创业初期
当代是创业时代，大量的人都投入了创业的大潮中。所以，大家都会知道，企业发展有几个明显的阶段。
初创期，企业的目标就是生存。企业的年销售额比较小，所以专业户、个体户的阶段。
在经历过原始积累的生存努力之后，很多企业都会慢慢找到属于它的生存方式、业务模式、盈利模式、财务管理等，这些是一个公司运转的基础。这个阶段人员也开始增长得很快。企业进入到了一快速发展的阶段。即公司化阶段。
随着企业基业管理基本实现规范化。这个阶段企业找到了蓝海，保持持续稳定发展。并且建立自己完善的培训体系。企业进入成熟期。也就是部门化阶段。
第四个阶段就是做大做强，转型升级，可持续发展的阶段了。就是集团化阶段。
第五个阶段是做成了产业。此时企业已经非常成熟、稳定。即产业化、资产化阶段。
针对不同的发展阶段，需要有不同的股权激励策略。
企业处于发展初期的特点一般是老板是企业的绝对决策者，又是企业的经营者。这时候，企业处在极不稳定的阶段，随时有可能遭到致命的打击。单凭企业老板大权独揽、事无巨细，显然非长久之计。所以，企业需要一批能够为企业冲锋陷阵的员工。
对于这批员工，必须晓之以理想，并给予足够的经济回报。当然，初创公司的资本有限。为了留住优秀人才，股权激励就成为了必要而可行的办法了。
看看世界最著名的公司在初创阶段的股权分配：苹果，起始阶段的股权比例是乔布斯和沃兹尼亚克各45%，韦恩10%；谷歌，佩吉和布林一人一半；Facebook，扎克伯格65%，萨维林30%，莫斯科维茨5%。
苹果电脑是沃兹尼亚克开发的，但乔布斯和沃兹股份一样，因为乔布斯不仅是个营销天才，而且拥有领导力，对公司未来充满斗志。韦恩，他拥有10%是因为其他两人在运营公司方面完全是新手，需要他的经验。由于厌恶风险，韦恩后来退股了。当然，韦恩的丰富经验显然帮助了乔布斯。
马云在创业之初，企业发展十分困难。马云1998年到硅谷寻找资金，但没有人有兴趣投资阿里巴巴。幸亏蔡崇信加入阿里巴巴。蔡崇信上任后帮马云引进了首轮融资。
更重要的是，他确定并落实了阿里巴巴的十八个创始人的股权激励协议，为阿里巴巴这艘商业巨轮打造了合理的股权分配基础。
起步期
公司经过初创阶段后，逐步走向规范化。此时，公司有了多个层级，公司中高层已经初具雏形。企业处于大力开发市场，扩大市场占有率的阶段，原有的管理架构难以适应发展的需要。在这一阶段，公司面临着更为复杂的市场环境，随时可能因为经营者管理不力、财务失控、成本过高等情况遭到重大损失。为了吸引和留住专业人才，企业需要对高管人员、核心技术人员和骨干员工实施较大力度的股权激励。
七彩通硅塑胶科技有限公司是珠三角一家专业生产和销售手机配件的厂家，是传统的制造业企业。但这家企业从2009年正式设厂以来，已经保持了年均25% 以上的营收增长速度，分公司扩展到5 家，日均产能达到40万套手机配件。在全球金融危机后制造业普遍增长乏力的大环境下，能达到这样的成绩是非常不易的。
从最初以手机套等配件的批发零售为主，到2009 年自己办厂，再到现在发展为5 家分公司的规模，草根出身的杨秀泉花了14 年。从批发商到生产制造的转型并不容易，销售和制造的思维模式迥然相异，但杨秀泉还是一步步走了过来。
他说这得益于他用对了人，“因为我本人对制造不了解，所以办厂时引入了两名股东，作为日常经营管理的具体执行人，这两名股东都是外聘的行业精英。”
初次办厂通过核心人才入股取得成功让杨秀泉尝到了甜头，之后的扩张沿用这一模式就显得顺理成章。为扩大产能的第二间生产厂，是他并购而来。他在对一家经营良好、技术管理过硬，但苦于资金不足的工厂进行长期接触考察后，决定入股成为其大股东。入股之后，他让原来擅长技术的老板继续占一定股份，全权负责工厂管理，并给予负责工厂执行的厂长一定的“身股”。所谓身股，按杨秀泉的话来说，就是“人在，股权在；人去，股权留”。这样就留住了核心管理团队，并实现有效激励。
在成功办起制造厂后，他找准时机向产业链上游延伸，并购了两家注塑、模具公司。这两家公司的原有股东都被杨秀泉吸收进来，而负责一线管理的厂长则获得了5 ?10% 的身股。杨秀泉让他们继续负责工厂的大部分生产和管理，自己只负责大方向的制定。这一模式让七彩通不仅获得了厂房设备和上下游的整合能力，更重要的是获得了在该领域的核心人才，使他的公司能平稳而迅速的扩展新业务板块。
稳定发展期
当企业进入稳定发展的阶段，公司出现了较多的部门，但企业治理结构还需要进一步完善。此时，企业集中精力开发新产品、制定公司战略计划。这一阶段，企业老板需要集中权力，确保对公司重大事件拥有否决权。如果权力过于分散，公司就容易产生矛盾。
说一个反例，引以为戒。
1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，最终更名为“真功夫”。真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。
2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。
2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。
引入风险投资之后，“真功夫”连锁店面越来越多了。公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。
公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡达标授职授权,潘宇海显然已经被架空。
双方矛盾激化。2011年4月22日，广州市公安机关证实蔡达标等人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为，并对蔡达标等4名嫌疑人执行逮捕。
当然，“一股独大”可能会容易导致一言堂的情况。所以，“一股独大”需要谨慎运用。
快速上升期
企业处于成熟期，市场已经相对稳定，公司实力也变得雄厚。此时，公司可能走上上市的路线。随着企业管理变得十分成熟，企业可以进一步释放股份。
2003 年，恰逢中国自主品牌汽车公司蓬勃发展，汽车自主研发设计领域迎来了前所未有的机遇。长期在行业内摸爬滚打、有着丰富经验的6 位合伙人在现董事长陆群的牵头下，合资50 万元注册成立了长城华冠，提供从产品定位到投产服务全过程的汽车整车设计开发和服务。
这个由研发团队白手起家创立的公司成立之初做了一个看似与创业无关的事情：分股权且实名持股。陆群持20%，创始团队其他5人各持10%。“很重要的一点是我们并没有把股权全部分完，预留出30% 给后面加盟的员工。”陆群特别强调道，“我们都是技术出身，对股权激励没有特别明确的概念，只是觉得所有员工都应该是公司发展的参与者。
凭借创业团队过硬的技术背景，长城华冠成立之后规模迅速扩大，研发产值不断上升，健康快速地完成了原始积累。
2008 年，经过调整，持有股份的自然人股东增加到70 多人，接近长城华冠总人数的三分之一。
事实证明，这是科学有效的股权激励。在2008年金融危机引发的汽车行业“寒冬”里，长城华冠的员工流失率明显低于同业平均水平，核心骨干员工没有一人离开。
2001年，海信集团开始实行股权激励试点方案，联合周厚健、于淑珉等7名自然人发起设立了海信电子，当时公司的注册资本为1.24亿元，其中海信集团持股85.79%，7名自然人持股14.21%。
从2002年到2008年，海信集团又实施了数次股权激励，激励对象全部为海信集团及旗下子公司的管理人员和骨干员工等。在此过程中，海信集团的出资额一直未变，直到2008年6月完成第三次股权激励，海信电子的股权结构已经变为：海信集团持股51.01%，81名自然人持股48.99%。
这81名自然人获得海信电子48.99%股权，前后付出了1.21亿元资金，若折算成海信电子的股价，为1.34元/股。这48.99%股权对应的上市公司市值为25.82亿元，折算成股价为28.56元/股。8年时间，海信集团81名管理人员和骨干员工身家暴增20倍，其中还没有考虑海信地产等其他资产的价值。
2014年，海信电器又抛出了股权激励方案，向72名中高层管理人员授予491万股股权，发行价格为5.72元/股。当时，这部分股权已获益近300%。
2015年7月31日，海信宣布将斥资2370万美元收购夏普美国。在2016年欧洲杯上，海信是唯一的中国广告。截至2016年6月，海信电视销量已达全球第三。海信的成功与它长期释放大量股份是有紧密联系的。
稳着陆期
当公司进入产业化、资本化阶段，企业拥有雄厚的实力，已经是行业当之无愧的领导者。企业的各项规章制度都已经很完善了。那么，企业的股权激励应该更加追求长期效益。
在这一阶段可以视为典范的是微软公司。
在对员工的奖励方面，比尔·盖茨并不吝啬。但是，微软的薪酬激励体现在期权和股票上。作为第一家用股票奖励普通员工的企业，微软公司付给员工的工资也不高，但公司有年度奖金和给员工配股。
一个员工工作18个月后，可以获得认股权中25％的股票，此后每6个月可以获得其中12．5％的股票，10年内的任何时间兑现全部认购权。每2年还配发新的认购权。员工还可以用不超过10％的工资以8．5折的优惠价格购买公司股票。这种报酬制度，对员工有长久的吸引力。在微软工作5年以上的员工，很少有离开的。
微软把薪水压得比竞争对手低，创立了一个'低工资、高股份'的典范，这使得微软公司职员的主要经济来源并非薪水，而是股票升值。这种不向员工保证提供某种固定收入或福利待遇，而是将员工的收益与其对企业的股权投资相联系的做法，使得员工个人利益同企业的效益、管理和员工自身的努力等因素紧密结合在一起，具有明显的激励功效。
这种报酬制度，造就了若干的百万富翁。早在1994年，这个数字就达到了3000人。很显然，这种极具期待价值的物质激励对员工有长久的吸引力。
引进职业经理人制度
职业经理人，是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权的职业，由企业在职业经理人市场（包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场）中聘任，而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。
职业经理人是人才市场中最有活力与前景的阶层。所以，对职业经理人进行股权激励是公司所有者必须慎重考虑的大事。这有利于将“职业经理人”转变成“事业经理人”，从而对公司起到更大的作用。
在美国，职业经理人的奖金直接和股价挂钩，一家上市公司股价连续下跌会直接损害职业经理人的利益。所以，美国的职业经理人对股价是非常敏感的，价格越高，他的薪水越高，而他的各项的股权激励也会变得越来越多。
2015年，美的集团总裁方洪波说：“2007年，美的集团拿出16个点的股权转让给管理层，第二批是3个点，这些都是在上市前。2014年年初，美的又发起了2个点的期权，加上今年的2个点，发给1431位核心骨干，这正体现了美的的合伙人文化。”事实上，美的集团的创始人何享健早几年就已经着手规划实施职业经理人股权激励制度。
2015年年初，高端制造和智能互联领域先锋企业精伦电子在实施员工持股计划的同时，全资子公司上海鲍麦克斯电子科技有限公司率先走出激励机制新模式，通过股权激励方式试水“事业合伙人模式”，从而有效地激发了企业新动能。
鲍麦克斯总裁秦仓法认为，通过股权激励的方式会实现从原有的职业经理人管理模式向事业合伙人模式转型，让员工成为大股东的事业合伙人。这既是激励也是挑战，将对公司的未来发展起到决定性作用。
在“事业合伙人模式”创新机制推动下，鲍麦克斯积极把握行业转型机遇，不断加大创新力度，融合互联网、物联网、云技术等新技术，借助母公司精伦电子在智能互联和人机交互领域的丰富经验，推出一系列新品，为行业提供智能化伺服技术及产品。
一线员工持股
随着现代企业治理能力不断提高，现在针对普通员工的股权激励计划也越来越多。当然，华为一直是这方面的典范。
1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。自1990年起，华为公司员工开始以每股1元的价格购入公司股票，此外，华为与各地电信、行业客户成立的合资公司员工，也享有认购资格。当时每个持股员工手中都有华为所发的股权证书，并盖有华为公司资金计划部的红色印章。
1993年，华为公司每股净资产为5.83元，1994年每股净资产为4.59元，1995年每股净资产为3.91元，但每股1元的认购价格一直延续到2001年。
在华为获取银行融资较为困难的初期，华为公司依靠这种内部融资的方式渡过了难关。1997年，华为的注册资本增加到7005万元，增量全部来自于员工股份。1998年至2000年，华为的内部股激励机制一度让华为的业绩急速飚升。2011年，华为11万员工中有6.5万人持股。
2015年，华为公司99%股票由80000名员工持有，员工通过“工会”持股，股价每年不同，员工依据所持股票数量每年分红。
华为的普通员工的股权激励政策直接影响了华为的发展，使得华为成就了今天的伟业。
本文为｜老鹰书友会 lomobook 原创文章｜
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创业初期
当代是创业时代，大量的人都投入了创业的大潮中。所以，大家都会知道，企业发展有几个明显的阶段。
初创期，企业的目标就是生存。企业的年销售额比较小，所以专业户、个体户的阶段。
在经历过原始积累的生存努力之后，很多企业都会慢慢找到属于它的生存方式、业务模式、盈利模式、财务管理等，这些是一个公司运转的基础。这个阶段人员也开始增长得很快。企业进入到了一快速发展的阶段。即公司化阶段。
随着企业基业管理基本实现规范化。这个阶段企业找到了蓝海，保持持续稳定发展。并且建立自己完善的培训体系。企业进入成熟期。也就是部门化阶段。
第四个阶段就是做大做强，转型升级，可持续发展的阶段了。就是集团化阶段。
第五个阶段是做成了产业。此时企业已经非常成熟、稳定。即产业化、资产化阶段。
针对不同的发展阶段，需要有不同的股权激励策略。
企业处于发展初期的特点一般是老板是企业的绝对决策者，又是企业的经营者。这时候，企业处在极不稳定的阶段，随时有可能遭到致命的打击。单凭企业老板大权独揽、事无巨细，显然非长久之计。所以，企业需要一批能够为企业冲锋陷阵的员工。
对于这批员工，必须晓之以理想，并给予足够的经济回报。当然，初创公司的资本有限。为了留住优秀人才，股权激励就成为了必要而可行的办法了。
看看世界最著名的公司在初创阶段的股权分配：苹果，起始阶段的股权比例是乔布斯和沃兹尼亚克各45%，韦恩10%；谷歌，佩吉和布林一人一半；Facebook，扎克伯格65%，萨维林30%，莫斯科维茨5%。
苹果电脑是沃兹尼亚克开发的，但乔布斯和沃兹股份一样，因为乔布斯不仅是个营销天才，而且拥有领导力，对公司未来充满斗志。韦恩，他拥有10%是因为其他两人在运营公司方面完全是新手，需要他的经验。由于厌恶风险，韦恩后来退股了。当然，韦恩的丰富经验显然帮助了乔布斯。
马云在创业之初，企业发展十分困难。马云1998年到硅谷寻找资金，但没有人有兴趣投资阿里巴巴。幸亏蔡崇信加入阿里巴巴。蔡崇信上任后帮马云引进了首轮融资。
更重要的是，他确定并落实了阿里巴巴的十八个创始人的股权激励协议，为阿里巴巴这艘商业巨轮打造了合理的股权分配基础。
起步期
公司经过初创阶段后，逐步走向规范化。此时，公司有了多个层级，公司中高层已经初具雏形。企业处于大力开发市场，扩大市场占有率的阶段，原有的管理架构难以适应发展的需要。在这一阶段，公司面临着更为复杂的市场环境，随时可能因为经营者管理不力、财务失控、成本过高等情况遭到重大损失。为了吸引和留住专业人才，企业需要对高管人员、核心技术人员和骨干员工实施较大力度的股权激励。
七彩通硅塑胶科技有限公司是珠三角一家专业生产和销售手机配件的厂家，是传统的制造业企业。但这家企业从2009年正式设厂以来，已经保持了年均25% 以上的营收增长速度，分公司扩展到5 家，日均产能达到40万套手机配件。在全球金融危机后制造业普遍增长乏力的大环境下，能达到这样的成绩是非常不易的。
从最初以手机套等配件的批发零售为主，到2009 年自己办厂，再到现在发展为5 家分公司的规模，草根出身的杨秀泉花了14 年。从批发商到生产制造的转型并不容易，销售和制造的思维模式迥然相异，但杨秀泉还是一步步走了过来。
他说这得益于他用对了人，“因为我本人对制造不了解，所以办厂时引入了两名股东，作为日常经营管理的具体执行人，这两名股东都是外聘的行业精英。”
初次办厂通过核心人才入股取得成功让杨秀泉尝到了甜头，之后的扩张沿用这一模式就显得顺理成章。为扩大产能的第二间生产厂，是他并购而来。他在对一家经营良好、技术管理过硬，但苦于资金不足的工厂进行长期接触考察后，决定入股成为其大股东。入股之后，他让原来擅长技术的老板继续占一定股份，全权负责工厂管理，并给予负责工厂执行的厂长一定的“身股”。所谓身股，按杨秀泉的话来说，就是“人在，股权在；人去，股权留”。这样就留住了核心管理团队，并实现有效激励。
在成功办起制造厂后，他找准时机向产业链上游延伸，并购了两家注塑、模具公司。这两家公司的原有股东都被杨秀泉吸收进来，而负责一线管理的厂长则获得了5 ?10% 的身股。杨秀泉让他们继续负责工厂的大部分生产和管理，自己只负责大方向的制定。这一模式让七彩通不仅获得了厂房设备和上下游的整合能力，更重要的是获得了在该领域的核心人才，使他的公司能平稳而迅速的扩展新业务板块。
稳定发展期
当企业进入稳定发展的阶段，公司出现了较多的部门，但企业治理结构还需要进一步完善。此时，企业集中精力开发新产品、制定公司战略计划。这一阶段，企业老板需要集中权力，确保对公司重大事件拥有否决权。如果权力过于分散，公司就容易产生矛盾。
说一个反例，引以为戒。
1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，最终更名为“真功夫”。真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。
2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。
2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。
引入风险投资之后，“真功夫”连锁店面越来越多了。公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。
公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡达标授职授权,潘宇海显然已经被架空。
双方矛盾激化。2011年4月22日，广州市公安机关证实蔡达标等人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为，并对蔡达标等4名嫌疑人执行逮捕。
当然，“一股独大”可能会容易导致一言堂的情况。所以，“一股独大”需要谨慎运用。
快速上升期
企业处于成熟期，市场已经相对稳定，公司实力也变得雄厚。此时，公司可能走上上市的路线。随着企业管理变得十分成熟，企业可以进一步释放股份。
2003 年，恰逢中国自主品牌汽车公司蓬勃发展，汽车自主研发设计领域迎来了前所未有的机遇。长期在行业内摸爬滚打、有着丰富经验的6 位合伙人在现董事长陆群的牵头下，合资50 万元注册成立了长城华冠，提供从产品定位到投产服务全过程的汽车整车设计开发和服务。
这个由研发团队白手起家创立的公司成立之初做了一个看似与创业无关的事情：分股权且实名持股。陆群持20%，创始团队其他5人各持10%。“很重要的一点是我们并没有把股权全部分完，预留出30% 给后面加盟的员工。”陆群特别强调道，“我们都是技术出身，对股权激励没有特别明确的概念，只是觉得所有员工都应该是公司发展的参与者。
凭借创业团队过硬的技术背景，长城华冠成立之后规模迅速扩大，研发产值不断上升，健康快速地完成了原始积累。
2008 年，经过调整，持有股份的自然人股东增加到70 多人，接近长城华冠总人数的三分之一。
事实证明，这是科学有效的股权激励。在2008年金融危机引发的汽车行业“寒冬”里，长城华冠的员工流失率明显低于同业平均水平，核心骨干员工没有一人离开。
2001年，海信集团开始实行股权激励试点方案，联合周厚健、于淑珉等7名自然人发起设立了海信电子，当时公司的注册资本为1.24亿元，其中海信集团持股85.79%，7名自然人持股14.21%。
从2002年到2008年，海信集团又实施了数次股权激励，激励对象全部为海信集团及旗下子公司的管理人员和骨干员工等。在此过程中，海信集团的出资额一直未变，直到2008年6月完成第三次股权激励，海信电子的股权结构已经变为：海信集团持股51.01%，81名自然人持股48.99%。
这81名自然人获得海信电子48.99%股权，前后付出了1.21亿元资金，若折算成海信电子的股价，为1.34元/股。这48.99%股权对应的上市公司市值为25.82亿元，折算成股价为28.56元/股。8年时间，海信集团81名管理人员和骨干员工身家暴增20倍，其中还没有考虑海信地产等其他资产的价值。
2014年，海信电器又抛出了股权激励方案，向72名中高层管理人员授予491万股股权，发行价格为5.72元/股。当时，这部分股权已获益近300%。
2015年7月31日，海信宣布将斥资2370万美元收购夏普美国。在2016年欧洲杯上，海信是唯一的中国广告。截至2016年6月，海信电视销量已达全球第三。海信的成功与它长期释放大量股份是有紧密联系的。
稳着陆期
当公司进入产业化、资本化阶段，企业拥有雄厚的实力，已经是行业当之无愧的领导者。企业的各项规章制度都已经很完善了。那么，企业的股权激励应该更加追求长期效益。
在这一阶段可以视为典范的是微软公司。
在对员工的奖励方面，比尔·盖茨并不吝啬。但是，微软的薪酬激励体现在期权和股票上。作为第一家用股票奖励普通员工的企业，微软公司付给员工的工资也不高，但公司有年度奖金和给员工配股。
一个员工工作18个月后，可以获得认股权中25％的股票，此后每6个月可以获得其中12．5％的股票，10年内的任何时间兑现全部认购权。每2年还配发新的认购权。员工还可以用不超过10％的工资以8．5折的优惠价格购买公司股票。这种报酬制度，对员工有长久的吸引力。在微软工作5年以上的员工，很少有离开的。
微软把薪水压得比竞争对手低，创立了一个'低工资、高股份'的典范，这使得微软公司职员的主要经济来源并非薪水，而是股票升值。这种不向员工保证提供某种固定收入或福利待遇，而是将员工的收益与其对企业的股权投资相联系的做法，使得员工个人利益同企业的效益、管理和员工自身的努力等因素紧密结合在一起，具有明显的激励功效。
这种报酬制度，造就了若干的百万富翁。早在1994年，这个数字就达到了3000人。很显然，这种极具期待价值的物质激励对员工有长久的吸引力。
引进职业经理人制度
职业经理人，是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权的职业，由企业在职业经理人市场（包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场）中聘任，而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。
职业经理人是人才市场中最有活力与前景的阶层。所以，对职业经理人进行股权激励是公司所有者必须慎重考虑的大事。这有利于将“职业经理人”转变成“事业经理人”，从而对公司起到更大的作用。
在美国，职业经理人的奖金直接和股价挂钩，一家上市公司股价连续下跌会直接损害职业经理人的利益。所以，美国的职业经理人对股价是非常敏感的，价格越高，他的薪水越高，而他的各项的股权激励也会变得越来越多。
2015年，美的集团总裁方洪波说：“2007年，美的集团拿出16个点的股权转让给管理层，第二批是3个点，这些都是在上市前。2014年年初，美的又发起了2个点的期权，加上今年的2个点，发给1431位核心骨干，这正体现了美的的合伙人文化。”事实上，美的集团的创始人何享健早几年就已经着手规划实施职业经理人股权激励制度。
2015年年初，高端制造和智能互联领域先锋企业精伦电子在实施员工持股计划的同时，全资子公司上海鲍麦克斯电子科技有限公司率先走出激励机制新模式，通过股权激励方式试水“事业合伙人模式”，从而有效地激发了企业新动能。
鲍麦克斯总裁秦仓法认为，通过股权激励的方式会实现从原有的职业经理人管理模式向事业合伙人模式转型，让员工成为大股东的事业合伙人。这既是激励也是挑战，将对公司的未来发展起到决定性作用。
在“事业合伙人模式”创新机制推动下，鲍麦克斯积极把握行业转型机遇，不断加大创新力度，融合互联网、物联网、云技术等新技术，借助母公司精伦电子在智能互联和人机交互领域的丰富经验，推出一系列新品，为行业提供智能化伺服技术及产品。
一线员工持股
随着现代企业治理能力不断提高，现在针对普通员工的股权激励计划也越来越多。当然，华为一直是这方面的典范。
1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。自1990年起，华为公司员工开始以每股1元的价格购入公司股票，此外，华为与各地电信、行业客户成立的合资公司员工，也享有认购资格。当时每个持股员工手中都有华为所发的股权证书，并盖有华为公司资金计划部的红色印章。
1993年，华为公司每股净资产为5.83元，1994年每股净资产为4.59元，1995年每股净资产为3.91元，但每股1元的认购价格一直延续到2001年。
在华为获取银行融资较为困难的初期，华为公司依靠这种内部融资的方式渡过了难关。1997年，华为的注册资本增加到7005万元，增量全部来自于员工股份。1998年至2000年，华为的内部股激励机制一度让华为的业绩急速飚升。2011年，华为11万员工中有6.5万人持股。
2015年，华为公司99%股票由80000名员工持有，员工通过“工会”持股，股价每年不同，员工依据所持股票数量每年分红。
华为的普通员工的股权激励政策直接影响了华为的发展，使得华为成就了今天的伟业。
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