩。企业何去何从，是富士与柯达一同碰到的难题。正如富士胶片控股株式会社全球副总裁高桥俊雄所言;“如果能够找到像传统银盐技术这样持续170多年的应用是非常有幸的事，如果找不到，我们必须有能力不断调整自己的业务范围和经营方针。”于是，富士也展开了多元化发展之路。
富士在产品多元化发展的过程中，相继推出了数码相机、数码照片冲印机、医疗用计算机诊断设备、数码印刷机、液晶显示屏材料、护肤品、医药品、工业用胶片等多样化的产品，看似性能用途相去甚远，但万变不离其宗，其多元化方向并非随意跟风，而是基于熟悉、优势的技术，向相关成长性领域拓展。
即便相较于柯达美式的高调，富士日式的低调有时会让这家企业吃些亏，但是市场无情的竞争法则，只认可顺应潮流、满足消费者不断变化需求的产品。如今看来，富士显然在这方面胜出一筹。
问题：
1.柯达失败的原因是什么？
2.此案例给我们带来什么启示？