红罐王老吉的营销策略与王老吉商标案
营销环境分析
市场细分/目标市场的营销战略
产品策略
产品定位与品牌推广
包装策略 定价策略 渠道策略 促销策略
王老吉商标案始末
王老吉商标案对广药和加多宝的影响以及对我们的启示
目录
营销环境分析·····················································3
市场细分与品牌定位···············································4
产品策略与品牌推广···············································6
包装策略·························································7
定价策略·························································8
渠道策略·························································9
促销策略·························································11
王老吉商标案始末·················································15
王老吉商标案对广药和加多宝的影响以及对我们的启示·················17
王老吉作为中国饮料市场的一个奇迹，其成功的营销策略一直为人们所津津乐道。同时，近日持续一年多的王老吉商标案终于画上句号。该案因其影响之重大，社会关注程度之高被称作中国第一商标案。本文将通过对王老吉成功营销策略及王老吉商标案的研究，总结其经验和教训。
一、营销环境分析
2002年以前，王老吉凉茶主要在广东和浙南地区销售，销售额多年徘徊在1亿元左右。当时王老吉面临的主要营销环境如下：
公众方面：（1）广东地区有饮用凉茶下火的传统，王老吉凉茶始祖的地位被广东人所认同。由于在广东人的意识中，凉茶属于药，不适宜长期饮用，因此销量受到很大限制。同时红罐王老吉口感偏甜，使广东消费者认为其药力不足，遇到“祛火”需求”时回到传统凉茶铺购买凉茶或自家煲制。（2）浙南地区虽然没有凉茶不适宜长期饮用的禁忌，但是消费者将“红色王老吉”与康师傅茶、旺仔牛奶等饮料相提并论，并没有显著的特色。（3）两广以外的地区，人们并没有凉茶的概念，大多认为凉茶就是凉水泡的茶或白开水。因此想要将凉茶推向全国困难很大。（4）随着社会的进步与生活水平的提高，消费者越来越多地关注饮料产品营养成分是否天然健康，绿色环保。
竞争者角度：放眼到整个饮料行业，以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料，以康师傅、统一为代表的茶饮料 、果汁饮料更是处在难以撼动的市场领先地位。而且红色王老吉以“金银花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡中药味，对口味至上的饮料而言 ，的确存在不小障碍，加之3.5元/罐的零售价，如果加多宝不能使红色王老吉和竞争对手区分开来，它就永远走不出饮料行业列强的阴影。
市场环境方面：1999年—2002年是国内饮料市场的黄金增长期。老牌瓶装水和碳酸饮料连续两年负增长，新的功能饮料、茶饮料和果汁饮料增幅稳中有升。功能饮料市场前景大好。
二、市场细分与品牌定位
（一）基于对营销环境的了解，2002年底，加多宝集团着手对红罐王老吉重新进行品牌定位。
研究中发现，广东的消费者饮用红色王老吉的场合为烧烤、登山等活动，原因不外乎“吃烧烤时喝一罐，心理安慰”、“上火不是太严重，没有必要喝黄振龙”(黄振龙是凉茶铺的代表，其代表产品功效强劲，有祛湿降火之效)。而在浙南，饮用场合主要集中在“外出就餐、聚会、家庭”，在对于当地饮食文化的了解过程中，研究人员发现该地的消费者对于“上火”的担忧比广东有过之而无不及，座谈会桌上的话梅蜜饯、可口可乐无人问津 ，被说成了“会上火”的危险品。(后面的跟进研究也证实了这一点，发现可乐在温州等地销售始终低落，最后两乐几乎放弃了该市场，一般都不进行广告投放)。而他们评价红色王老吉时经常谈到“不会上火”，“健康，小孩老人都能喝，不会引起上火”。可能这些观念并没有科学依据，但这就是浙南消费者头脑中的观念，这也是研究需要关注的“惟一的事实”。
这些消费者的认知和购买消费行为均表明，消费者对红色王老吉并无“治疗”要求，而是作为一个功能饮料购买，购买红色王老吉真实动机是用于“预防上火”，如希望在品尝烧烤时减少上火情况的发生等，真正上火以后可能会采用药物，如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗。再进一步研究消费者对竞争对手的看法，则发现红色王老吉的直接竞争对手，如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广，仅仅是低价渗透市场，并未占据“预防上火”的饮料的定位。而可乐、茶饮料、果汁饮料、水等明显不具备“预防上火”的功能，仅仅是间接的竞争者。同时，任何一个品牌定位的成立，都必须是该品牌最有能力占据的，即有据可依，如可口可乐说“正宗的可乐”，是因为它就是可乐的发明者。研究人员对于企业、产品自身 在消费者心智中的认知进行了研究。结果表明，红色王老吉的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、175年的历史等，显然是有能力占据“预防上火的饮料”的。
由于“预防上火”是消费者购买红色王老吉的真实动机，显然有利于巩固加强原有市场。是否能满足企业对于新定位的期望——“进军全国市场”， 成为研究的下一步工作。通过二手资料、专家访谈等研究，一致显示，中国几千年的中药概念“清热解毒”在全国广为普及，“上火”、“祛火”的 概念也在各地深入人心，这就使红色王老吉突破了地域品牌的局限。
至此，尘埃落定。首先明确红色王老吉是在“饮料”行业中竞争，其竞争对手应是其他饮料;品牌定位——“预防上火的饮料”，其独特的价值在于 ——喝红色王老吉能预防上火，让消费者无忧地尽情享受生活：煎炸、香辣美食、烧烤、通宵达旦看足球……
（二）市场细分标准
王老吉的市场细分标准是以消费者需求为主要标准，或者可以说是以消费者的消费动机为标准。我们知道由于传统文化的影响，国人对“预防上火”一理念还是比较有概念的，所以当消费者在购买红罐王老吉时的真实动机就是用于“预防上火”，作为一款功能型饮料，王老吉正是把握住了消费者这一动机。所以，本是在两广地区的特产凉茶，变迅速推广向全国并刮起了一股“红色浪潮”。
（三）市场细分带来的好处
有利于企业发现最好的市场机会，提高市场占有率。可以使企业用最少的经营费用取得最大的经营效益。
（四）目标市场的选择
王老吉是以产品专业化来进行的目标市场的选择。王老吉在定位自身的品牌时，还有在电视上播放的广告无不在向消费者传达一个概念——“怕上火，喝王老吉”。也就可以理解成——王老吉是生产凉茶产品的，并且它所对应的市场便是“怕上火的人”这些人主要包括的是
少年、中青年及老年人。王老吉选择的目标市场，就是预防上火的功能型饮料。
（五）王老吉的目标市场营销策略
王老吉在进行营销时，既有针对整个市场的无差异营销，如在央视黄金时段投放广告，又有针对特定细分市场的集中性营销，如开辟餐饮渠道，结合餐饮渠道的特点制定营销策略。
（六）王老吉的市场定位
王老吉的市场地位战略属于产品差异化战略。王老吉作为预防上火的功能型饮料，开创了一个新品类。
三、产品策略与品牌推广
（一）产品整体策略
核心产品：凉茶—预防上火的功能饮料
形式产品：外包装、包装的颜色、形状等（包装主色调是红黄两色——最具传统意义和文化认同感，红色易拉罐民族风格浓郁朴素，实在的产品包装很好的表达了“预防上火”的功效。）
期望产品：人们期望得到的需求“清热祛火”
附加产品：王老吉的信誉与知名度（凉茶始祖，170多年的历史，神秘的中草药配方） （二）产品组合策略
2000年后，茶饮料市场兴起，加多宝一度加入，推出了加多宝绿茶、红茶，由于口感不错，投入市场的销量非常好，广东省挤进了前三强，不少经销商先打保证金，承诺包销数量，前景看好。咨询顾问建议，新品类会分散精力，加多宝果断砍掉了销售额上亿、投资过亿的茶饮料生产线。最终，加多宝集团只生产王老吉凉茶这一单一产品。
加多宝放弃多角化走单一路线的原因在于，单一品项能保证战略能够真正落地，执行层面非常简单明了。产品单一化有利于降低新产品的市场导入费用，降低产品成本。有利于强化品牌效应，增加品牌价值。管理费相对较低，操作简单。但同时这种路线有一定的弊端：应对风险弱，不能满足不同需求的消费者。
王老吉如今已经在饮品市场上占有一席之地，市场上凉茶饮品有限，加多宝王老吉首先实行一体化的战略，使整个链条来与点之间进行竞争，其次，应在一定程度上拓宽自己的产品以应对风险。最后，面对广药即将推出的红罐王老吉，加多宝应在产品形式上加以改变，以区别于该产品。
（三）品牌推广
红色王老吉制定了推广主题“怕上火，喝王老吉”，在传播上尽量凸现红色王老吉作为饮料的性质。红色王老吉的电视媒体选择从一开始就主要锁定覆盖全国的中央电视台，并结合原有销售区域（广东、浙南）的强势地方媒体。2003年短短几个月，一举投入4千多万，销量立竿见影，得到迅速提升。同年11月，企业乘胜追击，再斥巨资购买了中央电视台2004年黄金广告时段。正是这种急风暴雨式的投放方式保证了红色王老吉在短期内迅速进入人们的头脑，给人们一个深刻的印象，并迅速红遍全国大江南北。到2003年底，仅广告投放累计超过4000万（不包括购买2004年中央台广告时段的费用），年销量达到了6亿元。
在地面推广上，为餐饮渠道设计布置了大量终端物料，如设计制作了电子显示屏、灯笼等餐饮场所乐于接受的实用物品，免费赠送。在传播内容选择上，充分考虑终端广告应直接刺激消费者的购买欲望，将产品包装作为主要视觉元素，集中宣传一个信息：“怕上火，喝王老吉饮料。”餐饮场所的现场提示，最有效的配合了电视广告。正是这种针对性的推广，消费者对红色王老吉“是什么”，“有什么用”有了更强、更直观的认知。
在针对中间商的促销活动中，加多宝充分考虑了如何加强餐饮渠道的开拓与控制，推行“火锅店铺市”与“合作酒店”的计划，选择主要的火锅店、酒楼作为“王老吉诚意合作店”，投入资金与他们共同进行节假日的促销活动。由于给商家提供了实惠的利益，因此红色王老吉迅速进入餐饮渠道，成为主要推荐饮品，同时加多宝可以根据现场的特点布置多种实用、有效的终端物料。在提升销量的同时，餐饮渠道业已成为了广告传播的重要场所，迅速提高了知名度，树立了品牌
罐装王老吉的包装主色调是红黄两色——最具传统意义和文化认同感，红色易拉罐民族风格浓郁朴素，实在的产品包装很好的表达了“预防上火”的功效。并且 这样的包装配色摆在货架上很醒目，亮黄色王老吉三个字给人视觉冲击非常抢眼，有利于吸引消费者的目光。产品包装不是美学意义上的艺术，而是视觉化的“市场策略”
王老吉开创了凉茶这个品类，现在正独享品类老大的品牌利益。如果王老吉缺乏创新，就不能一直领跑市场，将给后来者很多市场机会。因特尔和微软为什么一直独霸市场，就因为他们不断进行创新。一般来说，创新有几种：产品、广告和包装。在产品、广告方面的创新，王老吉是值得称道的，唯一的就是缺乏包装的创新。任何创新都要从消费者的需求出发，否则是没有意义的。和其正推出的PET瓶装就是看准了消费者的需求。目标就是开发大众消费和家庭消费。在餐饮场所，瓶装和其正比王老吉更便宜、更实惠;针对家庭消费，和其正携带方便不浪费。这无疑是一种成功的创新策略，它会快速提升和其正的销量。
众所周知，除了广药集团在2005年推出了利乐包装之外，加多宝集团始终只有红色易拉罐一种包装的王老吉产品。王老吉认为，只有红罐的王老吉才代表正宗的凉茶，才能加深消费者的品牌识别印象。这个观点值得商榷。判断这个观点是否永远正确，就要从消费者的角度来观察。在市场初期，消费者对一个新品类关注的重点是“产品是不是正宗(主要是担心质量)，随着市场的发展和品类市场份额的扩大，消费者关注的重点将由“产品是不是正宗”转移到“是否方便和实惠”。就像可口可乐一样，红罐代表可口可乐，PET瓶装照样代表可口可乐。对于习惯喝可乐的人来说，PET瓶装容量更大，携带和饮用也更方便，当然也实惠一些。
基于这个原因，在市场初期，红罐的包装使得王老吉在消费者心目中形成了一种印象，那就是红罐王老吉才是正宗的凉茶。但随着市场的发展，凉茶也已经逐渐被全国消费者所认知，这时，无论什么样的包装一样代表凉茶。而且PET瓶装容量更大，是一种实惠装，携带和饮用也更方便。如果王老吉还固守红罐而不推出PET瓶，必将给“和其正”留下很大的市场。要知道，铁罐王老吉打开以后就不容易携带和保留。这在餐饮渠道还无所谓，如果出差、旅游、玩耍等一次喝不完携带就很不方便，不像PET瓶装把盖拧上后，随便放都可以。
基于市场环境的变化，为更好地满足消费者需求，加多宝集团于2011年5月推出瓶装王老吉。同时此举起到了拓宽产品线，打击和其正，警示意欲跟进企业的作用。同时，由于在王老吉商标案中败诉，面对广药即将推出的红罐王老吉，加多宝应在产品包装上加以区隔，促进消费者形成对加多宝凉茶的品牌认知。
（一）一般分析
王老吉310ml单罐零售价一般在3.5元左右，与普通饮料相比，王老吉的价格是偏高的。 为了使消费者可以接受这个略高于一般饮料的价格，王老吉分析了当时的市场环境，发现当时的茶饮料如康师傅茉莉茶等并没有与一般的饮料细分，凉茶市场相对竞争并不激烈。也没有饮料以“预防上火”作为口号。且随着人们生活水平的提高，功能型饮料也开始逐渐被接受，市场占有率正逐步提高。于是王老吉将产品定位为具有“预防上火”作用的功能型饮料，而当时市场别的功能型饮料价格大多远高于王老吉，例如红牛250ml单罐零售价为5元，力保健150ml是7元，日加满150ml是7元。王老吉作为功能型饮料3.5元的零售价已经是非常大众化的价格，很快便被消费者所接受。
另一方面，王老吉在攻占市场的时候，选择了餐饮这一对价格敏感度相对较低的消费场所，所以即使在餐饮渠道，王老吉的零售价在6-8元之间也不会影响其终端销量。王老吉通过成功的产品定位和分销渠道将原本价格上的劣势转为优势，其独特的价值在于--喝王老吉能预防上火，让消费者可以尽情享受生活。使3.5元的价格不再“高不可攀”。
纵观之后的一些凉茶饮料，基本的定价策略都是低价策略。代表性的就是何其正，零售价2.5元。但当时王老吉已有很高的市场占有率，消费者对凉茶饮料的心里价格已经定格，再加上王老吉将自身产品定位为功能型饮料。这时同类产品的低价只能让消费者认为功能性和质量比主流产品差。
（二）从需求价格弹性分析
王老吉目前在市场上主要集中在火锅店、超市、便利店中销售，其主要购买者为生活节奏快、可能经常熬夜的年轻人，占消费者总数的87%以上。由于王老吉属于功能型饮料，以“预防上火”为主要功能 ，消费人群相对固定，相对而言需求缺乏弹性，适宜于稳定价格。事实上王老吉也一直保持3.5元的零售价没有变更。
（三）建议
相比于同行业的主要竞争者何其正凉茶和霸王凉茶，王老吉在宣传上一直要领先同行，人们在提到凉茶的时候总是最先想到王老吉，这也使得王老吉的销量一直领先于其竞争者。但是王老吉因其在同行业中的高价格使得市场占有率正逐渐降低。
由于过分重视餐饮市场，对价格相对敏感的即饮市场和家庭市场已经被相对低价的绿盒王老吉和其他品牌凉茶瓜分。建议红罐王老吉推出多样化的包装形式的同时，推出相对低价的凉茶产品。
（一）现代渠道
现代渠道主要包括大卖场、超级市场、网络等。 主要特点：执着于每个细节。
优点：市场管理水平和办公自动化程度都较高，实行的是集中式、计算机化管理，所有分店统一采购、统一配销、统一结算。资金实力和财务杠杆的能力相当强大。另外，这种大商场、大超市往往具有客流量大且集中的特点，这样就会形成免费的广告效应，提高品牌的知名度。
（二）常规渠道
王老吉常规渠道的成员：经销商（代理商）、批发商、邮差商以及一些小店等。 王老吉打通常规渠道的方式：分区域、分渠道。
优点：能够保障各个分销环节的高利润，从而最大限度地调动经销商的积极性。 （三）餐饮渠道
王老吉的功能定位:预防上火。
做法：王老吉在定位市场和开展狂轰滥炸式广告攻势的同时，紧紧围绕“预防上火”的定位，选择了湘菜、川菜馆和火锅店作为“王老吉诚意合作店”。
选择餐饮渠道作为主要渠道的理由：
1）增长快、容量大。我国的餐饮行业每年都以两位数以上的速度发展，饮料消费也在逐年大幅度提升。
2）容易引导和教育。一个营业人员就可以面对数十甚至上百位的消费者进行宣传推广。 3）示范效应。消费者很容易完成初次的尝试性消费，体验产品和品牌，形成放射性的传播效应。
4）性价比较高。厂家的资源投入集中，费用相对比较少，可以做到“四两拨千斤”。 （四）特通渠道
定义：销售渠道的一种类型，即产品或服务的特殊的销售渠道（有捆绑销售的意思）。 做法：
1、王老吉在夜场的操作除了常规的请导购、提供品尝品之外，还进行了联合促销，如与啤酒搞联合促销打出的“买1扎啤酒赠送2支王老吉”。
2、王老吉从绿茶和第五季中获得了灵感，开始了王老吉兑红酒的尝试性营销，甚至王老吉兑威士忌都成了一部分人的流行喝法。
3、王老吉与金山公司结成合作伙伴关系，就其即将推入市场的武侠题材大型网络游戏《剑侠世界》达成深度推广合作。王老吉作为道具被植入游戏中 。
优点：避免传统渠道弊端，降低开发费用，收效大。为企业带来极大的发展和竞争力。 现有渠道模式存在的问题及对策 一、窜货情况时有发生 原因：
第一，区域间发展的不平衡是窜货情况发生的主要原因。在实行精耕的区域内，产品市场占有率高，回转良好。同时投注的人员、费用较大。而在非精耕区域内，因仍依靠经销商做，所以价格较低。
第二，公司因为业绩压力大，对外埠经销商促销申请管理不严，导致市场价格不稳，而这种价差也是导致窜货的根本因素。 对策：
平衡区域间发展，加强对经销商的管理。加强渠道成员之间的沟通与合作，明确各成员的
责任与义务，划分明确的市场区域，严禁越区销售；要加强价格管理，严禁违反价格制度低价倾销。建立科学的业绩考核制度，加强经销商促销申请的管理。 二、助理业代的流失率大、效率低，素质有待提高 原因：
第一，工作性质。因助理业代是公司最基层的人员，它们80%的时间都是在一线上工作，通常担负着公司最辛苦的工作，比如铺市、陈列、拿定单等，时间一久，极易滋生厌烦和懒惰心理。
第二，终端老板素质。由于面对的终端老板素质往往比较低，所以工作积极性会受到很大影响，甚至会离开公司。 对策：
重视加强制定对业务员的业绩奖励政策，充分调动业务员的积极性和主动性。加强业务员爱岗敬业教育，着力培育吃苦耐劳、有激情、忠诚度较高的业务人员。尽力提高终端老板的素质，为业务员建立和谐、健康的工作环境。 三、产品在终端占有率不能均衡发展 原因：
第一，市场竞争。由市场的激烈竞争造成的 。
第二，终端店意志。终端店以自我为中心，一个品项不愿进太多品种。
第三，业务员积极性。业务员也不去积极销售新品，或不积极向终端店推荐终端店未主动要的产品。 对策：
加强品种管理，做好各品种之间的结构组合和市场布局，防止品种之间的冲突，提升产品竞争力；要加强终端的品牌宣传和促销管理，加强与终端商的沟通，提高终端商的积极性，提高终端消费者对品牌的忠诚度。加强业务人员的绩效管理，最大限度地发挥业务人员的工作积极性和主动性。
七、促销策略
（一）、广告宣传：
一句“怕上火，喝王老吉”广告语，让全国人民都将“王老吉”与“下火、降火”划上了等号，王老吉摇身一变成为了“下火”的代名词。正是这样一个准确而又鲜明的定位，一针见血地抓住了消费者的潜在需求，从而使以前不温不火的凉茶饮料开始迅速走红。
（二）、渠道策略：
在销售渠道上，王老吉大胆创新，开辟销售渠道的蓝海。传统的饮料产品销售渠道是商场、超市、士多店，王老吉在开辟销售渠道时，寻求新的突破口，不仅进入传统的商超等，还进入餐饮店、酒吧、网吧等场所。并且把这些消费终端场所也变成了广告宣传的重要战场，设计制作了电子显示屏、红灯笼等宣传品免费赠送。在给渠道商家提供了实惠后，王老吉迅速进入餐饮渠道，成为渠道中主要的推荐饮品。
在针对中间商的促销活动中，加多宝除了继续巩固传统渠道的“加多宝销售精英俱乐部”外，还充分考虑了如何加强餐饮渠道的开拓与控制，推行“火锅店铺市”与“合作酒店”的计划，选择主要的火锅店、酒楼作为“王老吉诚意合作店”，投入资金与他们共同进行节假日的促销活动。
（三）事件营销：
“5.12汶川大地震后，加多宝捐赠一亿给灾区帮助灾区人民重建家园，这一患难时刻的真心善举得到了广大网民的一致好评。一夜之间，王老吉凉茶伴随着“要捐就捐一个亿，要喝就喝王老吉”这一网络口号席卷中华大地，王老吉崇高的民族品牌形象迅速在全国饮料消费者心中树立起来。随后几天全国多地出现王老吉断货的情况，可见其团队对当今网络生活中病毒式营销的理解和运用已达到极致。
王老吉围绕“怕上火，喝王老吉”这一主题，特别举行了 “ 炎夏消暑王老吉，绿水青山任我行 ” 刮刮卡活动。消费者刮中 “ 炎夏消暑王老吉 ” 字样，可获得当地避暑胜地门票两张，并可在当地度假村 免费 住宿2天。这样的促销，既达到了即时促销的目的，又有力地支持巩固了凉茶王老吉 “ 预防上火的饮料 ” 的品牌定位。
（四）、传统的广东凉茶实际上是中草药熬制的药用茶饮料，功效虽好，但口感却有淡淡的中药苦味，不符合大多数人的偏好，即使在广东，年轻人也很难接受，这也是传统广东凉茶难以走向全国的重要原因。王老吉经过反复的口感测试后，改变了过去微苦的口感，选择了偏甜的口味，味道略像山楂水，更接近饮料。王老吉偏甜的口感迎合了不同地区更多消费者的需求，市场空间也得到了极大的扩展。
企业内部管理分析
一、王老吉- 渠道通路模式：
王老吉的营销模式是总经销制，既一个区域只有1个总的经销商，经销商下面可发展多家邮差商，王老吉把有专业配送能力的分销商称为邮差商，如士多邮差、批发邮差、餐饮邮差、夜场邮差、特通邮差、商超邮差、综合邮差等。这样的营销模式有利于市场的管理，也能很好地控制整个价格体系，犹如娃哈哈的联销体—利润在各个分销环节的合理分配，王老吉的营销模式最大的特点是它的价格体系很好地保证各个分销环节的高利润，提高各分销环节经营王老吉积极性，红罐王老吉给经销商的到岸价是**元/箱，（完成销售任务年底再返利*元/箱，经销商任务不算太高，省级经销商一般3000万元/年左右，区域经销商一般300万元/年左右，做得好半年就完成了，每年7月份广东加多宝饮料食品公司（王老吉生产厂家）各大区就开始规划明年的营销计划了），总经销给下线的邮差商批发价70元/箱（完成季度销售任务返利2元/箱，完不成返利1元/箱），邮差商供应终端价72元/箱，终端零售价3.50元/支。
各流通环节价格体系与利润关系如下表（涉及商业机密，不提供某些数据）：
二、王老吉- 营销队伍编制：
1、人员编制：
王老吉把全国销售市场分为6大区，区域内销售人员编制如下：
在办事处层面，还设置财务，人事，监察，企划四个部门，主要是更好的为销售部门服务。相对其他快消品同行，王老吉的薪酬很有竞争力，应该在软饮料排前3名，例如王老吉编外人员工资可拿1500元/月，干满一年的员工可参与公司年底花红奖励，据了解，初级业代年终奖可拿5000多元，高级业代年终奖可拿10000多元，在高薪的激励下，员工的工作积极性很高，业绩当然一路飙升。
2、日常管理：
王老吉对业务员的管理主要是每日汇报制度，业务人员的日报表格式如下：
主管每天早上都要把自己所负责的业务人员的工作情况向上级部门汇报，上级主管可从日报表中一览无遗了解市场一线的信息，如有可疑的地方，可叫业务人员把他们的拜访表传真上来进行抽查。
3、绩效考核：
王老吉的绩效考核最主要一点是采用“60%的基本工资，40%的绩效工资”方式，业绩达成60%就可按业绩完成比例拿绩效工资了。这样保证了业务人员基本生活，也激励员工努力创造业绩。
三、王老吉- 营销经费管理
1、经费预算：
王老吉营销费用使用采取预算制，从大区到办事处到联络站，每个季度都有相应的费用进行推广活动，大楷有消费者促销、通路促销、终端形象三项，消费者促销包括全国性品牌推广活动、赠饮促销、商场买赠、公益活动赞助、社区推广等；通路促销包括终端（批发）陈列、终端（批发）拓展、批发促销、商超促销、团购、竞品打击等；终端形象包括终端形象包装、经销商车体广告等，费用预算明细到每月应开展活动。
2、经费使用：
王老吉的费用使用很灵活，各大区、办事处、联络站的主管可根据自己市场状况，因地制宜制定方案进行使用，而且必须使用完，与其他公司一样，都按“提案—批复—执行—核销”的流程进行。
四、王老吉- 五星渠道网络拓展
王老吉的渠道分现代、批发、小店、餐饮、特通五个渠道，王老吉在饮料市场迅速走红的秘诀是“快”字，就是同时快速启动五个渠道，用他们的话形象来说是用五条腿走路。王老吉渠道的分销网络建设采用RMS系统（线路管理系统），业务人员每月15日和30日要上报他们所掌控的五个渠道的客户资料，后勤人员负责录入RMS系统，及时进行补充更新，RMS系统最大的特点是相同的客户资料不能重复录入，可反映某个业务人员的工作量大小、工作进度，以及某地区的人均产值等。以下是王老吉各个渠道的操作要点：
1、现代树形象：
现代渠道的入场费、堆头费等费用由王老吉承担，产品由当地经销商直接供货。现代（KA）渠道操作的基本准则第一条是比竞品位置显眼、多、时间长。例如可口可乐的健康工房在某个超市有个1*1的堆头，那它除了有1个1*1的堆头外，还要有个端架陈列；例如“五一”节要搞陈列活动，一般要提前实施，在3月份开始就与超市鉴定3-5月份的长期堆头协议了，这样还避免到时堆头位置紧张，费用过高；第二条是KA卖场里的货一定是日期最好的，当地经销商到新货后，及时把KA卖场里的旧货换到其他渠道去，给消费者以王老吉产品畅销、新鲜的感觉；第三条是单支王老吉零售价永远保持3.50元/支，禁止搞特价促销，搞特价永远是6联装和12联装。
2、批发上规模：
王老吉在流通渠道主要发展有一定配送能力的邮差商（分销商），分区域分渠道进行覆盖小店、餐饮、特通等终端店，要求签约的邮差商能压300-500箱货以上。批发渠道的活动大多采用常规的搭赠促销手段，例如平时搞35搭1，旺季时搞30搭1，先由经销商垫付，活动
结束后核销。但往往采用限时限量活动方式，如某个经销商本次促销活动只能限量核销1-2万箱。
3、小店建网络：
王老吉每个办事处的业务人员大约有80人，在日常管理中，要求每个业务人员每人每天要拜访35家终端点，每人每天要开发3家新客户，每人每天要张贴30张以上POP，每人每天要包3个冰箱贴，用量化管理强力开发、建设终端网络，搞“人海战术”同时采取类似当年徐根宝“抢、逼、围”的足球战术，在终端市场上与竞品抢客户，在货架陈列上逼竞品，在生动化上围竞品，这就是王老吉强势的终端所在。
4、餐饮搞拉动：
餐饮渠道是王老吉发家的地方，在餐饮搞拉动，主要是赠饮活动，让消费者品尝王老吉的味道，向消费者宣传其下火的功能，同时培养目标消费者。在一个中心市场（省会城市），王老吉每月的品尝品有500箱以上，投入很大。推广方式是招聘促销小姐，每人每天40元，每个点提供12-24支品尝品，每支产品要求冰镇1小时以上，倒6小杯给6个客人喝，最后凭空罐和拉环核销。当然，活动前要搞好“海路空”生动化工作，“海”—餐桌有王老吉LOGO的椅套、餐巾纸、牙签桶等，“路”—门口有展示架、墙上有广告牌、包房有围裙等，“空”—空中有吊旗，甚至独创要求围裙要达到30米/店（30张冰箱贴）。顺便提一下，王老吉在日常管理中要求各地随时统计汇报通路上产品的货龄情况，超过6个月的产品要想办法消化掉，其品尝品大多是货龄较长、或在运输路途中发生变形的产品，这样很好解决了经销商的后顾之忧。
5、特殊通路渠道找突破：
王老吉的特通渠道主要是网吧和夜场，网吧的主要操作手段是给陈列费，提供品尝品，提供冰桶，也搞公关营销，对网吧工作人员进行收集拉环兑换小礼品活动。夜场的主要操作手段是请导购、提供品尝品和联合促销，王老吉夜场导购员的工资高达80元/天；刚入场时给夜场搞每个包房免费提供1支王老吉的活动；或与**啤酒搞联合促销，买1打啤酒赠送2支王老吉，现在也尝试营销创新，用王老吉兑红酒。
八、王老吉商标案始末
20世纪50年代初由于政治原因，王老吉凉茶铺分成两支：一支完成公有化改造，发展为今天的王老吉药业股份有限公司（广州药业控股），生产王老吉凉茶颗粒（国药准字）；另一支由王氏家族的后人带到香港。在中国大陆，王老吉的品牌归王老吉药业股份有限公司所有；在中国大陆以外的国家和地区，王老吉品牌为王氏后人所注册。加多宝是位于东莞的一家港资公司（香港鸿道集团控股），1997年2月经王老吉药业特许取得了独家使用“王老吉”商标生产销售红色纸包装及红色铁罐装凉茶饮料权 ，由香港王氏后人提供配方，在中国大陆地区独家生产、经营王老吉牌罐装凉茶（食字号）。
在红罐王老吉取得巨大成功之前，广州药业就已经在销售盒装王老吉凉茶。但因其销售渠道和推广方式与药品差别很大，广药一直没有对其进行大规模推广。而在红罐王老吉进行大规模推广之后，盒装王老吉也主要采用跟随策略，模仿红罐王老吉，以2元的较低价格填补红罐王老吉没有顾及到的即饮市场和家庭市场。在征得加多宝集团同意后，广药大量使用红罐王老吉的宣传元素进行宣传，并打出“王老吉，还有盒装”的广告语。借助红罐王老吉发展的大好形势，其销售量从04年的8000万上升至10年的14亿。
矛盾
按照国际惯例，商标使用费应该是销售额的5%。从2000年至2011年，鸿道集团付给广药集团的商标使用费仅从450万元增加到506万元。 如果按照红罐王老吉2011年200亿的销量来计算，鸿道集团2011年应支付给广药集团商标使用费10亿。
1997年起到2000年，广药集团与香港鸿道集团先后两次签订了“王老吉”商标许可使用合同，允许鸿道集团生产销售红罐王老吉至2010年5月2日。后鸿道集团又将该商标授权子公司加多宝集团。可是，在2002年和2003年，广药集团原副董事长李益民收受香港鸿道集团董事长陈鸿道200万港元后，先后签署了《“王老吉”商标许可补充协议》和《关于“王老吉”商标使用许可合同的补充协议》两个补充协议，将商标租赁期延长至2013年和2020年。
红罐败北，绿盒独扛王老吉大旗
08年广药向鸿道发出律师函，称李益民签订的两个补充协议无效。10年广药启动王老吉商标评估程序，经评估其品牌价值1080亿，成为中国第一品牌。2011年4月广药向中国国际经济贸易仲裁委员会发出仲裁请求。
2012年5月9日，中国国际经济贸易仲裁委员会作出裁决，广药集团与加多宝母公司鸿道集团签订的《“王老吉”商标许可补充协议》和《关于“王老吉”商标使用许可合同的补充协议》无效，鸿道集团停止使用“王老吉”商标。
其实，在此之前，加多宝早早开始准备“去王老吉”化。
产品包装方面，从2011年底，红罐王老吉罐体上增加了“加多宝”三个黄色的文字。起初，这三个字用较小的字体放在“王老吉”左下角，不太引人注意。2012年，“加多宝”三个字被提到与“王老吉”相当的程度，在罐体上各印一边。新包装上印有“加多宝”多达11处，而之前只有3处。
在广告语方面，曾经广为流传的“怕上火，喝王老吉”，今年变为“怕上火，喝正宗凉茶”、“正宗凉茶，加多宝出品”
在主视觉图形方面，往年主视觉元素以红色罐体为主，今年却在红罐下方增加了“正宗”两个字，与罐体上的“加多宝出品”一起，来与新增加的年度广告语相配合。
在地面广告和终端促销方面，加多宝投入巨资在各大城市的地铁和商场超市。仅2012年4月，加多宝就投入4亿巨额广告费。同时还推出“红动伦敦，畅饮加多宝”、“圆梦大学，红动中国”、“加多宝学子情”等活动，努力树立加多宝品牌。
总之，加多宝集团所作的一切努力，都是为了重新树立一个正宗凉茶品牌—加多宝。使广大消费者曾经对王老吉的品牌认同转向加多宝。
九、王老吉商标案影响及启示
影响——加多宝
对加多宝而言，这一纸裁决有“双重打击”的意味：一方面，这意味着王老吉花费多年心血养大的能为自己挣来大钱的“孩子”王老吉，不得不忍痛还给其“亲生父亲”广药集团，而作为“养父”加多宝此前付出的心血可谓前功尽弃。
此次裁决结果对加多宝十分不利。加多宝败诉不能再使用王老吉商标，还要在竞争的凉茶饮料市场“从头开始”打造自有品牌，还有可能面临巨额的商标使用费补偿。
失去“王老吉”，加多宝的凉茶销量肯定会下滑，尽管广告打得很响，但能否将市场夺回来，还需要一段时间的观察。
16年来，鸿道公司及其旗下的加多宝公司倾注大量的人力、物力和资金将“王老吉”打造成中国饮料的领军品牌。
如今失去王老吉这个品牌，加多宝要重新建立新品牌和推销新产品，时间和资金成本都很巨大，且未必成功。红罐王老吉目前销售额160多亿元，净利润数十亿元。就算重新定价，几亿元的商标使用费也能承受。
好在加多宝方面对丧失“王老吉”这一品牌也不是没有准备。
年初开始，加多宝就一直淡化„王老吉‟这一商标，官司打了这么久，也算给被动的加多宝树立一些品牌的时间。
可见，未来两大巨头在产品价格、销售渠道、品牌建设及细分市场上的竞争程度会加深。 影响——广药
两份协议被仲裁无效的结果，意味着2010年5月至今市面上所售的红罐王老吉，均属于侵权产品，广药集团有权对损失进行追索。
对此次仲裁结果，广药集团表示认同和赞赏，并认为，这一仲裁结果必将对防止国有资产流失，进一步促进国有资产保值增值有着积极和深远的意义。
但是胜诉并不意味着胜利。在这场没有硝烟的战场中，广药集团虽然赢得了王老吉商标一案，但是他更应该学习的是加多宝对于王老吉品牌的精准营销和准确的产品定位，努力提高自身营销能力。否则商标只是一个空壳子，没有灵魂，迟早会失去市场。
可以看到，广药今后计划做一些多元化的发展，并且正在筹建王老吉凉茶博物馆。广药集团未来将依托“王老吉”品牌资源，在王老吉凉茶基础上进军“大健康产业”。，广药集团巧用“王老吉”的品牌资源，通过虚拟创赢，向包括保健品、食品、药酒、药妆等多个领域扩展，这一年当中，“王老吉”品牌先是通过授权“广粮集团”推出了王老吉固元粥、莲子绿豆爽、月饼等产品，还通过授权白云山和黄推出王老吉百世康绞股蓝饮料。
启示
对企业：
守法经营
大家可以看到，广药集团副董事长李益民收受加多宝集团董事长的商业贿赂，将王老吉商标的使用权低价转让给加多宝，这一事件直接引发了关于红绿王老吉商标使用权的争夺。通过这一事件，我们看出，企业在发展中要通过正常途径实现发展，而不是处心积虑的寻求捷径。否则最终会给企业、个人乃至全社会造成严重损失。
从市场经营情况看，加多宝集团对“王老吉”品牌贡献良多，也赢得了很多消费者的认可。
但从法律角度出发，这起纠纷也充分说明守法经营、商业诚信对企业的重要性。它要求所有的企业必须认识到，只有尊重法律，才有良性的、长远的发展。
保护权利
企业在追求利益最大化时一定要重视知识产权的保护，生产销售者应该把王老吉商标一案作为“镜子”时常警示自己。商标是企业很重要的资产，同样的商标品牌，不同的使用者基于不同的品牌管理、策划等，最终实现的市场价值是有差异的，。广药集团在1997年注册申请了“王老吉”商标，之后加多宝取得了独家使用红罐“王老吉”商标生产销售使用权。
但是经过加多宝集团多年的经营，依靠“怕上火喝王老吉”的准确定位和精准营销，以及在两次赈灾晚会中的慈善营销，目前王老吉商标的市场价值高达1080.15亿元，正是看到该商标的巨大市场价值，广药集团依法发动商标使用权收回的行动。作为王老吉商标的注册人——广药集团享有商标的所有权，而加多宝集团只享有授权使用权，在发现不利于自己市场拓展时，广药集团夺回自己的商标使用权也无可厚非。但是这对加多宝来说却是一个不小的损失。因此，企业在商标使用权转让时要注重维权；更要依法使用商标品牌。这警示企业要想在未来的市场竞争中占据优势地位，必须从根源上培养和创建自己的品牌商标；若仅获得商标的使用权就需充分维护好自己的商标权益，以免“为他人作嫁衣”。
品牌
此案之前，加多宝销售收入每年几乎翻番，产值高达近200亿，但每年付给广药的使用费只有区区的几百万。这种巨大的利益分配上的反差，给双方后来的反目埋下了伏笔。这其实是现今国内企业的一个写照，企业多年来对自身品牌的价值并不重视，开始廉价转让，等别人把品牌做大了，又后悔眼红。相比欧美等国，很多企业，对于商标的使用许可，为了保护自己的利益，都会把商标的使用费和企业的经营状况挂钩，而不是一锤子买卖。这样，对于双方的利益平衡是有好处的。
我们都知道，当年加多宝租用的时候，王老吉这个品牌并没有现在这么值钱，它的升值是加多宝带来的。企业租他人品牌的缺点就在于，当所租的品牌做大后，品牌所有者难免眼红，于是要么提高租金要么想方设法收回去自己经营，一旦所有者收回品牌怎么办?那岂不是为他人做嫁衣?可是不加大投入对租借品牌深耕细作，那商标的租金岂不是白掏?对于自创品牌来说，虽然避免了品牌做大后被中止、遭对方收回使用权的情况，但自创品牌风险也较大，前期投入较多，且后期不一定能得到市场的认可。
王老吉商标案给我们的启示是：企业在经营中要慎重对待品牌的问题。究竟该自创品牌还是租借品牌，要根据其自身的发展目标及定位情况来确定，如果想在行业里长期发展，那么自创品牌很有必要。如果企业规模有限，只是想随着市场的热点，赚笔快钱、容易钱，那么租借品牌足矣。加多宝租借王老吉的失败之处在于，既想在行业里发展却又想借他人品牌，结果做大“王老吉”之后变成为他人做嫁衣。
在做本次课题的时候，我发现，周围很多人都不知道红罐“王老吉”已更名，所以当我们继续拥护“王老吉”这一品牌时，实际上是转入对广药集团的支持，而我们重回“加多宝”阵营还需一段时间的过渡。
对于企业而言，最宝贵的资产不是土地、厂房、设备，而是品牌。没有品牌的企业，市场做得再好，也如同没有地基的海市蜃楼一般，很美好，却容易塌陷。”
对市场
商业贿赂
王老吉商标案之所以对市场有警示作用，在于这起案件的当事方加多宝受到了法律和市场的双重“惩处”，失去品牌，输掉官司，这具有很强的示范意义。
商业贿赂是一种典型的„短期理性、长期不理性‟的偏门手段，最终会给企业、个人乃至全社会造成严重损失。由于我国市场经济体制发展过程中存在不完善、不健全之处，少数经营者将商业贿赂等手段作为自身发展的“捷径”，通过低廉的代价获取暴利。这种做法必然会给企业的发展埋下巨大的法律和道德风险，这些风险一旦被“引爆”，必定会给企业及其经营者造成重创，成为企业前进道路上的“发展陷阱”。
总的看来，商业贿赂在一些领域和行业仍呈易发多发势头，治理任务依然艰巨繁重，其原因就在于市场机制不完善、刺激企业“走偏门”的心态严重，只有在完善法律法规制度的基础上，才能真正让企业有自律的动力和意愿。”
商标理论制度
王老吉一案的关键在于贿赂情况下的合同无效，但是由于加多宝对红罐“王老吉”这一品牌的推广作出了巨大贡献，这令商标权成为更值得探讨的对象。红罐“王老吉”由加多宝一手带大，在国内的销量曾一度超过可口可乐，加多宝在“5·12”地震灾区捐赠1亿元的举动，赢得了极高的市场关注度和商业美誉度。王老吉一案值得业内深思，我们究竟该如何平衡因行政程序获得的注册商标权利和因市场使用而产生的商誉权利？这对于我国现有的商标理论制度，提出了挑战。
红罐王老吉的营销策略与王老吉商标案
营销环境分析
市场细分/目标市场的营销战略
产品策略
产品定位与品牌推广
包装策略 定价策略 渠道策略 促销策略
王老吉商标案始末
王老吉商标案对广药和加多宝的影响以及对我们的启示
目录
营销环境分析·····················································3
市场细分与品牌定位···············································4
产品策略与品牌推广···············································6
包装策略·························································7
定价策略·························································8
渠道策略·························································9
促销策略·························································11
王老吉商标案始末·················································15
王老吉商标案对广药和加多宝的影响以及对我们的启示·················17
王老吉作为中国饮料市场的一个奇迹，其成功的营销策略一直为人们所津津乐道。同时，近日持续一年多的王老吉商标案终于画上句号。该案因其影响之重大，社会关注程度之高被称作中国第一商标案。本文将通过对王老吉成功营销策略及王老吉商标案的研究，总结其经验和教训。
一、营销环境分析
2002年以前，王老吉凉茶主要在广东和浙南地区销售，销售额多年徘徊在1亿元左右。当时王老吉面临的主要营销环境如下：
公众方面：（1）广东地区有饮用凉茶下火的传统，王老吉凉茶始祖的地位被广东人所认同。由于在广东人的意识中，凉茶属于药，不适宜长期饮用，因此销量受到很大限制。同时红罐王老吉口感偏甜，使广东消费者认为其药力不足，遇到“祛火”需求”时回到传统凉茶铺购买凉茶或自家煲制。（2）浙南地区虽然没有凉茶不适宜长期饮用的禁忌，但是消费者将“红色王老吉”与康师傅茶、旺仔牛奶等饮料相提并论，并没有显著的特色。（3）两广以外的地区，人们并没有凉茶的概念，大多认为凉茶就是凉水泡的茶或白开水。因此想要将凉茶推向全国困难很大。（4）随着社会的进步与生活水平的提高，消费者越来越多地关注饮料产品营养成分是否天然健康，绿色环保。
竞争者角度：放眼到整个饮料行业，以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料，以康师傅、统一为代表的茶饮料 、果汁饮料更是处在难以撼动的市场领先地位。而且红色王老吉以“金银花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡中药味，对口味至上的饮料而言 ，的确存在不小障碍，加之3.5元/罐的零售价，如果加多宝不能使红色王老吉和竞争对手区分开来，它就永远走不出饮料行业列强的阴影。
市场环境方面：1999年—2002年是国内饮料市场的黄金增长期。老牌瓶装水和碳酸饮料连续两年负增长，新的功能饮料、茶饮料和果汁饮料增幅稳中有升。功能饮料市场前景大好。
二、市场细分与品牌定位
（一）基于对营销环境的了解，2002年底，加多宝集团着手对红罐王老吉重新进行品牌定位。
研究中发现，广东的消费者饮用红色王老吉的场合为烧烤、登山等活动，原因不外乎“吃烧烤时喝一罐，心理安慰”、“上火不是太严重，没有必要喝黄振龙”(黄振龙是凉茶铺的代表，其代表产品功效强劲，有祛湿降火之效)。而在浙南，饮用场合主要集中在“外出就餐、聚会、家庭”，在对于当地饮食文化的了解过程中，研究人员发现该地的消费者对于“上火”的担忧比广东有过之而无不及，座谈会桌上的话梅蜜饯、可口可乐无人问津 ，被说成了“会上火”的危险品。(后面的跟进研究也证实了这一点，发现可乐在温州等地销售始终低落，最后两乐几乎放弃了该市场，一般都不进行广告投放)。而他们评价红色王老吉时经常谈到“不会上火”，“健康，小孩老人都能喝，不会引起上火”。可能这些观念并没有科学依据，但这就是浙南消费者头脑中的观念，这也是研究需要关注的“惟一的事实”。
这些消费者的认知和购买消费行为均表明，消费者对红色王老吉并无“治疗”要求，而是作为一个功能饮料购买，购买红色王老吉真实动机是用于“预防上火”，如希望在品尝烧烤时减少上火情况的发生等，真正上火以后可能会采用药物，如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗。再进一步研究消费者对竞争对手的看法，则发现红色王老吉的直接竞争对手，如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广，仅仅是低价渗透市场，并未占据“预防上火”的饮料的定位。而可乐、茶饮料、果汁饮料、水等明显不具备“预防上火”的功能，仅仅是间接的竞争者。同时，任何一个品牌定位的成立，都必须是该品牌最有能力占据的，即有据可依，如可口可乐说“正宗的可乐”，是因为它就是可乐的发明者。研究人员对于企业、产品自身 在消费者心智中的认知进行了研究。结果表明，红色王老吉的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、175年的历史等，显然是有能力占据“预防上火的饮料”的。
由于“预防上火”是消费者购买红色王老吉的真实动机，显然有利于巩固加强原有市场。是否能满足企业对于新定位的期望——“进军全国市场”， 成为研究的下一步工作。通过二手资料、专家访谈等研究，一致显示，中国几千年的中药概念“清热解毒”在全国广为普及，“上火”、“祛火”的 概念也在各地深入人心，这就使红色王老吉突破了地域品牌的局限。
至此，尘埃落定。首先明确红色王老吉是在“饮料”行业中竞争，其竞争对手应是其他饮料;品牌定位——“预防上火的饮料”，其独特的价值在于 ——喝红色王老吉能预防上火，让消费者无忧地尽情享受生活：煎炸、香辣美食、烧烤、通宵达旦看足球……
（二）市场细分标准
王老吉的市场细分标准是以消费者需求为主要标准，或者可以说是以消费者的消费动机为标准。我们知道由于传统文化的影响，国人对“预防上火”一理念还是比较有概念的，所以当消费者在购买红罐王老吉时的真实动机就是用于“预防上火”，作为一款功能型饮料，王老吉正是把握住了消费者这一动机。所以，本是在两广地区的特产凉茶，变迅速推广向全国并刮起了一股“红色浪潮”。
（三）市场细分带来的好处
有利于企业发现最好的市场机会，提高市场占有率。可以使企业用最少的经营费用取得最大的经营效益。
（四）目标市场的选择
王老吉是以产品专业化来进行的目标市场的选择。王老吉在定位自身的品牌时，还有在电视上播放的广告无不在向消费者传达一个概念——“怕上火，喝王老吉”。也就可以理解成——王老吉是生产凉茶产品的，并且它所对应的市场便是“怕上火的人”这些人主要包括的是
少年、中青年及老年人。王老吉选择的目标市场，就是预防上火的功能型饮料。
（五）王老吉的目标市场营销策略
王老吉在进行营销时，既有针对整个市场的无差异营销，如在央视黄金时段投放广告，又有针对特定细分市场的集中性营销，如开辟餐饮渠道，结合餐饮渠道的特点制定营销策略。
（六）王老吉的市场定位
王老吉的市场地位战略属于产品差异化战略。王老吉作为预防上火的功能型饮料，开创了一个新品类。
三、产品策略与品牌推广
（一）产品整体策略
核心产品：凉茶—预防上火的功能饮料
形式产品：外包装、包装的颜色、形状等（包装主色调是红黄两色——最具传统意义和文化认同感，红色易拉罐民族风格浓郁朴素，实在的产品包装很好的表达了“预防上火”的功效。）
期望产品：人们期望得到的需求“清热祛火”
附加产品：王老吉的信誉与知名度（凉茶始祖，170多年的历史，神秘的中草药配方） （二）产品组合策略
2000年后，茶饮料市场兴起，加多宝一度加入，推出了加多宝绿茶、红茶，由于口感不错，投入市场的销量非常好，广东省挤进了前三强，不少经销商先打保证金，承诺包销数量，前景看好。咨询顾问建议，新品类会分散精力，加多宝果断砍掉了销售额上亿、投资过亿的茶饮料生产线。最终，加多宝集团只生产王老吉凉茶这一单一产品。
加多宝放弃多角化走单一路线的原因在于，单一品项能保证战略能够真正落地，执行层面非常简单明了。产品单一化有利于降低新产品的市场导入费用，降低产品成本。有利于强化品牌效应，增加品牌价值。管理费相对较低，操作简单。但同时这种路线有一定的弊端：应对风险弱，不能满足不同需求的消费者。
王老吉如今已经在饮品市场上占有一席之地，市场上凉茶饮品有限，加多宝王老吉首先实行一体化的战略，使整个链条来与点之间进行竞争，其次，应在一定程度上拓宽自己的产品以应对风险。最后，面对广药即将推出的红罐王老吉，加多宝应在产品形式上加以改变，以区别于该产品。
（三）品牌推广
红色王老吉制定了推广主题“怕上火，喝王老吉”，在传播上尽量凸现红色王老吉作为饮料的性质。红色王老吉的电视媒体选择从一开始就主要锁定覆盖全国的中央电视台，并结合原有销售区域（广东、浙南）的强势地方媒体。2003年短短几个月，一举投入4千多万，销量立竿见影，得到迅速提升。同年11月，企业乘胜追击，再斥巨资购买了中央电视台2004年黄金广告时段。正是这种急风暴雨式的投放方式保证了红色王老吉在短期内迅速进入人们的头脑，给人们一个深刻的印象，并迅速红遍全国大江南北。到2003年底，仅广告投放累计超过4000万（不包括购买2004年中央台广告时段的费用），年销量达到了6亿元。
在地面推广上，为餐饮渠道设计布置了大量终端物料，如设计制作了电子显示屏、灯笼等餐饮场所乐于接受的实用物品，免费赠送。在传播内容选择上，充分考虑终端广告应直接刺激消费者的购买欲望，将产品包装作为主要视觉元素，集中宣传一个信息：“怕上火，喝王老吉饮料。”餐饮场所的现场提示，最有效的配合了电视广告。正是这种针对性的推广，消费者对红色王老吉“是什么”，“有什么用”有了更强、更直观的认知。
在针对中间商的促销活动中，加多宝充分考虑了如何加强餐饮渠道的开拓与控制，推行“火锅店铺市”与“合作酒店”的计划，选择主要的火锅店、酒楼作为“王老吉诚意合作店”，投入资金与他们共同进行节假日的促销活动。由于给商家提供了实惠的利益，因此红色王老吉迅速进入餐饮渠道，成为主要推荐饮品，同时加多宝可以根据现场的特点布置多种实用、有效的终端物料。在提升销量的同时，餐饮渠道业已成为了广告传播的重要场所，迅速提高了知名度，树立了品牌
罐装王老吉的包装主色调是红黄两色——最具传统意义和文化认同感，红色易拉罐民族风格浓郁朴素，实在的产品包装很好的表达了“预防上火”的功效。并且 这样的包装配色摆在货架上很醒目，亮黄色王老吉三个字给人视觉冲击非常抢眼，有利于吸引消费者的目光。产品包装不是美学意义上的艺术，而是视觉化的“市场策略”
王老吉开创了凉茶这个品类，现在正独享品类老大的品牌利益。如果王老吉缺乏创新，就不能一直领跑市场，将给后来者很多市场机会。因特尔和微软为什么一直独霸市场，就因为他们不断进行创新。一般来说，创新有几种：产品、广告和包装。在产品、广告方面的创新，王老吉是值得称道的，唯一的就是缺乏包装的创新。任何创新都要从消费者的需求出发，否则是没有意义的。和其正推出的PET瓶装就是看准了消费者的需求。目标就是开发大众消费和家庭消费。在餐饮场所，瓶装和其正比王老吉更便宜、更实惠;针对家庭消费，和其正携带方便不浪费。这无疑是一种成功的创新策略，它会快速提升和其正的销量。
众所周知，除了广药集团在2005年推出了利乐包装之外，加多宝集团始终只有红色易拉罐一种包装的王老吉产品。王老吉认为，只有红罐的王老吉才代表正宗的凉茶，才能加深消费者的品牌识别印象。这个观点值得商榷。判断这个观点是否永远正确，就要从消费者的角度来观察。在市场初期，消费者对一个新品类关注的重点是“产品是不是正宗(主要是担心质量)，随着市场的发展和品类市场份额的扩大，消费者关注的重点将由“产品是不是正宗”转移到“是否方便和实惠”。就像可口可乐一样，红罐代表可口可乐，PET瓶装照样代表可口可乐。对于习惯喝可乐的人来说，PET瓶装容量更大，携带和饮用也更方便，当然也实惠一些。
基于这个原因，在市场初期，红罐的包装使得王老吉在消费者心目中形成了一种印象，那就是红罐王老吉才是正宗的凉茶。但随着市场的发展，凉茶也已经逐渐被全国消费者所认知，这时，无论什么样的包装一样代表凉茶。而且PET瓶装容量更大，是一种实惠装，携带和饮用也更方便。如果王老吉还固守红罐而不推出PET瓶，必将给“和其正”留下很大的市场。要知道，铁罐王老吉打开以后就不容易携带和保留。这在餐饮渠道还无所谓，如果出差、旅游、玩耍等一次喝不完携带就很不方便，不像PET瓶装把盖拧上后，随便放都可以。
基于市场环境的变化，为更好地满足消费者需求，加多宝集团于2011年5月推出瓶装王老吉。同时此举起到了拓宽产品线，打击和其正，警示意欲跟进企业的作用。同时，由于在王老吉商标案中败诉，面对广药即将推出的红罐王老吉，加多宝应在产品包装上加以区隔，促进消费者形成对加多宝凉茶的品牌认知。
（一）一般分析
王老吉310ml单罐零售价一般在3.5元左右，与普通饮料相比，王老吉的价格是偏高的。 为了使消费者可以接受这个略高于一般饮料的价格，王老吉分析了当时的市场环境，发现当时的茶饮料如康师傅茉莉茶等并没有与一般的饮料细分，凉茶市场相对竞争并不激烈。也没有饮料以“预防上火”作为口号。且随着人们生活水平的提高，功能型饮料也开始逐渐被接受，市场占有率正逐步提高。于是王老吉将产品定位为具有“预防上火”作用的功能型饮料，而当时市场别的功能型饮料价格大多远高于王老吉，例如红牛250ml单罐零售价为5元，力保健150ml是7元，日加满150ml是7元。王老吉作为功能型饮料3.5元的零售价已经是非常大众化的价格，很快便被消费者所接受。
另一方面，王老吉在攻占市场的时候，选择了餐饮这一对价格敏感度相对较低的消费场所，所以即使在餐饮渠道，王老吉的零售价在6-8元之间也不会影响其终端销量。王老吉通过成功的产品定位和分销渠道将原本价格上的劣势转为优势，其独特的价值在于--喝王老吉能预防上火，让消费者可以尽情享受生活。使3.5元的价格不再“高不可攀”。
纵观之后的一些凉茶饮料，基本的定价策略都是低价策略。代表性的就是何其正，零售价2.5元。但当时王老吉已有很高的市场占有率，消费者对凉茶饮料的心里价格已经定格，再加上王老吉将自身产品定位为功能型饮料。这时同类产品的低价只能让消费者认为功能性和质量比主流产品差。
（二）从需求价格弹性分析
王老吉目前在市场上主要集中在火锅店、超市、便利店中销售，其主要购买者为生活节奏快、可能经常熬夜的年轻人，占消费者总数的87%以上。由于王老吉属于功能型饮料，以“预防上火”为主要功能 ，消费人群相对固定，相对而言需求缺乏弹性，适宜于稳定价格。事实上王老吉也一直保持3.5元的零售价没有变更。
（三）建议
相比于同行业的主要竞争者何其正凉茶和霸王凉茶，王老吉在宣传上一直要领先同行，人们在提到凉茶的时候总是最先想到王老吉，这也使得王老吉的销量一直领先于其竞争者。但是王老吉因其在同行业中的高价格使得市场占有率正逐渐降低。
由于过分重视餐饮市场，对价格相对敏感的即饮市场和家庭市场已经被相对低价的绿盒王老吉和其他品牌凉茶瓜分。建议红罐王老吉推出多样化的包装形式的同时，推出相对低价的凉茶产品。
（一）现代渠道
现代渠道主要包括大卖场、超级市场、网络等。 主要特点：执着于每个细节。
优点：市场管理水平和办公自动化程度都较高，实行的是集中式、计算机化管理，所有分店统一采购、统一配销、统一结算。资金实力和财务杠杆的能力相当强大。另外，这种大商场、大超市往往具有客流量大且集中的特点，这样就会形成免费的广告效应，提高品牌的知名度。
（二）常规渠道
王老吉常规渠道的成员：经销商（代理商）、批发商、邮差商以及一些小店等。 王老吉打通常规渠道的方式：分区域、分渠道。
优点：能够保障各个分销环节的高利润，从而最大限度地调动经销商的积极性。 （三）餐饮渠道
王老吉的功能定位:预防上火。
做法：王老吉在定位市场和开展狂轰滥炸式广告攻势的同时，紧紧围绕“预防上火”的定位，选择了湘菜、川菜馆和火锅店作为“王老吉诚意合作店”。
选择餐饮渠道作为主要渠道的理由：
1）增长快、容量大。我国的餐饮行业每年都以两位数以上的速度发展，饮料消费也在逐年大幅度提升。
2）容易引导和教育。一个营业人员就可以面对数十甚至上百位的消费者进行宣传推广。 3）示范效应。消费者很容易完成初次的尝试性消费，体验产品和品牌，形成放射性的传播效应。
4）性价比较高。厂家的资源投入集中，费用相对比较少，可以做到“四两拨千斤”。 （四）特通渠道
定义：销售渠道的一种类型，即产品或服务的特殊的销售渠道（有捆绑销售的意思）。 做法：
1、王老吉在夜场的操作除了常规的请导购、提供品尝品之外，还进行了联合促销，如与啤酒搞联合促销打出的“买1扎啤酒赠送2支王老吉”。
2、王老吉从绿茶和第五季中获得了灵感，开始了王老吉兑红酒的尝试性营销，甚至王老吉兑威士忌都成了一部分人的流行喝法。
3、王老吉与金山公司结成合作伙伴关系，就其即将推入市场的武侠题材大型网络游戏《剑侠世界》达成深度推广合作。王老吉作为道具被植入游戏中 。
优点：避免传统渠道弊端，降低开发费用，收效大。为企业带来极大的发展和竞争力。 现有渠道模式存在的问题及对策 一、窜货情况时有发生 原因：
第一，区域间发展的不平衡是窜货情况发生的主要原因。在实行精耕的区域内，产品市场占有率高，回转良好。同时投注的人员、费用较大。而在非精耕区域内，因仍依靠经销商做，所以价格较低。
第二，公司因为业绩压力大，对外埠经销商促销申请管理不严，导致市场价格不稳，而这种价差也是导致窜货的根本因素。 对策：
平衡区域间发展，加强对经销商的管理。加强渠道成员之间的沟通与合作，明确各成员的
责任与义务，划分明确的市场区域，严禁越区销售；要加强价格管理，严禁违反价格制度低价倾销。建立科学的业绩考核制度，加强经销商促销申请的管理。 二、助理业代的流失率大、效率低，素质有待提高 原因：
第一，工作性质。因助理业代是公司最基层的人员，它们80%的时间都是在一线上工作，通常担负着公司最辛苦的工作，比如铺市、陈列、拿定单等，时间一久，极易滋生厌烦和懒惰心理。
第二，终端老板素质。由于面对的终端老板素质往往比较低，所以工作积极性会受到很大影响，甚至会离开公司。 对策：
重视加强制定对业务员的业绩奖励政策，充分调动业务员的积极性和主动性。加强业务员爱岗敬业教育，着力培育吃苦耐劳、有激情、忠诚度较高的业务人员。尽力提高终端老板的素质，为业务员建立和谐、健康的工作环境。 三、产品在终端占有率不能均衡发展 原因：
第一，市场竞争。由市场的激烈竞争造成的 。
第二，终端店意志。终端店以自我为中心，一个品项不愿进太多品种。
第三，业务员积极性。业务员也不去积极销售新品，或不积极向终端店推荐终端店未主动要的产品。 对策：
加强品种管理，做好各品种之间的结构组合和市场布局，防止品种之间的冲突，提升产品竞争力；要加强终端的品牌宣传和促销管理，加强与终端商的沟通，提高终端商的积极性，提高终端消费者对品牌的忠诚度。加强业务人员的绩效管理，最大限度地发挥业务人员的工作积极性和主动性。
七、促销策略
（一）、广告宣传：
一句“怕上火，喝王老吉”广告语，让全国人民都将“王老吉”与“下火、降火”划上了等号，王老吉摇身一变成为了“下火”的代名词。正是这样一个准确而又鲜明的定位，一针见血地抓住了消费者的潜在需求，从而使以前不温不火的凉茶饮料开始迅速走红。
（二）、渠道策略：
在销售渠道上，王老吉大胆创新，开辟销售渠道的蓝海。传统的饮料产品销售渠道是商场、超市、士多店，王老吉在开辟销售渠道时，寻求新的突破口，不仅进入传统的商超等，还进入餐饮店、酒吧、网吧等场所。并且把这些消费终端场所也变成了广告宣传的重要战场，设计制作了电子显示屏、红灯笼等宣传品免费赠送。在给渠道商家提供了实惠后，王老吉迅速进入餐饮渠道，成为渠道中主要的推荐饮品。
在针对中间商的促销活动中，加多宝除了继续巩固传统渠道的“加多宝销售精英俱乐部”外，还充分考虑了如何加强餐饮渠道的开拓与控制，推行“火锅店铺市”与“合作酒店”的计划，选择主要的火锅店、酒楼作为“王老吉诚意合作店”，投入资金与他们共同进行节假日的促销活动。
（三）事件营销：
“5.12汶川大地震后，加多宝捐赠一亿给灾区帮助灾区人民重建家园，这一患难时刻的真心善举得到了广大网民的一致好评。一夜之间，王老吉凉茶伴随着“要捐就捐一个亿，要喝就喝王老吉”这一网络口号席卷中华大地，王老吉崇高的民族品牌形象迅速在全国饮料消费者心中树立起来。随后几天全国多地出现王老吉断货的情况，可见其团队对当今网络生活中病毒式营销的理解和运用已达到极致。
王老吉围绕“怕上火，喝王老吉”这一主题，特别举行了 “ 炎夏消暑王老吉，绿水青山任我行 ” 刮刮卡活动。消费者刮中 “ 炎夏消暑王老吉 ” 字样，可获得当地避暑胜地门票两张，并可在当地度假村 免费 住宿2天。这样的促销，既达到了即时促销的目的，又有力地支持巩固了凉茶王老吉 “ 预防上火的饮料 ” 的品牌定位。
（四）、传统的广东凉茶实际上是中草药熬制的药用茶饮料，功效虽好，但口感却有淡淡的中药苦味，不符合大多数人的偏好，即使在广东，年轻人也很难接受，这也是传统广东凉茶难以走向全国的重要原因。王老吉经过反复的口感测试后，改变了过去微苦的口感，选择了偏甜的口味，味道略像山楂水，更接近饮料。王老吉偏甜的口感迎合了不同地区更多消费者的需求，市场空间也得到了极大的扩展。
企业内部管理分析
一、王老吉- 渠道通路模式：
王老吉的营销模式是总经销制，既一个区域只有1个总的经销商，经销商下面可发展多家邮差商，王老吉把有专业配送能力的分销商称为邮差商，如士多邮差、批发邮差、餐饮邮差、夜场邮差、特通邮差、商超邮差、综合邮差等。这样的营销模式有利于市场的管理，也能很好地控制整个价格体系，犹如娃哈哈的联销体—利润在各个分销环节的合理分配，王老吉的营销模式最大的特点是它的价格体系很好地保证各个分销环节的高利润，提高各分销环节经营王老吉积极性，红罐王老吉给经销商的到岸价是**元/箱，（完成销售任务年底再返利*元/箱，经销商任务不算太高，省级经销商一般3000万元/年左右，区域经销商一般300万元/年左右，做得好半年就完成了，每年7月份广东加多宝饮料食品公司（王老吉生产厂家）各大区就开始规划明年的营销计划了），总经销给下线的邮差商批发价70元/箱（完成季度销售任务返利2元/箱，完不成返利1元/箱），邮差商供应终端价72元/箱，终端零售价3.50元/支。
各流通环节价格体系与利润关系如下表（涉及商业机密，不提供某些数据）：
二、王老吉- 营销队伍编制：
1、人员编制：
王老吉把全国销售市场分为6大区，区域内销售人员编制如下：
在办事处层面，还设置财务，人事，监察，企划四个部门，主要是更好的为销售部门服务。相对其他快消品同行，王老吉的薪酬很有竞争力，应该在软饮料排前3名，例如王老吉编外人员工资可拿1500元/月，干满一年的员工可参与公司年底花红奖励，据了解，初级业代年终奖可拿5000多元，高级业代年终奖可拿10000多元，在高薪的激励下，员工的工作积极性很高，业绩当然一路飙升。
2、日常管理：
王老吉对业务员的管理主要是每日汇报制度，业务人员的日报表格式如下：
主管每天早上都要把自己所负责的业务人员的工作情况向上级部门汇报，上级主管可从日报表中一览无遗了解市场一线的信息，如有可疑的地方，可叫业务人员把他们的拜访表传真上来进行抽查。
3、绩效考核：
王老吉的绩效考核最主要一点是采用“60%的基本工资，40%的绩效工资”方式，业绩达成60%就可按业绩完成比例拿绩效工资了。这样保证了业务人员基本生活，也激励员工努力创造业绩。
三、王老吉- 营销经费管理
1、经费预算：
王老吉营销费用使用采取预算制，从大区到办事处到联络站，每个季度都有相应的费用进行推广活动，大楷有消费者促销、通路促销、终端形象三项，消费者促销包括全国性品牌推广活动、赠饮促销、商场买赠、公益活动赞助、社区推广等；通路促销包括终端（批发）陈列、终端（批发）拓展、批发促销、商超促销、团购、竞品打击等；终端形象包括终端形象包装、经销商车体广告等，费用预算明细到每月应开展活动。
2、经费使用：
王老吉的费用使用很灵活，各大区、办事处、联络站的主管可根据自己市场状况，因地制宜制定方案进行使用，而且必须使用完，与其他公司一样，都按“提案—批复—执行—核销”的流程进行。
四、王老吉- 五星渠道网络拓展
王老吉的渠道分现代、批发、小店、餐饮、特通五个渠道，王老吉在饮料市场迅速走红的秘诀是“快”字，就是同时快速启动五个渠道，用他们的话形象来说是用五条腿走路。王老吉渠道的分销网络建设采用RMS系统（线路管理系统），业务人员每月15日和30日要上报他们所掌控的五个渠道的客户资料，后勤人员负责录入RMS系统，及时进行补充更新，RMS系统最大的特点是相同的客户资料不能重复录入，可反映某个业务人员的工作量大小、工作进度，以及某地区的人均产值等。以下是王老吉各个渠道的操作要点：
1、现代树形象：
现代渠道的入场费、堆头费等费用由王老吉承担，产品由当地经销商直接供货。现代（KA）渠道操作的基本准则第一条是比竞品位置显眼、多、时间长。例如可口可乐的健康工房在某个超市有个1*1的堆头，那它除了有1个1*1的堆头外，还要有个端架陈列；例如“五一”节要搞陈列活动，一般要提前实施，在3月份开始就与超市鉴定3-5月份的长期堆头协议了，这样还避免到时堆头位置紧张，费用过高；第二条是KA卖场里的货一定是日期最好的，当地经销商到新货后，及时把KA卖场里的旧货换到其他渠道去，给消费者以王老吉产品畅销、新鲜的感觉；第三条是单支王老吉零售价永远保持3.50元/支，禁止搞特价促销，搞特价永远是6联装和12联装。
2、批发上规模：
王老吉在流通渠道主要发展有一定配送能力的邮差商（分销商），分区域分渠道进行覆盖小店、餐饮、特通等终端店，要求签约的邮差商能压300-500箱货以上。批发渠道的活动大多采用常规的搭赠促销手段，例如平时搞35搭1，旺季时搞30搭1，先由经销商垫付，活动
结束后核销。但往往采用限时限量活动方式，如某个经销商本次促销活动只能限量核销1-2万箱。
3、小店建网络：
王老吉每个办事处的业务人员大约有80人，在日常管理中，要求每个业务人员每人每天要拜访35家终端点，每人每天要开发3家新客户，每人每天要张贴30张以上POP，每人每天要包3个冰箱贴，用量化管理强力开发、建设终端网络，搞“人海战术”同时采取类似当年徐根宝“抢、逼、围”的足球战术，在终端市场上与竞品抢客户，在货架陈列上逼竞品，在生动化上围竞品，这就是王老吉强势的终端所在。
4、餐饮搞拉动：
餐饮渠道是王老吉发家的地方，在餐饮搞拉动，主要是赠饮活动，让消费者品尝王老吉的味道，向消费者宣传其下火的功能，同时培养目标消费者。在一个中心市场（省会城市），王老吉每月的品尝品有500箱以上，投入很大。推广方式是招聘促销小姐，每人每天40元，每个点提供12-24支品尝品，每支产品要求冰镇1小时以上，倒6小杯给6个客人喝，最后凭空罐和拉环核销。当然，活动前要搞好“海路空”生动化工作，“海”—餐桌有王老吉LOGO的椅套、餐巾纸、牙签桶等，“路”—门口有展示架、墙上有广告牌、包房有围裙等，“空”—空中有吊旗，甚至独创要求围裙要达到30米/店（30张冰箱贴）。顺便提一下，王老吉在日常管理中要求各地随时统计汇报通路上产品的货龄情况，超过6个月的产品要想办法消化掉，其品尝品大多是货龄较长、或在运输路途中发生变形的产品，这样很好解决了经销商的后顾之忧。
5、特殊通路渠道找突破：
王老吉的特通渠道主要是网吧和夜场，网吧的主要操作手段是给陈列费，提供品尝品，提供冰桶，也搞公关营销，对网吧工作人员进行收集拉环兑换小礼品活动。夜场的主要操作手段是请导购、提供品尝品和联合促销，王老吉夜场导购员的工资高达80元/天；刚入场时给夜场搞每个包房免费提供1支王老吉的活动；或与**啤酒搞联合促销，买1打啤酒赠送2支王老吉，现在也尝试营销创新，用王老吉兑红酒。
八、王老吉商标案始末
20世纪50年代初由于政治原因，王老吉凉茶铺分成两支：一支完成公有化改造，发展为今天的王老吉药业股份有限公司（广州药业控股），生产王老吉凉茶颗粒（国药准字）；另一支由王氏家族的后人带到香港。在中国大陆，王老吉的品牌归王老吉药业股份有限公司所有；在中国大陆以外的国家和地区，王老吉品牌为王氏后人所注册。加多宝是位于东莞的一家港资公司（香港鸿道集团控股），1997年2月经王老吉药业特许取得了独家使用“王老吉”商标生产销售红色纸包装及红色铁罐装凉茶饮料权 ，由香港王氏后人提供配方，在中国大陆地区独家生产、经营王老吉牌罐装凉茶（食字号）。
在红罐王老吉取得巨大成功之前，广州药业就已经在销售盒装王老吉凉茶。但因其销售渠道和推广方式与药品差别很大，广药一直没有对其进行大规模推广。而在红罐王老吉进行大规模推广之后，盒装王老吉也主要采用跟随策略，模仿红罐王老吉，以2元的较低价格填补红罐王老吉没有顾及到的即饮市场和家庭市场。在征得加多宝集团同意后，广药大量使用红罐王老吉的宣传元素进行宣传，并打出“王老吉，还有盒装”的广告语。借助红罐王老吉发展的大好形势，其销售量从04年的8000万上升至10年的14亿。
矛盾
按照国际惯例，商标使用费应该是销售额的5%。从2000年至2011年，鸿道集团付给广药集团的商标使用费仅从450万元增加到506万元。 如果按照红罐王老吉2011年200亿的销量来计算，鸿道集团2011年应支付给广药集团商标使用费10亿。
1997年起到2000年，广药集团与香港鸿道集团先后两次签订了“王老吉”商标许可使用合同，允许鸿道集团生产销售红罐王老吉至2010年5月2日。后鸿道集团又将该商标授权子公司加多宝集团。可是，在2002年和2003年，广药集团原副董事长李益民收受香港鸿道集团董事长陈鸿道200万港元后，先后签署了《“王老吉”商标许可补充协议》和《关于“王老吉”商标使用许可合同的补充协议》两个补充协议，将商标租赁期延长至2013年和2020年。
红罐败北，绿盒独扛王老吉大旗
08年广药向鸿道发出律师函，称李益民签订的两个补充协议无效。10年广药启动王老吉商标评估程序，经评估其品牌价值1080亿，成为中国第一品牌。2011年4月广药向中国国际经济贸易仲裁委员会发出仲裁请求。
2012年5月9日，中国国际经济贸易仲裁委员会作出裁决，广药集团与加多宝母公司鸿道集团签订的《“王老吉”商标许可补充协议》和《关于“王老吉”商标使用许可合同的补充协议》无效，鸿道集团停止使用“王老吉”商标。
其实，在此之前，加多宝早早开始准备“去王老吉”化。
产品包装方面，从2011年底，红罐王老吉罐体上增加了“加多宝”三个黄色的文字。起初，这三个字用较小的字体放在“王老吉”左下角，不太引人注意。2012年，“加多宝”三个字被提到与“王老吉”相当的程度，在罐体上各印一边。新包装上印有“加多宝”多达11处，而之前只有3处。
在广告语方面，曾经广为流传的“怕上火，喝王老吉”，今年变为“怕上火，喝正宗凉茶”、“正宗凉茶，加多宝出品”
在主视觉图形方面，往年主视觉元素以红色罐体为主，今年却在红罐下方增加了“正宗”两个字，与罐体上的“加多宝出品”一起，来与新增加的年度广告语相配合。
在地面广告和终端促销方面，加多宝投入巨资在各大城市的地铁和商场超市。仅2012年4月，加多宝就投入4亿巨额广告费。同时还推出“红动伦敦，畅饮加多宝”、“圆梦大学，红动中国”、“加多宝学子情”等活动，努力树立加多宝品牌。
总之，加多宝集团所作的一切努力，都是为了重新树立一个正宗凉茶品牌—加多宝。使广大消费者曾经对王老吉的品牌认同转向加多宝。
九、王老吉商标案影响及启示
影响——加多宝
对加多宝而言，这一纸裁决有“双重打击”的意味：一方面，这意味着王老吉花费多年心血养大的能为自己挣来大钱的“孩子”王老吉，不得不忍痛还给其“亲生父亲”广药集团，而作为“养父”加多宝此前付出的心血可谓前功尽弃。
此次裁决结果对加多宝十分不利。加多宝败诉不能再使用王老吉商标，还要在竞争的凉茶饮料市场“从头开始”打造自有品牌，还有可能面临巨额的商标使用费补偿。
失去“王老吉”，加多宝的凉茶销量肯定会下滑，尽管广告打得很响，但能否将市场夺回来，还需要一段时间的观察。
16年来，鸿道公司及其旗下的加多宝公司倾注大量的人力、物力和资金将“王老吉”打造成中国饮料的领军品牌。
如今失去王老吉这个品牌，加多宝要重新建立新品牌和推销新产品，时间和资金成本都很巨大，且未必成功。红罐王老吉目前销售额160多亿元，净利润数十亿元。就算重新定价，几亿元的商标使用费也能承受。
好在加多宝方面对丧失“王老吉”这一品牌也不是没有准备。
年初开始，加多宝就一直淡化„王老吉‟这一商标，官司打了这么久，也算给被动的加多宝树立一些品牌的时间。
可见，未来两大巨头在产品价格、销售渠道、品牌建设及细分市场上的竞争程度会加深。 影响——广药
两份协议被仲裁无效的结果，意味着2010年5月至今市面上所售的红罐王老吉，均属于侵权产品，广药集团有权对损失进行追索。
对此次仲裁结果，广药集团表示认同和赞赏，并认为，这一仲裁结果必将对防止国有资产流失，进一步促进国有资产保值增值有着积极和深远的意义。
但是胜诉并不意味着胜利。在这场没有硝烟的战场中，广药集团虽然赢得了王老吉商标一案，但是他更应该学习的是加多宝对于王老吉品牌的精准营销和准确的产品定位，努力提高自身营销能力。否则商标只是一个空壳子，没有灵魂，迟早会失去市场。
可以看到，广药今后计划做一些多元化的发展，并且正在筹建王老吉凉茶博物馆。广药集团未来将依托“王老吉”品牌资源，在王老吉凉茶基础上进军“大健康产业”。，广药集团巧用“王老吉”的品牌资源，通过虚拟创赢，向包括保健品、食品、药酒、药妆等多个领域扩展，这一年当中，“王老吉”品牌先是通过授权“广粮集团”推出了王老吉固元粥、莲子绿豆爽、月饼等产品，还通过授权白云山和黄推出王老吉百世康绞股蓝饮料。
启示
对企业：
守法经营
大家可以看到，广药集团副董事长李益民收受加多宝集团董事长的商业贿赂，将王老吉商标的使用权低价转让给加多宝，这一事件直接引发了关于红绿王老吉商标使用权的争夺。通过这一事件，我们看出，企业在发展中要通过正常途径实现发展，而不是处心积虑的寻求捷径。否则最终会给企业、个人乃至全社会造成严重损失。
从市场经营情况看，加多宝集团对“王老吉”品牌贡献良多，也赢得了很多消费者的认可。
但从法律角度出发，这起纠纷也充分说明守法经营、商业诚信对企业的重要性。它要求所有的企业必须认识到，只有尊重法律，才有良性的、长远的发展。
保护权利
企业在追求利益最大化时一定要重视知识产权的保护，生产销售者应该把王老吉商标一案作为“镜子”时常警示自己。商标是企业很重要的资产，同样的商标品牌，不同的使用者基于不同的品牌管理、策划等，最终实现的市场价值是有差异的，。广药集团在1997年注册申请了“王老吉”商标，之后加多宝取得了独家使用红罐“王老吉”商标生产销售使用权。
但是经过加多宝集团多年的经营，依靠“怕上火喝王老吉”的准确定位和精准营销，以及在两次赈灾晚会中的慈善营销，目前王老吉商标的市场价值高达1080.15亿元，正是看到该商标的巨大市场价值，广药集团依法发动商标使用权收回的行动。作为王老吉商标的注册人——广药集团享有商标的所有权，而加多宝集团只享有授权使用权，在发现不利于自己市场拓展时，广药集团夺回自己的商标使用权也无可厚非。但是这对加多宝来说却是一个不小的损失。因此，企业在商标使用权转让时要注重维权；更要依法使用商标品牌。这警示企业要想在未来的市场竞争中占据优势地位，必须从根源上培养和创建自己的品牌商标；若仅获得商标的使用权就需充分维护好自己的商标权益，以免“为他人作嫁衣”。
品牌
此案之前，加多宝销售收入每年几乎翻番，产值高达近200亿，但每年付给广药的使用费只有区区的几百万。这种巨大的利益分配上的反差，给双方后来的反目埋下了伏笔。这其实是现今国内企业的一个写照，企业多年来对自身品牌的价值并不重视，开始廉价转让，等别人把品牌做大了，又后悔眼红。相比欧美等国，很多企业，对于商标的使用许可，为了保护自己的利益，都会把商标的使用费和企业的经营状况挂钩，而不是一锤子买卖。这样，对于双方的利益平衡是有好处的。
我们都知道，当年加多宝租用的时候，王老吉这个品牌并没有现在这么值钱，它的升值是加多宝带来的。企业租他人品牌的缺点就在于，当所租的品牌做大后，品牌所有者难免眼红，于是要么提高租金要么想方设法收回去自己经营，一旦所有者收回品牌怎么办?那岂不是为他人做嫁衣?可是不加大投入对租借品牌深耕细作，那商标的租金岂不是白掏?对于自创品牌来说，虽然避免了品牌做大后被中止、遭对方收回使用权的情况，但自创品牌风险也较大，前期投入较多，且后期不一定能得到市场的认可。
王老吉商标案给我们的启示是：企业在经营中要慎重对待品牌的问题。究竟该自创品牌还是租借品牌，要根据其自身的发展目标及定位情况来确定，如果想在行业里长期发展，那么自创品牌很有必要。如果企业规模有限，只是想随着市场的热点，赚笔快钱、容易钱，那么租借品牌足矣。加多宝租借王老吉的失败之处在于，既想在行业里发展却又想借他人品牌，结果做大“王老吉”之后变成为他人做嫁衣。
在做本次课题的时候，我发现，周围很多人都不知道红罐“王老吉”已更名，所以当我们继续拥护“王老吉”这一品牌时，实际上是转入对广药集团的支持，而我们重回“加多宝”阵营还需一段时间的过渡。
对于企业而言，最宝贵的资产不是土地、厂房、设备，而是品牌。没有品牌的企业，市场做得再好，也如同没有地基的海市蜃楼一般，很美好，却容易塌陷。”
对市场
商业贿赂
王老吉商标案之所以对市场有警示作用，在于这起案件的当事方加多宝受到了法律和市场的双重“惩处”，失去品牌，输掉官司，这具有很强的示范意义。
商业贿赂是一种典型的„短期理性、长期不理性‟的偏门手段，最终会给企业、个人乃至全社会造成严重损失。由于我国市场经济体制发展过程中存在不完善、不健全之处，少数经营者将商业贿赂等手段作为自身发展的“捷径”，通过低廉的代价获取暴利。这种做法必然会给企业的发展埋下巨大的法律和道德风险，这些风险一旦被“引爆”，必定会给企业及其经营者造成重创，成为企业前进道路上的“发展陷阱”。
总的看来，商业贿赂在一些领域和行业仍呈易发多发势头，治理任务依然艰巨繁重，其原因就在于市场机制不完善、刺激企业“走偏门”的心态严重，只有在完善法律法规制度的基础上，才能真正让企业有自律的动力和意愿。”
商标理论制度
王老吉一案的关键在于贿赂情况下的合同无效，但是由于加多宝对红罐“王老吉”这一品牌的推广作出了巨大贡献，这令商标权成为更值得探讨的对象。红罐“王老吉”由加多宝一手带大，在国内的销量曾一度超过可口可乐，加多宝在“5·12”地震灾区捐赠1亿元的举动，赢得了极高的市场关注度和商业美誉度。王老吉一案值得业内深思，我们究竟该如何平衡因行政程序获得的注册商标权利和因市场使用而产生的商誉权利？这对于我国现有的商标理论制度，提出了挑战。