浅谈工程项目协作单位管理
摘要：协作单位往往是一个施工工程能够顺利的完成的关键因素，工程中出现的各种问题往往是施工过程中承包单位没有管理好协作单位引起的，由此协作单位的管理要从源头、过程、结算等各各步骤抓起，是承包单位不可忽视的关键问题。
关键词：协作队伍；管理
1、引言
目前国内承包商承揽的各种施工项目无不出现协作队伍的身影，如果协作队伍出现问题，往往会影响到工程的顺利进行。要想使工程能够平稳有效的顺利完成，承包商必须在协作队伍管理上下功夫，在这之中不仅仅是施工管理，对协作队伍的管理要从工程的各个方面入手，面面俱到，这样才能更好的完成工程项目。
2、协作队伍管理
①把好源头关，谨慎选择协作队伍
面对鱼龙混杂、良莠难分的建筑分包商市场，如何选择一支优秀的协作队伍往往是决定一个项目分包工程合同管理成败的关键。在工程项目中标后，严格执行上级公司的分包工程管理办法，及时上报分包内容及分包计划；同时根据工程特点，从企业自身>中选择合格的分包队伍，有效降低了资质风险。与此同时基层单位要及时引进有实力的分包队伍，采用分包招标或议标的形式选择合适的分包商进行合同名录补充：对于那些符合条件的分包单位对所分包的内容从价款、施工组织、人员设备投入以及质量保证措施、工期保证措施、安全保证措施等方面形成书面材料上报, 然后由项目经理组织相关人员对分包队伍的报价、技术施工能力及业绩资信方面情况进行打分，并上报公司择优确定。
②细化分包流程，夯实基础管理
目前分包方式有专业分包和劳务分包两种模式。在分包管理过程中通过分包计划编制、分包合同审核、分包合同交底、分包过程评价等各重要环节进行管理控制，取得了明显效果。
首先是严格落实分包合同签订制度。分包商选定前，根据中标文件审核确定分包内容及单价，并报批准；基层单位负责起草分包合同，执行会签制度。同时针对当前建筑市场存在层层分包的情况，在分包合同中明确分包商不得再将项目分包或转包，有违者予以清退，并按合同规定追究其法律责任。
其次是严抓分包合同交底工作。分包合同签订后，按照制定的分包合同交底格式，基层单位及时组织项目生产经理、施工员、安全员、质量员等在分包合同履行承担重要责任的人员进行分包合同交底。交底内容包括分包方应完成的工作内容及进度、质量、安全、材料要求，奖罚措施、分包工程款支付方式及支付时间、相应岗位管理人员的管理职责，交底资料由各相应的生产管理责任人签字接收，预算部门对交底过程记录备案。通过分合同交底举措使生产管理责任人对分包合同的工作内容有了详细的了解，熟悉了总分包双方的责权关系，加强了对分
包项目的认识，明确了管理职责和管理方向，同时通过对仓库保管员的交底也很大限度的减少了材料的损耗和浪费现象，从而提高了分包项目的管理水平，使项目成本处于可控状态。
再次是建立分包合同管理台帐。基层在分包工程的合同管理过程中，除了对合同执行情况的跟踪外，另一项极其重要的工作就是及时建立分包工程合同管理台帐，反映项目与分包商之间的合同额、分包工程的形象进度、分包结算、材料调拔、机械租赁、质量保证金及其它各项费用，能够全面、及时、动态地反映分包工程合同管理状况，并及时与公司交流工作信息，为分包工程管理的各种决策提供真实的依据，达到对分包工程有效监管。
再次是细化分包结算程序。基层每月根据分包合同及各分包队伍完成工程量进行分包进度款结算，并办理会签手续，各部门签署结算意见；每月的进度款结算也要按照合同约定扣除一定比例的保留金及其他应扣款项；责任部门建立分包进度款结算台账及支付台账并每月累加支付费用；项目经理按照会签意见支付分包商进度款。
现场代表对各分包队伍以分包合同和施工图纸为依据，分结构部位按照图纸分别编制工程量，预算员复核核工程量，做到了分包工程量与图纸工程量符合，有效避免了对分包队伍进度款结算超结现象。合同外的零星工程的结算及时建立了详细结算台帐，标明施工日期、现场负责人、施工部位、结算时间等，防止了一些分包队伍利用内部监理疏忽，重复上报零星工程的现象。
分包合同履行完毕，基层单位按照分包合同及《分部分项计量验收单》完成《分包竣工结算》，关键工程需要提供监理单位及业主单位出具的工程验收合格证明，并报公司审核，未经审计的结算，不允许支付工程尾款。分包竣工结算实行了会签制，层层把关，各责任部门复核、分管领导确认签字后的结算作为分包竣工结算。
再次是落实分包过程监控。在工程实施过程中，对分包工程的施工质量实行全面监控, 加强对协作队伍和民工的质量技术控制管理力度。当然不可避免的会出现工程变更，合同中必须明确指出变更的确认手续，项目部的主管施工的经理和施工员要严格按照现场情况确定变更情况，且严格按照公司确定的工程变更的手续进行，否则不予确认，以避免引起纠纷和出现管理漏洞。
再次是实行分包考核建档制度。施工过程中，基层单位加强对分包队伍安全环境、工程质量、工程进度、设备材料、文明施工、人员等各方面的管理。施工现场严格按照“初检→复检→终检”的三级检验制度。在与分包单位签订工程分包合同时，与其签订《分包工程质量协议书》和《建筑施工分包工程安全环保管理协议书》，定期考核其履行合同的表现, 并根据考核结果做出好、中、差的分类, 对于表现好的, 以后可较放心地使用, 对于评价为差的, 禁止再使用。项目部也为分包商建立诚信档案，将分包商在施工过程中的出现的不良信誉记录在内，与此同时与公司此类信息进行汇报及交流，对于在本次施工中信誉差，纠纷多，施工能力不好的企业下次项目部筛选分包商时进行扣分，或者以后不再使用。
③、延伸管理触角，引领分包发展
协作的单位的管理不能只从施工和经济方面进行控制，要全方位的进行有效的管理，总结为 “人格上尊重、素质上提高、管理上规范、技术上培育、文化上灌输”。
首先是正确认识和善待合作队伍。基层单位在日常管理中就严格要求自己的职工，要把民工队伍当做自己的同事来对待，这就要求管理人员把“民工”称谓改为“现场施工人员”。让项目职工认识到与分包协作队伍是一种平等的合作关系，必须精诚友善、合作共赢、携手共进。要善待协作单位，关心他们的工作和生活，尊重他们的需求和劳动，依法履行合同，使他们以与我方合作为荣，真正做到与我方同舟共济，携手共进。
其次是加强培训，提升技能和素质。基层通过技能培训引导分包队伍提升主动管理意识，自觉遵守各项规章制度。将协作队伍中管理人员的培训列入培训计划，通过会议、入场教育、农民工夜校等形式提高分包队伍管理人员对企业各项规定、制度和工作理念的认知程度，较好地服从和服务于企业和谐发展、科学发展、率先发展的需要，真正成为企业发展的生力军。同时提供机会与分包协作队伍交流有关管理知识，提高其安全意识、质量意识、成本意识和文明施工意识。同时，开放职工书屋，使其能够不断提高自身素质。
再次是规范管理, 严格奖惩。进场前，基层单位认真做好分入场培训，将需遵守的企业规章制度及奖惩措施传达到协作队伍管理人员。及时跟进，做好计划、落实、检查工作。定期进行评比和考核，对业绩突出的分包单位和个人进行表彰和奖励，表现不好的分包单位和个人进行批评和惩罚，形成你争我赶，齐头并进的良好局面。
再次是做好文化延伸，提升认知认同度。通过周生产例会等各类会议、安全知识培训、礼仪培训等各种培训，以及班前宣誓、在协作队伍生活基地设置宣传栏等形式，向协作队伍宣传企业文化建设的内容、理念和要求，让合作单位了解和掌握企业文化的核心理念，为精诚合作，共同发展打下良好的基础。班前宣誓邀请协作单位的领导和管理人员代表参加。在协作队伍基地设置宣传栏，定期向合作单位发送公司的企业报纸、杂志和广告册，让他们及时了解企业文化建设的最新动态和成果，接受企业文化的熏陶。
以项目党、工、团为主要力量，搭建娱乐文化平台，通过“项目影院”、“趣味运动会”等娱乐活动，让协作队伍员工真正感受企业大家庭的关怀，满足其不断提升的精神文化需求，使项目文化通过工程文化、娱乐文化等多方面、多层次、多角度向协作队伍延伸。
落实人文关怀。从协作队伍进场起，积极关注分包队伍的生活，帮他们解决实际问题，拉近同他们之间的距离，共同构建出和谐共赢的分包关系，体现企业的人文关怀。通过召开见面会与走访的形式，了解外协队伍员工的生活情况，并力所能及地提供相关帮助。比如：春节期间帮助订购火车票，南方湿热气候，为协作队伍员工宿舍安装空调等。
3、结束语
总而言之，协作队伍是企业发展的必要和有益的补充，在协作单位的管理上实现企业和协作队伍共赢，努力创造和谐双赢的合作，建立起长期稳定的合作关系，应该是企业和协作队伍共同追求的最高目标。企业的最高利益在于最大限度的吸引和使用社会资源，通过降低成本、提高专业化程度、加速扩张来实现跨越式发展。协作单位的最高利益在于提高专业化施工能力，积极谋求长期稳定的合作关系，依托企业的内部市场做大做强。企业和协作单位必须通过共同把蛋糕做大的办法来追求各自的更大利益，而不是互相剥削和掠夺。在追求这个目标的过程中，企业必须坚持用发展的眼光、长远的眼光，从大局的高度出发，加强团结合作；坚持以认真的态度将每一项工作做好。必须始终坚持平等对话的原则，相互尊重的原则。始终做到用沟通增进了解，用合同规范行为，用人格力量赢得相互尊重，达到平等、互利、双赢的最终目标。
参考文献
1、周建国、工程项目管理、中国电力出版社、2006.8
2、规范项目管理有关办法、中交一航局四公司内部资料、2002.3
3、《建筑法》
4、《合同法》
5、《工程建设若干违法违纪行为处罚办法》
6、《建筑业企业资质管理规定》
浅谈工程项目协作单位管理
摘要：协作单位往往是一个施工工程能够顺利的完成的关键因素，工程中出现的各种问题往往是施工过程中承包单位没有管理好协作单位引起的，由此协作单位的管理要从源头、过程、结算等各各步骤抓起，是承包单位不可忽视的关键问题。
关键词：协作队伍；管理
1、引言
目前国内承包商承揽的各种施工项目无不出现协作队伍的身影，如果协作队伍出现问题，往往会影响到工程的顺利进行。要想使工程能够平稳有效的顺利完成，承包商必须在协作队伍管理上下功夫，在这之中不仅仅是施工管理，对协作队伍的管理要从工程的各个方面入手，面面俱到，这样才能更好的完成工程项目。
2、协作队伍管理
①把好源头关，谨慎选择协作队伍
面对鱼龙混杂、良莠难分的建筑分包商市场，如何选择一支优秀的协作队伍往往是决定一个项目分包工程合同管理成败的关键。在工程项目中标后，严格执行上级公司的分包工程管理办法，及时上报分包内容及分包计划；同时根据工程特点，从企业自身>中选择合格的分包队伍，有效降低了资质风险。与此同时基层单位要及时引进有实力的分包队伍，采用分包招标或议标的形式选择合适的分包商进行合同名录补充：对于那些符合条件的分包单位对所分包的内容从价款、施工组织、人员设备投入以及质量保证措施、工期保证措施、安全保证措施等方面形成书面材料上报, 然后由项目经理组织相关人员对分包队伍的报价、技术施工能力及业绩资信方面情况进行打分，并上报公司择优确定。
②细化分包流程，夯实基础管理
目前分包方式有专业分包和劳务分包两种模式。在分包管理过程中通过分包计划编制、分包合同审核、分包合同交底、分包过程评价等各重要环节进行管理控制，取得了明显效果。
首先是严格落实分包合同签订制度。分包商选定前，根据中标文件审核确定分包内容及单价，并报批准；基层单位负责起草分包合同，执行会签制度。同时针对当前建筑市场存在层层分包的情况，在分包合同中明确分包商不得再将项目分包或转包，有违者予以清退，并按合同规定追究其法律责任。
其次是严抓分包合同交底工作。分包合同签订后，按照制定的分包合同交底格式，基层单位及时组织项目生产经理、施工员、安全员、质量员等在分包合同履行承担重要责任的人员进行分包合同交底。交底内容包括分包方应完成的工作内容及进度、质量、安全、材料要求，奖罚措施、分包工程款支付方式及支付时间、相应岗位管理人员的管理职责，交底资料由各相应的生产管理责任人签字接收，预算部门对交底过程记录备案。通过分合同交底举措使生产管理责任人对分包合同的工作内容有了详细的了解，熟悉了总分包双方的责权关系，加强了对分
包项目的认识，明确了管理职责和管理方向，同时通过对仓库保管员的交底也很大限度的减少了材料的损耗和浪费现象，从而提高了分包项目的管理水平，使项目成本处于可控状态。
再次是建立分包合同管理台帐。基层在分包工程的合同管理过程中，除了对合同执行情况的跟踪外，另一项极其重要的工作就是及时建立分包工程合同管理台帐，反映项目与分包商之间的合同额、分包工程的形象进度、分包结算、材料调拔、机械租赁、质量保证金及其它各项费用，能够全面、及时、动态地反映分包工程合同管理状况，并及时与公司交流工作信息，为分包工程管理的各种决策提供真实的依据，达到对分包工程有效监管。
再次是细化分包结算程序。基层每月根据分包合同及各分包队伍完成工程量进行分包进度款结算，并办理会签手续，各部门签署结算意见；每月的进度款结算也要按照合同约定扣除一定比例的保留金及其他应扣款项；责任部门建立分包进度款结算台账及支付台账并每月累加支付费用；项目经理按照会签意见支付分包商进度款。
现场代表对各分包队伍以分包合同和施工图纸为依据，分结构部位按照图纸分别编制工程量，预算员复核核工程量，做到了分包工程量与图纸工程量符合，有效避免了对分包队伍进度款结算超结现象。合同外的零星工程的结算及时建立了详细结算台帐，标明施工日期、现场负责人、施工部位、结算时间等，防止了一些分包队伍利用内部监理疏忽，重复上报零星工程的现象。
分包合同履行完毕，基层单位按照分包合同及《分部分项计量验收单》完成《分包竣工结算》，关键工程需要提供监理单位及业主单位出具的工程验收合格证明，并报公司审核，未经审计的结算，不允许支付工程尾款。分包竣工结算实行了会签制，层层把关，各责任部门复核、分管领导确认签字后的结算作为分包竣工结算。
再次是落实分包过程监控。在工程实施过程中，对分包工程的施工质量实行全面监控, 加强对协作队伍和民工的质量技术控制管理力度。当然不可避免的会出现工程变更，合同中必须明确指出变更的确认手续，项目部的主管施工的经理和施工员要严格按照现场情况确定变更情况，且严格按照公司确定的工程变更的手续进行，否则不予确认，以避免引起纠纷和出现管理漏洞。
再次是实行分包考核建档制度。施工过程中，基层单位加强对分包队伍安全环境、工程质量、工程进度、设备材料、文明施工、人员等各方面的管理。施工现场严格按照“初检→复检→终检”的三级检验制度。在与分包单位签订工程分包合同时，与其签订《分包工程质量协议书》和《建筑施工分包工程安全环保管理协议书》，定期考核其履行合同的表现, 并根据考核结果做出好、中、差的分类, 对于表现好的, 以后可较放心地使用, 对于评价为差的, 禁止再使用。项目部也为分包商建立诚信档案，将分包商在施工过程中的出现的不良信誉记录在内，与此同时与公司此类信息进行汇报及交流，对于在本次施工中信誉差，纠纷多，施工能力不好的企业下次项目部筛选分包商时进行扣分，或者以后不再使用。
③、延伸管理触角，引领分包发展
协作的单位的管理不能只从施工和经济方面进行控制，要全方位的进行有效的管理，总结为 “人格上尊重、素质上提高、管理上规范、技术上培育、文化上灌输”。
首先是正确认识和善待合作队伍。基层单位在日常管理中就严格要求自己的职工，要把民工队伍当做自己的同事来对待，这就要求管理人员把“民工”称谓改为“现场施工人员”。让项目职工认识到与分包协作队伍是一种平等的合作关系，必须精诚友善、合作共赢、携手共进。要善待协作单位，关心他们的工作和生活，尊重他们的需求和劳动，依法履行合同，使他们以与我方合作为荣，真正做到与我方同舟共济，携手共进。
其次是加强培训，提升技能和素质。基层通过技能培训引导分包队伍提升主动管理意识，自觉遵守各项规章制度。将协作队伍中管理人员的培训列入培训计划，通过会议、入场教育、农民工夜校等形式提高分包队伍管理人员对企业各项规定、制度和工作理念的认知程度，较好地服从和服务于企业和谐发展、科学发展、率先发展的需要，真正成为企业发展的生力军。同时提供机会与分包协作队伍交流有关管理知识，提高其安全意识、质量意识、成本意识和文明施工意识。同时，开放职工书屋，使其能够不断提高自身素质。
再次是规范管理, 严格奖惩。进场前，基层单位认真做好分入场培训，将需遵守的企业规章制度及奖惩措施传达到协作队伍管理人员。及时跟进，做好计划、落实、检查工作。定期进行评比和考核，对业绩突出的分包单位和个人进行表彰和奖励，表现不好的分包单位和个人进行批评和惩罚，形成你争我赶，齐头并进的良好局面。
再次是做好文化延伸，提升认知认同度。通过周生产例会等各类会议、安全知识培训、礼仪培训等各种培训，以及班前宣誓、在协作队伍生活基地设置宣传栏等形式，向协作队伍宣传企业文化建设的内容、理念和要求，让合作单位了解和掌握企业文化的核心理念，为精诚合作，共同发展打下良好的基础。班前宣誓邀请协作单位的领导和管理人员代表参加。在协作队伍基地设置宣传栏，定期向合作单位发送公司的企业报纸、杂志和广告册，让他们及时了解企业文化建设的最新动态和成果，接受企业文化的熏陶。
以项目党、工、团为主要力量，搭建娱乐文化平台，通过“项目影院”、“趣味运动会”等娱乐活动，让协作队伍员工真正感受企业大家庭的关怀，满足其不断提升的精神文化需求，使项目文化通过工程文化、娱乐文化等多方面、多层次、多角度向协作队伍延伸。
落实人文关怀。从协作队伍进场起，积极关注分包队伍的生活，帮他们解决实际问题，拉近同他们之间的距离，共同构建出和谐共赢的分包关系，体现企业的人文关怀。通过召开见面会与走访的形式，了解外协队伍员工的生活情况，并力所能及地提供相关帮助。比如：春节期间帮助订购火车票，南方湿热气候，为协作队伍员工宿舍安装空调等。
3、结束语
总而言之，协作队伍是企业发展的必要和有益的补充，在协作单位的管理上实现企业和协作队伍共赢，努力创造和谐双赢的合作，建立起长期稳定的合作关系，应该是企业和协作队伍共同追求的最高目标。企业的最高利益在于最大限度的吸引和使用社会资源，通过降低成本、提高专业化程度、加速扩张来实现跨越式发展。协作单位的最高利益在于提高专业化施工能力，积极谋求长期稳定的合作关系，依托企业的内部市场做大做强。企业和协作单位必须通过共同把蛋糕做大的办法来追求各自的更大利益，而不是互相剥削和掠夺。在追求这个目标的过程中，企业必须坚持用发展的眼光、长远的眼光，从大局的高度出发，加强团结合作；坚持以认真的态度将每一项工作做好。必须始终坚持平等对话的原则，相互尊重的原则。始终做到用沟通增进了解，用合同规范行为，用人格力量赢得相互尊重，达到平等、互利、双赢的最终目标。
参考文献
1、周建国、工程项目管理、中国电力出版社、2006.8
2、规范项目管理有关办法、中交一航局四公司内部资料、2002.3
3、《建筑法》
4、《合同法》
5、《工程建设若干违法违纪行为处罚办法》
6、《建筑业企业资质管理规定》