试比较中美企业间管理模式或文化的差异
———结合中集集团海外合作案例实证分析
邵世彬 陈和宗 (上海外国语言大学国际工商管理学院 上海 200083)
【摘要】 在跨国合作和经营中, 企业的经营环境不再是单一的稳定的本土化经营环境, 而是不同的领域, 不同文化主体和不同文化的大背景下的环境. 本文在结合公司实践和具体案例基础上, 借鉴国内外相关文献成果, 对中美企业管理模式和文化差异进行实证分析。在具体对策上, , 进而总结出一般性对策, 即以中体为体, 西体为用的的管理思想的启示。
【关键词】 文化差异 合作与冲突 1 问题的提出
案例:的大型企业。:深圳, 青岛和扬
州。经过多年的发展中集(扬州) 公司在该领域从规模和技术档次来讲在国内居于领先水平水平。美国X 公司是美国知名生产和销售拖车的企业。对于X 公司来讲, 一直想进一步提高自身产品的技术水准, 打入美国市场。对于X 公司来讲, 由于本国劳动力成本居高不下, 在同类产品市场竞争中压力很大。一直想找个合适的企业代工或者与中国企业合资生产。
最后X 公司就找到了中集(扬州) , 在经过考察之后, 决定先订购10种型号的40台机器。再谈与中集(扬州) 的合子生产计划。希望通过这笔定单, 加深双方的了解, 为进一步的合作生产奠定基础。2006年4月份签署合同, 10月份交货。
但是在中集(扬州) 公司生产出样品机后, 通过网络传输的图片, X 公司认为样品机不符合要求, 于是X 公司从加州派了几个工程师来到中国现场指导和整改机器。然而, 在一个月的现场技术整改和六个月的合同履行过程中, 由于管理文化和模式的不同, 双方产生了一系列的摩擦和争论。
合作结局:X 公司在第一批货交付后, 未在下单。
以上案例充分说明, 不同国家的厂商组织确实存在不同的管理模式和文化背景。而这些因素又影响着来自不同国家企业的合作和共同发展。
2 问题的理论分析
大挑战。那就是如何清楚的认识中国企业自身的管理文化与模式和世界其他国家的管理文化与模式的差异, 并根据这些认识制定具体的管理规定和措施。
在对两国管理模式和文化展开对比研究之前, 有必要澄清什么叫文化, 之后再给管理文化和模式下个定义。再弄清中美两国企业文化到底有何不同?
那么什么叫文化呢? 《剑桥文化史》认为:在社会生活中, 许多许多的行为构成了习惯, 许多许多的习惯生成了习俗, 许多许多的习俗衍变成了文化。文化既包括一定社会的物质生产和生活状况, 也包括社会的组织﹑制度和管理模式等方面。文化是那些深刻的﹑普遍的﹑无法说明的经历, 这些经历为属于一定文化的成员所共同具有。虽然他们在沟通时并没有意识到这些经历的存在, 但在判断其他所有的事物时却都以这些经历所形成的背景为基础。
联系到管理文化与模式, 可以认为, 管理文化与模式是一个需要管理的主体和另一个需要管理的主体之间所有区别特性的总合。管理文化和模式的差异广泛存在于不同地域不同行业不同所有制之间的整合过程, 技术产品可以相对比较容易地从一个市场复制到另一个市场, 然而, 文化之间的冲突并不可能一夜消失。不同公司的经营行为看似相同, 但身藏在成员内心的价值观不同, 所以也就决定了不同的经营理念和经营行为, 每一个民族豆油自己的文化模式, 正如世界上没有两片相同的叶子。处于不同文化背景的企业人员由于在价值观念、思维方式、习惯、作风等方面的差异, 在企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度, 如经营目标市场选择、原材料的选用、管理方式、处事作风、作业安排及对作业重要性的认识、变革要求等等, 所以以民族文化为基础不同的国家、民族或社会造就了不同的企业管理文化和模式。因此, 我们必须重视不同组织间的文化差异, 通过观察双方的摩擦和冲突背性, 造就共赢的格局。
一般来讲, 中外双方在管理方面的文化差异主要包括
2. 1 在人力资源管理方面文化和模式的差异
众所周知, 当今世界正朝着经济一体化, 文化多元化发展。对于企业来讲, 企业自身的发展也就不可避免的卷入了全球化的浪潮中, 尤其在中国加入W T O 之后, 越来越多的中国企业走向世界, 越来越多的世界企业进入中国。中国企业走向世界是由于企业自身发展国际化的需要, 发达国家企业进入中国, 是他们受到全球气无论哪一种企业, 都需要慎重对待跨国经营。在跨国经营中, 企业的经营环境不再是单一的稳定的本土化经营环境, 而是不同的领域, 不同文化主体和不同文化背静的环境。跨国合作与发展给企业带来了良好的发展前景和机遇, 但同时也带来了前所未有的巨
候下的中国风的影响, 为了降低成本, 扩大市场, 他们不得不来。后的文化因子来寻找解决问题的办法。增加国际市场合作的可能
关于人事的升降去留, 西方尤其是英美企业, 喜欢将事情量化
・7
・
以求准确。比如中印争议极大的麦克马洪线, 就集中体现了中国感性文化与英美理性文化的冲突。许多美国企业会用科学的方法给职员评分, 用数据对能力进行量化, 比如使用能力期望均值就非常有说服力。而中国企业会给员工以模糊的决策感觉, 常仅靠一两件事情来决定一个人的去留, 缺乏说服力。
X 公司评价员工就是用这方法。
以下就是员工A 的个人评分卡:各标准满分10分, 6分合格。能力方面权重系数所获分值
沟通力行业经验忠诚度
20%6
20%8
10%5
造成执行困难。需要尽快和对方提出来, 这一点非常重要。瞒而不报反而遗误时机。哪些业务不能做, 哪些事情需要延长时间, 都应当坦白的讲出来。
在中集(扬州) 与X 合作的过程中, 因为产品始终存在或大或小的问题,
最终美方提出。可以延长交货期20天。
以上是从三个方面来分析中美企业不同管理文化和模式的表现, 并且以中集(扬州) 和X 合作的案例来具体分析文化差异在实践中的体现和影响。
3 问题的解决对策:从具体性对策到一般性对策
反应
20%
9
技能
20%5
态度与习惯
10%9
所以A 得分:1. 2+1. 6+0. 5+1. 8+1+0. 9=6
其实中集(扬州) 公司可以将美方的整改看成是更新管理模式, 提高产品技术和工艺档次, 。企业把, , 目的。并且要求这个流程具有比较 2. 2 在沟通协调机制方面文化和模式的差异
中国文化喜欢曲线解决问题, 说话拐弯抹角。在企业中, 这种文化沟通时造成许多不必要的麻烦甚至误会, 柔大于刚。美国人喜欢直来直去, 这样能提高沟通效率, 刚大于柔。解决长远问题和实现战略目标, 实现短期利益。。, 北极熊碰上牛仔一般都要直接决斗。, 有问题直接提出来, 一起解决。比如美方要求健身器材的螺冒是半球橡胶螺冒, 整改后的机器发现螺冒是中国常见的平螺冒。生产部说资材课没有提供这类螺冒, 资材课却将责任推给供应商, 称供应商短时间内无法提供此类部件。这种责任互推现象在中方企业非常常见。
美国工程师只想知道问题出在哪里, 什么时候能看到整改所想需要的拖车部件。
2. 3 激励机制管理方面文化和模式差异
美国的技术团队每个人出差日补贴是800美金, 是平常薪水的5倍。这也是美国人本文化的体现, 中国企业主的激励顶多是象征性的。这和中国正处于资本的原始积累时期有很大关系。而美国工业早就度过了原始积累时期和黄金收获期, 进入成熟调整期, 各种维护员工利益的组织和法规非常健全。这是中国企业的员工不能奢望的。
激励文化的差异对员工积极性的影响非常大, 尤其是影响了员工创造性的发挥。另外, 中国企业等级观念很强, 下边的意见上边听不到, 上边的命令到了下边又被消音。不管是在GE 或者M I 2
CROS OFT, 普通员工可以直接将建议向总裁陈述, 这在西方尤其是
如果企业的决策者有长远的眼光, 那么不难发现任何一个企业, 经过多次类似的改革就可以使企业脱胎换骨, 从而在激烈国际市场竞争中更加有生命力。
企业在管理文化和模式上的创新正是从实践中一点一滴积累的。
以下是中外企业合作问题分布表。从下往上表示越来越接近于文化层面, 从左往右表示越来越接近于人的问题, 两者的趋势均表示由硬及软分布, 右上角最软, 左下边最硬。一般来讲, 越是软性问题, 越需要耐性寻找解决。
越是硬性越可以在短期内解决。如A 表示由于文化差异造成的人的问题, B 表示制度问题阻止了技术的提升, C 具体到员工行为习惯带来的工艺缺陷。D 表示部件的供应速度和生产质量受公司车间管理模式或文化的影响。
问题软硬度分布表
文化
制度模式习惯
A
B
D
C
美国企业这是常见的现象。
在中集(扬州) 和X 的合作过程中, 一方是斗志高昂的团队, 另一方是缺乏积极性循规蹈矩的的队伍。风格迥异, 合作必然摩擦重重。
2. 4 在计划和目标管理方面文化和模式的差异
美国文化强调量力而行, 这也是实用主义的体现。其代表人物是19世纪末20世纪初的杜威, 实用主义强调任何组织的行为都要有值得去做的目标, 小到组织, 大到国家外交政策的制定。实现不了的目标, 它从不去做。没有意义的政策, 就会受到组织内的批评。中国则不同, 要么太左要么太右。企业制定的目标, 要么过高要么过低。所以说, 正确地制定目标与制定正确的目标是实现计划和目标管理的前提。
在与美方合作时, 如果是因为计划和目标制定方面产生偏差
部件工艺技术人
・8・
对国有投资企业的改革初探
赵慧楼 (广西壮族自治区工艺美术研究所 广西 南宁 530222)
【摘要】 随着以“政资分开、分级所有”为导向的国有资产管理体制的确立, 国家投融资体制深化改革的目标框架也已初步形成, 这就为国有投资公司的改革与发展带来了难得的机遇。国有投资公司作为国家投融资体制改革的重点和难点, 能否把掘这一机遇, 顺利完成体制转型和结构调整是我国投融资体制改革成功的关键之所在。【关键词】 国有投资企业 改革
1 国有投资公司发展中亟待解决的主要问题
1. 1 国有投资公司定位不明确
, 。资本的, 如果没有可行的资本退出方, , 投资活动将因难以筹集到社会资本而, 投入一退出一再投入的投资资本有效循环也就无从建立。
1. 3 管理方法和手段与市场经济不相适应
从职能定位上看, , 质规定是作为政府投资主体, 商企业提供权益资本。但我国的实际情况却并非如此, 根据其职责任务类型的不同, 有的执行的是行政性职能, 有的执行的是事业性职能, 只有一部分属于真正意义上的企业性质, 但真正按企业化运作的国有投资公司却比较少。职能定位的不明确, 造成许多国有投资公司在实际运作中往往越位、错位或缺位, 从而限制了国有投资公司的发展。
1. 2 国有资本退出机制不健全
管理方法和手段的落后是导致一些国有投资公司管理效益偏低的重要原因。过去, 我们习惯于用行政的方法管理我们投资的项日或企业, 政府色彩很浓, 漠视“以人为本, 以经济效益为中心”的管理思想同时, 在内部管理中, 专业化的管理方法, 如运筹学方法、计量经济学方法、投入产出分析方法, 管理统计方法中的统计分析与预测方法、统计决策方法, 管理会计方法中的变动成本法、顶测决策分析法、成本控制法、责任会计制度等运用得太少, 对运用这此方法可以提高国有投资公司效益认识不足。
2 国有投资公司改革的必要性
对于投资者来说, 吸引投资者从事投资的最重要原因是为其带来的回报。为了取得收益, 投资活动需要一个可靠的投资退出机制为之提供安全障碍。一方面, 由于投资决策不科学, 投资项目
文化差异管理的一般性对策:
3. 1 加强沟通, 求同存异
企业员工在整体上对管理文化差异有个感性的认识是提出一般性对策的前提条件。双方必须分析彼此的文化倾向, 确定大家如何才能在求同存异的方式下并肩工作。通过共事过程, 了解他人的激励因素, 懂得如何从对方的文化偏好中去获取有关其行为态度和价值观方面的信息。
3. 2 中为体, 西为用的跨文化沟通和管理模式
可以以一种融合的方式, 既保持固有的保持企业原由生命力的文化因子, 有选择的吸收有利于企业发展的外来文化因子。最终形成企业特有混合的企业文化和管理模式。达到适应跨国文化环境, 降低文化障碍产生的成本, 提高企业经济效益的最终目的。
全球经济一体化是当今世界主要潮流, 中国正在积极参与并成为其中重要的和非常活跃的组成部分。由于中国的参与带来了全球各个行业的空前机遇和挑战, 所以自从中国打开对外开放的大门, 世界就不一样了。不管是中国企业还是美国企业都应十分
珍惜这一人类发展的难得机遇。而了解各国的文化差异, 懂得跨文化管理, 对于各国企业都十分重要。参考文献
[1] 哈罗德・孔次/海因茨・韦里克. 管理学[M].经济科学出版社, 1998
(8) .
[2] 张昕. 全球背景下跨文化管理的作用[J ].上海管理科学, 2006(6) . [3] 杰克. 韦尔奇自传[M].中信出版社, 2001(1) :44.
[4] 万君宝. 文献综述:西方跨文化管理研究层次分析与时间演进[J ].上
海财经大学学报, 2007(8) .
[5] Hofstede G, culture and orgnaizai ons s oft w are of the M ind, University of li 2
brary atMeastreet pp1, p7.
[6] Chart hangt on -turner and Fons Tr openauass, Building cr oss -culture
competance . How t o creat value fr om conflicting values , John wiley and s ons, lt o . 1994, 9. 1
・9
・
试比较中美企业间管理模式或文化的差异
———结合中集集团海外合作案例实证分析
邵世彬 陈和宗 (上海外国语言大学国际工商管理学院 上海 200083)
【摘要】 在跨国合作和经营中, 企业的经营环境不再是单一的稳定的本土化经营环境, 而是不同的领域, 不同文化主体和不同文化的大背景下的环境. 本文在结合公司实践和具体案例基础上, 借鉴国内外相关文献成果, 对中美企业管理模式和文化差异进行实证分析。在具体对策上, , 进而总结出一般性对策, 即以中体为体, 西体为用的的管理思想的启示。
【关键词】 文化差异 合作与冲突 1 问题的提出
案例:的大型企业。:深圳, 青岛和扬
州。经过多年的发展中集(扬州) 公司在该领域从规模和技术档次来讲在国内居于领先水平水平。美国X 公司是美国知名生产和销售拖车的企业。对于X 公司来讲, 一直想进一步提高自身产品的技术水准, 打入美国市场。对于X 公司来讲, 由于本国劳动力成本居高不下, 在同类产品市场竞争中压力很大。一直想找个合适的企业代工或者与中国企业合资生产。
最后X 公司就找到了中集(扬州) , 在经过考察之后, 决定先订购10种型号的40台机器。再谈与中集(扬州) 的合子生产计划。希望通过这笔定单, 加深双方的了解, 为进一步的合作生产奠定基础。2006年4月份签署合同, 10月份交货。
但是在中集(扬州) 公司生产出样品机后, 通过网络传输的图片, X 公司认为样品机不符合要求, 于是X 公司从加州派了几个工程师来到中国现场指导和整改机器。然而, 在一个月的现场技术整改和六个月的合同履行过程中, 由于管理文化和模式的不同, 双方产生了一系列的摩擦和争论。
合作结局:X 公司在第一批货交付后, 未在下单。
以上案例充分说明, 不同国家的厂商组织确实存在不同的管理模式和文化背景。而这些因素又影响着来自不同国家企业的合作和共同发展。
2 问题的理论分析
大挑战。那就是如何清楚的认识中国企业自身的管理文化与模式和世界其他国家的管理文化与模式的差异, 并根据这些认识制定具体的管理规定和措施。
在对两国管理模式和文化展开对比研究之前, 有必要澄清什么叫文化, 之后再给管理文化和模式下个定义。再弄清中美两国企业文化到底有何不同?
那么什么叫文化呢? 《剑桥文化史》认为:在社会生活中, 许多许多的行为构成了习惯, 许多许多的习惯生成了习俗, 许多许多的习俗衍变成了文化。文化既包括一定社会的物质生产和生活状况, 也包括社会的组织﹑制度和管理模式等方面。文化是那些深刻的﹑普遍的﹑无法说明的经历, 这些经历为属于一定文化的成员所共同具有。虽然他们在沟通时并没有意识到这些经历的存在, 但在判断其他所有的事物时却都以这些经历所形成的背景为基础。
联系到管理文化与模式, 可以认为, 管理文化与模式是一个需要管理的主体和另一个需要管理的主体之间所有区别特性的总合。管理文化和模式的差异广泛存在于不同地域不同行业不同所有制之间的整合过程, 技术产品可以相对比较容易地从一个市场复制到另一个市场, 然而, 文化之间的冲突并不可能一夜消失。不同公司的经营行为看似相同, 但身藏在成员内心的价值观不同, 所以也就决定了不同的经营理念和经营行为, 每一个民族豆油自己的文化模式, 正如世界上没有两片相同的叶子。处于不同文化背景的企业人员由于在价值观念、思维方式、习惯、作风等方面的差异, 在企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度, 如经营目标市场选择、原材料的选用、管理方式、处事作风、作业安排及对作业重要性的认识、变革要求等等, 所以以民族文化为基础不同的国家、民族或社会造就了不同的企业管理文化和模式。因此, 我们必须重视不同组织间的文化差异, 通过观察双方的摩擦和冲突背性, 造就共赢的格局。
一般来讲, 中外双方在管理方面的文化差异主要包括
2. 1 在人力资源管理方面文化和模式的差异
众所周知, 当今世界正朝着经济一体化, 文化多元化发展。对于企业来讲, 企业自身的发展也就不可避免的卷入了全球化的浪潮中, 尤其在中国加入W T O 之后, 越来越多的中国企业走向世界, 越来越多的世界企业进入中国。中国企业走向世界是由于企业自身发展国际化的需要, 发达国家企业进入中国, 是他们受到全球气无论哪一种企业, 都需要慎重对待跨国经营。在跨国经营中, 企业的经营环境不再是单一的稳定的本土化经营环境, 而是不同的领域, 不同文化主体和不同文化背静的环境。跨国合作与发展给企业带来了良好的发展前景和机遇, 但同时也带来了前所未有的巨
候下的中国风的影响, 为了降低成本, 扩大市场, 他们不得不来。后的文化因子来寻找解决问题的办法。增加国际市场合作的可能
关于人事的升降去留, 西方尤其是英美企业, 喜欢将事情量化
・7
・
以求准确。比如中印争议极大的麦克马洪线, 就集中体现了中国感性文化与英美理性文化的冲突。许多美国企业会用科学的方法给职员评分, 用数据对能力进行量化, 比如使用能力期望均值就非常有说服力。而中国企业会给员工以模糊的决策感觉, 常仅靠一两件事情来决定一个人的去留, 缺乏说服力。
X 公司评价员工就是用这方法。
以下就是员工A 的个人评分卡:各标准满分10分, 6分合格。能力方面权重系数所获分值
沟通力行业经验忠诚度
20%6
20%8
10%5
造成执行困难。需要尽快和对方提出来, 这一点非常重要。瞒而不报反而遗误时机。哪些业务不能做, 哪些事情需要延长时间, 都应当坦白的讲出来。
在中集(扬州) 与X 合作的过程中, 因为产品始终存在或大或小的问题,
最终美方提出。可以延长交货期20天。
以上是从三个方面来分析中美企业不同管理文化和模式的表现, 并且以中集(扬州) 和X 合作的案例来具体分析文化差异在实践中的体现和影响。
3 问题的解决对策:从具体性对策到一般性对策
反应
20%
9
技能
20%5
态度与习惯
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所以A 得分:1. 2+1. 6+0. 5+1. 8+1+0. 9=6
其实中集(扬州) 公司可以将美方的整改看成是更新管理模式, 提高产品技术和工艺档次, 。企业把, , 目的。并且要求这个流程具有比较 2. 2 在沟通协调机制方面文化和模式的差异
中国文化喜欢曲线解决问题, 说话拐弯抹角。在企业中, 这种文化沟通时造成许多不必要的麻烦甚至误会, 柔大于刚。美国人喜欢直来直去, 这样能提高沟通效率, 刚大于柔。解决长远问题和实现战略目标, 实现短期利益。。, 北极熊碰上牛仔一般都要直接决斗。, 有问题直接提出来, 一起解决。比如美方要求健身器材的螺冒是半球橡胶螺冒, 整改后的机器发现螺冒是中国常见的平螺冒。生产部说资材课没有提供这类螺冒, 资材课却将责任推给供应商, 称供应商短时间内无法提供此类部件。这种责任互推现象在中方企业非常常见。
美国工程师只想知道问题出在哪里, 什么时候能看到整改所想需要的拖车部件。
2. 3 激励机制管理方面文化和模式差异
美国的技术团队每个人出差日补贴是800美金, 是平常薪水的5倍。这也是美国人本文化的体现, 中国企业主的激励顶多是象征性的。这和中国正处于资本的原始积累时期有很大关系。而美国工业早就度过了原始积累时期和黄金收获期, 进入成熟调整期, 各种维护员工利益的组织和法规非常健全。这是中国企业的员工不能奢望的。
激励文化的差异对员工积极性的影响非常大, 尤其是影响了员工创造性的发挥。另外, 中国企业等级观念很强, 下边的意见上边听不到, 上边的命令到了下边又被消音。不管是在GE 或者M I 2
CROS OFT, 普通员工可以直接将建议向总裁陈述, 这在西方尤其是
如果企业的决策者有长远的眼光, 那么不难发现任何一个企业, 经过多次类似的改革就可以使企业脱胎换骨, 从而在激烈国际市场竞争中更加有生命力。
企业在管理文化和模式上的创新正是从实践中一点一滴积累的。
以下是中外企业合作问题分布表。从下往上表示越来越接近于文化层面, 从左往右表示越来越接近于人的问题, 两者的趋势均表示由硬及软分布, 右上角最软, 左下边最硬。一般来讲, 越是软性问题, 越需要耐性寻找解决。
越是硬性越可以在短期内解决。如A 表示由于文化差异造成的人的问题, B 表示制度问题阻止了技术的提升, C 具体到员工行为习惯带来的工艺缺陷。D 表示部件的供应速度和生产质量受公司车间管理模式或文化的影响。
问题软硬度分布表
文化
制度模式习惯
A
B
D
C
美国企业这是常见的现象。
在中集(扬州) 和X 的合作过程中, 一方是斗志高昂的团队, 另一方是缺乏积极性循规蹈矩的的队伍。风格迥异, 合作必然摩擦重重。
2. 4 在计划和目标管理方面文化和模式的差异
美国文化强调量力而行, 这也是实用主义的体现。其代表人物是19世纪末20世纪初的杜威, 实用主义强调任何组织的行为都要有值得去做的目标, 小到组织, 大到国家外交政策的制定。实现不了的目标, 它从不去做。没有意义的政策, 就会受到组织内的批评。中国则不同, 要么太左要么太右。企业制定的目标, 要么过高要么过低。所以说, 正确地制定目标与制定正确的目标是实现计划和目标管理的前提。
在与美方合作时, 如果是因为计划和目标制定方面产生偏差
部件工艺技术人
・8・
对国有投资企业的改革初探
赵慧楼 (广西壮族自治区工艺美术研究所 广西 南宁 530222)
【摘要】 随着以“政资分开、分级所有”为导向的国有资产管理体制的确立, 国家投融资体制深化改革的目标框架也已初步形成, 这就为国有投资公司的改革与发展带来了难得的机遇。国有投资公司作为国家投融资体制改革的重点和难点, 能否把掘这一机遇, 顺利完成体制转型和结构调整是我国投融资体制改革成功的关键之所在。【关键词】 国有投资企业 改革
1 国有投资公司发展中亟待解决的主要问题
1. 1 国有投资公司定位不明确
, 。资本的, 如果没有可行的资本退出方, , 投资活动将因难以筹集到社会资本而, 投入一退出一再投入的投资资本有效循环也就无从建立。
1. 3 管理方法和手段与市场经济不相适应
从职能定位上看, , 质规定是作为政府投资主体, 商企业提供权益资本。但我国的实际情况却并非如此, 根据其职责任务类型的不同, 有的执行的是行政性职能, 有的执行的是事业性职能, 只有一部分属于真正意义上的企业性质, 但真正按企业化运作的国有投资公司却比较少。职能定位的不明确, 造成许多国有投资公司在实际运作中往往越位、错位或缺位, 从而限制了国有投资公司的发展。
1. 2 国有资本退出机制不健全
管理方法和手段的落后是导致一些国有投资公司管理效益偏低的重要原因。过去, 我们习惯于用行政的方法管理我们投资的项日或企业, 政府色彩很浓, 漠视“以人为本, 以经济效益为中心”的管理思想同时, 在内部管理中, 专业化的管理方法, 如运筹学方法、计量经济学方法、投入产出分析方法, 管理统计方法中的统计分析与预测方法、统计决策方法, 管理会计方法中的变动成本法、顶测决策分析法、成本控制法、责任会计制度等运用得太少, 对运用这此方法可以提高国有投资公司效益认识不足。
2 国有投资公司改革的必要性
对于投资者来说, 吸引投资者从事投资的最重要原因是为其带来的回报。为了取得收益, 投资活动需要一个可靠的投资退出机制为之提供安全障碍。一方面, 由于投资决策不科学, 投资项目
文化差异管理的一般性对策:
3. 1 加强沟通, 求同存异
企业员工在整体上对管理文化差异有个感性的认识是提出一般性对策的前提条件。双方必须分析彼此的文化倾向, 确定大家如何才能在求同存异的方式下并肩工作。通过共事过程, 了解他人的激励因素, 懂得如何从对方的文化偏好中去获取有关其行为态度和价值观方面的信息。
3. 2 中为体, 西为用的跨文化沟通和管理模式
可以以一种融合的方式, 既保持固有的保持企业原由生命力的文化因子, 有选择的吸收有利于企业发展的外来文化因子。最终形成企业特有混合的企业文化和管理模式。达到适应跨国文化环境, 降低文化障碍产生的成本, 提高企业经济效益的最终目的。
全球经济一体化是当今世界主要潮流, 中国正在积极参与并成为其中重要的和非常活跃的组成部分。由于中国的参与带来了全球各个行业的空前机遇和挑战, 所以自从中国打开对外开放的大门, 世界就不一样了。不管是中国企业还是美国企业都应十分
珍惜这一人类发展的难得机遇。而了解各国的文化差异, 懂得跨文化管理, 对于各国企业都十分重要。参考文献
[1] 哈罗德・孔次/海因茨・韦里克. 管理学[M].经济科学出版社, 1998
(8) .
[2] 张昕. 全球背景下跨文化管理的作用[J ].上海管理科学, 2006(6) . [3] 杰克. 韦尔奇自传[M].中信出版社, 2001(1) :44.
[4] 万君宝. 文献综述:西方跨文化管理研究层次分析与时间演进[J ].上
海财经大学学报, 2007(8) .
[5] Hofstede G, culture and orgnaizai ons s oft w are of the M ind, University of li 2
brary atMeastreet pp1, p7.
[6] Chart hangt on -turner and Fons Tr openauass, Building cr oss -culture
competance . How t o creat value fr om conflicting values , John wiley and s ons, lt o . 1994, 9. 1
・9
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