企业管理论文范文-
基于利益相关者视角的企业愿景构建探讨
摘 要:企业愿景是企业未来的蓝图,承载着企业和个人的共同愿景。企业愿景是企业发展的源动力,没有愿景的企业短期内可能成功,但对其长远发展是极为不利的。越来越多的企业在重视自己企业愿景的构建,但大部分仅仅是强调了愿景理念的确立,对于如何确立本企业的愿景以及如何对愿景进行管理却不够了解,从利益相关者角度出发,提出企业愿景构建模式,对于企业的愿景构建及愿景管理具有较强的指导意义。
关键词:企业愿景;愿景构建模式;愿景管理
1 企业愿景的概念
吉姆·柯林斯(Jim Collins)在其1994年出版的《基业长青》一书中对18家高瞻远瞩的公司进行追根究底的研究,得出那些能够长期维持竞争优势的企业,都有一个基本的经营理念,柯林斯将这种基本经营理念定义为“愿景”。马克·利普顿(Mark Lipton)在其2003年出版的《愿景引领成长》一书中定义愿景是一个具体的目标,一个心向往之将来的生动画面,它既是可以被描述的,又是具有挑战性的,同时,它还指出了一个组织工作的具体方法以及在这个组织工作的人们的期望获得。愿景不会年年改变,相反,它是一个历久弥坚的承诺。
作者认为,愿景,顾名思义就是心愿和远景,企业愿景是企业及相关利益者对企业未来持续成长的良好预期,承载着企业及相关利益者为之而奋斗的共同心愿。企业愿景必须是清晰、可操作的。没有清晰的愿景,企业就没有生存之根本;没有可操作性的愿景,企业就没有发展之依靠。清晰而可操作的愿景对企业的意义是重大的,美国西南航空公司就有着清晰而可操作的愿景——“让每位民众都乘得起飞机”,那么,这个愿景为西南航空公司带来了什么呢?它让西南航空公司成为行业中获得持续盈利时间最长的公司,并被评为最适合工作的航空公司,这足以让每个西南航空人自豪。同时,请注意,工作在一个让你自豪的企业,你会怎么做?……,这就是愿景造就的良性循环。
2 企业愿景开发模式
开发模式如下图所示:
2.1 建立开发小组
企业愿景开发首先要建立开发小组,如果仅仅是企业高层领导由上而下的推行,也许可以得到大家的服从,但是得到大家承诺的可能性将降低。全员参与是必要的,但是要通过全员讨论而得出一个共同愿景也是不现实的,这就需要建立一个代表全员而又能汇集全员意见的愿景开发小组。开发小组既然要代表全员意见,就需要从企业及企业相关利益者多个方面寻找小组人员。这个小组的成员必须有足够的动力来启动并维系愿景的开发过程,小组人员要对这项工作的重要意义有足够的认识,以致小组成员本人就为能有幸参与如此意义深远的工作而兴奋,为成为未来伟大企业的愿景缔造者而自豪。
开发小组人员构成如下图所示:
2.1.1 企业董事长
开发愿景的一个最佳出发点,永远是一个有组织的最高领导人领头的代表性群体。最高领导人的参与有利于愿景开发的顺利进行及执行,当愿景开发过程中小组人员意见出现分歧时不至于无人调解而导致愿景开发的停滞,董事长是作为一个最终调解人而出现的。实际上,愿景的形成基本上来自于领导者的愿景。领导者愿景的形成来自于组织存在的理由、对于未来环境的基本假设、以及领导者本身的信仰和理念。这些要素经由领导者“心智模型”的过程,而以为未来图像的方式呈现,是一种对于组织及其成员的渴望。然而领导者愿景并非组织成
员共享的愿景,开发小组的主要任务就是在领导者愿景的基础上融入个人愿景,以形成企业成员认可的共同愿景。
2.1.2 企业首席执行官
董事长作为最高领导人监督着愿景开发的方向,企业首席执行官则是愿景开发小组的具体领导者。说是领导者主要是指领导整个开发小组的有序运转,而不是指其在开发小组中具有职位权力,企业首席执行官同样是开发小组的一员,有着与其他小组成员同样的权利和义务。
2.1.3 各部门负责人
各部门负责人对于本部门在本企业的定位最为了解,也清楚本部门的诉求,同时在制定愿景的过程中对于本部门的意见收集和统一也最有权威性,当然这同时要注意职位权力所带来的意见趋同和隐性意愿的表达障碍。隐性意愿就是内心想表达却有违传统或内部文化的意愿。这种隐性意愿也许是企业内部人员最为期望的一种意愿,源于个人的价值观之中。这种意愿的表达障碍不仅对于人员的个人发展是极为不利,还会导致个人对企业共同愿景的不认同,这就需要各部门负责人注意操作方式上的运用,尽量规避此类问题的发生。无记名的意见表述可能是一种有效的方法,但是非接触式的意见表述仅仅对于意见收集起到较好的作用,但部门内部的意见讨论过程却需要部门人员的切身参与,这就需要部门负责人艺术性的处理技巧,创造一个自由平等的氛围让员工们尽情阐述,这不是需要时就可以做到的事,而是需要部门负责人长久的构建,构建一个让部门内部员工信任的模式。
2.1.4 员工代表
员工之于企业的重要性不必讨论,将员工代表纳入愿景开发小组,是基于员工隐性意愿合理表达为出发点的。一个未充分考虑员工个人愿景的企业愿景是不完备的,仅仅通过部门负责人的部门内部调查不足以让员工个人愿景有效表达,这是共识。个人愿景是共同愿景的基础之一,共同愿景是由个人愿景汇集而成,借着汇集个人愿景,共同愿景获得能量。所以一个企业愿景的开发,员工代表的参与是必要的。
2.1.5 工会代表
工会是职工自愿结合的工人阶级的群众组织,各级工会代表职工的利益,依法维护职工的合法权益。工会作为职工权益的法定代表者,在企业与职工的关系中发挥着积极有效的作用,同时工会对企业的影响也是重大的,如果让工会代表参与到企业愿景制定过程中,如此产生的企业愿景将同时会得到工会的认同,当然这个工会代表必须是工会中具有影响力的人物。工会认同企业愿景的前提是企业愿景的制定充分考虑了员工个人愿景,员工个人愿景在企业愿景的实现过程中得以实现。
2.1.6 企业外部相关利益者代表
这里所说的企业外部相关利益者主要是指银行等金融机构、企业所在社区、政府主管单位等,它们构建了企业的生存环境,影响着企业的生存发展。一个企业的愿景有必要也必须得到企业外部相关利益者的认同,企业外部相关利益者对企业愿景的认同有利于企业的日常经营管理的顺利进行,有利于企业的顺利融资,也有利于得到政府部门的支持,这些对于一个企业来说都是企业成长壮大的有利条件。企业外部相关利益者代表的选择也应该其所在机构的负责人之一,只有这样才能保证其所在机构对企业愿景的充分支持。
2.1.7 企业人员家属代表
个人的发展离不开家庭的支持,家庭对于个人愿景的实现是尤为重要的。员工家属人员的参与让其对企业最终制定的共同愿景充分认可,切身感受企业蓬勃的生命力,进而对自己亲人处于一个如此优秀的企业而倍感自豪,充满希望,家庭对于个人的认可,对于个人所在企业的认可,会极大的加强个人对企业的忠诚度与责任感,所以说在愿景开发小组中聘请家属代表是很有必要的。
2.1.8 独立人员
这里所说的独立人员是指愿景开发领域的专家学者,专家学者的经验和知识可以让企业的愿景开发更加合理有序,在出现问题之前有可能做及时的调整,专家学者的作用是企业人员所不能代替的,作为独立于企业的人员参与到企业愿景的开发,可以以更为清晰的视角去审视企业愿景。
当然,企业愿景开发小组的组织结构必须合理,以便更加有效进行愿景开发,作者认为建立以董事长为核心领导的平等组织架构是一种较为有效的模式,董事长在小组中以最终调解人居于最高层,首席执行官负责小组的正常运转,不具有职位权力而与其他小组成员一样具有同等的权利和义务。当然让员工和部门负责人及首席执行官自由平等讨论,现实来看很难做到,职位权力的影响是很难忽视的,这就需要董事长本人一以贯之的不懈推进,董事长本人需要有足够的决心去建立企业愿景。小组中的独立人员还具有另一个职能就是让小组成员的愿景在共同愿景中得以表达,而不是趋同于董事长的个人愿景。
要特别注意的是,我们应该清楚企业愿景是为企业的整体利益而服务的,而不是要绝对的顾及个人利益导致愿景偏移。
2.2 企业现状描述
开发小组在制定企业愿景之前要对企业现状进行分析。企业现状的分析应该从多个角度:企业领导、团队、企业的其他部门、客户、供应商、合作伙伴等等。要着重对企业环境现状、企业发展现状、企业员工现状进行描述。对企业环境现状的分析我们将在第三章作详尽的叙述,企业发展现状的分析主要描述企业在行业中的地位及企业自身的发展状态,作为一个企业,你的融资、现金流是多少?你的投资风险是多少?你的应收款是多少?你的存货比例是多少?等等,这些反映企业自身发展状态的指标都要考虑。最后还要分析企业员工现状,主要是指员工满意度分析。询问现状要问为什么会成为这个样子,不要追求谁造成现状,而要问现状为什么会是这样,从基本着力点去分析。无论如何,描述现状应该尽可能简单,现状描述是为了激励人们从现状出发努力想愿景迈进而不是为现状感到遗憾。对企业现状描述是企业制定愿景的一大要素,让愿景的制定更为实际,可操作。
2.3 人员诉求
《现代汉语词典》中对“诉求”作如下定义:1.陈诉和请求;2.追求和要求。人员诉求在这里是指企业人员对于个人愿景和企业愿景的诉求。
首先,愿景开发小组要对企业人员的诉求进行汇总,这就要求小组成员对其各自负责的部门或人员进行诉求调查,通过对全员的调查,每个小组成员都要注意总结归纳,形成一个本部门的“共同愿景”,也就是对于企业的愿景有一个本部门的一致看法。
其次,小组成员完成第一步后,要求小组成员基于第一步基础上说出各自眼中企业的情形状态是什么样的,各自对于企业的“愿景”,同时要求小组的每个成员讨论他们各自的“愿景”,每个成员对自身以及对所在组织的抱负志向是什么?他们的期望是什么?这个过程要小组成员形成关于愿景的一些组成要素。
2.4 归纳关键因素
通过上一阶段的讨论,我们形成了一些关于愿景的组成要素,由于愿景的制定不可能接下来我们就要讨论愿景的关键因素,当然这场关于什么是构成愿景的关键因素的讨论,即可局限于小组内部,也可以扩大到整个企业。当然讨论的过程中不乏一些与企业高层管理者对将来构想相抵触的观点,但一定不要采取制止的手段来解决,而是要做到真正的自由讨论,如果采取制止的措施只会让制定的愿景的认同感降低。
2.5 建立共同愿景
界定企业愿景的关键因素之后,开发小组就要为企业建立共同愿景。共同愿景并不是指个人愿景的共同点,而是将个人愿景的实质加以提炼,汇聚而成,因而共同愿景能反映个人愿
景中的实质。共同愿景的建立是极为重要的,凡是成功的企业,都拥有一个激动人心的“共同愿景”:福特汽车公司“让大众能拥有汽车”;苹果电脑公司“让每人拥有一台计算机”;联想集团“扛起民族微机工业的大旗”;IBM公司“无论是一小步,还是一大步,都要带动人类进步”;迪斯尼公司“制造快乐的公司”。
罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)与戴维·诺顿(David Norton)在其研究中已经证明愿景障碍是影响战略实施的最主要的因素,即大多数人对企业的愿景没有认同感,是被动的接受外界强加的战略。没有理解愿景与战略的一致性,因此就谈不上对战略的有效实施。这就需要我们务必切实有效的建立共同愿景。
作者认为共同愿景最好能一句话表达,一句简明清晰的让全体人员能随口脱出的共同愿景,会让人对其有更加深刻的理解,如此简明清晰深刻的共同愿景会让企业人员对企业的未来更有现实感。冗长的企业愿景宣言也只能装裱起来挂在企业大厅的墙壁上,匆匆走过的员工难以对其有什么深刻的理解。当然对于外界人员来说理解这句话是困难的,这就需要我们对企业愿景做生动描述,就像福特汽车公司的“使汽车民主化”,亨利·福特对其作了生动描述:我们将为大多数人建造一辆汽车……它的价格非常低,在上帝广阔的空间里,任何收入不高的人都能拥有一辆汽车与他们的家人一起共享快乐幸福的时光……当我们实现这一梦想时,每个人都买得起一辆车,每个人都将拥有一辆车。马匹将从我们的公路上消失,汽车是理所当然的……(我们将)给许多人提供薪水不错的就业机会。很明显,这段生动描述使人更容易理解这句话的含义,并且让人对愿景的实现充满信心。
2.6 愿景检验
开发小组建立共同愿景之后,需要先对愿景进行检验,检验的方法就是试推广,在整体范围进行试推广,开发小组负责反馈工作,观察人员对愿景的反应是否积极,是否存在抵触情绪,是否获得了认可,如果在检验过程中确实出现了问题,开发小组要及时针对问题进行调整改善,以获得更大范围认可的共同愿景。在检测企业愿景是否经得起推敲的过程中,“情景规划”是一个非常重要的工具。皇家荷兰壳牌公司就是由于大大得益于上世纪70年代创建的专注于人口增长和石油价格的经济模型,从而使情景规划名声大噪。现在情景规划涉及的环节更为复杂了,通常需要从组织内外的广大人群中获取信息,而且现在的信息需要涵盖社会的更多层面,包括收入分配、人口结构的变迁、气候变化影响,等等。
2.7 举行愿景誓师大会
愿景誓师大会原本是愿景推广阶段的一部分,我们单独把其列为一个阶段主要考虑了中国的文化传统,形式的增加更加渲染愿景的重要意义。愿景誓师大会是一个必要的步骤,全体人员一起感受共同开发的企业愿景的壮观景象,感受企业宏伟的未来,更加增加了员工的使命感和归属感。愿景誓师大会有两个目标:(1)确保员工对文化与传统能全面了解;(2)让每位员工知道自己的岗位对企业的贡献,自己的努力会让企业不一样。
2.8 愿景推广
把愿景推广到整个企业,还需要开发小组作进一步的工作,就是调动各部门的积极性,让各部门在企业共同愿景的宏伟蓝图下制定各部门自己的部门愿景,这项工作需要在开发小组的协助下进行,部门负责人不仅要在开发小组的帮助下制定部门的部门愿景,还要在部门愿景的基础上,鼓励员工建立调整自己的个人愿景,并进行交流。员工个人愿景完成交流后,统一上交到人力资源部门,员工发展主管据此开展培训和教育活动,在企业条件许可的范围内尽量帮助员工实现愿景目标。部门负责人更要对下属员工的愿景了如指掌,一方面帮助其实现愿望,另一方面适时提醒下属为实现自己的愿景而努力,这样共同愿景就被充分引入整个企业了。
3 结语
松下电器公司创始人松下幸之助曾经说过,任何一个企业都不可能长久地生存下去,都是会被淘汰的,但他认为,延长企业寿命,让企业永葆活力的来源之一就是实施愿景管理。真正的愿景式领导不只是具有提出愿景的能力,他们也具备愿景的执行能力,在洞察社会、市场、产品、客户发展趋势的基础上,他们提出企业发展愿景。同时也注意建立与愿景有关的战略措施和实施策略,以及配套的组织文化、管理流程系统、人员素质培养等管理流程中的关键因素,正是通过识别这些事关愿景能否真正实现的关键要素,企业才可能实现真正的愿景管理。
愿景推进要求企业建立专门的愿景管理小组,这里我们可以任命愿景开发小组中的企业内部人员担当,这个机构的设立是长久的。愿景管理小组的一个重要任务就是愿景分解,企业领导者要身体力行,而不是一边讲着伟大的企业愿景,一边干着背道而驰的事。但要做到这些,却并不容易。合理“分解”企业愿景每一个愿景都是堪称伟大的,都不是一撮而就的,正因如此,将愿景进行分解,就更显其必要性。愿景分解可以按企业内不同的阶层分解,也可以按不同的阶段分解。
最后,愿景的落实要有阶段性,愿景的阶段性实现过程要能让全体人员看得见,员工们要在实现愿景“途中”就能“分期”享受到利益,并不是愿景实现了大家才能分享,这是重要的,打一场遥遥无期的仗的前提是要有小战役的胜利。
参考文献
[1]郭海燕.愿景——企业成功的灵魂[M].北京:中国纺织出版社,2005,(8).
[2]李庆华.战略管理[M].北京:中国人民大学出版社,2009,(4).
[3]木蕊.公司愿景[M].北京:中央编译出版社,2004,(4).
[4]李晓晶.中国企业的愿景管理[J].管理科学文摘,2005,(2):24-25.
[5]田志龙,蒋倩.中国500强企业的愿景:内涵、有效性与影响因素[J].管理世
界,2009,(7):103-113.
企业管理论文范文-
基于利益相关者视角的企业愿景构建探讨
摘 要:企业愿景是企业未来的蓝图,承载着企业和个人的共同愿景。企业愿景是企业发展的源动力,没有愿景的企业短期内可能成功,但对其长远发展是极为不利的。越来越多的企业在重视自己企业愿景的构建,但大部分仅仅是强调了愿景理念的确立,对于如何确立本企业的愿景以及如何对愿景进行管理却不够了解,从利益相关者角度出发,提出企业愿景构建模式,对于企业的愿景构建及愿景管理具有较强的指导意义。
关键词:企业愿景;愿景构建模式;愿景管理
1 企业愿景的概念
吉姆·柯林斯(Jim Collins)在其1994年出版的《基业长青》一书中对18家高瞻远瞩的公司进行追根究底的研究,得出那些能够长期维持竞争优势的企业,都有一个基本的经营理念,柯林斯将这种基本经营理念定义为“愿景”。马克·利普顿(Mark Lipton)在其2003年出版的《愿景引领成长》一书中定义愿景是一个具体的目标,一个心向往之将来的生动画面,它既是可以被描述的,又是具有挑战性的,同时,它还指出了一个组织工作的具体方法以及在这个组织工作的人们的期望获得。愿景不会年年改变,相反,它是一个历久弥坚的承诺。
作者认为,愿景,顾名思义就是心愿和远景,企业愿景是企业及相关利益者对企业未来持续成长的良好预期,承载着企业及相关利益者为之而奋斗的共同心愿。企业愿景必须是清晰、可操作的。没有清晰的愿景,企业就没有生存之根本;没有可操作性的愿景,企业就没有发展之依靠。清晰而可操作的愿景对企业的意义是重大的,美国西南航空公司就有着清晰而可操作的愿景——“让每位民众都乘得起飞机”,那么,这个愿景为西南航空公司带来了什么呢?它让西南航空公司成为行业中获得持续盈利时间最长的公司,并被评为最适合工作的航空公司,这足以让每个西南航空人自豪。同时,请注意,工作在一个让你自豪的企业,你会怎么做?……,这就是愿景造就的良性循环。
2 企业愿景开发模式
开发模式如下图所示:
2.1 建立开发小组
企业愿景开发首先要建立开发小组,如果仅仅是企业高层领导由上而下的推行,也许可以得到大家的服从,但是得到大家承诺的可能性将降低。全员参与是必要的,但是要通过全员讨论而得出一个共同愿景也是不现实的,这就需要建立一个代表全员而又能汇集全员意见的愿景开发小组。开发小组既然要代表全员意见,就需要从企业及企业相关利益者多个方面寻找小组人员。这个小组的成员必须有足够的动力来启动并维系愿景的开发过程,小组人员要对这项工作的重要意义有足够的认识,以致小组成员本人就为能有幸参与如此意义深远的工作而兴奋,为成为未来伟大企业的愿景缔造者而自豪。
开发小组人员构成如下图所示:
2.1.1 企业董事长
开发愿景的一个最佳出发点,永远是一个有组织的最高领导人领头的代表性群体。最高领导人的参与有利于愿景开发的顺利进行及执行,当愿景开发过程中小组人员意见出现分歧时不至于无人调解而导致愿景开发的停滞,董事长是作为一个最终调解人而出现的。实际上,愿景的形成基本上来自于领导者的愿景。领导者愿景的形成来自于组织存在的理由、对于未来环境的基本假设、以及领导者本身的信仰和理念。这些要素经由领导者“心智模型”的过程,而以为未来图像的方式呈现,是一种对于组织及其成员的渴望。然而领导者愿景并非组织成
员共享的愿景,开发小组的主要任务就是在领导者愿景的基础上融入个人愿景,以形成企业成员认可的共同愿景。
2.1.2 企业首席执行官
董事长作为最高领导人监督着愿景开发的方向,企业首席执行官则是愿景开发小组的具体领导者。说是领导者主要是指领导整个开发小组的有序运转,而不是指其在开发小组中具有职位权力,企业首席执行官同样是开发小组的一员,有着与其他小组成员同样的权利和义务。
2.1.3 各部门负责人
各部门负责人对于本部门在本企业的定位最为了解,也清楚本部门的诉求,同时在制定愿景的过程中对于本部门的意见收集和统一也最有权威性,当然这同时要注意职位权力所带来的意见趋同和隐性意愿的表达障碍。隐性意愿就是内心想表达却有违传统或内部文化的意愿。这种隐性意愿也许是企业内部人员最为期望的一种意愿,源于个人的价值观之中。这种意愿的表达障碍不仅对于人员的个人发展是极为不利,还会导致个人对企业共同愿景的不认同,这就需要各部门负责人注意操作方式上的运用,尽量规避此类问题的发生。无记名的意见表述可能是一种有效的方法,但是非接触式的意见表述仅仅对于意见收集起到较好的作用,但部门内部的意见讨论过程却需要部门人员的切身参与,这就需要部门负责人艺术性的处理技巧,创造一个自由平等的氛围让员工们尽情阐述,这不是需要时就可以做到的事,而是需要部门负责人长久的构建,构建一个让部门内部员工信任的模式。
2.1.4 员工代表
员工之于企业的重要性不必讨论,将员工代表纳入愿景开发小组,是基于员工隐性意愿合理表达为出发点的。一个未充分考虑员工个人愿景的企业愿景是不完备的,仅仅通过部门负责人的部门内部调查不足以让员工个人愿景有效表达,这是共识。个人愿景是共同愿景的基础之一,共同愿景是由个人愿景汇集而成,借着汇集个人愿景,共同愿景获得能量。所以一个企业愿景的开发,员工代表的参与是必要的。
2.1.5 工会代表
工会是职工自愿结合的工人阶级的群众组织,各级工会代表职工的利益,依法维护职工的合法权益。工会作为职工权益的法定代表者,在企业与职工的关系中发挥着积极有效的作用,同时工会对企业的影响也是重大的,如果让工会代表参与到企业愿景制定过程中,如此产生的企业愿景将同时会得到工会的认同,当然这个工会代表必须是工会中具有影响力的人物。工会认同企业愿景的前提是企业愿景的制定充分考虑了员工个人愿景,员工个人愿景在企业愿景的实现过程中得以实现。
2.1.6 企业外部相关利益者代表
这里所说的企业外部相关利益者主要是指银行等金融机构、企业所在社区、政府主管单位等,它们构建了企业的生存环境,影响着企业的生存发展。一个企业的愿景有必要也必须得到企业外部相关利益者的认同,企业外部相关利益者对企业愿景的认同有利于企业的日常经营管理的顺利进行,有利于企业的顺利融资,也有利于得到政府部门的支持,这些对于一个企业来说都是企业成长壮大的有利条件。企业外部相关利益者代表的选择也应该其所在机构的负责人之一,只有这样才能保证其所在机构对企业愿景的充分支持。
2.1.7 企业人员家属代表
个人的发展离不开家庭的支持,家庭对于个人愿景的实现是尤为重要的。员工家属人员的参与让其对企业最终制定的共同愿景充分认可,切身感受企业蓬勃的生命力,进而对自己亲人处于一个如此优秀的企业而倍感自豪,充满希望,家庭对于个人的认可,对于个人所在企业的认可,会极大的加强个人对企业的忠诚度与责任感,所以说在愿景开发小组中聘请家属代表是很有必要的。
2.1.8 独立人员
这里所说的独立人员是指愿景开发领域的专家学者,专家学者的经验和知识可以让企业的愿景开发更加合理有序,在出现问题之前有可能做及时的调整,专家学者的作用是企业人员所不能代替的,作为独立于企业的人员参与到企业愿景的开发,可以以更为清晰的视角去审视企业愿景。
当然,企业愿景开发小组的组织结构必须合理,以便更加有效进行愿景开发,作者认为建立以董事长为核心领导的平等组织架构是一种较为有效的模式,董事长在小组中以最终调解人居于最高层,首席执行官负责小组的正常运转,不具有职位权力而与其他小组成员一样具有同等的权利和义务。当然让员工和部门负责人及首席执行官自由平等讨论,现实来看很难做到,职位权力的影响是很难忽视的,这就需要董事长本人一以贯之的不懈推进,董事长本人需要有足够的决心去建立企业愿景。小组中的独立人员还具有另一个职能就是让小组成员的愿景在共同愿景中得以表达,而不是趋同于董事长的个人愿景。
要特别注意的是,我们应该清楚企业愿景是为企业的整体利益而服务的,而不是要绝对的顾及个人利益导致愿景偏移。
2.2 企业现状描述
开发小组在制定企业愿景之前要对企业现状进行分析。企业现状的分析应该从多个角度:企业领导、团队、企业的其他部门、客户、供应商、合作伙伴等等。要着重对企业环境现状、企业发展现状、企业员工现状进行描述。对企业环境现状的分析我们将在第三章作详尽的叙述,企业发展现状的分析主要描述企业在行业中的地位及企业自身的发展状态,作为一个企业,你的融资、现金流是多少?你的投资风险是多少?你的应收款是多少?你的存货比例是多少?等等,这些反映企业自身发展状态的指标都要考虑。最后还要分析企业员工现状,主要是指员工满意度分析。询问现状要问为什么会成为这个样子,不要追求谁造成现状,而要问现状为什么会是这样,从基本着力点去分析。无论如何,描述现状应该尽可能简单,现状描述是为了激励人们从现状出发努力想愿景迈进而不是为现状感到遗憾。对企业现状描述是企业制定愿景的一大要素,让愿景的制定更为实际,可操作。
2.3 人员诉求
《现代汉语词典》中对“诉求”作如下定义:1.陈诉和请求;2.追求和要求。人员诉求在这里是指企业人员对于个人愿景和企业愿景的诉求。
首先,愿景开发小组要对企业人员的诉求进行汇总,这就要求小组成员对其各自负责的部门或人员进行诉求调查,通过对全员的调查,每个小组成员都要注意总结归纳,形成一个本部门的“共同愿景”,也就是对于企业的愿景有一个本部门的一致看法。
其次,小组成员完成第一步后,要求小组成员基于第一步基础上说出各自眼中企业的情形状态是什么样的,各自对于企业的“愿景”,同时要求小组的每个成员讨论他们各自的“愿景”,每个成员对自身以及对所在组织的抱负志向是什么?他们的期望是什么?这个过程要小组成员形成关于愿景的一些组成要素。
2.4 归纳关键因素
通过上一阶段的讨论,我们形成了一些关于愿景的组成要素,由于愿景的制定不可能接下来我们就要讨论愿景的关键因素,当然这场关于什么是构成愿景的关键因素的讨论,即可局限于小组内部,也可以扩大到整个企业。当然讨论的过程中不乏一些与企业高层管理者对将来构想相抵触的观点,但一定不要采取制止的手段来解决,而是要做到真正的自由讨论,如果采取制止的措施只会让制定的愿景的认同感降低。
2.5 建立共同愿景
界定企业愿景的关键因素之后,开发小组就要为企业建立共同愿景。共同愿景并不是指个人愿景的共同点,而是将个人愿景的实质加以提炼,汇聚而成,因而共同愿景能反映个人愿
景中的实质。共同愿景的建立是极为重要的,凡是成功的企业,都拥有一个激动人心的“共同愿景”:福特汽车公司“让大众能拥有汽车”;苹果电脑公司“让每人拥有一台计算机”;联想集团“扛起民族微机工业的大旗”;IBM公司“无论是一小步,还是一大步,都要带动人类进步”;迪斯尼公司“制造快乐的公司”。
罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)与戴维·诺顿(David Norton)在其研究中已经证明愿景障碍是影响战略实施的最主要的因素,即大多数人对企业的愿景没有认同感,是被动的接受外界强加的战略。没有理解愿景与战略的一致性,因此就谈不上对战略的有效实施。这就需要我们务必切实有效的建立共同愿景。
作者认为共同愿景最好能一句话表达,一句简明清晰的让全体人员能随口脱出的共同愿景,会让人对其有更加深刻的理解,如此简明清晰深刻的共同愿景会让企业人员对企业的未来更有现实感。冗长的企业愿景宣言也只能装裱起来挂在企业大厅的墙壁上,匆匆走过的员工难以对其有什么深刻的理解。当然对于外界人员来说理解这句话是困难的,这就需要我们对企业愿景做生动描述,就像福特汽车公司的“使汽车民主化”,亨利·福特对其作了生动描述:我们将为大多数人建造一辆汽车……它的价格非常低,在上帝广阔的空间里,任何收入不高的人都能拥有一辆汽车与他们的家人一起共享快乐幸福的时光……当我们实现这一梦想时,每个人都买得起一辆车,每个人都将拥有一辆车。马匹将从我们的公路上消失,汽车是理所当然的……(我们将)给许多人提供薪水不错的就业机会。很明显,这段生动描述使人更容易理解这句话的含义,并且让人对愿景的实现充满信心。
2.6 愿景检验
开发小组建立共同愿景之后,需要先对愿景进行检验,检验的方法就是试推广,在整体范围进行试推广,开发小组负责反馈工作,观察人员对愿景的反应是否积极,是否存在抵触情绪,是否获得了认可,如果在检验过程中确实出现了问题,开发小组要及时针对问题进行调整改善,以获得更大范围认可的共同愿景。在检测企业愿景是否经得起推敲的过程中,“情景规划”是一个非常重要的工具。皇家荷兰壳牌公司就是由于大大得益于上世纪70年代创建的专注于人口增长和石油价格的经济模型,从而使情景规划名声大噪。现在情景规划涉及的环节更为复杂了,通常需要从组织内外的广大人群中获取信息,而且现在的信息需要涵盖社会的更多层面,包括收入分配、人口结构的变迁、气候变化影响,等等。
2.7 举行愿景誓师大会
愿景誓师大会原本是愿景推广阶段的一部分,我们单独把其列为一个阶段主要考虑了中国的文化传统,形式的增加更加渲染愿景的重要意义。愿景誓师大会是一个必要的步骤,全体人员一起感受共同开发的企业愿景的壮观景象,感受企业宏伟的未来,更加增加了员工的使命感和归属感。愿景誓师大会有两个目标:(1)确保员工对文化与传统能全面了解;(2)让每位员工知道自己的岗位对企业的贡献,自己的努力会让企业不一样。
2.8 愿景推广
把愿景推广到整个企业,还需要开发小组作进一步的工作,就是调动各部门的积极性,让各部门在企业共同愿景的宏伟蓝图下制定各部门自己的部门愿景,这项工作需要在开发小组的协助下进行,部门负责人不仅要在开发小组的帮助下制定部门的部门愿景,还要在部门愿景的基础上,鼓励员工建立调整自己的个人愿景,并进行交流。员工个人愿景完成交流后,统一上交到人力资源部门,员工发展主管据此开展培训和教育活动,在企业条件许可的范围内尽量帮助员工实现愿景目标。部门负责人更要对下属员工的愿景了如指掌,一方面帮助其实现愿望,另一方面适时提醒下属为实现自己的愿景而努力,这样共同愿景就被充分引入整个企业了。
3 结语
松下电器公司创始人松下幸之助曾经说过,任何一个企业都不可能长久地生存下去,都是会被淘汰的,但他认为,延长企业寿命,让企业永葆活力的来源之一就是实施愿景管理。真正的愿景式领导不只是具有提出愿景的能力,他们也具备愿景的执行能力,在洞察社会、市场、产品、客户发展趋势的基础上,他们提出企业发展愿景。同时也注意建立与愿景有关的战略措施和实施策略,以及配套的组织文化、管理流程系统、人员素质培养等管理流程中的关键因素,正是通过识别这些事关愿景能否真正实现的关键要素,企业才可能实现真正的愿景管理。
愿景推进要求企业建立专门的愿景管理小组,这里我们可以任命愿景开发小组中的企业内部人员担当,这个机构的设立是长久的。愿景管理小组的一个重要任务就是愿景分解,企业领导者要身体力行,而不是一边讲着伟大的企业愿景,一边干着背道而驰的事。但要做到这些,却并不容易。合理“分解”企业愿景每一个愿景都是堪称伟大的,都不是一撮而就的,正因如此,将愿景进行分解,就更显其必要性。愿景分解可以按企业内不同的阶层分解,也可以按不同的阶段分解。
最后,愿景的落实要有阶段性,愿景的阶段性实现过程要能让全体人员看得见,员工们要在实现愿景“途中”就能“分期”享受到利益,并不是愿景实现了大家才能分享,这是重要的,打一场遥遥无期的仗的前提是要有小战役的胜利。
参考文献
[1]郭海燕.愿景——企业成功的灵魂[M].北京:中国纺织出版社,2005,(8).
[2]李庆华.战略管理[M].北京:中国人民大学出版社,2009,(4).
[3]木蕊.公司愿景[M].北京:中央编译出版社,2004,(4).
[4]李晓晶.中国企业的愿景管理[J].管理科学文摘,2005,(2):24-25.
[5]田志龙,蒋倩.中国500强企业的愿景:内涵、有效性与影响因素[J].管理世
界,2009,(7):103-113.