优秀班组长必备的管理知识培训教材
一、 什么是班组长？
1、企业的管理层可划分为三个层次：决策层、管理层和执行层；
①、决策层指：董事长、总经理，负责企业战略方向的制定及重
大决策；
②、管理层指：部长、科长、车间主任等，负责层层组织和督促
员工保质保量地完成各项生产任务；
③、执行层指：班组长、工段长、队长、领班等是最基层的管理
者，负责组织团队成员努力实现组织目标并及时反馈组织执行过
程中的各种信息。
2、班组长的地位或作用：
2.1、可用16个字概括：职位不高、决策不少、“麻雀”虽小、责
任不小；
2.2、班组长是生产班组的直接指挥者和组织者，是企业中最基层
的负责人，是“兵头将尾”。在实际工作中，决策层的决策做
得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领
导得力的班组长来组织开展工作，那么再好的政策也很难落
实。
3、班组长的使命或职责：
3.1、提高产品质量；
3.2、提高生产效率；
3.3、降低生产成本；
3.4、防止工伤和重大事故；
3.5、劳务管理：人员调配、排班、卫生、考勤、技术培训、团队
建设等；
3.6、辅助上级；
4、班组长的素质要求：
4.1、安全知识：确保车间生产安全、员工人身安全，真正做到“以
人为本”的管理；
4.2、成本、质量和环保意识：成本和质量是产品竞争力的有效保
障，是企业在市场残酷竞争中得以生存的保证；
4.3、组织生产运行的能力：在日常管理中根据生产任务在班组内
合理安排各项工作，协调各方面的关系，保质保量完成各项生
产任务；
4.4、系统了解装置设备的基本结构及工作原理，并能进行简单的
设备故障排除和维修；
4.5、处理和协调员工之间关系，充分调动员工的积极性：一个班
组就是一个团队，好的班组长所领导的应该是一个充满活力和
朝气的团队；班组长不仅要关心员工的工作，而且要时刻关注
员工们的安全及工作情绪。及时为员工排忧解难，让他们以饱
满的热情投入到工作当中；
4.6、终身学习的意识：逆水行舟，不进则退，只有不断学习和提
高，才能在岗位上不段进步，越干越好，才能获得职务上的提
升；
4.7、定期总结：定期（如一个月）静下心来对自己的前期工作认
真分析，总结工作中的得与失，好的继续保持，不足的地方加
以改进和完善；
5、成功和失败的班组长的区别：
二、 什么是管理？
1.管理的概念 定义1：管理就是通过他人（并和他人一起）完成组织的目标。
定义2：管理就是正确有效地配置和协调各种资源以达到组织的目标。
2.管理的职能
沿用美国学者哈德·孔茨的管理过程理论，将管理职能分为：计
划、组织、领导和控制。
2.1计划
为组织确定任务，宗旨、目标，制定实现目标的战略，措施程序
以及实现目标的时间和预算。
2.2组织
根据组织的目标，战略和内外环境设计组织架构，并为不同岗位
配置人力资源。
2.3领导
对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标。
2.控制
衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符合计划要求。
3.管理内容
包括五项具体为：人、财、物、信息、时间
3.1 人：对员工的管理。
3.2 财：对成本核算，资金流向的管理。
3.3 物：对生产的管理，也是对生产资料的管理。
3.4 信息：指生产进度方面，上级给下级上达的指示，下级向上级反
馈的意见等。
3.5 时间：管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划
分，进行时间管理。
4. 班组长的管理原则：
高层管理者，其工作原则是：“行政长官不过问琐事”—主要是
放在企业的战略发展方向及重大决策的调整。
班组长管理原则：“管理无小事”做到班前布置，中间控制，事
后检查。
5. 班组长的权力
5.1 领导的权力构成分为：职位权力、威望权力和专长权力。
5.1.1职位权力—组织“给我的权力”，具有强制性。
5.1.2威望权力和专长权力—属于你自己的权力，缺乏强制性—非权
力因素。
5.2 权力图表 ：
法定权
专长权 奖励权 惩罚权 威望权
5.2.1奖励权—正激励，有人形容为“哄着朝前走”
5.2.2惩罚权— 负激励，有人形容为“打着朝前走”
5.2.3 法定权—厂规和法律中赋予班组长的其他全力如信息处理权、流程改造权、设备更新权等。
5.2.4专长权—懂技术，会管理而带来一种权力，它来自下级感到上级的某种专门知识、技能能够帮助他解决问题而产生的尊敬。
5.2.5威望权—指管理者靠个人的人格魅力影响员工的工作，它能使下级相信上级具有他需要的智慧和品质，愿意模仿和服从他。
6.班组长的能力要求：
6.1三种能力：专门能力、待人能力、战略能力
6.1.1专门能力：即专业技术能力，指有关自己所担当工作“做法”、“方法”、“程序”，“手续”方面的知识能力。
6.1.2 待人能力：即协调沟通能力,指以理解他人动机，有效地行使领导权利来带动大家共同一起劳动的能力。
6.1.3战略能力：指综观全局，迅速做出综合判断的能力。
6.2三层管理者对能力比重的要求：
6.2.1高层管理者：以战略能力为主，兼有待人能力，专长能力。
6.2.2中级管理者：以待人能力为主，专门能力为辅，战略能力为次。
6.2.3初级管理者（班组长）：以专门能力为主，待人能力为辅，战略能力最次。
三、 班组长的角色认知
1.角色认知是组织行为学中的概念，指每个人都像生活在一个大舞台上，充当着一定的角色，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串，产生角色错位。
2.在企业中，班组长一般要扮演三种不同的角色：
①对下代表经营者的立场。
②对上代表生产者的立场。
③对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。
3.班组长如何做好自己所扮演的角色？
3.1角色一：作为下属的班组长。
3.1.1班组长是中层管理人员的左右手，而非“左右脑”，表示其工作重点是实施贯彻上司的指示和命令。
3.1.2班组长必须注意作为下属的四点职业准则：
①是辅助上司工作，而非设计主导。
②协助上司开展工作，与上司形成配合和互补关系。
③指出上司不足时，应该注意方式。
④原则上，只接受直接上司的工作指令，只向直接上司负责和汇报工作。
3.1.3西方有一种说法：驾驭好你的领导。即：要了解领导的风格，才能更好的协调好关系，开展好工作。
3.2角色二：作为上司的班组长
3.2.1先了解作业人员对班组长的一般期望：
①办事要公道 ②关心部下 ③目标明确 ④准确发布命令 ⑤及时指导 ⑥需要荣誉
3.2.2班组长是作业人员的帮助者和支持者，只有全力以赴地支持下属的工作，并竭尽全力地帮助下属解决工作上的困难，才能赢得员工的爱戴和拥护。
3.3角色三：作为同事的班组长
3.3.1作为同事，最易产生矛盾、冲突，最让人头痛的四点： ①一点小事情扯来扯去。
③本位主义 ②一个很重要的事情踢来踢去。 ④别人为自己做什么都是应当的。 ⒊3.2作为一名优秀班组长，应把其他班组长看成是自己内部的客户，这样，不但有助于你和同事合作融洽，而且可以保持你的特色，为你在上司的心目中赢得好的印象，为未来的进一步晋升打下坚实基础。
四、 现场管理基础
1. 现场管理五要素：人、机、料、法、环；还包括品质管理，信息管理，布局管理等辅助要素。
1.1人：领导者、管理者、操作者、辅助劳动者等。
机：设备、设施、工具、工装、计量器具，检测设备。 料：原材料、毛胚、在制品、半成品、成品。
法：操作规程、各种制度，信息，转换手段。
环：工作环境、工艺生产、安全生产。
1.2人员管理是生产管理中最为复杂，最难理解和运用的一种形式，是生产管理中最大的难点，作为现场直接与作业人员直接打交道的班
组长，就要能善于用人，使他们能“人尽其才”从而激发员工的工作热情，提高工作积极性，最终提高效率。
2.现场管理的“金科玉律”。
2.1五条现场管理的法则：
● 当问题（异常）发生时，要先去现场
● 检查现场（有关的对象）
● 当场采取暂行处理措施
● 发掘真正原因并将之排除
● 标准化
2. 现场管理的八大原则：
①后道工序是客户——现代化的生产最直接的特点是高度分工，紧密合作，各道工序是一个连续不断的生产过程， 如果其中一道工序出了问题，那么就像多米诺骨牌中间倒了一张牌一样，引起一连串的倒牌连琐反应。
②完成生产计划——作为班组长，不能只关注月间，年间的总计划，而是每日、每时按顺序计划生产，做到“在合适的时候，生产合适数量的合适产品”。
③彻底杜绝浪费——在工厂中最为常见的工种浪费。
● 制造过多的浪费
● 存货的浪费
● 不合格品的浪费
● 动作的浪费
● 加工的浪费
● 等待的浪费
● 搬运的浪费
④标准化作业
⑤有附加价值的工作——生产活动必须能够“产生利润” ⑥作业周期时间的控制
⑦产品质量的改善
⑧积极应对变化——持续不断地学习新技术，更换新观念才能适应不断变化的客户要求（即所谓的“充电”）。
3. 现场管理日常的三大工具：
● 作业标准化
● 目视管理
● 看板管理
3.1作业标准化
● 成功典例：“麦当劳”是成功运用标准化运作的国际性大公司。它的经营模式标准一体化，统一装修，统一标志，统一营销模式。它的原材料（土豆、肉等）的标准统一，加工工艺也是统一标准，它的产品质量相当稳定（一样口感，一致的味道）。这也就是麦当劳能够畅销全球的重要原因。
3.1.1什么是标准
● 标准是重复性事物或概念所做的统一规定，它以科学、技术和实践经验的综合成果为基础，经有关方面协商一致，由主管部门批
准，以特定形式发布，作为共同遵守的准则和依据。
● 对班组长而言，标准是指应用流程使作业人员更安全，更容易地工作，并确保顾客满意的最有效的工作方式。
3.1.2什么是标准化
● 标准化就是以企业获得最佳秩序和最佳效率为目标，以企业生产经营与技术等各方面活动中大量重复性事物为研究对象，以先进的科学技术和生产实践经验为基础，以制订企业标准及贯彻实施各级有关标准为主要工作内容的一种有组织的科学活动。 ● 标准化：即制定标准、执行标准，完善标准的一个循环过程。
3.1.3标准化的作用
①标准化是组织现代化生产的必要条件。
实例：一辆汽车有上万个零件，由100多家工厂协作。
一架波音7472飞机有450万个零件，包括近10个国家，1500家大企业和15000家中、小企业参加协作。
美国耐克公司，只负责运动鞋的销量，其生产量由全球几百家加工厂在帮他们加工。
产品的社会化大生产，必须以技术上高度统一与广泛的协调为基础，而标准化恰是实现这种统一与协调的手段。
● 标准化——建立最佳生产秩序，提供共同语言和相互了解的依据。 ● 标准化——使人们活动不断合理化，又能能共同遵守。 ● 标准化——具有无歧视的超越地方和国界的约束力。
②标准化是实现专业化生产的前提。
③标准化是实现管理科学和现代化的基础。
④标准化是稳定和提高产品质量的重要保证。
⑤标准化有利于发展产品的品种，缩短研制生产周期。
⑥标准化是降低资源消耗，节约原材料和能源。
⑦标准化是保护劳动职业健康与安全，加强环境管理，保证持续发展的重要手段。
3.2目视管理——“看得见的管理”
3.2.1定义：利用形象直观，色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。 ● 目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。
● 日常生活生产中的目视管理如：交通用的红绿灯、卫生间的男女人像标示区别、地板油漆划分区域、示灯、标示牌、图表等。
3.2.2作用
①导常及问题的显露。如机台上的故障警示灯。
②让应该管理，控制的项目众人皆知。
③管理的效率化。
“尽量减少管理，尽量减少自主管理”，被管理者通过眼睛观察就能正确把握企业的现场运行状况，让管理者省去无谓的命令、指示，宣传等。
3.2.3目视管理的内容
①规章制度与工作标准的公开化。
如：岗位职责、操作程序图、工艺卡片、标准定额，厂纪厂规。
②生产任务与完成情况听图表化。
③与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化。
④生产作业控制手段的形象直观与使用方便化。
⑤物品的码放和运送的数量标准化。
⑥现场人员着装的统一化与实行挂牌制度。
⑦色彩的标准华管理。
如：危险信号，提示机台安全信号，热管道用红漆涂深层等。
3.3看板管理
3.3.1定义：是管理可视化的一种表现形式，即对数据，情报等的状
况一目了然的表现，主要是对情报进行的透明化管理活
动。
●看板管理能够非常有效且直观地发现问题，解决问题，是优
秀现场管理必不可少的工具之一。
3.3.2看板管理的内容
①看板的场所——生产现场的墙壁。
②看板内容：
●质量的信息。如：每日、每周、每月的不合格数值和趋势图，以及改善目标。
●成本的信息。如：生产能力数值，趋势图及目标。
●交货期的信息。如：每日生产图表。
●机器故障数值，趋势图及目标。
●提案建议件数。
●其他需要公布的信息项目。
3.3.3班组长管理看板的形式：现场板、移动看板、活动日志、活动
板，图表等。
3.3.4看板制作的要求：①设计合理，容易容易维护，一般采用电脑
设计。
②内容丰富，引人注目。
●要注意选择员工关心的信息和项
目。
●采用卡通，动画等活泼形式来表
现。
●说明问题时采用量化数据和图形表达，便
于员工吸收。
有效管理员工的10个技巧
www.sino-manager.com 转载:互联网 2009-12-31
这里介绍有效管理员工的10个技巧，或将有助于促使员工在经济低迷时期依然保持工作积极性。
有效管理员工的技巧(一) 明确公司为应对经济动荡而制定的战略和愿景。制定一项战略和愿景将帮助您与那些在金融危机时期更关注领导行为的员工就公司目标和优先事项进行沟通，也有助于管理者和员工在日常工作中做出正确决定。
有效管理员工的技巧(二) 在每次员工会议上都要强调公司战略及愿景。从高级主管到普通员工，公司里的每个人每天都会做出决策。如果他们对于公司战略及愿景非常了解，他们的决策就会与公司战略相一致。
有效管理员工的技巧(三) 建立一个网站，使员工可以从中了解公司以及公司的竞争对手正如何处理危机。一直以来，员工对透明度偏爱有加；现在透明度更为关键了。要建立信任感就需要确保员工能方便地学到处理当前情况所需的知识。
有效管理员工的技巧(四) 每周发电子邮件来更新成功与挑战的信息。员工尊重坦率的领导者。领导者同员工交流有利于增强员工对公司未来发展的信心。=
有效管理员工的技巧(五) 多同员工会面，聆听其忧虑，采纳其建议。参与应对挑战的员工知道公司会重视他们的顾虑及意见。大礼堂形式的会议是领导者收集一手信息的有效方式，而这些一手信息在会议室举行的同级会议上基本上是拿不到的。
有效管理员工的技巧(六) 要求团队制定以提高质量与客户满意及降低成本为目的的计划。调动员工干劲，采纳员工合适的建议。同时要向其发布这样的信号：不管经济环境如何，公司都会重视你们和你们的意见。
有效管理员工的技巧(七) 根据新的市场情况，调整绩效目标。如果公司调整了经营战略，就需要让员工尽快知道，以便他们据此调整目标。同时要把新战略以及战略改变的重要性表述清楚。
有效管理员工的技巧(八) 确保员工了解经营不确定性会如何影响报酬。如果要调整员工的总报酬，尽早告诉员工是非常必要的。尽管有时候调整消息不是员工所期待的，但是他们还是愿意有个心理准备。没有人喜欢突然袭击。
有效管理员工的技巧(九) 让员工接受多项技能培训并了解新工作。无论是对员工本身，还是对公司，接受新的技能培训都能增加其价值。这些员工在公司重组中会表现得更好，他们也会非常珍惜提高技能的机会。
有效管理员工的技巧(十) 与每位员工分享关键业绩指标。如果为应对金融危机而改变公司的关键业绩评估指标，这一点尤为重要。这也有助于员工了解在公司完成目标的过程中其所发挥的作用。
在经济动荡时期，就计划进行沟通以及让领导者处于前沿和中心位置，有助于保持员工的高敬业度，也有助于执行必要的战略性变革，从而保证公司能够在经营上取得长期成功。（本文来自韬睿咨询）
“人岗匹配”三部曲：知岗知人匹配
www.sino-manager.com 来源： 北大纵横 作者：范兴东 2009-12-21
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标签：人岗匹配员工管理岗位工作分析
由于全球金融危机的影响，不少企业纷纷酝酿实施裁员。从企业经营管理的角度来看，在企业经营环境不佳的情况下实施裁员，只要不违反相关法律法规本无可厚非，而且裁员也是企业大幅缩减成本支出最为直接有效的方法。但裁员是否进一步实现企业的“人岗匹配”，进而提升企业的业绩和整体实力，却是一个值得我们在裁员过程中深思的问题。
“人岗匹配”，就是按照“岗得其人”“人适其岗”的原则，根据不同的人个体间不同的素质将不同的人安排在各自最合适的岗位上，从而做到“人尽其才，物尽其用”。众所周知，企业与个人是一个利益共同体，企业是个人职业生涯的舞台，为岗位挑选合适的人；人适合干什么，就尽量安排他到适合的岗位，充分发挥他的才能。只有这样，人才能在舞台上尽心表演，舞台才会精彩。
“人岗匹配”一方面，对人的职业发展有莫大的好处，另一方面对公司而言，把人才的作用最大化了，公司也会得到相应的回报，企业和个人才能实现真正的双赢。那么，如何实现在企业实现“人岗匹配”呢？
笔者认为：真正有效的“人岗匹配”至少需要经历：知岗、知人、匹配三步曲。
知岗：工作分析
“人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。
知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。
要做的“人岗匹配”，就必须对工作人员的素质先行订立标准，而为了建立人员的素质标准，就必须对工作的职务与责任加以研究。经过工作分析所产生的岗位说明书是人力资源管理科学化的基础，在“人岗匹配”中它至少有以下四个作用：1、明确岗位所需人员的条件；
2、确定岗位招聘人员所需的资历；3、根据其确定其岗位薪资；4、根据岗位所需技能制定该岗位现有人员的培训发展计划。 工作分析的内容主要包括：1、岗位名称，用简洁准确的文字对岗位的工作任务作概括。2、岗位工作任务分析，就是调查研究企业中各岗位的任务性质、内容、形式、执行任务的步骤、方法、使用的设备、器具等。3、岗位职责分析，包括工作任务范围、岗位责任大小、重要程度分析等。4、岗位关系分析，就是分析相关岗位之间有
何种协作关系，协作内容是什么？他受谁监督指挥，他又去监督指挥谁？这个岗位上下左右关系如何？岗位升降平调路线方向如何？5、工作环境分析。6、岗位对员工的知识、技能、经验、体力等必备条件的分析。
工作分析是一项复杂而又细致的工作，其工作程序主要包括准备、调查、分析总结三个阶段七个步骤：1、收集背景资料：包括机构或企业现有的背景资料，如业务项目、组织图、各部门职责等。2、设计岗位调查方案，明确调查目的，调查对象和单位，确定调查项目，调查表格和填写说明，调查时间地点和方法。3、进行思想动员，说明这项工作的意义和目的，建立友好合作关系，确保大家有良好的心理准备。4、制定行动计划，根据工作分析的任务和程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5、试点先行，组织有关人员先行一步，学习并掌握岗位调查的内容，熟悉具体实施步骤和方法，先抓一两个重点岗位，进行试点，取得经验。6、开展全面调查，根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。7、分析总结定稿，对岗位调查结果进行深入分析和全面总结，形成岗位说明书。
工作分析的常用方法有：观察分析法、自我记录分析法、主管人员分析法、访谈分析法、记录分析法、问卷调查分析法等。 知人：胜任素质
当我们知道了岗位的特点和要求，我们就应该进入“人岗匹配”的关键环节—知人。知人的方法有很多，如履历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析、面试交谈、情节模拟、评价中心技术等等。但它们或基于人，或基于事，对“人岗匹配”的帮助都不是非常明显。
在企业管理和咨询的实践中，笔者发现在知人方面，“胜任素质（Competency method）”是帮助企业实现最佳“人岗匹配”的有效工具。
胜任素质的应用起源于21世纪50年代初，著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰 (McClelland) 博士是国际上公认的胜任素质的创始人。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法来解决这一难题，实现“人岗匹配”。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。
那么企业应如何通过“胜任素质”来知人，进而实现“人岗匹配”呢？笔者认为可以通过建模、定标、评价、知人四个步骤来完成。 第一步：建模
根据自身的企业文化和业务发展，建立起了符合公司自身特点的岗位胜任素质模型。胜任素质是从品质和能力层面论证个体与岗位工作绩效的关系，是个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，是将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来的基础。具体方法：1、根据岗位说明书和职位评估系统归纳总结岗位关键胜任要素，形成岗位胜任素质模型框架；2、通过管理访谈、管理层研讨，对模型框架做有针对性的调整和修正，并细化胜任特质的典型行为；在初步的胜任素质模型基础上，形成评估要素列表，制订评估框架并选择、组合评估方法，从而建立起完整的胜任素质模型。
第二步：定标
根据胜任素质模型评估各个岗位应该具备的能力。通过外部专家、内部管理人员以及需评价岗位的直接上司、在岗人员及其下属共同对对该岗位所需要的胜任素质水平做出评估，同时，参考同类组织对相应岗位的要求，建立企业所有岗位的胜任素质标准。 第三步：评价
通过对公司的管理诊断和评估，建立发展评价中心，包括心理测验（包括能力倾向测验、职业兴趣测验、动机测验、管理风格测验）、情境模拟（包括文件筐、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏、案
例分析等）和专家面谈（包括结构化面谈、半结构化面谈和非结构化面谈）。
第四步：知人
以“人岗匹配”为原则，根据所建立胜任素质模型，应用已经建立的发展评价中心，对现有关键岗位进行人员素质评估，根据胜任素质模型和参照标准，在胜任素质的各个维度上进行比较，对不能达到任职要求的人员进行了调整和有针对性的培训。从而保证了组织调整的顺利完成，并建立起了自身独立的知人系统，将岗位胜任素质变成企业的核心竞争力之一。
匹配：知人善任
知人善任是实现“人岗匹配”的最后一步，也是能不能发现并最大限度地利用员工的优点，把合适的人放在合适的位置，尽量避免人才浪费的最关键的一步，“没有平庸的人，只有平庸的管理”。每个人都有自己的特点和特长，知人善任，让自己的下属去做他们适合的事情，这样才能充分发挥他们的工作潜能，实现人才的有效利用。
许多成功的管理者都善于识人，并把人才放在适当的位置上。 汉高祖刘邦就是一个知人善任的高手，他善于发现每一个人的特长，根据人才的特长，将其安排到合适的岗位，“人岗匹配”，让他们最大限度地、充分地发挥自己的积极性和作用，真正做到了“职得其
人”“人适其职”，如用韩信带兵，张良出谋，萧何保后，都安排得有条不紊，正如他所说的：“运筹帷帐之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈赏，不绝粮道，吾不如萧何，连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。”这是刘邦在楚汉相争中最后获胜的根本原因。
作为一名管理者，首先要对员工的才能、兴趣等了然于胸，有了透彻的了解，才能针对某项特定的岗位选择适合的人选，让合适的人做合适的事，这样才能“岗得其人”“人适其岗”，达到人岗匹配的效果。当然，善任不是管理者的随心所欲，而是要按规律办事，在最适合的时机把最适合的工作分配给最适合的人，达到“人尽其才，才尽其用”。 牛根生曾经说过：从人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，这是一个人岗匹配的问题。所以，在蒙牛选卫生工的时候，不会选那些文化程度高的，或者是家庭条件特别好的，因为这样的人对自己职业的目标绝对不是一个卫生工，也许他关心的是世界经济的发展，也许他想知道人民币汇率升降对国内投资者的影响……唯独不关心工厂的卫生，从而导致他们不会把自己全部的精力放在简单的卫生工作上。蒙牛选择的是老实敦厚的农村妇女，因为这份工作对平常基本上没有什么经济收入的农村妇女来说显得弥足珍贵，重视自己的工作，才有可能将工作做好。这才有了蒙牛工厂纤尘不染的卫生状况，才有了每天生产的"安全、卫生、营养、健康"的蒙牛食品走向全国，甚至漂洋过海。
因此，管理者在用人的时候，应该多一些理性，少一些盲目；多一些人尽其才的意识，少一些大材小用的虚荣。管理者应以每个员工的专长为思考点，安排适当的岗位，并依照员工的优缺点，做机动性的调整，这样才能“岗得其人”“人适其岗”“人岗匹配”，达到人与岗的统一，让组织团队发挥最大的效能
8个问题留住下属的心
www.sino-manager.com 来源:销售与市场 作者:周衍
2009-12-17
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标签：留住下属员工管理管理下属经理主管
现代企业，吸引优秀人才加盟的主要因素有三点：第一，企业所属的行业发展状况；第二，企业是否有完善的机制；第三，企业文化和管理层的个人魅力。第一点和第二点都比较容易理解，在第三点中，就需要依靠所有管理层的共同努力来达到对人才的保留和吸引。 如今，人才的培养和保留已不再是仅靠人力资源部孤军奋战就能完成的工作，很多工作必须由各个部门分担完成。一定规模的企业，人力资源部并不能完全了解每一个员工的个人情况和需求。这时，各个业务部门就需要承担起一部分人力资源管理的工作。那么，专注于
自身业务的一线经理和主管们，如何下手，才能让企业的人力资源管理日臻于至善呢?
很简单，只需做好并牢记以下8个问题，对人才的保留工作就已经完成了一大半，不必费心的是，这8个问题多是体现在日常的工作中，与本职工作丝丝相关。
8个问题留住下属的心 第一，你喜欢你的工作吗?
大家也许会奇怪，怎么第一个问题是关于自己的，和员工没有关系。我们常说，希望员工把公司当成自己家一样，要求员工做到这一点，作为他的主管或经理，就要自己先做到。人的情绪会互相感染，如果你每天上班流露出来的是厌烦情绪，你的员工也会受到影响，一旦遇到问题，员工多半会产生离开的念头。反之，你每天传达的是一种正面乐观的情绪，那么也能让员工在工作时保持积极的情绪。这种积极的态度能帮助员工提高工作效率，而面对困难时，员工也能和你一起共渡难关。
8个问题留住下属的心 第二，你了解你的员工吗?
这个问题看上去比较简单，估计每个经理或主管都能马上回答出来。员工A工作比较积极，能力也挺强;员工B能力强，但就是有点懒，适合做后台支持;员工C各方面都还可以，但没有特别突出的能力，要再加强培养。诸如此类，每个人都能说出一大堆来。但这里要谈的是对业务能力之外的了解，比如：你知道员工的生日吗?他/她有
男(女)朋友吗?他们最喜欢吃什么?他们孩子的生日?他们的家庭情况?平时喜欢干什么?等等。看似简单的问题牵扯面如此之广，是不是出乎你的意料之外。
员工会把主管对自己的态度看做是公司对待自己的看法。日常工作中员工的接触面基本上都在同一部门，因此，人事部对他的影响很小，他对公司的看法大部分都来自于上级主管的意见和态度，对于员工，公司或许与上级画等号。那么，员工和上级代表的公司是否只是简单的上下级关系?员工与公司，更多的是一种互相帮助的过程。员工帮助企业发展，获得更多的利润;企业帮助员工成长，也提供保障生活必需的收入。不能只是用一种简单的雇佣关系来看待，虽然会有人觉得外面人才比比皆是，没必要给现在的员工更多的好脸色，他不愿意干自然会有别的人来干。但对于企业，员工总是在流动，带来的培训费用和新进人员因为工作效率低下导致隐性成本增加可是一笔很大的开销。如果总是要带领一批新人工作，你能承受得起由此带来的极低的工作效率吗?
8个问题留住下属的心 第三，你信任你的下属吗?
拓展培训有一个项目叫“信任摔”。一人站在高台上，背对大家往后倒下去，其他组员在台下用双手接住倒下的组员。“信任摔”完成得好坏，关键在于他是否相信大家能够把他接住。他倒得越平稳，身体挺得越直，重量就会平均分散到下面组员的手上，接的人就越容易。反之，重量就会集中在两三个人的手上，反而不容易接好。
在日常工作中，这样的例子也很多。如果不相信下属的能力，什么事情都要亲力亲为，一方面，把大量的时间花在无谓的小事上，忽略了一些对部门或公司发展有重要意义的事情，捡了芝麻丢了西瓜;另一方面，主管不一定对所有的工作都很了解，有些工作不一定能做好，反而会事倍功半。
领导和员工的职责应该界定清楚，领导不能老是一竿子插到底，要学会相信你的团队，相信你的员工能够把事情处理好。一个人的时间和精力是有限的，在不同的位置上需要承担的责任不同，要分清楚什么事情才是自己的职责。充分的信任才能带来合理的授权，大家才能够做好自己最应该做的事情。
第四，你的下属信任你吗?
下属对上司的信任更多体现在执行力上，执行力和信任是紧密相连的，如果员工不相信你，怀疑你做的决定，在执行的时候就不会那么坚决，效果自然打折扣。
如何获得员工的信任?有三点：首先，在专业上显示突出的能力;其次，有比较长远的眼光，让员工觉得你有足够的能力带领大家朝一个正确的方向上走;最后，有很好的沟通能力，从而让目标和计划能为大家所了解。
信任是很难获得的，也很容易被破坏，它需要长期耐心的呵护，需要上级做到言而有信。虽然获得信任需要花费很多的努力，但一旦
得到大家的信任，在内部指令的执行上就会减少障碍，内部运行的效率也会大大提高。
8个问题留住下属的心 第五，你经常鼓励你的下属吗?
员工的工作总是会有起有伏，鼓励员工也就意味着在员工工作出色的时候，不要吝惜表扬的语言或行为。员工需要的不只是物质上的鼓励，很多时候，精神上的鼓励能起到更好的作用。其实，表扬员工是非常容易做到的，一句“干得不错”或热情地拍拍员工的肩膀都能达到鼓励的效果。除此以外，鼓励员工还表现在给员工更多的工作机会，让他们参与到更重要的工作中来，这也许是对员工工作最高的肯定了。
除了在工作出色的时候给予必要的鼓励外，在员工工作遇到挫折的时候，也要给员工一定的鼓励，不要让员工灰心丧气。不要因为业绩的下降严厉批评员工，有时候失败的原因不一定是员工不努力，很多外部因素都会对业绩产生影响。在业绩不好的时候，更需要大家团结一致，努力改变被动的局面。
8个问题留住下属的心 第六，你如何教员工做事情?
当员工在工作中遇到问题寻求主管帮助时，有些主管就会手把手教手下怎么去完成工作。长此以往，会养成员工对主管的依赖性，主管则把很多时间浪费在具体操作上，长此以往，还会对手下的工作能
力产生怀疑;对员工来说，也没能提高工作能力，由于工作没有完成好，还会挨领导的批评。正确的做法又是什么呢?
出现这种状况时，身为主管，应该好好想一想，也许问题并不在员工身上。很多主管喜欢直接告诉员工如何把事情做好，这并不是一种很好的办法，所谓授之以鱼，不如授之以渔。否则一旦某些情景产生变化，哪怕前后问题根本没有很大的区别，员工就又不知道怎么去解决问题了。帮助员工解决问题不如教会员工处理类似问题的解决方法，让员工自己去思考，要相信员工的学习能力。以后遇到类似情况时，员工就知道该怎样去思考去解决了。
8个问题留住下属的心 第七，如果员工能力出色，你愿意培养他吗?
员工的能力提高了，或者你发现新加入的员工能力非常出色，你愿意给他机会培养他吗?当你脱口而出，说“没问题，应该为公司培养更多的优秀员工”的时候，是否想过，如果今后该员工可能威胁到你的位置，你还会一如既往地表示赞同吗?要解决这个问题，一方面要调整主管自己的观念，要从企业的整体利益出发，让有能力的人承担更多的工作与责任;另一方面，企业可以采取一些制度来鼓励这种培养员工的行为。这是从机制上解决内部协调的问题。
有些公司有这样不成文的规定，一个主管没有从自己的部门中培养出能接替自己工作的后备人才，他就不会有机会晋升。这种不成文
的规定，既能够解决主管因为自己的私心不愿意提拔优秀员工的问题，又帮助企业从实际操作上解决了后备人才计划和存储的问题，一举两得。
实行了这种规定，会给各级主管带来一定的压力，把培养优秀人才当做是自己的一项日常工作，而不是不甘心不情愿地去完成这项任务。同时它也给各级主管一定的保障，让他们自己也能从提拔优秀人才的过程中获益，而不仅仅是只为企业做嫁衣。双方结合，才能产生很好的效果。
8个问题留住下属的心 第八，如果员工能力不够，你怎么办? 特别是对于实施“末位淘汰”的企业，
该如何处理那些在评估中一直处于末位的员工?“末位淘汰法”并不适合所有的企业，必须有与之相适应的企业文化做支持。开除那些能力不够的员工并不能保证留下来的人提高业绩，而新人也需要一个熟练的过程。而且，并不是所有的新员工都能适应企业的文化。 那么企业应该怎样对待工作能力比较差的员工呢?首先，企业要给予这些员工相关的培训，帮助他们提高能力，以便他们能够很好地完成工作。其次，如果员工实在无法胜任本部门的工作，可以与他多做沟通，发现他的长处，然后再观察企业内部是否有合适的职位能让他发挥自己的特长，这类员工的优势在于他们比较了解企业内部的各种情况，在新的岗位上不需要太久的时间去适应新的工作和人际关
系，降低磨合成本。最后，如果企业不想采取以上方法，那么在解雇员工的时候一定要注意对其他员工的影响。不要让员工觉得开除是企业解决问题的惯用方法，这样会给员工带来负面影响，增加大家的压力。
不难发现，这8个问题其实代表了企业对员工进行的人性化管理。借用一句台词，“21世纪什么最贵——人才!”人才是企业重要的资源，对于人才的管理要有针对性，不能采用一刀切的办法。优秀的人才往往有其独特的个性，需要我们在日常工作中区别对待，找到他们性格中的特点，依靠平时的沟通和鼓励留住他们。金钱未必能打动人的心，但坦诚的沟通和交流能让人在工作中获得更多的快乐。面对这么多不用花钱却能留住人才的方法，我们又何乐而不为呢?
管理者怎样激励下属？
www.sino-manager.com 转载:互联网 2009-12-14
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政策与其他人力资源政策的不同之处在于：激励政策有更大的风险性，如果它不给公司带来正面的影响，就很可能带来负面的影响。那么，作为管理者怎样激励下属？
对于员工的激励问题，每个公司由于实际情况不同，都会有自己的激励政策和措施。激励政策与其他人力资源政策的不同之处在于：激励政策有更大的风险性，如果它不给公司带来正面的影响，就很可能带来负面的影响。所以，经理人在制定和实施激励政策时，一定要谨慎。如果在制定和实施激励政策时能够注意一些必要原则，则有助于提高激励的效果。
管理者怎样激励下属？原则之一：激励要因人而异
由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需求的是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应的激励政策，帮助员工满足这些需求。
针对员工的需求量身定制激励措施。公司提供的奖励必须对员工具有意义，否则效果不大。每位员工能被激励的方式不同，公司应该模仿自助餐的做法，提供多元激励，供员工选择。例如，对上有老母、下有儿女的职业妇女而言，给予他们一天在家工作的奖励，比大幅加薪或许更有吸引力。
管理者怎样激励下属？原则之二：奖惩适度
奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，可能还会犯同样的错误。
管理者怎样激励下属？原则之三：激励的公平性
公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢，有些你不太
喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。 管理者怎样激励下属？原则之四：奖励正确的事情
如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单，但在具体实施激励时却被管理者所忽略。一个流传很广的故事说：渔夫在船上看见一条蛇口中叼着一只青蛙，青蛙正痛苦地挣扎。渔夫非常同情青蛙的处境，就把青蛙从蛇口中救出来放了生。但渔夫又觉得对不起饥饿的蛇，于是他将自己随身携带的心爱
的酒让蛇喝了几口，蛇愉快地游走了。渔夫正为自己的行为感到高兴，突然听到船头有拍打的声音，渔夫探头一看，大吃一惊，他发现那条蛇抬头正眼巴巴地望着自己，嘴里叼着两只青蛙。
种瓜得瓜，种豆得豆。渔夫的激励起到了作用，但这和渔夫的初衷是背道而驰的，本想救青蛙一命的渔夫，却不想由于不当的激励，却使更多的青蛙遭了殃。奖励得当，种瓜得瓜，奖励不当，种瓜得豆。经营者实施激励最犯忌的，莫过于他奖励的初衷与奖励的结果存在很大差距，甚至南辕北辙。
管理者怎样激励下属？原则之五：及时激励
不要等到发年终奖金时，才打算犒赏员工。在员工有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。
管理者怎样激励下属？案例：“金香蕉奖”的启示
美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪器制设备等高技术产品。在创业初期，一次在技术改造上碰到了若不及时解决就会影响企业生存的难题。一天晚上，正当公司总裁为此冥思苦想时，一位科学家闯进办公室阐述他的解决办法。总裁听罢，觉得其构思确实非同一般，便想立即给予嘉奖。他在抽屉中翻找了好一阵，最后拿着一件东西躬身递给科学家说：“这个给你！”这东西非金非银，而仅仅是一只香蕉。这是他当时所能找到的唯一奖品了，而科学家也为此感
动。因为这表示他所取得的成果已得到了领导人的承认。从此以后，该公司授予攻克重大技术难题的技术人员一只金制香蕉形别针。 肯定激励的适时性表现为“赏不逾时”的及时性，公司总裁在没有别的东西，只有一只香蕉也要拿出来作为奖品。这样做至少有两个好处：一是当事人的行为受到肯定后，有利于他继续重复所希望出现的行为。这正如小孩学走路时，当他走出一步姿态并不雅的第一步后，就立即鼓励他走出第二步、第三步，直到他真正学会走路为止；二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受奖，这说明制度和领导是可信赖的，因而大家就会争相努力，以获得肯定性的奖赏。
优秀班组长必备的管理知识培训教材
一、 什么是班组长？
1、企业的管理层可划分为三个层次：决策层、管理层和执行层；
①、决策层指：董事长、总经理，负责企业战略方向的制定及重
大决策；
②、管理层指：部长、科长、车间主任等，负责层层组织和督促
员工保质保量地完成各项生产任务；
③、执行层指：班组长、工段长、队长、领班等是最基层的管理
者，负责组织团队成员努力实现组织目标并及时反馈组织执行过
程中的各种信息。
2、班组长的地位或作用：
2.1、可用16个字概括：职位不高、决策不少、“麻雀”虽小、责
任不小；
2.2、班组长是生产班组的直接指挥者和组织者，是企业中最基层
的负责人，是“兵头将尾”。在实际工作中，决策层的决策做
得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领
导得力的班组长来组织开展工作，那么再好的政策也很难落
实。
3、班组长的使命或职责：
3.1、提高产品质量；
3.2、提高生产效率；
3.3、降低生产成本；
3.4、防止工伤和重大事故；
3.5、劳务管理：人员调配、排班、卫生、考勤、技术培训、团队
建设等；
3.6、辅助上级；
4、班组长的素质要求：
4.1、安全知识：确保车间生产安全、员工人身安全，真正做到“以
人为本”的管理；
4.2、成本、质量和环保意识：成本和质量是产品竞争力的有效保
障，是企业在市场残酷竞争中得以生存的保证；
4.3、组织生产运行的能力：在日常管理中根据生产任务在班组内
合理安排各项工作，协调各方面的关系，保质保量完成各项生
产任务；
4.4、系统了解装置设备的基本结构及工作原理，并能进行简单的
设备故障排除和维修；
4.5、处理和协调员工之间关系，充分调动员工的积极性：一个班
组就是一个团队，好的班组长所领导的应该是一个充满活力和
朝气的团队；班组长不仅要关心员工的工作，而且要时刻关注
员工们的安全及工作情绪。及时为员工排忧解难，让他们以饱
满的热情投入到工作当中；
4.6、终身学习的意识：逆水行舟，不进则退，只有不断学习和提
高，才能在岗位上不段进步，越干越好，才能获得职务上的提
升；
4.7、定期总结：定期（如一个月）静下心来对自己的前期工作认
真分析，总结工作中的得与失，好的继续保持，不足的地方加
以改进和完善；
5、成功和失败的班组长的区别：
二、 什么是管理？
1.管理的概念 定义1：管理就是通过他人（并和他人一起）完成组织的目标。
定义2：管理就是正确有效地配置和协调各种资源以达到组织的目标。
2.管理的职能
沿用美国学者哈德·孔茨的管理过程理论，将管理职能分为：计
划、组织、领导和控制。
2.1计划
为组织确定任务，宗旨、目标，制定实现目标的战略，措施程序
以及实现目标的时间和预算。
2.2组织
根据组织的目标，战略和内外环境设计组织架构，并为不同岗位
配置人力资源。
2.3领导
对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标。
2.控制
衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符合计划要求。
3.管理内容
包括五项具体为：人、财、物、信息、时间
3.1 人：对员工的管理。
3.2 财：对成本核算，资金流向的管理。
3.3 物：对生产的管理，也是对生产资料的管理。
3.4 信息：指生产进度方面，上级给下级上达的指示，下级向上级反
馈的意见等。
3.5 时间：管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划
分，进行时间管理。
4. 班组长的管理原则：
高层管理者，其工作原则是：“行政长官不过问琐事”—主要是
放在企业的战略发展方向及重大决策的调整。
班组长管理原则：“管理无小事”做到班前布置，中间控制，事
后检查。
5. 班组长的权力
5.1 领导的权力构成分为：职位权力、威望权力和专长权力。
5.1.1职位权力—组织“给我的权力”，具有强制性。
5.1.2威望权力和专长权力—属于你自己的权力，缺乏强制性—非权
力因素。
5.2 权力图表 ：
法定权
专长权 奖励权 惩罚权 威望权
5.2.1奖励权—正激励，有人形容为“哄着朝前走”
5.2.2惩罚权— 负激励，有人形容为“打着朝前走”
5.2.3 法定权—厂规和法律中赋予班组长的其他全力如信息处理权、流程改造权、设备更新权等。
5.2.4专长权—懂技术，会管理而带来一种权力，它来自下级感到上级的某种专门知识、技能能够帮助他解决问题而产生的尊敬。
5.2.5威望权—指管理者靠个人的人格魅力影响员工的工作，它能使下级相信上级具有他需要的智慧和品质，愿意模仿和服从他。
6.班组长的能力要求：
6.1三种能力：专门能力、待人能力、战略能力
6.1.1专门能力：即专业技术能力，指有关自己所担当工作“做法”、“方法”、“程序”，“手续”方面的知识能力。
6.1.2 待人能力：即协调沟通能力,指以理解他人动机，有效地行使领导权利来带动大家共同一起劳动的能力。
6.1.3战略能力：指综观全局，迅速做出综合判断的能力。
6.2三层管理者对能力比重的要求：
6.2.1高层管理者：以战略能力为主，兼有待人能力，专长能力。
6.2.2中级管理者：以待人能力为主，专门能力为辅，战略能力为次。
6.2.3初级管理者（班组长）：以专门能力为主，待人能力为辅，战略能力最次。
三、 班组长的角色认知
1.角色认知是组织行为学中的概念，指每个人都像生活在一个大舞台上，充当着一定的角色，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串，产生角色错位。
2.在企业中，班组长一般要扮演三种不同的角色：
①对下代表经营者的立场。
②对上代表生产者的立场。
③对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。
3.班组长如何做好自己所扮演的角色？
3.1角色一：作为下属的班组长。
3.1.1班组长是中层管理人员的左右手，而非“左右脑”，表示其工作重点是实施贯彻上司的指示和命令。
3.1.2班组长必须注意作为下属的四点职业准则：
①是辅助上司工作，而非设计主导。
②协助上司开展工作，与上司形成配合和互补关系。
③指出上司不足时，应该注意方式。
④原则上，只接受直接上司的工作指令，只向直接上司负责和汇报工作。
3.1.3西方有一种说法：驾驭好你的领导。即：要了解领导的风格，才能更好的协调好关系，开展好工作。
3.2角色二：作为上司的班组长
3.2.1先了解作业人员对班组长的一般期望：
①办事要公道 ②关心部下 ③目标明确 ④准确发布命令 ⑤及时指导 ⑥需要荣誉
3.2.2班组长是作业人员的帮助者和支持者，只有全力以赴地支持下属的工作，并竭尽全力地帮助下属解决工作上的困难，才能赢得员工的爱戴和拥护。
3.3角色三：作为同事的班组长
3.3.1作为同事，最易产生矛盾、冲突，最让人头痛的四点： ①一点小事情扯来扯去。
③本位主义 ②一个很重要的事情踢来踢去。 ④别人为自己做什么都是应当的。 ⒊3.2作为一名优秀班组长，应把其他班组长看成是自己内部的客户，这样，不但有助于你和同事合作融洽，而且可以保持你的特色，为你在上司的心目中赢得好的印象，为未来的进一步晋升打下坚实基础。
四、 现场管理基础
1. 现场管理五要素：人、机、料、法、环；还包括品质管理，信息管理，布局管理等辅助要素。
1.1人：领导者、管理者、操作者、辅助劳动者等。
机：设备、设施、工具、工装、计量器具，检测设备。 料：原材料、毛胚、在制品、半成品、成品。
法：操作规程、各种制度，信息，转换手段。
环：工作环境、工艺生产、安全生产。
1.2人员管理是生产管理中最为复杂，最难理解和运用的一种形式，是生产管理中最大的难点，作为现场直接与作业人员直接打交道的班
组长，就要能善于用人，使他们能“人尽其才”从而激发员工的工作热情，提高工作积极性，最终提高效率。
2.现场管理的“金科玉律”。
2.1五条现场管理的法则：
● 当问题（异常）发生时，要先去现场
● 检查现场（有关的对象）
● 当场采取暂行处理措施
● 发掘真正原因并将之排除
● 标准化
2. 现场管理的八大原则：
①后道工序是客户——现代化的生产最直接的特点是高度分工，紧密合作，各道工序是一个连续不断的生产过程， 如果其中一道工序出了问题，那么就像多米诺骨牌中间倒了一张牌一样，引起一连串的倒牌连琐反应。
②完成生产计划——作为班组长，不能只关注月间，年间的总计划，而是每日、每时按顺序计划生产，做到“在合适的时候，生产合适数量的合适产品”。
③彻底杜绝浪费——在工厂中最为常见的工种浪费。
● 制造过多的浪费
● 存货的浪费
● 不合格品的浪费
● 动作的浪费
● 加工的浪费
● 等待的浪费
● 搬运的浪费
④标准化作业
⑤有附加价值的工作——生产活动必须能够“产生利润” ⑥作业周期时间的控制
⑦产品质量的改善
⑧积极应对变化——持续不断地学习新技术，更换新观念才能适应不断变化的客户要求（即所谓的“充电”）。
3. 现场管理日常的三大工具：
● 作业标准化
● 目视管理
● 看板管理
3.1作业标准化
● 成功典例：“麦当劳”是成功运用标准化运作的国际性大公司。它的经营模式标准一体化，统一装修，统一标志，统一营销模式。它的原材料（土豆、肉等）的标准统一，加工工艺也是统一标准，它的产品质量相当稳定（一样口感，一致的味道）。这也就是麦当劳能够畅销全球的重要原因。
3.1.1什么是标准
● 标准是重复性事物或概念所做的统一规定，它以科学、技术和实践经验的综合成果为基础，经有关方面协商一致，由主管部门批
准，以特定形式发布，作为共同遵守的准则和依据。
● 对班组长而言，标准是指应用流程使作业人员更安全，更容易地工作，并确保顾客满意的最有效的工作方式。
3.1.2什么是标准化
● 标准化就是以企业获得最佳秩序和最佳效率为目标，以企业生产经营与技术等各方面活动中大量重复性事物为研究对象，以先进的科学技术和生产实践经验为基础，以制订企业标准及贯彻实施各级有关标准为主要工作内容的一种有组织的科学活动。 ● 标准化：即制定标准、执行标准，完善标准的一个循环过程。
3.1.3标准化的作用
①标准化是组织现代化生产的必要条件。
实例：一辆汽车有上万个零件，由100多家工厂协作。
一架波音7472飞机有450万个零件，包括近10个国家，1500家大企业和15000家中、小企业参加协作。
美国耐克公司，只负责运动鞋的销量，其生产量由全球几百家加工厂在帮他们加工。
产品的社会化大生产，必须以技术上高度统一与广泛的协调为基础，而标准化恰是实现这种统一与协调的手段。
● 标准化——建立最佳生产秩序，提供共同语言和相互了解的依据。 ● 标准化——使人们活动不断合理化，又能能共同遵守。 ● 标准化——具有无歧视的超越地方和国界的约束力。
②标准化是实现专业化生产的前提。
③标准化是实现管理科学和现代化的基础。
④标准化是稳定和提高产品质量的重要保证。
⑤标准化有利于发展产品的品种，缩短研制生产周期。
⑥标准化是降低资源消耗，节约原材料和能源。
⑦标准化是保护劳动职业健康与安全，加强环境管理，保证持续发展的重要手段。
3.2目视管理——“看得见的管理”
3.2.1定义：利用形象直观，色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。 ● 目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。
● 日常生活生产中的目视管理如：交通用的红绿灯、卫生间的男女人像标示区别、地板油漆划分区域、示灯、标示牌、图表等。
3.2.2作用
①导常及问题的显露。如机台上的故障警示灯。
②让应该管理，控制的项目众人皆知。
③管理的效率化。
“尽量减少管理，尽量减少自主管理”，被管理者通过眼睛观察就能正确把握企业的现场运行状况，让管理者省去无谓的命令、指示，宣传等。
3.2.3目视管理的内容
①规章制度与工作标准的公开化。
如：岗位职责、操作程序图、工艺卡片、标准定额，厂纪厂规。
②生产任务与完成情况听图表化。
③与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化。
④生产作业控制手段的形象直观与使用方便化。
⑤物品的码放和运送的数量标准化。
⑥现场人员着装的统一化与实行挂牌制度。
⑦色彩的标准华管理。
如：危险信号，提示机台安全信号，热管道用红漆涂深层等。
3.3看板管理
3.3.1定义：是管理可视化的一种表现形式，即对数据，情报等的状
况一目了然的表现，主要是对情报进行的透明化管理活
动。
●看板管理能够非常有效且直观地发现问题，解决问题，是优
秀现场管理必不可少的工具之一。
3.3.2看板管理的内容
①看板的场所——生产现场的墙壁。
②看板内容：
●质量的信息。如：每日、每周、每月的不合格数值和趋势图，以及改善目标。
●成本的信息。如：生产能力数值，趋势图及目标。
●交货期的信息。如：每日生产图表。
●机器故障数值，趋势图及目标。
●提案建议件数。
●其他需要公布的信息项目。
3.3.3班组长管理看板的形式：现场板、移动看板、活动日志、活动
板，图表等。
3.3.4看板制作的要求：①设计合理，容易容易维护，一般采用电脑
设计。
②内容丰富，引人注目。
●要注意选择员工关心的信息和项
目。
●采用卡通，动画等活泼形式来表
现。
●说明问题时采用量化数据和图形表达，便
于员工吸收。
有效管理员工的10个技巧
www.sino-manager.com 转载:互联网 2009-12-31
这里介绍有效管理员工的10个技巧，或将有助于促使员工在经济低迷时期依然保持工作积极性。
有效管理员工的技巧(一) 明确公司为应对经济动荡而制定的战略和愿景。制定一项战略和愿景将帮助您与那些在金融危机时期更关注领导行为的员工就公司目标和优先事项进行沟通，也有助于管理者和员工在日常工作中做出正确决定。
有效管理员工的技巧(二) 在每次员工会议上都要强调公司战略及愿景。从高级主管到普通员工，公司里的每个人每天都会做出决策。如果他们对于公司战略及愿景非常了解，他们的决策就会与公司战略相一致。
有效管理员工的技巧(三) 建立一个网站，使员工可以从中了解公司以及公司的竞争对手正如何处理危机。一直以来，员工对透明度偏爱有加；现在透明度更为关键了。要建立信任感就需要确保员工能方便地学到处理当前情况所需的知识。
有效管理员工的技巧(四) 每周发电子邮件来更新成功与挑战的信息。员工尊重坦率的领导者。领导者同员工交流有利于增强员工对公司未来发展的信心。=
有效管理员工的技巧(五) 多同员工会面，聆听其忧虑，采纳其建议。参与应对挑战的员工知道公司会重视他们的顾虑及意见。大礼堂形式的会议是领导者收集一手信息的有效方式，而这些一手信息在会议室举行的同级会议上基本上是拿不到的。
有效管理员工的技巧(六) 要求团队制定以提高质量与客户满意及降低成本为目的的计划。调动员工干劲，采纳员工合适的建议。同时要向其发布这样的信号：不管经济环境如何，公司都会重视你们和你们的意见。
有效管理员工的技巧(七) 根据新的市场情况，调整绩效目标。如果公司调整了经营战略，就需要让员工尽快知道，以便他们据此调整目标。同时要把新战略以及战略改变的重要性表述清楚。
有效管理员工的技巧(八) 确保员工了解经营不确定性会如何影响报酬。如果要调整员工的总报酬，尽早告诉员工是非常必要的。尽管有时候调整消息不是员工所期待的，但是他们还是愿意有个心理准备。没有人喜欢突然袭击。
有效管理员工的技巧(九) 让员工接受多项技能培训并了解新工作。无论是对员工本身，还是对公司，接受新的技能培训都能增加其价值。这些员工在公司重组中会表现得更好，他们也会非常珍惜提高技能的机会。
有效管理员工的技巧(十) 与每位员工分享关键业绩指标。如果为应对金融危机而改变公司的关键业绩评估指标，这一点尤为重要。这也有助于员工了解在公司完成目标的过程中其所发挥的作用。
在经济动荡时期，就计划进行沟通以及让领导者处于前沿和中心位置，有助于保持员工的高敬业度，也有助于执行必要的战略性变革，从而保证公司能够在经营上取得长期成功。（本文来自韬睿咨询）
“人岗匹配”三部曲：知岗知人匹配
www.sino-manager.com 来源： 北大纵横 作者：范兴东 2009-12-21
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标签：人岗匹配员工管理岗位工作分析
由于全球金融危机的影响，不少企业纷纷酝酿实施裁员。从企业经营管理的角度来看，在企业经营环境不佳的情况下实施裁员，只要不违反相关法律法规本无可厚非，而且裁员也是企业大幅缩减成本支出最为直接有效的方法。但裁员是否进一步实现企业的“人岗匹配”，进而提升企业的业绩和整体实力，却是一个值得我们在裁员过程中深思的问题。
“人岗匹配”，就是按照“岗得其人”“人适其岗”的原则，根据不同的人个体间不同的素质将不同的人安排在各自最合适的岗位上，从而做到“人尽其才，物尽其用”。众所周知，企业与个人是一个利益共同体，企业是个人职业生涯的舞台，为岗位挑选合适的人；人适合干什么，就尽量安排他到适合的岗位，充分发挥他的才能。只有这样，人才能在舞台上尽心表演，舞台才会精彩。
“人岗匹配”一方面，对人的职业发展有莫大的好处，另一方面对公司而言，把人才的作用最大化了，公司也会得到相应的回报，企业和个人才能实现真正的双赢。那么，如何实现在企业实现“人岗匹配”呢？
笔者认为：真正有效的“人岗匹配”至少需要经历：知岗、知人、匹配三步曲。
知岗：工作分析
“人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。
知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。
要做的“人岗匹配”，就必须对工作人员的素质先行订立标准，而为了建立人员的素质标准，就必须对工作的职务与责任加以研究。经过工作分析所产生的岗位说明书是人力资源管理科学化的基础，在“人岗匹配”中它至少有以下四个作用：1、明确岗位所需人员的条件；
2、确定岗位招聘人员所需的资历；3、根据其确定其岗位薪资；4、根据岗位所需技能制定该岗位现有人员的培训发展计划。 工作分析的内容主要包括：1、岗位名称，用简洁准确的文字对岗位的工作任务作概括。2、岗位工作任务分析，就是调查研究企业中各岗位的任务性质、内容、形式、执行任务的步骤、方法、使用的设备、器具等。3、岗位职责分析，包括工作任务范围、岗位责任大小、重要程度分析等。4、岗位关系分析，就是分析相关岗位之间有
何种协作关系，协作内容是什么？他受谁监督指挥，他又去监督指挥谁？这个岗位上下左右关系如何？岗位升降平调路线方向如何？5、工作环境分析。6、岗位对员工的知识、技能、经验、体力等必备条件的分析。
工作分析是一项复杂而又细致的工作，其工作程序主要包括准备、调查、分析总结三个阶段七个步骤：1、收集背景资料：包括机构或企业现有的背景资料，如业务项目、组织图、各部门职责等。2、设计岗位调查方案，明确调查目的，调查对象和单位，确定调查项目，调查表格和填写说明，调查时间地点和方法。3、进行思想动员，说明这项工作的意义和目的，建立友好合作关系，确保大家有良好的心理准备。4、制定行动计划，根据工作分析的任务和程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5、试点先行，组织有关人员先行一步，学习并掌握岗位调查的内容，熟悉具体实施步骤和方法，先抓一两个重点岗位，进行试点，取得经验。6、开展全面调查，根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。7、分析总结定稿，对岗位调查结果进行深入分析和全面总结，形成岗位说明书。
工作分析的常用方法有：观察分析法、自我记录分析法、主管人员分析法、访谈分析法、记录分析法、问卷调查分析法等。 知人：胜任素质
当我们知道了岗位的特点和要求，我们就应该进入“人岗匹配”的关键环节—知人。知人的方法有很多，如履历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析、面试交谈、情节模拟、评价中心技术等等。但它们或基于人，或基于事，对“人岗匹配”的帮助都不是非常明显。
在企业管理和咨询的实践中，笔者发现在知人方面，“胜任素质（Competency method）”是帮助企业实现最佳“人岗匹配”的有效工具。
胜任素质的应用起源于21世纪50年代初，著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰 (McClelland) 博士是国际上公认的胜任素质的创始人。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法来解决这一难题，实现“人岗匹配”。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。
那么企业应如何通过“胜任素质”来知人，进而实现“人岗匹配”呢？笔者认为可以通过建模、定标、评价、知人四个步骤来完成。 第一步：建模
根据自身的企业文化和业务发展，建立起了符合公司自身特点的岗位胜任素质模型。胜任素质是从品质和能力层面论证个体与岗位工作绩效的关系，是个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，是将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来的基础。具体方法：1、根据岗位说明书和职位评估系统归纳总结岗位关键胜任要素，形成岗位胜任素质模型框架；2、通过管理访谈、管理层研讨，对模型框架做有针对性的调整和修正，并细化胜任特质的典型行为；在初步的胜任素质模型基础上，形成评估要素列表，制订评估框架并选择、组合评估方法，从而建立起完整的胜任素质模型。
第二步：定标
根据胜任素质模型评估各个岗位应该具备的能力。通过外部专家、内部管理人员以及需评价岗位的直接上司、在岗人员及其下属共同对对该岗位所需要的胜任素质水平做出评估，同时，参考同类组织对相应岗位的要求，建立企业所有岗位的胜任素质标准。 第三步：评价
通过对公司的管理诊断和评估，建立发展评价中心，包括心理测验（包括能力倾向测验、职业兴趣测验、动机测验、管理风格测验）、情境模拟（包括文件筐、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏、案
例分析等）和专家面谈（包括结构化面谈、半结构化面谈和非结构化面谈）。
第四步：知人
以“人岗匹配”为原则，根据所建立胜任素质模型，应用已经建立的发展评价中心，对现有关键岗位进行人员素质评估，根据胜任素质模型和参照标准，在胜任素质的各个维度上进行比较，对不能达到任职要求的人员进行了调整和有针对性的培训。从而保证了组织调整的顺利完成，并建立起了自身独立的知人系统，将岗位胜任素质变成企业的核心竞争力之一。
匹配：知人善任
知人善任是实现“人岗匹配”的最后一步，也是能不能发现并最大限度地利用员工的优点，把合适的人放在合适的位置，尽量避免人才浪费的最关键的一步，“没有平庸的人，只有平庸的管理”。每个人都有自己的特点和特长，知人善任，让自己的下属去做他们适合的事情，这样才能充分发挥他们的工作潜能，实现人才的有效利用。
许多成功的管理者都善于识人，并把人才放在适当的位置上。 汉高祖刘邦就是一个知人善任的高手，他善于发现每一个人的特长，根据人才的特长，将其安排到合适的岗位，“人岗匹配”，让他们最大限度地、充分地发挥自己的积极性和作用，真正做到了“职得其
人”“人适其职”，如用韩信带兵，张良出谋，萧何保后，都安排得有条不紊，正如他所说的：“运筹帷帐之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈赏，不绝粮道，吾不如萧何，连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。”这是刘邦在楚汉相争中最后获胜的根本原因。
作为一名管理者，首先要对员工的才能、兴趣等了然于胸，有了透彻的了解，才能针对某项特定的岗位选择适合的人选，让合适的人做合适的事，这样才能“岗得其人”“人适其岗”，达到人岗匹配的效果。当然，善任不是管理者的随心所欲，而是要按规律办事，在最适合的时机把最适合的工作分配给最适合的人，达到“人尽其才，才尽其用”。 牛根生曾经说过：从人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，这是一个人岗匹配的问题。所以，在蒙牛选卫生工的时候，不会选那些文化程度高的，或者是家庭条件特别好的，因为这样的人对自己职业的目标绝对不是一个卫生工，也许他关心的是世界经济的发展，也许他想知道人民币汇率升降对国内投资者的影响……唯独不关心工厂的卫生，从而导致他们不会把自己全部的精力放在简单的卫生工作上。蒙牛选择的是老实敦厚的农村妇女，因为这份工作对平常基本上没有什么经济收入的农村妇女来说显得弥足珍贵，重视自己的工作，才有可能将工作做好。这才有了蒙牛工厂纤尘不染的卫生状况，才有了每天生产的"安全、卫生、营养、健康"的蒙牛食品走向全国，甚至漂洋过海。
因此，管理者在用人的时候，应该多一些理性，少一些盲目；多一些人尽其才的意识，少一些大材小用的虚荣。管理者应以每个员工的专长为思考点，安排适当的岗位，并依照员工的优缺点，做机动性的调整，这样才能“岗得其人”“人适其岗”“人岗匹配”，达到人与岗的统一，让组织团队发挥最大的效能
8个问题留住下属的心
www.sino-manager.com 来源:销售与市场 作者:周衍
2009-12-17
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标签：留住下属员工管理管理下属经理主管
现代企业，吸引优秀人才加盟的主要因素有三点：第一，企业所属的行业发展状况；第二，企业是否有完善的机制；第三，企业文化和管理层的个人魅力。第一点和第二点都比较容易理解，在第三点中，就需要依靠所有管理层的共同努力来达到对人才的保留和吸引。 如今，人才的培养和保留已不再是仅靠人力资源部孤军奋战就能完成的工作，很多工作必须由各个部门分担完成。一定规模的企业，人力资源部并不能完全了解每一个员工的个人情况和需求。这时，各个业务部门就需要承担起一部分人力资源管理的工作。那么，专注于
自身业务的一线经理和主管们，如何下手，才能让企业的人力资源管理日臻于至善呢?
很简单，只需做好并牢记以下8个问题，对人才的保留工作就已经完成了一大半，不必费心的是，这8个问题多是体现在日常的工作中，与本职工作丝丝相关。
8个问题留住下属的心 第一，你喜欢你的工作吗?
大家也许会奇怪，怎么第一个问题是关于自己的，和员工没有关系。我们常说，希望员工把公司当成自己家一样，要求员工做到这一点，作为他的主管或经理，就要自己先做到。人的情绪会互相感染，如果你每天上班流露出来的是厌烦情绪，你的员工也会受到影响，一旦遇到问题，员工多半会产生离开的念头。反之，你每天传达的是一种正面乐观的情绪，那么也能让员工在工作时保持积极的情绪。这种积极的态度能帮助员工提高工作效率，而面对困难时，员工也能和你一起共渡难关。
8个问题留住下属的心 第二，你了解你的员工吗?
这个问题看上去比较简单，估计每个经理或主管都能马上回答出来。员工A工作比较积极，能力也挺强;员工B能力强，但就是有点懒，适合做后台支持;员工C各方面都还可以，但没有特别突出的能力，要再加强培养。诸如此类，每个人都能说出一大堆来。但这里要谈的是对业务能力之外的了解，比如：你知道员工的生日吗?他/她有
男(女)朋友吗?他们最喜欢吃什么?他们孩子的生日?他们的家庭情况?平时喜欢干什么?等等。看似简单的问题牵扯面如此之广，是不是出乎你的意料之外。
员工会把主管对自己的态度看做是公司对待自己的看法。日常工作中员工的接触面基本上都在同一部门，因此，人事部对他的影响很小，他对公司的看法大部分都来自于上级主管的意见和态度，对于员工，公司或许与上级画等号。那么，员工和上级代表的公司是否只是简单的上下级关系?员工与公司，更多的是一种互相帮助的过程。员工帮助企业发展，获得更多的利润;企业帮助员工成长，也提供保障生活必需的收入。不能只是用一种简单的雇佣关系来看待，虽然会有人觉得外面人才比比皆是，没必要给现在的员工更多的好脸色，他不愿意干自然会有别的人来干。但对于企业，员工总是在流动，带来的培训费用和新进人员因为工作效率低下导致隐性成本增加可是一笔很大的开销。如果总是要带领一批新人工作，你能承受得起由此带来的极低的工作效率吗?
8个问题留住下属的心 第三，你信任你的下属吗?
拓展培训有一个项目叫“信任摔”。一人站在高台上，背对大家往后倒下去，其他组员在台下用双手接住倒下的组员。“信任摔”完成得好坏，关键在于他是否相信大家能够把他接住。他倒得越平稳，身体挺得越直，重量就会平均分散到下面组员的手上，接的人就越容易。反之，重量就会集中在两三个人的手上，反而不容易接好。
在日常工作中，这样的例子也很多。如果不相信下属的能力，什么事情都要亲力亲为，一方面，把大量的时间花在无谓的小事上，忽略了一些对部门或公司发展有重要意义的事情，捡了芝麻丢了西瓜;另一方面，主管不一定对所有的工作都很了解，有些工作不一定能做好，反而会事倍功半。
领导和员工的职责应该界定清楚，领导不能老是一竿子插到底，要学会相信你的团队，相信你的员工能够把事情处理好。一个人的时间和精力是有限的，在不同的位置上需要承担的责任不同，要分清楚什么事情才是自己的职责。充分的信任才能带来合理的授权，大家才能够做好自己最应该做的事情。
第四，你的下属信任你吗?
下属对上司的信任更多体现在执行力上，执行力和信任是紧密相连的，如果员工不相信你，怀疑你做的决定，在执行的时候就不会那么坚决，效果自然打折扣。
如何获得员工的信任?有三点：首先，在专业上显示突出的能力;其次，有比较长远的眼光，让员工觉得你有足够的能力带领大家朝一个正确的方向上走;最后，有很好的沟通能力，从而让目标和计划能为大家所了解。
信任是很难获得的，也很容易被破坏，它需要长期耐心的呵护，需要上级做到言而有信。虽然获得信任需要花费很多的努力，但一旦
得到大家的信任，在内部指令的执行上就会减少障碍，内部运行的效率也会大大提高。
8个问题留住下属的心 第五，你经常鼓励你的下属吗?
员工的工作总是会有起有伏，鼓励员工也就意味着在员工工作出色的时候，不要吝惜表扬的语言或行为。员工需要的不只是物质上的鼓励，很多时候，精神上的鼓励能起到更好的作用。其实，表扬员工是非常容易做到的，一句“干得不错”或热情地拍拍员工的肩膀都能达到鼓励的效果。除此以外，鼓励员工还表现在给员工更多的工作机会，让他们参与到更重要的工作中来，这也许是对员工工作最高的肯定了。
除了在工作出色的时候给予必要的鼓励外，在员工工作遇到挫折的时候，也要给员工一定的鼓励，不要让员工灰心丧气。不要因为业绩的下降严厉批评员工，有时候失败的原因不一定是员工不努力，很多外部因素都会对业绩产生影响。在业绩不好的时候，更需要大家团结一致，努力改变被动的局面。
8个问题留住下属的心 第六，你如何教员工做事情?
当员工在工作中遇到问题寻求主管帮助时，有些主管就会手把手教手下怎么去完成工作。长此以往，会养成员工对主管的依赖性，主管则把很多时间浪费在具体操作上，长此以往，还会对手下的工作能
力产生怀疑;对员工来说，也没能提高工作能力，由于工作没有完成好，还会挨领导的批评。正确的做法又是什么呢?
出现这种状况时，身为主管，应该好好想一想，也许问题并不在员工身上。很多主管喜欢直接告诉员工如何把事情做好，这并不是一种很好的办法，所谓授之以鱼，不如授之以渔。否则一旦某些情景产生变化，哪怕前后问题根本没有很大的区别，员工就又不知道怎么去解决问题了。帮助员工解决问题不如教会员工处理类似问题的解决方法，让员工自己去思考，要相信员工的学习能力。以后遇到类似情况时，员工就知道该怎样去思考去解决了。
8个问题留住下属的心 第七，如果员工能力出色，你愿意培养他吗?
员工的能力提高了，或者你发现新加入的员工能力非常出色，你愿意给他机会培养他吗?当你脱口而出，说“没问题，应该为公司培养更多的优秀员工”的时候，是否想过，如果今后该员工可能威胁到你的位置，你还会一如既往地表示赞同吗?要解决这个问题，一方面要调整主管自己的观念，要从企业的整体利益出发，让有能力的人承担更多的工作与责任;另一方面，企业可以采取一些制度来鼓励这种培养员工的行为。这是从机制上解决内部协调的问题。
有些公司有这样不成文的规定，一个主管没有从自己的部门中培养出能接替自己工作的后备人才，他就不会有机会晋升。这种不成文
的规定，既能够解决主管因为自己的私心不愿意提拔优秀员工的问题，又帮助企业从实际操作上解决了后备人才计划和存储的问题，一举两得。
实行了这种规定，会给各级主管带来一定的压力，把培养优秀人才当做是自己的一项日常工作，而不是不甘心不情愿地去完成这项任务。同时它也给各级主管一定的保障，让他们自己也能从提拔优秀人才的过程中获益，而不仅仅是只为企业做嫁衣。双方结合，才能产生很好的效果。
8个问题留住下属的心 第八，如果员工能力不够，你怎么办? 特别是对于实施“末位淘汰”的企业，
该如何处理那些在评估中一直处于末位的员工?“末位淘汰法”并不适合所有的企业，必须有与之相适应的企业文化做支持。开除那些能力不够的员工并不能保证留下来的人提高业绩，而新人也需要一个熟练的过程。而且，并不是所有的新员工都能适应企业的文化。 那么企业应该怎样对待工作能力比较差的员工呢?首先，企业要给予这些员工相关的培训，帮助他们提高能力，以便他们能够很好地完成工作。其次，如果员工实在无法胜任本部门的工作，可以与他多做沟通，发现他的长处，然后再观察企业内部是否有合适的职位能让他发挥自己的特长，这类员工的优势在于他们比较了解企业内部的各种情况，在新的岗位上不需要太久的时间去适应新的工作和人际关
系，降低磨合成本。最后，如果企业不想采取以上方法，那么在解雇员工的时候一定要注意对其他员工的影响。不要让员工觉得开除是企业解决问题的惯用方法，这样会给员工带来负面影响，增加大家的压力。
不难发现，这8个问题其实代表了企业对员工进行的人性化管理。借用一句台词，“21世纪什么最贵——人才!”人才是企业重要的资源，对于人才的管理要有针对性，不能采用一刀切的办法。优秀的人才往往有其独特的个性，需要我们在日常工作中区别对待，找到他们性格中的特点，依靠平时的沟通和鼓励留住他们。金钱未必能打动人的心，但坦诚的沟通和交流能让人在工作中获得更多的快乐。面对这么多不用花钱却能留住人才的方法，我们又何乐而不为呢?
管理者怎样激励下属？
www.sino-manager.com 转载:互联网 2009-12-14
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标签：管理者激励下属
政策与其他人力资源政策的不同之处在于：激励政策有更大的风险性，如果它不给公司带来正面的影响，就很可能带来负面的影响。那么，作为管理者怎样激励下属？
对于员工的激励问题，每个公司由于实际情况不同，都会有自己的激励政策和措施。激励政策与其他人力资源政策的不同之处在于：激励政策有更大的风险性，如果它不给公司带来正面的影响，就很可能带来负面的影响。所以，经理人在制定和实施激励政策时，一定要谨慎。如果在制定和实施激励政策时能够注意一些必要原则，则有助于提高激励的效果。
管理者怎样激励下属？原则之一：激励要因人而异
由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需求的是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应的激励政策，帮助员工满足这些需求。
针对员工的需求量身定制激励措施。公司提供的奖励必须对员工具有意义，否则效果不大。每位员工能被激励的方式不同，公司应该模仿自助餐的做法，提供多元激励，供员工选择。例如，对上有老母、下有儿女的职业妇女而言，给予他们一天在家工作的奖励，比大幅加薪或许更有吸引力。
管理者怎样激励下属？原则之二：奖惩适度
奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，可能还会犯同样的错误。
管理者怎样激励下属？原则之三：激励的公平性
公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢，有些你不太
喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。 管理者怎样激励下属？原则之四：奖励正确的事情
如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单，但在具体实施激励时却被管理者所忽略。一个流传很广的故事说：渔夫在船上看见一条蛇口中叼着一只青蛙，青蛙正痛苦地挣扎。渔夫非常同情青蛙的处境，就把青蛙从蛇口中救出来放了生。但渔夫又觉得对不起饥饿的蛇，于是他将自己随身携带的心爱
的酒让蛇喝了几口，蛇愉快地游走了。渔夫正为自己的行为感到高兴，突然听到船头有拍打的声音，渔夫探头一看，大吃一惊，他发现那条蛇抬头正眼巴巴地望着自己，嘴里叼着两只青蛙。
种瓜得瓜，种豆得豆。渔夫的激励起到了作用，但这和渔夫的初衷是背道而驰的，本想救青蛙一命的渔夫，却不想由于不当的激励，却使更多的青蛙遭了殃。奖励得当，种瓜得瓜，奖励不当，种瓜得豆。经营者实施激励最犯忌的，莫过于他奖励的初衷与奖励的结果存在很大差距，甚至南辕北辙。
管理者怎样激励下属？原则之五：及时激励
不要等到发年终奖金时，才打算犒赏员工。在员工有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。
管理者怎样激励下属？案例：“金香蕉奖”的启示
美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪器制设备等高技术产品。在创业初期，一次在技术改造上碰到了若不及时解决就会影响企业生存的难题。一天晚上，正当公司总裁为此冥思苦想时，一位科学家闯进办公室阐述他的解决办法。总裁听罢，觉得其构思确实非同一般，便想立即给予嘉奖。他在抽屉中翻找了好一阵，最后拿着一件东西躬身递给科学家说：“这个给你！”这东西非金非银，而仅仅是一只香蕉。这是他当时所能找到的唯一奖品了，而科学家也为此感
动。因为这表示他所取得的成果已得到了领导人的承认。从此以后，该公司授予攻克重大技术难题的技术人员一只金制香蕉形别针。 肯定激励的适时性表现为“赏不逾时”的及时性，公司总裁在没有别的东西，只有一只香蕉也要拿出来作为奖品。这样做至少有两个好处：一是当事人的行为受到肯定后，有利于他继续重复所希望出现的行为。这正如小孩学走路时，当他走出一步姿态并不雅的第一步后，就立即鼓励他走出第二步、第三步，直到他真正学会走路为止；二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受奖，这说明制度和领导是可信赖的，因而大家就会争相努力，以获得肯定性的奖赏。