中国移动全业务竞争的优劣势
单业务运营商向全业务运营商的转型不是简单的选择，而是电信业面对电信宏观大环境的变化和业务技术重大变革的唯一出路与最佳战略决策。无论是为了降低资本开支和运营成本，还是为了新业务 、新商务模式，都需要考虑融合。融合是降低成本、增加收入、推动行业结构升级换代的重要源动力，是行业创新和转型的主旋律。
下面分析一下中国移动在全业务运营商转型中的优势和劣势。
（一）优势
◎拥有全球最大的移动网络和最大的移动客户群体。中国移动有基站30万个，用户超过4亿。
◎具有丰富的移动网络运营经验。从连续几年的业绩来看，中国移动拥有丰富的经验和强大的能力。在新业务领域，中国移动及早开展了互联网尝试，通过动感地带的有效营销，集结了大批新生用户。
◎公司品牌影响力强。相对于竞争对手而言，企业的客户服务和客户感知度较好。 ◎拥有大部分移动业务高端客户，综合竞争实力绝对领先。根据运营商的半年报，中国移动2008年上半年用户ARPU为84元，中国联通上半年GSM业务ARPU为43.6元，CDMA上半年ARPU为52.7元。
◎企业财务状况良好，经营效率高。2008年上半年，中国移动的运营收入为1964.60亿人民币，利润为548亿人民币。
◎拥有自主创新的3G民族品牌TD-SCDMA。
◎中国移动合并铁通后，将加速发展宽带业务。
◎国家对TD采取了保护和优惠政策。TD用户不纳入“号码可携带”范围，即“只许进不许出”，而其他号段的用户均可实现跨网、跨公司的携号转网。
◎TD资费优惠政策出台。从9月起，中国移动首先在广州、深圳、天津3个城市开展TD资费方案试点工作。此次推出的TD新资费套餐包括企业套餐、家庭套餐、中小企业办公总机套餐、校园卡套餐四类。与以往TD资费标准相比，市场更加细分，并有不同程度优惠。
◎新业务收入增长抵消ARPU走低。分析中国移动业绩持续高速增长的原因，增值业务收入水平的提高也是非常重要的原因。据中国移动财报，目前中国移动包括短信在内的增值业务收入已达到约530亿元，接近总营收比例的27%。
◎提前应对非对称管制政策。中国移动早在2006年就着手准备，在国内运营商中第一个推出企业社会责任报告，积极推进农村普遍服务、“红段子”等几大社会责任工程。中国移动对非对称管制的应对研究也比较充分。合并铁通，承担自主创新标志性项目TD是一把双刃剑，可以削弱中国移动的领先优势，但也会为非对称管制政策的制定增加更多障碍。
◎奥运会出色表现，彰显企业形象。
（二）劣势
◎在固定宽带资源，尤其是最后一公里以及互联网骨干网资源方面较电信和新联通具有明显劣势。
◎重组前，仅限于移动业务，基于全业务的新业务发展空间受到抑制。
◎TD-SCDMA产业链需要进一步成熟。TD的问题不仅仅在于网络，还有业务应用方面(缺乏相应业务支持)。TD终端需要改进的地方也很多，包括手机散热性、终端耗电量大、经常死机。TD-SCDMA标准的3G手机与WCDMA标准以及CDMA2000标准还不兼容，因此，即使用3G手机也无法实现完全自由的“全球漫游”。在TD-SCDMA终端方面，无论是终端的功能、质量，还是价格以及对于特色业务的支持，都还无法满足大规模推广的要求。TD终端存在“品牌知名度低、性能不稳定、界面不友好”等问题，造成客户体验不佳。
◎号码可携带政策可能造成客户流失。“携号转网”是指允许用户保留电话号码，变更运营商的网络服务。实现了“携号转网”之后，如果保留现有的资费标准，用户肯定会向网络覆盖好的运营商流动，但如果为了扶持弱势运营商而允许他们采用较低的费率，用户又会流向资费更低的运营商。2008年9月4日，工信部下发的关于推动“号码可携带”的文件到达天津和深圳两地通信管理局。“携号转网”一旦在全国铺开，必然使得目前我国运营商的竞争格局发生变化。有资料显示，号码可携带转网将会对中国移动35%～40%的客户产生影响。
◎单向网间漫游政策抹平了运营商之间网络质量的差距。目前的中国移动， 一是网络覆盖好，通话质量高；二是客户对号码有相对的依赖性。在全业务竞争环境下，这些优势将明显降低甚至不复存在。比如单向网间漫游，就是竞争对手的用户可以在没有其信号覆盖的地方，使用移动的网络。移动必须向竞争对手开放网络，竞争对手向移动支付一定的网间结算费用，也就是漫游费。但在没有移动网络覆盖的地方，移动不可以使用竞争对手已有的网络。这将使运营商之间网络质量的差距趋于零。
◎与中国电信共享站址。中国电信有8.5万个基站，大部分与中国联通共站，而中国移动基站达35万个。国庆节后，工信部和国资委联合发布的《关于推进电信基础设施共建共享的紧急通知》，要求在10月1日开始施行。该通知强调，“杜绝同地点新建铁塔、同路由新建杆路现象；实现新增铁塔、杆路的共建；其他电信基础设施共建共享比例逐年提高。”其中有四项具体要求：“已有铁塔、杆路必须共享；新建铁塔、杆路必须共建；其他基站设施和传输线路具备条件的应共建共享；禁止租用第三方设施时签订排他性协议。”由于竞争对手的建网和建站成本低，在价格竞争方面，中国移动将处于弱势。
◎中国移动“为C网买单”。国资委决定直接从中国移动以网间结算的名义划拨500亿元给中国联通，也包括中国电信的网间结算费用。这笔资金有助于减轻中国电信购买C网的资金压力，同时联通也可获得资金进行无线网络建设。
◎国家规定中国铁通并入中国移动后，其宽带业务只能依靠铁通自有资金，而不得受其他任何支持。这意味着电信重组完成后，中国移动受到的非对称管制也许并不只是手机领域，还很可能从移动业务扩展到宽带业务，给中国移动的发展带来很大阻力。 中国移动如何应对全业务竞争的挑战
中国电信正在如火如荼地开展EV-DO这一准3G招标，将在3年内发展1亿用户，且希望定位于中高端来拉动新业务运用。
新联通更自信在3G牌照发放后，依托成熟的WCDMA标准成为中国3G的带头大哥。 相比之下，目前中国移动的TD仍旧不够成熟，并且在二期扩容中只计划增加8000个基站，少于一期建设的1.5万个基站。
从宏观经济发展方面来看，目前要保持一个好的经济面是不容易的。受国内外各种因素的影响，国民经济增长日益趋缓基本已成定局，经济形势的变化势必会影响整个电信业的发展，电信行业发展前景不容乐观，企业长期以来高速增长和高利润的情形也会逐渐发生变化。特别要强调的是当新的竞争格局形成以后，中国移动的高利润率将成为上上下下、方方面面竞争的焦点。中国移动应认真把握机遇，沉着应对挑战，把压力变为动力，在逆境的磨练中升华。
（一）发挥中国移动自身特长进入固话领域
从全球看，固网向移动发展是趋势，反向渗透少有，因此，移动不应在固网方面进行大规模的投资来发展固网话音业务。主要原因是：固网投资规模巨大，尤其是最后一公里；移动业务的利润率高；宽带的ARPU与移动的ARPU相近。所以，对于重组后的中国移动来说，全业务运营的方向不应再将固网语音作为重点，而是将宽带与数据业务的发展作为转型重点；加速对固话的语音替代，不断提高话务量的市场份额。要把重点放在宽带、多媒体信息、B2C上，也就是企业对个人消费者上面。另外在技术上，中国移动现在已经完成了核心网的IP化改造，可以真正地实现FMC。
虽然中国移动的固网资源相对薄弱，但是TD-SCDMA(时分同步码分多址)的出现将给中国移动带来新的机遇。当前，中国移动10个城市的TD-HSDPA(时分同步码分多址的高速下行分组接入)已经能够提供1Mbit/s以上的传输速率，并且正在准备TD-SCDMA二期网络建设工程，其移动网络在数据传输能力上可以和ADSL一较高下。因此，中国移动只需要进一步加大TD-HSDPA的覆盖范围，就能够提高移动网络的数据传输能力，与中国铁通的固网资源形成优势互补，从而形成具有移动特色的全业务。
（二）发展3G的同时进一步发挥2G的优势
电信重组的目标之一是大力推动自主创新，这与TD发展血脉相连，因此，现在中国移动反而处于一个更有利的政策环境，只要通过有效的经营手段，实施“蓝海战略”，就能够实现业绩更大幅度的增长。变双网为一网，新移动在重组后，将获得一张TD-SCDMA的牌照，并在政府的要求下，在2008年底前完成80个城市的TD覆盖，在3年内发展1亿TD用户。中国移动在一期建设上采取了完全独立组网方式，即TD网拥有独立的核心网、无线网、网
管系统、计费系统，甚至业务平台。到二期将完全使用融合策略，即让TD与2G网实现共享核心网、计费和业务平台。TD二期建网投资规划在300亿左右。与此同时，新移动将投资1100亿用于建设GSM网络，目标是增加GSM网络一倍的载频，基本扫清城市死角，并基本覆盖农村家庭。
（三）向TD核心业务（移动互联网）全面推进
全业务运营的主要工作是推动移动网和互联网的融合。今后要加大业务创新力度，尽早培育新的业务增长点；要高度重视移动互联网业务的发展，加快“移动业务互联网化”和“互联网业务移动化”的推进步伐，着力探索新型的合作模式和赢利模式，为企业未来的发展注入新的动力。无线接入网作为未来全业务运营的重要接入网络，也在向ALL IP演进。基于IP技术的无线接入网可以有效融合2G/3G、WiMAX、Wi-Fi等多种无线接入手段，为用户提供高质量的网络体验，并将以高带宽、高传输效率、高QoS保障等特性，为未来移动宽带业务的发展保驾护航。中国移动要把目标对准低收入人群和日益增长的宽带互联网与移动连接等方面，适应移动用户增速减缓的情况。
（四）开展TD-LTE(时分双工)测试，快速向LTE演进
从技术演进的方向看，GSM/EDGE与TD的演进方向同为LTE，而且LTE将在2010年开始试商用，GSM/EDGE网络完全可以直接升级至LTE。目前，TD-LTE还缺乏芯片组支持，高通以及其他芯片制造商正在就TD-LTE和LTE FDD开展工作。今年2月的巴塞罗那移动世界大会上，中国移动、沃达丰和Verizon Wireless宣布LTE长期演进技术的测试涉及TD-LTE(时分双工)和LTE FDD(频分双工)。三家携手合作将促进LTE技术变得廉价并普及，且用户在不同国家间漫游不需要更换手机。比如，Verizon的美国用户访问中国时，他的手机芯片组都会支持TD-LTE和LTE-FDD。中国移动计划2010年组建TD-LTE示范网。中国移动希望与产业各相关方不断扩展合作范围，也希望各相关方加大研发力量，同时加大对终端芯片等薄弱环节的研发及产业化投入，共同构建完善产业链。加强终端一致性标准的推进，确保相关国际标准年内完成，保证产品开发速度。中国移动将制定TD-LTE产品路标和设备规范，保障TD-SCDMA投资的充分利用，解决TD-LTE面向应用的相关问题。相信在政府的领导下，TD产业链一定会赶上国际上其他主流标准的产业链。
（五）推动双模终端的发展，这是TD成功的关键
中国移动的TD到今年8月底拥有17.5万户用户，其中社会测试用户为10.4万，奥运专用用户为6万，试商用用户仅为1.1万，年底前，十城市TD用户的目标将达到40万户，对于中国移动来说，这也许是一个短期内“比较理想”的数字。中国移动已经邀请埃森哲为中移鼎讯重新设计架构，这与TD终端集采密切相关。中国移动将通过与宏达电子合作，率先在中国大陆市场推出Android开源手机（这款被称为“可能成为苹果公司的梦魇”的手机来自于三家公司的合作：制造方为台湾的宏达电子，运营方是T-Mobile，操作系统Android来自于谷歌，通过该手机操作系统，可以掌控移动互联网平台的入口），该款手机支持中国的TD-SCDMA 3G标准。而移动用户终端的替换，必将是一个长期的过程。
（六）采取各种有效措施，积极做好有价值客户的保留和有价值潜在客户的发展工作 中国移动目前正面临ARPU逐步下降的困境，如何在全业务发展初期迅速开发满足消费者需求的新业务尤为重要。有价值客户和有价值潜在客户是中国移动收入与利润的主要来源。今后，要逐步改变过去那种将客户划分为高端、中端和低端的做法，要根据客户的贡献大小将客户按照高价值、有价值、次价值和负价值划分，进而优化各种优惠捆绑政策，提高营销政策的针对性和实效性，更加科学合理地发挥企业资源优势。中国移动要把工作重点放在有价值客户的保留和有价值潜在客户的发展上，抛弃那种盲目的、大规模的、不计成本的、片面的追求市场占有率的做法，尽可能提高有价值客户的离网成本。不能为片面追求客户数量做大面积的资源倾斜，要把资源用在对企业最有价值的地方。
（七）高度关注集团客户和家庭客户市场
电信重组后，三家新的全业务运营商将在企业客户群的规模上展开激烈竞争，如何维持现有的企业客户群，并在新的企业客户市场中占据制高点，需要对竞争的实质进行深入分析和反思。竞争对手可以做固话移动绑定业务包，重组后的新移动可以提供什么服务来吸引客户？新移动是否需要去弥补企业固定接入及话音这部分的服务？如何攻克新移动在最后一公里接入的技术难题？只有妥善处理好这些转型中必然存在的问题，找出限制自身发展的“短板”，扬长避短，才能在新竞争环境中占据主动，才能站稳脚跟，实现企业新的跨越和新的崛起。中国移动的移动网络资源优势明显，但是固网资源异常薄弱，而中国铁通也只有2000多万用户，且其网络资源多集中在发达地区和交通枢纽地带。中国移动最大的“短板”是数据传输能力不够。因为全业务运营不是简单的移动网络和固定网络捆绑，而是语音、数
据、增值业务的综合运营。虽然中国移动已基本解决了基站接入和中继传输的问题，但受前期市场战略方向和产业政策的影响，公司在接入传输的整体资源方面与其他运营商差距较大。随着全业务运营的持续，大企业客户带给运营商的价值更大。目前，中国移动和其他运营商相比在大客户方面还存在较大差距。中国铁通的固网资源和中国移动的移动业务捆绑虽然会提高新中国移动大客户方面的竞争能力，但要与新中国电信、新中国联通抗衡，还需要一段时间。
（八）通过创新，加强需求识别能力，努力培育新的业务增长点
我国电信运营商亟需加强需求识别能力，通过细分用户市场，准确识别个人、家庭和集团客户需求，设计针对性的创新型产品。比如针对个人客户，提供信息服务的领域由原来以生活消费为主，逐步向媒体、娱乐及金融等领域扩展，不断做精做优手机音乐、手机商务等新业务。针对家庭客户，提供满足医疗保健、文化教育、家庭理财等生活需求以及家庭监控、信息家电等实时监控需求的综合信息应用需求。针对集团客户，满足其扩展自身业务、提高工作效率、节约运营成本以及提升企业形象的信息化需求，为其量身定制一体化信息化解决方案。
（九）因地制宜，打造核心竞争力
由于中国移动与中国铁通在各地的市场发展、网络资源、渠道资源等方面参差不齐，中国移动在与中国铁通合作运营的过程中，必须结合本地特点，考虑区域差异，实施因地制宜的全业务经营策略。在北方特别是东北等铁路网发达且中国铁通发展较好的地区，双方可以在业务拓展、渠道进入等方面展开更深层次的合作；在东部以及广东等中国移动经营状况良好而中国铁通经营薄弱的地区，则应该以中国移动为主，加紧对全业务市场的占领。
（作者单位：中国移动河南有限公司）
中国移动全业务竞争的优劣势
单业务运营商向全业务运营商的转型不是简单的选择，而是电信业面对电信宏观大环境的变化和业务技术重大变革的唯一出路与最佳战略决策。无论是为了降低资本开支和运营成本，还是为了新业务 、新商务模式，都需要考虑融合。融合是降低成本、增加收入、推动行业结构升级换代的重要源动力，是行业创新和转型的主旋律。
下面分析一下中国移动在全业务运营商转型中的优势和劣势。
（一）优势
◎拥有全球最大的移动网络和最大的移动客户群体。中国移动有基站30万个，用户超过4亿。
◎具有丰富的移动网络运营经验。从连续几年的业绩来看，中国移动拥有丰富的经验和强大的能力。在新业务领域，中国移动及早开展了互联网尝试，通过动感地带的有效营销，集结了大批新生用户。
◎公司品牌影响力强。相对于竞争对手而言，企业的客户服务和客户感知度较好。 ◎拥有大部分移动业务高端客户，综合竞争实力绝对领先。根据运营商的半年报，中国移动2008年上半年用户ARPU为84元，中国联通上半年GSM业务ARPU为43.6元，CDMA上半年ARPU为52.7元。
◎企业财务状况良好，经营效率高。2008年上半年，中国移动的运营收入为1964.60亿人民币，利润为548亿人民币。
◎拥有自主创新的3G民族品牌TD-SCDMA。
◎中国移动合并铁通后，将加速发展宽带业务。
◎国家对TD采取了保护和优惠政策。TD用户不纳入“号码可携带”范围，即“只许进不许出”，而其他号段的用户均可实现跨网、跨公司的携号转网。
◎TD资费优惠政策出台。从9月起，中国移动首先在广州、深圳、天津3个城市开展TD资费方案试点工作。此次推出的TD新资费套餐包括企业套餐、家庭套餐、中小企业办公总机套餐、校园卡套餐四类。与以往TD资费标准相比，市场更加细分，并有不同程度优惠。
◎新业务收入增长抵消ARPU走低。分析中国移动业绩持续高速增长的原因，增值业务收入水平的提高也是非常重要的原因。据中国移动财报，目前中国移动包括短信在内的增值业务收入已达到约530亿元，接近总营收比例的27%。
◎提前应对非对称管制政策。中国移动早在2006年就着手准备，在国内运营商中第一个推出企业社会责任报告，积极推进农村普遍服务、“红段子”等几大社会责任工程。中国移动对非对称管制的应对研究也比较充分。合并铁通，承担自主创新标志性项目TD是一把双刃剑，可以削弱中国移动的领先优势，但也会为非对称管制政策的制定增加更多障碍。
◎奥运会出色表现，彰显企业形象。
（二）劣势
◎在固定宽带资源，尤其是最后一公里以及互联网骨干网资源方面较电信和新联通具有明显劣势。
◎重组前，仅限于移动业务，基于全业务的新业务发展空间受到抑制。
◎TD-SCDMA产业链需要进一步成熟。TD的问题不仅仅在于网络，还有业务应用方面(缺乏相应业务支持)。TD终端需要改进的地方也很多，包括手机散热性、终端耗电量大、经常死机。TD-SCDMA标准的3G手机与WCDMA标准以及CDMA2000标准还不兼容，因此，即使用3G手机也无法实现完全自由的“全球漫游”。在TD-SCDMA终端方面，无论是终端的功能、质量，还是价格以及对于特色业务的支持，都还无法满足大规模推广的要求。TD终端存在“品牌知名度低、性能不稳定、界面不友好”等问题，造成客户体验不佳。
◎号码可携带政策可能造成客户流失。“携号转网”是指允许用户保留电话号码，变更运营商的网络服务。实现了“携号转网”之后，如果保留现有的资费标准，用户肯定会向网络覆盖好的运营商流动，但如果为了扶持弱势运营商而允许他们采用较低的费率，用户又会流向资费更低的运营商。2008年9月4日，工信部下发的关于推动“号码可携带”的文件到达天津和深圳两地通信管理局。“携号转网”一旦在全国铺开，必然使得目前我国运营商的竞争格局发生变化。有资料显示，号码可携带转网将会对中国移动35%～40%的客户产生影响。
◎单向网间漫游政策抹平了运营商之间网络质量的差距。目前的中国移动， 一是网络覆盖好，通话质量高；二是客户对号码有相对的依赖性。在全业务竞争环境下，这些优势将明显降低甚至不复存在。比如单向网间漫游，就是竞争对手的用户可以在没有其信号覆盖的地方，使用移动的网络。移动必须向竞争对手开放网络，竞争对手向移动支付一定的网间结算费用，也就是漫游费。但在没有移动网络覆盖的地方，移动不可以使用竞争对手已有的网络。这将使运营商之间网络质量的差距趋于零。
◎与中国电信共享站址。中国电信有8.5万个基站，大部分与中国联通共站，而中国移动基站达35万个。国庆节后，工信部和国资委联合发布的《关于推进电信基础设施共建共享的紧急通知》，要求在10月1日开始施行。该通知强调，“杜绝同地点新建铁塔、同路由新建杆路现象；实现新增铁塔、杆路的共建；其他电信基础设施共建共享比例逐年提高。”其中有四项具体要求：“已有铁塔、杆路必须共享；新建铁塔、杆路必须共建；其他基站设施和传输线路具备条件的应共建共享；禁止租用第三方设施时签订排他性协议。”由于竞争对手的建网和建站成本低，在价格竞争方面，中国移动将处于弱势。
◎中国移动“为C网买单”。国资委决定直接从中国移动以网间结算的名义划拨500亿元给中国联通，也包括中国电信的网间结算费用。这笔资金有助于减轻中国电信购买C网的资金压力，同时联通也可获得资金进行无线网络建设。
◎国家规定中国铁通并入中国移动后，其宽带业务只能依靠铁通自有资金，而不得受其他任何支持。这意味着电信重组完成后，中国移动受到的非对称管制也许并不只是手机领域，还很可能从移动业务扩展到宽带业务，给中国移动的发展带来很大阻力。 中国移动如何应对全业务竞争的挑战
中国电信正在如火如荼地开展EV-DO这一准3G招标，将在3年内发展1亿用户，且希望定位于中高端来拉动新业务运用。
新联通更自信在3G牌照发放后，依托成熟的WCDMA标准成为中国3G的带头大哥。 相比之下，目前中国移动的TD仍旧不够成熟，并且在二期扩容中只计划增加8000个基站，少于一期建设的1.5万个基站。
从宏观经济发展方面来看，目前要保持一个好的经济面是不容易的。受国内外各种因素的影响，国民经济增长日益趋缓基本已成定局，经济形势的变化势必会影响整个电信业的发展，电信行业发展前景不容乐观，企业长期以来高速增长和高利润的情形也会逐渐发生变化。特别要强调的是当新的竞争格局形成以后，中国移动的高利润率将成为上上下下、方方面面竞争的焦点。中国移动应认真把握机遇，沉着应对挑战，把压力变为动力，在逆境的磨练中升华。
（一）发挥中国移动自身特长进入固话领域
从全球看，固网向移动发展是趋势，反向渗透少有，因此，移动不应在固网方面进行大规模的投资来发展固网话音业务。主要原因是：固网投资规模巨大，尤其是最后一公里；移动业务的利润率高；宽带的ARPU与移动的ARPU相近。所以，对于重组后的中国移动来说，全业务运营的方向不应再将固网语音作为重点，而是将宽带与数据业务的发展作为转型重点；加速对固话的语音替代，不断提高话务量的市场份额。要把重点放在宽带、多媒体信息、B2C上，也就是企业对个人消费者上面。另外在技术上，中国移动现在已经完成了核心网的IP化改造，可以真正地实现FMC。
虽然中国移动的固网资源相对薄弱，但是TD-SCDMA(时分同步码分多址)的出现将给中国移动带来新的机遇。当前，中国移动10个城市的TD-HSDPA(时分同步码分多址的高速下行分组接入)已经能够提供1Mbit/s以上的传输速率，并且正在准备TD-SCDMA二期网络建设工程，其移动网络在数据传输能力上可以和ADSL一较高下。因此，中国移动只需要进一步加大TD-HSDPA的覆盖范围，就能够提高移动网络的数据传输能力，与中国铁通的固网资源形成优势互补，从而形成具有移动特色的全业务。
（二）发展3G的同时进一步发挥2G的优势
电信重组的目标之一是大力推动自主创新，这与TD发展血脉相连，因此，现在中国移动反而处于一个更有利的政策环境，只要通过有效的经营手段，实施“蓝海战略”，就能够实现业绩更大幅度的增长。变双网为一网，新移动在重组后，将获得一张TD-SCDMA的牌照，并在政府的要求下，在2008年底前完成80个城市的TD覆盖，在3年内发展1亿TD用户。中国移动在一期建设上采取了完全独立组网方式，即TD网拥有独立的核心网、无线网、网
管系统、计费系统，甚至业务平台。到二期将完全使用融合策略，即让TD与2G网实现共享核心网、计费和业务平台。TD二期建网投资规划在300亿左右。与此同时，新移动将投资1100亿用于建设GSM网络，目标是增加GSM网络一倍的载频，基本扫清城市死角，并基本覆盖农村家庭。
（三）向TD核心业务（移动互联网）全面推进
全业务运营的主要工作是推动移动网和互联网的融合。今后要加大业务创新力度，尽早培育新的业务增长点；要高度重视移动互联网业务的发展，加快“移动业务互联网化”和“互联网业务移动化”的推进步伐，着力探索新型的合作模式和赢利模式，为企业未来的发展注入新的动力。无线接入网作为未来全业务运营的重要接入网络，也在向ALL IP演进。基于IP技术的无线接入网可以有效融合2G/3G、WiMAX、Wi-Fi等多种无线接入手段，为用户提供高质量的网络体验，并将以高带宽、高传输效率、高QoS保障等特性，为未来移动宽带业务的发展保驾护航。中国移动要把目标对准低收入人群和日益增长的宽带互联网与移动连接等方面，适应移动用户增速减缓的情况。
（四）开展TD-LTE(时分双工)测试，快速向LTE演进
从技术演进的方向看，GSM/EDGE与TD的演进方向同为LTE，而且LTE将在2010年开始试商用，GSM/EDGE网络完全可以直接升级至LTE。目前，TD-LTE还缺乏芯片组支持，高通以及其他芯片制造商正在就TD-LTE和LTE FDD开展工作。今年2月的巴塞罗那移动世界大会上，中国移动、沃达丰和Verizon Wireless宣布LTE长期演进技术的测试涉及TD-LTE(时分双工)和LTE FDD(频分双工)。三家携手合作将促进LTE技术变得廉价并普及，且用户在不同国家间漫游不需要更换手机。比如，Verizon的美国用户访问中国时，他的手机芯片组都会支持TD-LTE和LTE-FDD。中国移动计划2010年组建TD-LTE示范网。中国移动希望与产业各相关方不断扩展合作范围，也希望各相关方加大研发力量，同时加大对终端芯片等薄弱环节的研发及产业化投入，共同构建完善产业链。加强终端一致性标准的推进，确保相关国际标准年内完成，保证产品开发速度。中国移动将制定TD-LTE产品路标和设备规范，保障TD-SCDMA投资的充分利用，解决TD-LTE面向应用的相关问题。相信在政府的领导下，TD产业链一定会赶上国际上其他主流标准的产业链。
（五）推动双模终端的发展，这是TD成功的关键
中国移动的TD到今年8月底拥有17.5万户用户，其中社会测试用户为10.4万，奥运专用用户为6万，试商用用户仅为1.1万，年底前，十城市TD用户的目标将达到40万户，对于中国移动来说，这也许是一个短期内“比较理想”的数字。中国移动已经邀请埃森哲为中移鼎讯重新设计架构，这与TD终端集采密切相关。中国移动将通过与宏达电子合作，率先在中国大陆市场推出Android开源手机（这款被称为“可能成为苹果公司的梦魇”的手机来自于三家公司的合作：制造方为台湾的宏达电子，运营方是T-Mobile，操作系统Android来自于谷歌，通过该手机操作系统，可以掌控移动互联网平台的入口），该款手机支持中国的TD-SCDMA 3G标准。而移动用户终端的替换，必将是一个长期的过程。
（六）采取各种有效措施，积极做好有价值客户的保留和有价值潜在客户的发展工作 中国移动目前正面临ARPU逐步下降的困境，如何在全业务发展初期迅速开发满足消费者需求的新业务尤为重要。有价值客户和有价值潜在客户是中国移动收入与利润的主要来源。今后，要逐步改变过去那种将客户划分为高端、中端和低端的做法，要根据客户的贡献大小将客户按照高价值、有价值、次价值和负价值划分，进而优化各种优惠捆绑政策，提高营销政策的针对性和实效性，更加科学合理地发挥企业资源优势。中国移动要把工作重点放在有价值客户的保留和有价值潜在客户的发展上，抛弃那种盲目的、大规模的、不计成本的、片面的追求市场占有率的做法，尽可能提高有价值客户的离网成本。不能为片面追求客户数量做大面积的资源倾斜，要把资源用在对企业最有价值的地方。
（七）高度关注集团客户和家庭客户市场
电信重组后，三家新的全业务运营商将在企业客户群的规模上展开激烈竞争，如何维持现有的企业客户群，并在新的企业客户市场中占据制高点，需要对竞争的实质进行深入分析和反思。竞争对手可以做固话移动绑定业务包，重组后的新移动可以提供什么服务来吸引客户？新移动是否需要去弥补企业固定接入及话音这部分的服务？如何攻克新移动在最后一公里接入的技术难题？只有妥善处理好这些转型中必然存在的问题，找出限制自身发展的“短板”，扬长避短，才能在新竞争环境中占据主动，才能站稳脚跟，实现企业新的跨越和新的崛起。中国移动的移动网络资源优势明显，但是固网资源异常薄弱，而中国铁通也只有2000多万用户，且其网络资源多集中在发达地区和交通枢纽地带。中国移动最大的“短板”是数据传输能力不够。因为全业务运营不是简单的移动网络和固定网络捆绑，而是语音、数
据、增值业务的综合运营。虽然中国移动已基本解决了基站接入和中继传输的问题，但受前期市场战略方向和产业政策的影响，公司在接入传输的整体资源方面与其他运营商差距较大。随着全业务运营的持续，大企业客户带给运营商的价值更大。目前，中国移动和其他运营商相比在大客户方面还存在较大差距。中国铁通的固网资源和中国移动的移动业务捆绑虽然会提高新中国移动大客户方面的竞争能力，但要与新中国电信、新中国联通抗衡，还需要一段时间。
（八）通过创新，加强需求识别能力，努力培育新的业务增长点
我国电信运营商亟需加强需求识别能力，通过细分用户市场，准确识别个人、家庭和集团客户需求，设计针对性的创新型产品。比如针对个人客户，提供信息服务的领域由原来以生活消费为主，逐步向媒体、娱乐及金融等领域扩展，不断做精做优手机音乐、手机商务等新业务。针对家庭客户，提供满足医疗保健、文化教育、家庭理财等生活需求以及家庭监控、信息家电等实时监控需求的综合信息应用需求。针对集团客户，满足其扩展自身业务、提高工作效率、节约运营成本以及提升企业形象的信息化需求，为其量身定制一体化信息化解决方案。
（九）因地制宜，打造核心竞争力
由于中国移动与中国铁通在各地的市场发展、网络资源、渠道资源等方面参差不齐，中国移动在与中国铁通合作运营的过程中，必须结合本地特点，考虑区域差异，实施因地制宜的全业务经营策略。在北方特别是东北等铁路网发达且中国铁通发展较好的地区，双方可以在业务拓展、渠道进入等方面展开更深层次的合作；在东部以及广东等中国移动经营状况良好而中国铁通经营薄弱的地区，则应该以中国移动为主，加紧对全业务市场的占领。
（作者单位：中国移动河南有限公司）